Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Sơn TISON 2011.doc

Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin những thuật ngữ bán hàng tự động
(sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện thoại, và các giao dịch điện
tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán
hàng nữa hay không? Câu trả lời là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn. Ngoài việc,
những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người
truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt
hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, tay nghề người bán hàng cần
phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán
hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có
sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên
thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp
cao. Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường không được quan
tâm và chú trọng đến.
Trong thời gian qua, Công ty TNHH Sơn TISON đã đạt được những kết qủa đáng
khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường như
hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của Công ty đã không thể hoàn thành
được kế hoạch bán hàng cũng như hu hồi công nợ của Công ty đề ra. Xuất phát từ thực tiễn
trên em đã lựa chọn đề tài cho bài báo cáo thực tập là: "Quản trị lực lượng bán hàng của
Công ty TNHH Sơn TISON ", từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị lực
lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng
bán hàng ở Công ty TNHH Sơn TISON.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở tìm hiểu, phân tích quá trình quản trị lực lượng bán hàng trong công ty,
đồng thời khảo sát, phân tích những ý kiến, đánh giá của khách hàng và nhân viên bán hàng
trong Công ty. Từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá cũng như đưa ra những giải pháp,
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte

kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hệ thống quản trị lực lượng bán hàng tại
Công ty TNHH Sơn TISON.
3. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu : Công ty TNHH Sơn TISON trong 3 năm trở lại đây.
- Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH Sơn
TISON.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp phân
tích,phương pháp thống kê, phương pháp logic biện chứng, phương pháp dùng bảng và sơ
đồ. Ngoài ra bài viết còn dùng một số phương pháp như: phương pháp khảo sát và điều tra
hiện trường, thu thập xử lý thông tin trên tạp chí, internet…
5. Kết cấu đề tài
Ngoài lời mở đầu và phần kết luận thì kết cấu nội dung của bài báo cáo gồm có 3
chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng
Chương 2: Tổng quan và thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH
Sơn TISON
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH
Sơn TISON
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN DỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.1. Một số vấn đề cơ bản về lực lượng bán hàng
1.1.1. Khái niệm về lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng được hiểu là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng hợp đồng
thường mại của công ty. Lực lượng bán không chỉ là những phương tiện để tiêu thụ sản
phẩm mà còn là yếu tố quan trọng thực hiện các chính sách thương mại của công ty. Do đó
sự tồn tại và phát triển của lực lượng bán gắn liền với quá trình tổ chức và thực thi hoạt
động thương mại của doanh nghiệp

1.1.2. Vai trò của lực lượng bán hàng
Bán hàng qua lực lượng bán bao hàm sự truyền thông cá nhân, hai chiều giữa người
bán và khách hàng qua con đường trực diện hoặc qua điện thoại, thông qua các hội nghị
video hay phương tiện nào khác. Điều này có nghĩa là chào bán qua lực lượng bán có thể có
hiệu quả hơn quảng cáo trong những tình huống bán phức tạp. Vai trò của lực lượng bán
hàng thể hiển dưới những đặc điểm sau:
• Thăm dò để biết thêm về các vướng mắc của khách hàng.
• Điều chỉnh cống hiến tiếp thị cho vừa với nhu cầu chuyên biệt của mỗi khách
hàng, và có thể thoả thuận về điều kiện mua bán.
• Xây dựng quan hệ cá nhân lâu dài với những khách hàng quan trọng.
1.2. Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường. Lực lượng
bán hàng bao gồm có ba bộ phận sau:
1.2.1. Lực lượng bán hàng của công ty
Lực lượng bán hàng của công ty gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp
đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này chia thành 2 loại: bên trong và bên ngoài
 Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Lực lượng này thường tập trung ở
một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Từng cá
ảgdhdhh
Các
trung
gian
khác
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lượng bán
hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ
cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty.
 Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài: Lực lượng này được trải ra theo
vùng địa lý. Để lực lượng bán hàng này đạt hiệu quả cao thì điều kiện cần có là trong vùng
lãnh thổ ấy phải có một lượng khách hàng đủ lớn. Người đại diện bán hàng này phải có

trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng,
thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực
lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài.
1.2.2. Đại lý theo hợp đồng:
Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuât, họ là những cá
nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc
cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh
những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng những thường không mang tính cạnh
tranh với nhau. Những đại lý độc lập này thường gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay
đại lý bán hàng, hay môi giới.
1.2.3. Lực lượng bán hàng hỗn hợp:
Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường.
Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để
xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
1.3. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng
1.3.1. Khái niệm
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các
hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám
sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng.
1.3.2. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng
1.3.2.1. Tổ chức lực lượng bán hàng
 Lựa chọn kênh phân phối.
ảgdhdhh
Các
trung
gian
khác
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân công nhiệm vụ
cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián

tiếp vào thị trường. Hình 1-1, thể hiện ba phương án phân phối khác nhau.
- Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ trực
tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của các đại
lý hoặc của chính công ty. Thông thường những mối quan hệ ấy được hình thành từ những
giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với
khách hàng. Tuy vậy đôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng
bán hàng bên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại.
Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối
Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp
Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2008
- Kênh phân phối gián tiếp: kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung
gian giữa những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ. Nó có thể dùng như một cách phân phối
chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp
thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khá khăn trong việc tiếp cận, xâm
nhập thị trường. Ngoài việc xâm nhập thị trường, hệ thống phân phối này còn cung cấp
ảgdhdhh
Công ty
Đại lý
Lực
lượng
bán
hàng
của
Công ty
Khách hàng
Công ty Công ty
Lực
lượng
bán
hàng

của
Công ty
Lực
lượng
bán
hàng
của
công ty
Đại lý Đại lý
Khách hàng
Khách
hàng
Khách
hàng
Các trung gian
Các
trung
gian
khác
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
những dịch vụ khác như dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, những hoạt động hỗ trợ bán
hàng khác.
- Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có được một sơ đồ phân phối hỗn
hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp, một số khách
hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp. Trong thực tế, rất hiếm có những công ty chỉ
dùng một kênh phân phối. Họ phải sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty
phải phục vụ trên những thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác
nhau. Việc sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợi
điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể.
 Lựa chọn cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp lý
căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến lược bán hàng
hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty. Một số dạng cơ cấu tổ chức bán hàng
thường dùng là:
- Cấu trúc lực lượng bán theo lãnh thổ: Một sự tổ chức lực lượng bán bằng cách
phân công mỗi nhân viên bán phụ trách hẳn một khu vực địa lý trong đó nhân viên lo liệu
việc chào bán toàn bộ mặt hàng của công ty. Tổ chức buôn bán như vậy có nhiều lợi thế.
Nó xác định rõ rệt phần việc của nhân viên bán. Do chỉ có một nhân viên bán hàng hoạt
động trong khu vực đó nên nhân viên bán hàng sẽ là người được hưởng trọn lời khen hay
lãnh đủ mọi phiền trách đối với doanh số khu vực. Cuối cùng do mỗi nhân viên bán đi lại
trong một khu vực địa lý nhất định, nên phí tổn đi lại cũng tương đối không cao.
- Cấu trúc lực lượng bán theo sản phẩm: Một sự tổ chức lực lượng bán qua đó nhân
viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ một phần trong dòng hàng của công ty. Qua đó lực
lượng bán sẽ chào bán theo mặt hàng. Cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đến những khó
khăn nếu như khách hàng lớn lại đang mua nhiều sản phẩm khác nhau của một công ty.
Điều đó có nghĩa nhân viên bán đi lại trùng tuyến và cùng chờ đợi được nhân viên thu mua
của cùng khách hàng tiếp kiến. Những phí tổn thừa như vậy phải được so sánh với các lợi
ích của việc hiểu biết sản phẩm rành rọt và của việc quan tâm nhiều hơn đến từng sản
phẩm.
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
- Cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng: Một sự tổ chức lực lượng bán qua đó
nhân viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ và những khách hàng hay ngành công nghiệp
nào đó. Việc tổ chức lực lượng bán xoay quanh khách hàng có thể giúp công ty trở nên
chuyên chú hơn đến với khách hàng và xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với những
khách hàng quan trọng.
- Cấu trúc lực lượng bán kiểu phức hợp: Khi một công ty bán đủ thứ loại hàng hóa
cho nhiều khách hàng trên một địa bàn rộng công ty đó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc
lực lượng bán lại với nhau. Nhân viên bán có thể được chuyên môn hóa theo khách hàng
và lãnh thổ, theo sản phẩm và lãnh thổ hay theo lãnh thổ sản phẩm và khách hàng.

Chẳng có một cấu trúc đơn thuần nào là tuyệt đối nhất cho mọi công ty và mọi tình
huống. Mỗi công ty cần chọn lựa một cấu trúc lực lượng bán phục vụ tốt nhất nhu cầu
khách hàng của mình, và thích hợp nhất cho tổng thể chiến lược tiếp thị của mình. Trong
thực tế doanh nghiệp tùy thuộc vào loại hình kinh doanh, địa bàn hoạt động cụ thể mà nhà
quản trị lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp, có thể phối hợp nhiều cơ cấu tổ chức hoặc không
theo một khuôn mẫu nào.
1.3.2.2. Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng
 Tuyển dụng lực lượng bán hàng
• Xác định nhu cầu
Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng thông qua:
Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng thêm các kênh bán hàng
mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp vào các chỗ trống do nhân viên nghỉ
hoặc chuyển việc.
• Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên
Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển dụng. Mỗi vị
trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung những nội dung xoanh
quanh:
- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải cứ có
trình độ cao là tốt.
- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên phải căn
cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua.
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài những kỹ
năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử dụng máy tính, kỹ năng soạn
thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý tình huống…
- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và khả năng
gây thiện cảm với mọi người. Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà nhập vào môi trường
làm việc mới.
- Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài cho

công ty cũng như hiệu quả làm việc.
• Thông báo tuyển dụng
Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng. Trong thông báo tuyển dụng
cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa điểm nộp hồ sơ, thời gian
nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lương và những giấy tờ mà ứng viên phải
nộp. Riêng về lương, thông báo rõ với các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí cấp cao
không nên đề cập đến mà có sự thoả thuận riêng.
• Nhận hồ sơ
Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dự tuyển và theo
thứ tự thời gian nhận. Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viên vào máy tính để dễ dàng
quản lý.
• Đánh giá sơ bộ
Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viên chưa phù hợp.
Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp hoặc mời ứng viên đến
công ty để phỏng vấn sơ bộ.
• Mời phỏng vấn
Tuỳ mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần. Phòng nhân sự sau khi
xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn. Tuy nhiên, cần tránh
trường hợp phỏng vấn trùng lặp ( nội dung và đối tượng ), đặc biệt phải bố trí người phỏng
vấn phù hợp.
• Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc
ảgdhdhh
Vkcsdbvslalfaflafn llfgeswgte
Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hưởng rất lớn đến
tâm lý của nhân viên khi làm việc. Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại hay gửi
thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký hợp đồng. Trong hợp đồng có các
nội dung như: vị trí công tác, ngày làm việc, chế độ lương và phúc lợi. Bên cạnh đó, công
ty nên có một bảng mô tả công việc đính kèm với hợp đồng nhận việc.
• Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết
Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân

viên. Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân trọng của công ty với
nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp trong làm việc.
 Đào tạo và huấn luyện
Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ chức.
Đào tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện hiệu quả làm việc, đào
tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo để giao nhiệm vụ quan trọng hơn -
thăng cấp…
• Phân tích nhu cầu đào tạo
Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhân viên mới
hay khi thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sản phẩm mới, có định
hướng chiến lược kinh doanh mới, có thị trường mới hoặc có các chính sách mới hay quy
chế mới. Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp
ứng một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo.
• Nội dung đào tạo
Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹ năng tác
nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty, kiến thức về thị trường,
các chính sách của công ty, các định hướng chiến lược có liên quan.
• Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo
 Các hình thức đào tạo: Đào tạo tại công ty ( tập trung ), Đào tạo tại trung
tâm, Đào tạo qua làm việc.
 Chuyên gia đào tạo
- Chuyên gia của công ty: Là những người làm việc tại công ty, với nhiệm vụ
duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc.
ảgdhdhh