Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Sơn TISON

Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin những thuật ngữ bán hàng tự động
(sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện thoại, và các giao dịch điện
tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán
hàng nữa hay không? Câu trả lời là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn. Ngoài việc,
những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người
truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt
hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, tay nghề người bán hàng cần
phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán
hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có
sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên
thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp
cao. Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường không được quan
tâm và chú trọng đến.
Trong thời gian qua, Công ty TNHH Sơn TISON đã đạt được những kết qủa đáng
khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường như
hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của Công ty đã không thể hoàn thành
được kế hoạch bán hàng cũng như hu hồi công nợ của Công ty đề ra. Xuất phát từ thực tiễn
trên em đã lựa chọn đề tài cho bài báo cáo thực tập là: "Quản trị lực lượng bán hàng của
Công ty TNHH Sơn TISON ", từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị lực
lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng
bán hàng ở Công ty TNHH Sơn TISON.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở tìm hiểu, phân tích quá trình quản trị lực lượng bán hàng trong công ty,
đồng thời khảo sát, phân tích những ý kiến, đánh giá của khách hàng và nhân viên bán hàng
trong Công ty. Từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá cũng như đưa ra những giải pháp,
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte

kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hệ thống quản trị lực lượng bán hàng tại
Công ty TNHH Sơn TISON.
3. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu : Công ty TNHH Sơn TISON trong 3 năm trở lại đây.
- Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH Sơn
TISON.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp phân
tích,phương pháp thống kê, phương pháp logic biện chứng, phương pháp dùng bảng và sơ
đồ. Ngoài ra bài viết còn dùng một số phương pháp như: phương pháp khảo sát và điều tra
hiện trường, thu thập xử lý thông tin trên tạp chí, internet…
5. Kết cấu đề tài
Ngoài lời mở đầu và phần kết luận thì kết cấu nội dung của bài báo cáo gồm có 3
chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng
Chương 2: Tổng quan và thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH
Sơn TISON
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH
Sơn TISON
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN DỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.1. Một số vấn đề cơ bản về lực lượng bán hàng
1.1.1. Khái niệm về lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng được hiểu là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng hợp đồng
thường mại của công ty. Lực lượng bán không chỉ là những phương tiện để tiêu thụ sản
phẩm mà còn là yếu tố quan trọng thực hiện các chính sách thương mại của công ty. Do đó
sự tồn tại và phát triển của lực lượng bán gắn liền với quá trình tổ chức và thực thi hoạt
động thương mại của doanh nghiệp

1.1.2. Vai trò của lực lượng bán hàng
Bán hàng qua lực lượng bán bao hàm sự truyền thông cá nhân, hai chiều giữa người
bán và khách hàng qua con đường trực diện hoặc qua điện thoại, thông qua các hội nghị
video hay phương tiện nào khác. Điều này có nghĩa là chào bán qua lực lượng bán có thể có
hiệu quả hơn quảng cáo trong những tình huống bán phức tạp. Vai trò của lực lượng bán
hàng thể hiển dưới những đặc điểm sau:
• Thăm dò để biết thêm về các vướng mắc của khách hàng.
• Điều chỉnh cống hiến tiếp thị cho vừa với nhu cầu chuyên biệt của mỗi khách
hàng, và có thể thoả thuận về điều kiện mua bán.
• Xây dựng quan hệ cá nhân lâu dài với những khách hàng quan trọng.
1.2. Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường. Lực lượng
bán hàng bao gồm có ba bộ phận sau:
1.2.1. Lực lượng bán hàng của công ty
Lực lượng bán hàng của công ty gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp
đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này chia thành 2 loại: bên trong và bên ngoài
 Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Lực lượng này thường tập trung ở
một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Từng cá
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lượng bán
hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ
cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty.
 Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài: Lực lượng này được trải ra theo
vùng địa lý. Để lực lượng bán hàng này đạt hiệu quả cao thì điều kiện cần có là trong vùng
lãnh thổ ấy phải có một lượng khách hàng đủ lớn. Người đại diện bán hàng này phải có
trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng,
thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực
lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài.
1.2.2. Đại lý theo hợp đồng:

Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuât, họ là những cá
nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc
cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh
những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng những thường không mang tính cạnh
tranh với nhau. Những đại lý độc lập này thường gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay
đại lý bán hàng, hay môi giới.
1.2.3. Lực lượng bán hàng hỗn hợp:
Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường.
Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để
xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
1.3. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng
1.3.1. Khái niệm
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các
hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám
sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng.
1.3.2. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng
1.3.2.1. Tổ chức lực lượng bán hàng
 Lựa chọn kênh phân phối.
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân công nhiệm vụ
cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián
tiếp vào thị trường. Hình 1-1, thể hiện ba phương án phân phối khác nhau.
- Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ trực
tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của các đại
lý hoặc của chính công ty. Thông thường những mối quan hệ ấy được hình thành từ những
giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với
khách hàng. Tuy vậy đôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng
bán hàng bên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại.
Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối

Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp
Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2008
- Kênh phân phối gián tiếp: kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung
gian giữa những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ. Nó có thể dùng như một cách phân phối
chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp
thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khá khăn trong việc tiếp cận, xâm
nhập thị trường. Ngoài việc xâm nhập thị trường, hệ thống phân phối này còn cung cấp
ảgdhdhh
Công ty
Đại lý Lực
lượng
bán
hàng
của
Công ty
Khách hàng
Công ty Công ty
Lực
lượng
bán
hàng
của
Công ty
Lực
lượng
bán
hàng
của
công ty
Đại lý Đại lý

Khách hàng
Khách
hàng
Khách
hàng
Các trung gian
Các
trung
gian
khác
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
những dịch vụ khác như dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, những hoạt động hỗ trợ bán
hàng khác.
- Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có được một sơ đồ phân phối hỗn
hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp, một số khách
hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp. Trong thực tế, rất hiếm có những công ty chỉ
dùng một kênh phân phối. Họ phải sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty
phải phục vụ trên những thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác
nhau. Việc sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợi
điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể.
 Lựa chọn cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp lý
căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến lược bán hàng
hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty. Một số dạng cơ cấu tổ chức bán hàng
thường dùng là:
- Cấu trúc lực lượng bán theo lãnh thổ: Một sự tổ chức lực lượng bán bằng cách
phân công mỗi nhân viên bán phụ trách hẳn một khu vực địa lý trong đó nhân viên lo liệu
việc chào bán toàn bộ mặt hàng của công ty. Tổ chức buôn bán như vậy có nhiều lợi thế.
Nó xác định rõ rệt phần việc của nhân viên bán. Do chỉ có một nhân viên bán hàng hoạt
động trong khu vực đó nên nhân viên bán hàng sẽ là người được hưởng trọn lời khen hay

lãnh đủ mọi phiền trách đối với doanh số khu vực. Cuối cùng do mỗi nhân viên bán đi lại
trong một khu vực địa lý nhất định, nên phí tổn đi lại cũng tương đối không cao.
- Cấu trúc lực lượng bán theo sản phẩm: Một sự tổ chức lực lượng bán qua đó nhân
viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ một phần trong dòng hàng của công ty. Qua đó lực
lượng bán sẽ chào bán theo mặt hàng. Cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đến những khó
khăn nếu như khách hàng lớn lại đang mua nhiều sản phẩm khác nhau của một công ty.
Điều đó có nghĩa nhân viên bán đi lại trùng tuyến và cùng chờ đợi được nhân viên thu mua
của cùng khách hàng tiếp kiến. Những phí tổn thừa như vậy phải được so sánh với các lợi
ích của việc hiểu biết sản phẩm rành rọt và của việc quan tâm nhiều hơn đến từng sản
phẩm.
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
- Cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng: Một sự tổ chức lực lượng bán qua đó
nhân viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ và những khách hàng hay ngành công nghiệp
nào đó. Việc tổ chức lực lượng bán xoay quanh khách hàng có thể giúp công ty trở nên
chuyên chú hơn đến với khách hàng và xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với những
khách hàng quan trọng.
- Cấu trúc lực lượng bán kiểu phức hợp: Khi một công ty bán đủ thứ loại hàng hóa
cho nhiều khách hàng trên một địa bàn rộng công ty đó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc
lực lượng bán lại với nhau. Nhân viên bán có thể được chuyên môn hóa theo khách hàng
và lãnh thổ, theo sản phẩm và lãnh thổ hay theo lãnh thổ sản phẩm và khách hàng.
Chẳng có một cấu trúc đơn thuần nào là tuyệt đối nhất cho mọi công ty và mọi tình
huống. Mỗi công ty cần chọn lựa một cấu trúc lực lượng bán phục vụ tốt nhất nhu cầu
khách hàng của mình, và thích hợp nhất cho tổng thể chiến lược tiếp thị của mình. Trong
thực tế doanh nghiệp tùy thuộc vào loại hình kinh doanh, địa bàn hoạt động cụ thể mà nhà
quản trị lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp, có thể phối hợp nhiều cơ cấu tổ chức hoặc không
theo một khuôn mẫu nào.
1.3.2.2. Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng
 Tuyển dụng lực lượng bán hàng
• Xác định nhu cầu

Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng thông qua:
Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng thêm các kênh bán hàng
mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp vào các chỗ trống do nhân viên nghỉ
hoặc chuyển việc.
• Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên
Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển dụng. Mỗi vị
trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung những nội dung xoanh
quanh:
- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải cứ có
trình độ cao là tốt.
- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên phải căn
cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua.
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài những kỹ
năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử dụng máy tính, kỹ năng soạn
thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý tình huống…
- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và khả năng
gây thiện cảm với mọi người. Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà nhập vào môi trường
làm việc mới.
- Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài cho
công ty cũng như hiệu quả làm việc.
• Thông báo tuyển dụng
Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng. Trong thông báo tuyển dụng
cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa điểm nộp hồ sơ, thời gian
nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lương và những giấy tờ mà ứng viên phải
nộp. Riêng về lương, thông báo rõ với các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí cấp cao
không nên đề cập đến mà có sự thoả thuận riêng.
• Nhận hồ sơ
Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dự tuyển và theo

thứ tự thời gian nhận. Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viên vào máy tính để dễ dàng
quản lý.
• Đánh giá sơ bộ
Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viên chưa phù hợp.
Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp hoặc mời ứng viên đến
công ty để phỏng vấn sơ bộ.
• Mời phỏng vấn
Tuỳ mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần. Phòng nhân sự sau khi
xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn. Tuy nhiên, cần tránh
trường hợp phỏng vấn trùng lặp ( nội dung và đối tượng ), đặc biệt phải bố trí người phỏng
vấn phù hợp.
• Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hưởng rất lớn đến
tâm lý của nhân viên khi làm việc. Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại hay gửi
thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký hợp đồng. Trong hợp đồng có các
nội dung như: vị trí công tác, ngày làm việc, chế độ lương và phúc lợi. Bên cạnh đó, công
ty nên có một bảng mô tả công việc đính kèm với hợp đồng nhận việc.
• Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết
Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân
viên. Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân trọng của công ty với
nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp trong làm việc.
 Đào tạo và huấn luyện
Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ chức.
Đào tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện hiệu quả làm việc, đào
tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo để giao nhiệm vụ quan trọng hơn -
thăng cấp…
• Phân tích nhu cầu đào tạo
Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhân viên mới

hay khi thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sản phẩm mới, có định
hướng chiến lược kinh doanh mới, có thị trường mới hoặc có các chính sách mới hay quy
chế mới. Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp
ứng một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo.
• Nội dung đào tạo
Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹ năng tác
nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty, kiến thức về thị trường,
các chính sách của công ty, các định hướng chiến lược có liên quan.
• Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo
 Các hình thức đào tạo: Đào tạo tại công ty ( tập trung ), Đào tạo tại trung
tâm, Đào tạo qua làm việc.
 Chuyên gia đào tạo
- Chuyên gia của công ty: Là những người làm việc tại công ty, với nhiệm vụ
duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc.
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
- Chuyên gia thuê ngoài: Đây là những người ở nhiều bộ phận cũng như nơi
làm việc khác nhau, mỗi người có một kỹ năng riêng biệt. Khi công ty có nhu cầu sẽ thuê
họ về công ty để đào tạo cho nhân viên mới.
- Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ bán hàng nhiều kinh
nghiệm tại công ty để đào tạo cho những nhân viên mới.
1.3.2.3. Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng
 Người đánh giá.
Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảm tính đối với cả
Giám đốc và nhân viên bán hàng. Mặc dù mỗi doanh nghiệp có thể khác biệt, nhưng ở
phần lớn các doanh nghiệp việc đánh giá nhân viên bán hàng được thực hiện bởi giám đốc
bán hàng trực tiếp của nhân viên.
 Các tiêu chuẩn đánh giá.
Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác định bởi kết
quả hoặc hành vi của nhân viên bán hàng.

* Các đơn vị đo lường kết quả
Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên
nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành vi cư xử. Dưới đây là một
số đơn vị đo lường kế quả.
- Đơn vị đo trực tiếp
+ Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị
+ Doanh số bán cho khách hàng mới
+ Tổng doanh số bán theo khách hàng
+ Tổng doanh số bán theo sản phẩm
+ Lợi nhuận
+ Số khách hàng mới
+ Số khách hàng mất đi
+ Chi phí bán hàng
- Đơn vị đo tỷ lệ
+ Thị phần (doanh số bán cuả công ty / doanh số ngành)
+ Tổng doanh số với hạn ngạch (thực tế/hạn ngạch)
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
+ Doanh số bán cho một khách hàng
+ Sự thâm nhập bằng khách hàng (Số khách hàng của công ty / toàn bộ khách hàng
ở các khu vực).
Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả không cho phép giám đốc bán hàng phân biệt hành
vi cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên, mà chúng có thể ảnh hưởng mạnh
đến doanh số bán hàng tương lai. Do vậy, nhiều công ty đã kết hợp các đơn vị đo hành vi
cư xử vào quá trình đánh giá thực hiện của họ.
* Các đơn vị đo lường hành vi cư xử.
Các chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụng trong tình huống bán hàng khi không
cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quả của nhân viên bán hàng như số lượng bán ra
hay lợi nhuận. Hệ thống dựa trên hành vi cư xử này có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội
kiểm soát cả các hành vi cư xử trực tiếp của nhân viên.

 Quá trình đánh giá
Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách nhiệm rất quan
trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng. Người giám đốc cần phải chuẩn bị cuộc
gặp mặt cẩn thận, chỉ đào cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề và đảm bảo quá trình
đánh giá được công bằng.
Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vực bằng nhau
về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợ nâng cấp và phân phối
chung. Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác nhau. Khi nhân
viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắc đến khu vực tốt
hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn. Đó là thực tế quy luật ở công ty để có
nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất. Với thực
tiễn này, so sánh khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác
các mặt theo khu vực.
 Xử lý kết quả đánh giá
Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗi tiêu chuẩn
đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết luận về từng nhân viên
bán hàng. Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng giám đốc bán hàng xử lý thông
tin khác nhau, phụ thuộc vào tính chất riêng của họ. Họ không chỉ làm nặng nề các khía
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
cạnh đánh giá một cách khác biệt, mà có thể bỏ qua một vài thực chất. Thực tế, trong khi
tiến hành đề bạt, thuyên chuyển, hoàn thành và đưa ra các quyết định bù đắp, các giám đốc
đã thay đổi sự quan trọng của thái độ phụ thuộc vào bản chất của quyết định. Có thể có ba
loại hoạt động quản trị: thưởng, điều chỉnh hành vi và thải hồi. Phụ thuộc vào kết quả đánh
giá và giải thích của giám đốc về kết quả đó mà người ta lựa chon hoạt động nào.
 Kích thích lực lượng bán hàng
Để thu hút nhân viên bán hàng, công ty phải có một kế hoạch thù lao thật hấp dẫn.
Bên cạnh đó nhân viên bán hàng cần được khuyến khích đặc biệt để có thể làm tốt công
việc của mình. Ban quản trị có thể làm phấn chấn tinh thần và làm tăng thành tích của nhân
viên bán hàn qua bầu không khí của tổ chức, chỉ tiêu bán hàng và các khích lệ tích cực.

- Bầu không khí tổ chức mô tả cảm xúc mà nhân viên bán hàng đang có về cơ hội,
giá trị và phần thưởng của mình khi đạt thành tích tốt trong công ty.Việc ứng xử với cấp
trên trung gian của nhân viên bán hàng đặc biệt quan trọng. Một quản trị viên bán hàng giỏi
thường xuyên liên lạc với lực lượng bán hàng của mình qua thư từ điện thoại, thăm viếng
tại hiện trường…
- Chỉ tiêu bán hàng: định mức ấn định cho nhân viên bán hàng, nói rõ số lượng mà
họ phải bán được và doanh số dành cho các sản phẩm của công ty sẽ là bao nhiêu.
- Những khích lệ tích cực: các công ty có thể dùng đến những khích lệ tích cực để
làm tăng nỗ lực của lực lượng bán. Nhiều công ty tặng thưởng tiền mặt, hàng hóa, các
chuyến nghỉ mát hay tặng vật nào khác cho nhân viên bán hàng có thành tích bán hàng xuất
sắc.
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH SƠN TISON
2.1. Khái quát về công ty
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.1.1. Quyết định thành lập
Tiền thân của Công ty là cơ sở sản xuất sơn Thuận Anh, được thành lập và đi vào
sản xuất vào tháng 04 năm 1994. Trong nhiều năm cố gắng, đến tháng 02 năm 1998 Công
ty TNHH Tiến Sơn được thành lập, đây là Công ty có vốn đầu tư trong nước 100%, được
UBND tỉnh Bình Dương cấp giấy phép thành lập vào ngày 20/02/1998.
Ngày 25/03/2004 Công ty TNHH Tiến Sơn được đổi tên thành Công ty TNHH Sơn
Tison. Trụ sở và các văn phòng, chi nhánh vẫn giữ nguyên.
2.1.1.2. Quá trình phát triển
Lúc đầu thành lập, công ty có sự góp vốn của hai thành viên. Đó là ông Lưu Tấn
Tiến và ông Lê Quang Sơn. Với tổng nguồn vốn là 1.500.000.000
VNĐ
Trong đó:
Vốn cố định: 1.000.000.000

VNĐ
(gồm nhà xưởng, máy móc thiết bị).
Vốn lưu động: 500.000.000
VNĐ
Tên giao dịch của Công ty: TISON PAINT CO., LTD
Trụ sở đặt tại: 83K4, Bình Đáng, Bình Hoà, Thuận An, Bình Dương.
Tel: 0650.754167 – 0650.757033 Fax: 0650.753826
Email:
Văn phòng giao dịch: 561 đường 3/2, Phường 8, Quận 10, TP. HCM
Tel: 08.8551122 – 08.8532008 Fax: 08.8533578
Chi nhánh Công ty TNHH Sơn Tison tại TP. HCM
Địa chỉ: 1025 Tân Kỳ Tân Quý, KP1, Bình Hưng Hòa A, Bình Tân, TP. HCM
Tel: 08.7650162 – 08. 7671114 Fax: 08.7671116
Giấy đăng ký kinh doanh số 044180 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư tỉnh Bình Dương
cấp ngày 10/06/1998.
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
Giấy phép thành lập số 41/GP_UP do UBND tỉnh Bình Dương cấp ngày
20/02/1998.
Ngành nghề kinh doanh: sản xuất sơn các loại.
Qua một thời gian vừa hoạt động vừa cạnh tranh với các đối thủ, công ty Tiến Sơn
đã từng bước củng cố và xây dựng được một cơ sở rộng rãi với diện tích 10.000 m
2
Với tổng số bổ sung là: 2.000.000.000
VNĐ
Kết nạp thêm một thành viên mới là: Bà Nguyễn Thị Kim Trinh.
Ngày 25/03/2004 Công ty TNHH Tiến Sơn được đổi tên thành Công ty TNHH Sơn
Tison. Trụ sở và các văn phòng, chi nhánh vẫn giữ nguyên.
Ngày 22/07/2004 ông Lê Quang Sơn chuyển nhượng phần vốn góp cho bà Nguyễn
Thị Kim Trinh. Bắt đầu thời điểm này thì Công ty Sơn Tison còn hai thành viên.

Ngày 15/04/05: vốn điều lệ của công ty lên tới 12 tỷ đồng.
Ngày 22/02/06: tổng số vốn điều lệ của công ty là 20 tỷ đồng.
Ngày 02/06/08: thành lập văn phòng đại diện (VPĐD) công ty TNHH Sơn Tison tại
Hà Nội
Ngày 15/07/08: tổng vốn điều lệ của công ty là 35 tỷ đồng.
Hiện tại công ty có tổng vốn điều lệ khoảng 40 tỷ đồng. Tổng số cán bộ - công nhân
viên của toàn công ty khoảng 160 người. Tổng số nhãn hiệu hàng hóa do công ty sản xuất
lên đến 81 nhãn hiệu (sơn nước 36, base 12, sơn trang trí 2, sơn dầu 6, bột trét 20, các loại
keo 5) và với 1081 màu pha sẵn.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty
2.1.2.1. Chức năng
Công ty TNHH Sơn Tison chuyên sản xuất kinh doanh các loại sơn nước cao cấp
nội ngoại thất, phục vụ cho các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp. Ngoài ra
công ty còn cung cấp cho thị trường các loại bột trét tường và sơn trang trí đặc biệt như:
sơn gấm, sơn đá, sơn gai…Với nguyên liệu hoàn toàn ngoai nhập, sản phẩm Tison được
sản xuất theo công nghệ Nhật bản và khẳng định chất lượng ưu việt thông qua hệ thống
kiểm tra chất lượng với:
- Tiêu chuẩn Nhật Bản JIS K 5663:1995
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
- Tiêu chuẩn ISO 9001:2000
- Và được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao nhiều
năm liền.
Sản phẩm Tison đáp ứng hầu hết các nhu cầu về sơn trang trí, bao gồm:
• Sơn nước cao cấp trong nhà và ngoài trời
• Sơn lót chống kiềm cao cấp
• Sơn trang trí đặc biệt: sơn gấm, sơn gai, sơn đá
• Bột trét
• Sơn dầu
• Sơn công nghiệp

2.1.2.2. Nhiệm vụ
Sản xuất kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký và phù hợp với mục tiêu thành lập
của công ty.
Thực hiện các phương án kinh doanh có hiệu quả, làm nghĩa vụ trích nộp ngân sách
đầy đủ.
Thực hiện những cam kết về uy tín, chất lượng sản phẩm cung cấp cho khách hàng
với mức giá hợp lý.
Tạo công ăn việc làm cho dân cư ở địa phương.
Thực hiện công tác xã hội.
2.1.2.3. Quyền hạn
Được quyền sản xuất kinh doanh, liên kết, hợp tác đầu tư, vay vốn ở ngân hàng và
huy động vốn theo luật định.
Hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, được quyền tố tụng, khiếu nại với các
cơ quan pháp luật.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty
2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
2.1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
• Ban Tổng giám đốc
Đây là cơ quan quản lý cao nhất trong công ty, là nơi đưa ra các quyết sách quan
trọng, có tính chiến lược. Ban Tổng giám đốc có 2 người, cũng là 2 thành viên góp vốn và
đồng quản lý công ty.
• Nhà máy
Nhà máy có nhiệm vụ chính là sản xuất sản phẩm chất lượng cao với một chi phí
hợp lý. Đứng đầu nhà máy là Giám đốc nhà máy, người chịu trách nhiệm điều động công
nhân sản xuất theo đúng tiến độ được giao. Ngoài ra, nhà máy còn có các phòng chức năng
và cá nhân phụ trách như sau:
- Phòng kế toán: ghi chép, lưu trữ và xử lý các chứng từ xuất nhập hàng hóa, nguyên

vật liệu cho khách hàng và chi nhánh.
ảgdhdhh
CHI
NHÁNH
HÀ NỘI
CHI
NHÁNH
TP. HỒ
CHÍ
MINH
PHÒNG
KINH
DOANH
PHÒNG
KỸ
THUẬT
ĐỘI
XE
PHÒNG
HÀNH
CHÍNH
NHÂN
SỰ
PHÒNG
KẾ
TOÁN
KHO
BỘ
PHẬN
KẾ

TOÁN &
BÁN
HÀNG
BAN TỔNG GIÁM
ĐỐC
NHÀ
MÁY
TỔ SX
BỘT
TRÉT
HÀNG
TỔ SX
SƠN
DẦU
TỔ SX
SƠN
NƯỚ
C
TỔ
BỐC
XẾP
BỘ
PHÂN
KCS
BỘ
PHẬN
SƠN
NƯỚC
TỔ IN
NHÃN

HÀNG
TỔ
BẢO
VỆ
TỔ
CƠ
KHÍ
BẢO
TRÌ
CÁC
KHO
PHÒNG
MARKE
TING
BỘ
PHẬN
SƠN
DẦU
ĐẠI DIỆN LÃNH
ĐẠO
PHÒNG
CHĂM
SÓC
KHÁCH
HÀNG
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
- Phòng kỹ thuật: có chức năng nghiên cứu sản xuất theo nhu cầu công ty, bao gồm
3 bộ phận chuyên trách là bộ phận sơn nước, bộ phận sơn dầu và bộ phận kiểm tra chất
lượng sản phẩm (KCS).
• Văn phòng đại diện tại TP. HCM

Văn phòng đại diện được đặt tại quận 10, với chức năng chính là đại diện cho công
ty trong việc thực hiện các giao dịch cần thiết liên quan đến công ty và hoạt động kinh
doanh. VPĐD cũng được tổ chức thành các phòng ban chức năng như sau:
- Phòng tiếp tân: tiếp khách bên ngoài (nếu có), làm các thủ tục hành chính trong
VPĐD và kiêm luôn thủ quỹ.
- Phòng kỹ thuật: tư vấn pha và phối màu theo nhu cầu khách hàng.
- Phòng kinh doanh: giám sát bán hàng, được tách thành 2 phòng riêng: phòng kinh
doanh thị trường tỉnh và phòng kinh doanh thị trường TP. HCM.
- Phòng kế toán: ghi chép, lưu trữ và xử lý các chứng từ xuất nhập hàng hóa, nguyên
vật liệu cho khách hàng và chi nhánh, theo dõi doanh số của các nhân viên kinh doanh để
tính hoa hồng.
• Chi nhánh TP. HCM
Đây là nơi trung chuyển hàng hóa thành phẩm từ nhà máy vào và từ đây ra nhà máy
(hàng bị trả do kém chất lượng), ra thị trường (cung cấp cho các khách hàng). Chi nhánh
được chia thành các bộ phận: bán hàng, kho và đội xe tải.
• Chi nhánh Hà Nội
Chi nhánh này thành lập năm 2008, có chức năng chính là đại diện cho công ty trong
việc thực hiện các giao dịch cần thiết liên quan đến công ty và hoạt động kinh doanh đối
với khu vực phía Bắc.
2.1.4. Các sản phẩm chính của công ty
Công ty chuyên sản xuất các loại sơn nước và vật liệu phục vụ ngành sơn. Dưới đây
là các dòng sản phẩm của công ty:
• Dòng sản phẩm cao cấp nội ngoại thất
- Sơn ngoại thất cao cấp: Unilic Exterior, Shield Coat, Satin Coat.
- Sơn nội thất cao cấp: Unilic Interior, Shield Coat.
- Chất phủ bóng: Unilic TopCoat.
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
• Dòng sản phẩm phụ trợ
• Sản phẩm chống kiềm ngoài trời: Hi-Sealer 2001 (loại 1 và loại 2), Primer.

• Bột trét tường tường thông dụng
- Trong nhà: Win&Win, MasterCoat, ABC, AAA, TS99,Winter.
- Ngoài nhà: Win&Win, ABC, AAA,TS 99, MasterCoat, Winter.
• Nhóm keo chống thấm: Tisonkote Black (chống thấm đen vách song, sàn); Keo
chống thấm ( vách song, sàn nước; Keo ngoài ( pha sơn bên ngoài ); Keo trong ( pha sơn
bên trong); Keo sữa ( dán giấy, gỗ...); SS 10 ( chống thấm ngược ).
• Nhóm sơn dầu: Sơn dầu bóng mờ (loại trắng và loại màu), Sơn dầu bóng (trắng
và màu), Sơn dầu chống gỉ (màu xám và đỏ chu).
• Dòng sản phẩm trung bình và thấp cấp: gồm SupperCoat, MasterCoat (sơn nước
ngoài trời), sơn gấm (Tison rough coat), sơn đá( Tison Stone paint).
2.1.5. Khách hàng và hệ thống kênh phân phối của công ty
2.1.5.1. Khách hàng của công ty
Sơn nước là ngành sản xuất công nghiệp cho nên khách hàng phần nhiều là các
doanh nghiệp, các công ty xây dựng và đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng.
 Các công ty, nhà thầu xây dựng
Khách hàng là các công ty, nhà thầu xây dựng chiếm một tỉ lệ khá nhỏ trong tổng
doanh thu của công ty, khoảng 20%. Có thể kể đến là công ty xây dựng Hồng Anh (Q. Bình
Tân), Toàn Lộc (Q. Phú Nhuận),…Hiện tại trên thị trường có nhiều nhà sản xuất sơn cùng
chào hàng với một công ty xây dựng nên tình hình cạnh tranh trở nên gay gắt. Đây là một
trở ngại lớn cho công ty sơn Tison bởi vì tên tuổi của Tison chưa được biết đến nhiều.
 Các đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng
Hiện tại công ty có một hệ thống đại lý trải dài từ Bắc đến Nam, nhưng tập
trung nhiều nhất là miền Đông Nam Bộ và Miền Tây. Các đại lý này chuyên lấy
hàng của nhiều nhà sản xuất khác nhau và bán lại cho khách hàng là các cá nhân, đơn vị
(xây dựng dân dụng).
Các đại lý trên không gây áp lực giảm giá trực tiếp đối với công ty. Thế nhưng tại
đại lý có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn tập trung ở đó là một điều bất lợi cho công ty, đòi hỏi
ảgdhdhh