Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn ô tô toyotsu samco lexus trung tâm sài gòn
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.61 MB, 145 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
PHAN HỒNG HẠNH
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN Ơ
TƠ TOYOTSU SAMCO-LEXUS TRUNG TÂM SÀI GỊN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
PHAN HỒNG HẠNH
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN Ô
TÔ TOYOTSU SAMCO- LEXUS TRUNG TÂM SÀI GÒN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN HẢI QUANG
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019
3
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép của
bất kỳ ai. Nội dung có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được đăng tải trên
các tạp chí và các trang mạng theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2019
Phan Hồng Hạnh
4
MỤC LỤC
CHƢƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU ·················································································1
1.1. Lý do chọn đề tài ·······················································································1
1.2. Nhận diện vấn đề ·······················································································5
1.3. Mục tiêu nghiên cứu ··················································································9
1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ····························································9
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu ········································································10
1.6. Kết cấu đề tài ···························································································11
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC····················13
2.1. Tổng quan về lý thuyết ············································································13
2.1.1. Khái niệm về động lực làm việc ······································································ 13
2.1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc ································································ 15
2.2. Các mơ hình nghiên cứu về động lực làm việc······································20
2.2.1. Mơ hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman (1974) ········· 20
2.2.2. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987)·· 22
2.2.3. Mơ hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy
(2011). ················································································································································· 23
2.3. Mơ hình nghiên cứu đề tài ······································································25
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH Ô TÔ TOYOTSU SAMCO-LEXUS
TRUNG TÂM SÀI GÒN ························································································31
3.1. Giới thiệu tổng quan về cơng ty TNHH Ơtơ Toyotsu Samco - Lexus
Trung Tâm Sài Gòn ································································································31
3.1.1. Giới Thiệu·················································································································· 31
5
3.1.2. Sơ đồ tổ chức············································································································ 33
3.1.3. Sản phẩm chính của doanh nghiệp ································································· 37
3.2. Thực trạng động lực làm việc hiện nay của nhân viên tại cơng ty TNHH
Ơ Tơ Toyotsu Samco-Lexus Trung Tâm Sài Gòn ················································37
3.3. Thiết kế nghiên cứu ·················································································39
3.3. Thực trạng động lực làm việc hiện nay của nhân viên tại Cơng ty. ···43
3.4. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại công ty ·········································································································46
3.4.1 Công việc phù hợp ·································································································· 46
3.4.2. Quan hệ tốt trong công việc ··············································································· 56
3.4.4 Thương hiệu cơng ty ······························································································ 64
3.4.5 Các chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý ··························································· 66
3.5. Đánh giá chung thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
tại công ty ·················································································································77
3.5.1. Những kết quả đạt được trong cơng ty·························································· 78
3.5.2. Những mặt hạn chế cịn tồn tại trong công ty ············································ 78
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH Ơ TƠ TOYOTSU SAMCO-LEXUS TRUNG TÂM
SÀI GỊN. ·················································································································82
4.1 Căn cứ đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại
cơng ty TNHH Ơ Tơ Toyotsu Samco-Lexus Trung Tâm Sài Gòn ·····················82
4.1.1. Chiến lược phát triển công ty ············································································ 82
4.1.2. Phương hướng nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của công ty
83
6
4.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại cơng ty TNHH Ơ
Tơ Toyotsu Samco-Lexus Trung Tâm Sài Gòn ····················································83
4.2.1. Cơ sở xác định thứ tự giải pháp ······································································· 83
4.2.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại cơng ty TNHH
Ơ Tơ Toyotsu Samco-Lexus Trung Tâm Sài Gòn. ·························································· 84
4.3. Đánh giá mức độ khả thi của các giải pháp ··········································99
4.3.1. Giải pháp cho yếu tố sự phù hợp trong công việc ············································ 99
4.3.2. Giải pháp cho yếu tố chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý ····························· 100
4.3.3 Giải pháp cho yếu tố quan hệ trong công việc ·················································· 100
4.4. Kế hoạch thực hiện giải pháp ·······························································101
KẾT LUẬN ············································································································106
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
7
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết
tắt
Nội dung
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
MTV
Một thành viên
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
TP
Thành phố
KTV
Kỹ thuật viên
8
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng
Tên Bảng
Trang
Bảng 1.1
Cơ cấu số lượng nhân viên nghỉ việc tại cơng ty
7
Bảng 3.1
Cơ cấu trình độ văn hóa của người lao động tại cơng ty
35
Bảng 3.2
Cơ cấu nhân sự theo từng bộ phận phòng ban tại công ty
35
Bảng 3.3
Đo lường động lực làm việc của nhân viên tại cơng ty
37
Bảng 3.4
Thang đo và mã hóa thang đo
41
Bảng 3.5
Kết quả khảo sát mức độ quan trọng của các tiêu chí
44
Bảng 3.6
Kết quả khảo sát yếu tố “Công việc phù hợp”
47
Bảng 3.7
Tỷ trọng cán bộ quản lý và nhân viên
48
Bảng 3.8
Tỷ lệ nhân viên điều chuyển các vị trí trong nội bộ
49
Bảng 3.9
Thống kê số lượng cơng việc theo từng vị trí làm việc
50
Bảng 3.10
Số lượng lệnh sửa chưa của cố vấn dịch vụ
51
Bảng 3.11
Số lượng lệnh sửa chữa Không sửa chữa đúng (NFIR)
53
Bảng 3.12
Mức lương và phụ cấp theo trình độ tay nghề Kỹ thuật viên
54
Bảng 3.13
Kết quả khảo sát yếu tố "Quan hệ với Lãnh đạo"
56
Bảng 3.14
Nhân viên được đào tạo nâng cao tay nghề và kiến thức
chuyên môn
57
Bảng 3.15
Kết quả khảo sát yếu tố "Quan hệ với cấp quản lý trực
tiếp"
58
Bảng 3.16
Tổng hợp lý do nghỉ việc của nhân viên từ 2015-2018
60
Bảng 3.17
Kết quả khảo sát yếu tố "Quan hệ với đồng nghiệp"
61
Bảng 3.18
Số lượng nhân viên công ty tham gia hoạt động ngoại khóa
do cơng ty tổ chức
62
Bảng 3.19
Kết quả khảo sát yếu tố "Thương hiêu của công ty"
63
9
Bảng
Tên Bảng
Trang
Bảng 3.20
Số lượng nhân viên theo thâm niên đang làm việc tại công
ty 12/2018
64
Bảng 3.21
Kết quả khảo sát yếu tố "Các chính sách và chế độ đãi ngộ
hợp lý"
66
Bảng 3.22
Mức lương hàng tháng của nhân viên các bộ phận trong
công ty
67
Bảng 3.23
Phụ cấp thu nhập theo năng suất làm việc của nhân viên
trong công ty
68
Bảng 3.24
Tỷ lệ tăng lương theo số năm làm việc
69
Bảng 3.25
70
Bảng 4.1
Mức thưởng kinh doanh cuối năm của cơng ty
Tình hình đào tạo nhân viên tại công ty giai đoan 20162018
Bảng mô tả công việc cho nhân viên bộ phận Phụ tùng
Bảng 4.2
Các tiêu thức đánh giá công việc của nhân viên Phụ tùng
87
Bảng 4.3
Tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm
89
Bảng 4.4
Đề xuất tỷ lệ tăng lương hàng năm
92
Bảng 4.5
Kế hoạch thực hiện giải pháp
99
Bảng 3.26
74
84
10
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ
Danh
mục
Tên sơ đồ, hình
Trang
Hình 1.1
Biều đồ nhu cầu mua xe hơi của người Việt Nam và khu vực
ASEAN trong giai đoạn 2013-2017
2
Hình 3.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức
33
Hình 4.1
Biểu đồ thể hiện mức độ thể hiện và tầm quan trọng của các
vấn đề còn tồn tại trong việc áp dụng các yếu tố tạo động lực
làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Ơ Tơ Toyotsu
Samco-Lexus Trung Tâm Sài Gịn
74
Sơ đồ 2.1
Sơ đồ 2.2
Các thành phần trong thuyết hai yếu tố của Herzberg
Thiết kế cơng việc bằng mơ hình đặc điểm cơng việc
15
21
Sơ đồ 2.3
Mơ hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc
Lan Vy
24
Biểu đồ 1
Lý do nhân viên có hợp đồng chính thức nghỉ việc theo các
chức năng từ 2015-2018
70
1
CHƢƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài
Tình hình phátjtriểnjngànhjcơngjnghiệpjơ tơ trên thế giới và Việt Nam
Sản xuất ôtô được xem là một trong những ngành công nghiệp thể hiện năng lực
sản xuất của một quốc gia. Xây dựng và phát triển ngành công nghiệp ôtô cũng là một
trong những mục tiêu lớn của Việt Nam trong tiến trình cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa
đất nước.
Theo sốjliệu của tạpjchí FinancialjTimes, trong khoảng 4jnăm trở lại đây, tỷjlệ
trungjbình tiêujdùng của người dân khu vực thànhjthị tại các nềnjkinhjtếjASEAN dự
địnhjmuajôtô trongj6jtháng kếjtiếp là 25%.
Theo cập nhật số liệu trên thị trường ViệtjNam, mức trungjbình củajnăm 2016 và
2017 làjtrênj15%, tăngjtừjmức 11,9%jcủa nămj2013 vàjcaojhơn 4jquốcjgia cójquyjmơ
dânjsố vàjđiềujkiện kinhjtế cũng như xãjhội tươngjđồng gồmjPhilippines, Malaysia,
Indonesia vàjThái Lan.
FinancaljTimes nhậnjđịnh rằng nhujcầujmua xe hơi củajngười dân ViệtjNam đang
bắtjkịp cácjnước xung quanh khu vực ASEANjcho thấy đàjtăng trưởngjkinhjtế mạnh
mẽ trongj4 nămjqua, thúcjđẩy giajtăng về thujnhập và sức tiêu dùng của giớijtrungjlưu
ở ViệtjNam.
Việc doanhjsố ôtô dậm chân lại trong khoảng năm 2017 là hệjquả của thuếjnhập
khẩu nội địajkhối ASEAN về 0% nămj2018 theojHiệpjđịnh thươngjmại ATIGA. Con
số này các nhà phân tích dựjkiến quayjtrở lại đàjtăngjtrưởng trongjnămjsau.
2
Hình 1.1: Biều đồ nhu cầu mua xe hơi của ngƣời Việt Nam và khu vực
ASEAN trong giai đoạn 2013-2017
(Nguồn Finacial Times)
Giấc mơ sở hữu ôtô của người Việt là chính đáng
Tại nghiênjcứu của Ủyjban AnjtồnjGiaojthơng Quốcjgia mới được côngjbố kết
quả tại mộtjhộijthảo ở Hà Nội, nhujcầu về xe hơi tại ViệtjNam đang không ngừng tăng,
tập trung tại các thànhjphố lớn, nơi có tỷjlệ tăngjtrưởng ơtơ đãjvượt quajxe máy với tỷ
lệ lần lượt là 15% và 10%.
Việt Nam đang có khoảng 49 triệu xejmáy vàjkhoảngj3,2 triệujơtơ được lưu hành.
Xét với quyjmơ dân số là 95 triệujngười thì tỷjlệ sởjhữu xejmáy là 516 xe/1.000 dân,
ôtôjlà 33 xe/1.000 dân.
Theo nghiênjcứu củajSolidiance - côngjty tưjvấn chiếnjlượcjhàngjđầu tạijchâu Á
nhận định rằng trong giaijđoạn 2017-2020, thịjtrường ôtôjcon tại ViệtjNam sẽjtăng
3
trưởngj13% với tổngjlượngjôtô bánjra thị trường dựjkiến chạmjmức 225.000 xejvào
năm 2020.
Cùng với kinh tế tăng trưởng và tự do hóa mơijtrường thươngjmại khiếnjViệt
Nam trởjthành quốcjgia có thịjtrườngjơtơ tăngjtrưởngjnóng. Việt Namjhiện cójnhóm
ngườijgiàu (thujnhập trênj1.000 USD/tháng) tăngj15% mỗijnăm và dựjkiến, nhómjnày
sẽjtăng lênj45 triệujngười vàoj2025.
Chiến lược phát triển nền cơng nghiệp Ơ tơ Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn
đến năm 2035.
Bên cạnh nhu cầu thị trường, ngành công nghiệp hỗ trợ ôtô Việt Nam đang nhận
được sự hậu thuẫn đáng kể từ các chính sách của Chính phủ. Cụ thể:
Chiến lược phát triển công nghiệp ôtô Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến
năm 2035 đặt mục tiêu đến năm 2020 Việt Nam cơ bản hình thành cơng nghiệp hỗ trợ
cho sản xuất ơtơ, đáp ứng khoảng 35% (tính theo giá trị) nhu cầu linh kiện, phụ tùng
cho sản xuất lắp ráp ôtô trong nước.
Giai đoạn 2021-2025 bắt đầu sản xuất được một số chi tiết quan trọng trong bộ
phận truyền động, hộp số, động cơ, từngjbước tham gia vào hệjthống cungjứng sản
phẩmjhỗjtrợ cho chuỗijgiájtrị tồnjcầu của ngànhjcơngjnghiệp ơtơ.
Từ năm 2026-2035 với chiến lược tiếpjtục phátjtriển côngjnghiệp hỗjtrợ cho sản
xuất ôtô, hướng tới trở thànhjnhà cungjcấp quanjtrọng nhiềujloạijlinhjkiện, phụjtùng
cho ngànhjcôngjnghiệp ôtô trong khujvực và thếjgiới; đápjứng được hơn 65% nhu cầu
về linh kiện, phụ tùng cho sản xuất lắp ráp ôtô trong nước.
Song song với việc cung ứng cho ngành sản xuất ôtô trong nước, Việt Nam cũng
đặt mục tiêu xuấtjkhẩujlinhjkiện, phụjtùng đạtj4 tỷ USD vào năm 2020, 5 tỷ USD vào
năm 2025 và đạt 10 tỷ USD vào năm 2035.
4
Để thực hiện mục tiêu đó, Chính phủ đã ban hành nhiều chính sách cũng như
triển khai nhiều các giải pháp thúc đẩy phát triển ngành công nghiệp hỗ trợ sản xuất
ơtơ trong nước. Điển hình như Nghị định 116/2017/NĐ-CP về điều kiện sản xuất, lắp
ráp, nhập khẩu linh kiện và kinh doanh dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng ôtô được đánh giá
là tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho ngành công nghiệp ôtô trong nước bứt phá để vươn
lên.
Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành công nghiệp ô tô
Theo Bộ Công Thương, sản lượng ôtô trong nước đạt trên 200.000 xe trong năm
2015, tăng 51 % so với 2014. Năm 2016, sản lượng đạt trên 283.300 nghìn xe, tăng 38%
so với năm 2015. Với những chính sách mới khuyến khích phát triển ngành cơng
nghiệp ơtơ trong nước, thị trường ôtô Việt Nam đang bước vào giai đoạn bùng nổ, một
viễn cảnh "ơtơ hóa" đang dần hiện rõ với người Việt. Nhiều doanh nghiệp ôtô đang
"khát" nguồn nhân lực được đào tạo bài bản và có trình độ cao trong lĩnh vực Cơng
Nghệ Kỹ thuật Ơtơ.
Các nhà chủ doanh nghiệp thực hiện khảo sát các tiêu chí lựa chọn nhân viên mới
mong muốn nguồn nhân lực của mình đạt được tiêu chí mà họ mong muốn như: có khả
năng tư duy, phân tích tốt; cẩn thận, tỉ mỉ; giao tiếp tốt; bắt kịp cơng nghệ mới; sáng
tạo; có khả năng giải quyết vấn đề và có kiến thức chuyên môn tốt
Như vậy, đặc điểm đặc thù của nguồn nhân lực với ngành công nghiệp xe ô tô
hiện nay rất cần:
Nguồn nhân lực có tay nghề cao trong sửa chữa ô tô bằng cách dự thi cấp giấy
phép chứng nhận tay nghề trong lĩnh vực lắp ráp ô tô (đặc biệt là trong lĩnh vực linh
kiện, phụ tùng), nguồn nhân viên bán hàng cần Đề cao tính cơ động và năng suất cao,
Bán hàng xây dựng dựa trên hiểu biết sâu sắc về khách hàng.
Năng lực của nhân viên được thể hiện rõ ràng qua mơ hình ASK với: A thể hiện
Thái độ (Attitudes), chữ S thể kiện Kỹ năng (Skills) và chữ K thể hiện Kiến thức
(Knowlegde).
5
Thời gian làm việc của nhân lực ngành ô tô linh hoạt vì phụ thuộc vào đặc điểm
tiêu dùng.
Tính chất cơng việc địi hỏi áp lực cao và chính xác, trình độ tay nghề và kinh
nghiệm làm việc ln được trau dồi và nâng cao từng ngày.
Nhân lực ngành ô tơ được chia thành hai nhóm là nhân lực kinh doanh và nhân
lực dịch vụ.
1.2. Nhận diện vấn đề
Công ty TNHH Ơ Tơ Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn bắtjđầu hoạt
độngjtừ tháng 12jnăm 2013 với phân khúc sản phẩm là chất lượng cao và công nghệ
hiện đại. Để có thể vận hành được quy trình cơng nghệ cao, đáp ứng được nhu cầu
khách hàng và giải quyết được những vấn đề xảy ra trong quá trình hoạt động địi hỏi
mỗi nhân viên làm việc tại Cơng ty TNHH Ơ Tơ Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm
Sài Gịn phải có tay nghề cao, được đào tạo bài bản về sản phẩm và được trau dồi kiến
thức không ngừng trong các sản phẩm mới. Việc tạo dựng một đội ngũ nhân viên trình
độ cao, có chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí, tăng doanh thu lợi nhuận
đồng thời làm giảm sai sót trong cơng việc, tạo mơi trường làm việc tin cậy và đoàn kết
giữa các thành viên trong cơng ty. Những điều góp phần giúp cho doanhjnghiệpjhoạt
động hiệu quả hơn, khách hàng tin tưởng vào sảnjphẩm và dịchjvụ của doanhjnghiệp
hơn. Từ đó tạo dựng các lợi thế cạnhjtranh trên thịjtrường. Và để đạt được những điều
này việc nâng cao động lực làm việc cho các nhân viên trong công việc là điều kiện
tiên quyết đối với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách thu hút người lao động có
trình độ cao.
Về đội ngũ nhân sự: Khi bắt đầu hoạt động, mỗi nhân viên làm việc tại công ty
được trải qua các bài học về đào tạo thương hiệu, tác phong giao tiếp với sự giảng dạy
trực tiếp của giáo viên người Nhật Bản để đem lại hình ảnh tiêu chuẩn của văn hóa
Omotenashi tới khách hàng.
6
a) Nhân viên bán hàng: được học về sản phẩm mà họ sẽ giới thiệu cho khách hàng.
Mỗi năm đều có bài sát hạch về thơng tin các dịng xe và kỹ năng giao tiếp và xử lý
tình huống với khách hàng.
b) Cố vấn dịch vụ: được tuyển chọn là những người tốt nghiệp tại trường đào tạo về kỹ
thuật xe, có sự am hiểu và có thời gian làm việc tiếp cận với các dòng xe đặc biệt là
dòng xe toyota. Cố vấn dịch vụ mỗi năm trải qua bài kiểm tra để có chứng chỉ nhằm
đáp ứng giải quyết được những vấn đề trong quá trình làm việc.
c) Đội Kỹ thuật viên: được tuyển chọn từ những người có kinh nghiệm trong ngành xe,
những người có tay nghề cao, am hiểu về xe và khéo léo. Hàng năm có khóa đào tạo và
có cơ hội thi cấp chứng chỉ cho Kỹ thuật viên. Đối với mỗi cấp chứng chỉ, kỹ thuật
viên sẽ có cơ hội được xử lý những trường hợp xe sự cố với mức độ khác nhau.
Vì Lexus là phân khúc xe hạng sang của dịng xe Toyota nên với mỗi chứng chỉ
được cấp bởi Toyota Motor đều rất có giá trị trong chuỗi hệ thống đại lý tồn quốc. Chi
phí đào tạo được cơng ty chi trả và Tất cả những chứng chỉ được Toyota Motor Việt
Nam đào tạo và cấp chứng chỉ công nhận.
Về chế độ lương:
-
Bộ phận Kinh doanh: bao gồm lương cơ bản + hoa hồng bán xe.
-
Bộ phận dịch vụ: bao gồm lương cơ bản + hoa hồng dịch vụ.
Về phúc lợi nhân viên: Nhân viên được hưởng chế độ về Bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo quy định nhà nước. Được tổ chức du lịch 1 năm/1
lần. Được mua bảo hiểm sức khỏe miễn phí theo từng cấp bậc.
Có thể đánh giá chế độ lương thưởng phúc lợi của công ty khá tốt, nhưng có một
hiện tượng xảy ra kể từ năm 2015 cho đến nay, số lượng nhân viên nộp đơn xin nghỉ
việc khơng ngừng tăng. Đặc biệt là những người có tay nghề cao làm việc lâu năm có
xu hướng nghỉ việc và phải kể đến những kỹ thuật viên giỏi, chi tiết ở bảng sau:
7
Bảng 1.1. Cơ cấu số lƣợng nhân viên nghỉ việc tại cơng ty
Năm
Tổng số lƣợng
nhân viên
Trong đó
Số lƣợng
nhân
Tỷ trọng (%)
viên nghỉ
bao gồm số
Tỷ trọng
lƣợng KTV
(%)
nghỉ
2015
95
5
5,26%
2
2,11%
2016
92
8
8,70%
6
6,52%
2017
91
11
12,09%
8
8,79%
12/2018
89
7
7,87%
5
5,62%
Nguồn: Phòng nhân sự
Theo phỏng vấn và khảo sát sơ lược về số lượng nhân viên nghỉ, phần lớn thuộc
về kỹ thuật viên (KTV), trong đó gồm:
-
01 Tổ trưởng Tổ sửa chữa chung lên đai Master có kinh nghiệm gần 10 năm làm
việc tại hệ thống Toyota.
-
07 Kỹ thuật viên bao gồm cả SCC và Đồng Sơn có đai cấp độ 3.
-
08 Kỹ thuật viên có đai cấp độ 2.
Khi được phỏng vấn sơ lược về lý do quyết định xin nghỉ việc thì phịng nhân sự
nhận được khá nhiều câu trả lời về các nguyên nhân như sau:
(1)
Công việc nhàm chán, không thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp.
(2)
Ban giám đốc khơng có sự quan tâm sâu sát đến nhân viên.
(3)
Có sự thiên vị giữa các KTV từ đó tạo nên sự khơng hài lòng giữa các KTV trong
cùng đội.
(4)
Cấp quản lý chưa tạo điều kiện phát triển cho KTV làm cho KTV cảm thấy công
việc không phù hợp với năng lực làm việc của họ (ví dụ: mặc dù KTV đã có đai master
nhưng vẫn chỉ cho làm những xe bảo dưỡng, trong khi xe có sự cố nặng thì KTV
khơng được cơ hội làm việc mà giao cho một KTV khác được đánh giá là khơng có
năng lực chun mơn bằng).
8
(5)
Khơng có sự gắn kết với cơng ty vì ngồi tham gia du lịch thì các hoạt động khác
KTV khơng cảm thấy hào hứng tham gia (các hoạt động được gói gọn khu vực văn
phịng).
(6)
Lương thưởng khơng thỏa đáng với khả năng hoặc năng suất trong cơng việc. Khi
có sự chênh lệch lớn giữa lương thưởng của Nhân viên bán hàng và Kỹ thuật viên.
(7)
Quyền hạn và trách nhiệm không rõ ràng: khi Tổ trưởng phải làm bao quát tất cả
các trường hợp trong khi đó có những KTV lại rãnh rỗi ngồi chơi…
Từ số lượng KTV xin nghỉ việc lớn không những ảnh hưởng đến hoạt động công
ty, đến doanh thu hoạt động dịch vụ mà còn tác động đến tinh thần của các KTV còn
lại. Việc tuyển dụng được KTV có chất lượng và trình độ cao trên thị trường hiện nay
khơng phải dễ địi hỏi mỗi nhà quản lý có các giải pháp động lực làm việc của nhân
viên. Từ đó, giữ chân được các KTV giỏi và thu hút được càng nhiều KTV có trình độ
cao hơn. Bên cạnh đó là tạo động lực cho KTV mới làm việc và phát triển để nâng cao
tay nghề.
Khi phân tích về “Sự nâng cao động lực làm việc của nhân viên đối với cơng việc
Cơng ty TNHH Ơ Tơ Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gịn” nhóm tác giả nhận
thấy tính cấp thiết để tìm ra giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên
làm việc tại công ty. Khi lựa chọn Công ty TNHH Ơ Tơ Toyotsu Samco - Lexus Trung
Tâm Sài Gịn: với tư cách nhân viên trong công ty, tác giả nhận thấy việc thỏa mãn các
nhu cầu của người lao động là một yêu cầu thực tế đòi hỏi cần nghiên cứu thơng qua đó
tăng năng suất lao động và giúp cơng ty duy trì đội ngũ nhân viên.
Mặt khác tính đến thời điểm hiện tại chưa có cuộc điều tra nào về vấn đề “Giải
pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên đối với công việc tại cơng ty TNHH Ơ
Tơ Toyotsu Samco- Lexus Trung Tâm Sài Gịn”. Vì vậy nghiên cứu này sẽ giúp khám
phá và phản ánh đúng thực trạng của nhân viên đánh giá như thế nào về cơng việc,
những điều gì ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ. Đồng thời nghiên cứu này có ý
nghĩa là quan trọng, vì đây là cơ sở để Ban lãnh đạo hay các nhà quản lý tìm ra giải
9
pháp nhằm nâng cao động lực trong công việc của nhân viên, hơn hết là giữ chân nhân
viên tài năng nhằm giúp cho cơng ty ứng phó với những thay đổi trong môi trường
kinh doanh và đối thủ cạnh tranh, qua đó giúp cho cơng ty hoạt động tốt và phát triển
tốt hơn trong tương lai.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính: giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên đối
với công việc tại công ty TNHH Ơ Tơ Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn
Mục tiêu cụ thể:
-
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc tại cơng ty TNHH Ơ Tơ
Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gịn
-
Phân tích thực trạng về những động lực làm việc cho nhân viên đối với cơng việc
tại cơng ty TNHH Ơ Tơ Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gịn.
-
Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại
cơng ty TNHH Ơ Tơ Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn.
1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: là động lực làm việc của nhân viên đối tại cơng ty TNHH Ơ
Tơ Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về khơng gian: Cơng ty TNHH Ơ Tơ Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm
Sài Gịn.
- Phạm vi về thời gian: Dữ liệu thứ cấp được tiến hành thu thập trong ba năm gần nhất,
các dữ liệu được tập hợp, thống kê lại để mô tả, so sánh và suy luận từ các tài liệu báo
cáo, các quy chế về lao động, tiền công, đề tài nghiên cứu về động lực trong công
việc… Dữ liệu sơ cấp: thực hiện phát phiếu khảo sát và thu thập dữ liệu tại cơng ty
TNHH Ơ Tơ Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn trong khoảng thời gian từ
tháng 01/2015 đến tháng 12/2018.
10
Đối tượng khảo sát: Các nhân viên công tác tại cơng ty TNHH Ơ Tơ Toyotsu
Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn.
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trên căn bản của phương pháp luận suy diễn, các phương pháp được vận dụng để
thực hiện đề tài:
+ Phương pháp nghiên cứu
-
Phương pháp mô tả: Mô tả hoạt động hiện tại của công ty TNHH Ơ Tơ Toyotsu
Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gịn.
-
Phương pháp thống kê, phân tích: Phân tích tình hình hoạt động hiện tại của công
ty trên cơ hở các chỉ số đo lường.
-
Phương pháp điều tra: Điều tra ý kiến các cấp lãnh đạo có liên quan trực tiếp đến
động lực làm việc của nhân viên nhằm đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của công
tác nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, mức độ quan trọng của các yếu tố có
ảnh hướng tới động lực làm việc của nhân viên tại cơng ty TNHH Ơ Tơ Toyotsu
Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn, khảo sát các quản lý để nắm bắt chính xác hoạt
động trong cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty.
+ Phương pháp thu thập thông tin:
-
Đối với thông tin sơ cấp: tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp với cấp bậc trưởng
phịng để tìm hiểu sâu hơn về các giải pháp động viên công ty đang sử dụng, cũng như
phân tích những thuận lợi và khó khăn công ty đang đối mặt trong việc động viên nhân
viên. Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động viên nhân viên tại cơng ty. Cịn
đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại công ty thuộc tất cả các phịng ban,
để thu thập thơng tin về thực trạng tạo động lực làm việc của công ty. Bảng câu hỏi
khảo sát được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước đây với số lượng người khảo sát
là 89 người, kết hợp với phân tích tình hình thực tế tại công ty, sẽ được gửi trực tiếp
11
đến đối tượng khảo sát. Ngoài ra, các cuộc phỏng vấn trực tiếp các trưởng bộ phận
cũng được thực hiện.
-
Đối với thông tin thứ cấp: Tất cả các tài liệu liên quan tác giả thu thập tại phòng
nhân sự của công ty từ năm 2015 – 2018.
+
Phương pháp nghiên cứu định tính: phỏng vấn người lao động nhằm phân tích,
đánh giá thực trạng một cách cụ thể, cấp quản lý nhằm đánh giá mức độ nghiêm trọng
và tầm quan trọng của vấn đề, tính khả thi và mức độ ưu tiên cho các giải pháp.
+
Phương pháp nghiên cứu định lượng: thông qua bảng câu hỏi khảo sát người lao
động làm việc tại công ty nhằm xác định thứ tự quan trọng, mức độ đạt được của các
yếu tố tạo động lực làm việc.
1.6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài gồm có 4 chương như sau:
Chương 1: PHẦN MỞ ĐẦU
Trong chương này, tác giả đề cập tới lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối
tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.
Chương này gồm những nội dung: khái niệm về động lực làm việc, các lý thuyết
về động lực làm việc, một số mơ hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao động trọng và ngồi nước. Đề xuất mơ hình nghiên cứu cho đề
tài.
Chương 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH Ơ TƠ TOYOTSU SAMCO-LEXUS TRUNG
TÂM SÀI GỊN.
Chương này sẽ giới thiệu về cơ cấu tổ chức tại công ty TNHH Ơ tơ Toyotsu
Samco- Lexus Trung Tâm Sài Gịn và thực trạng động lực làm việc hiện tại của nhân
viên tại công ty và công tác tạo động lực làm việc thông qua các yếu tô đã xây dựng ở
12
chương
trước.
Chương 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH Ô TÔ TOYOTSU SAMCO - LEXUS TRUNG TÂM SÀI
GÒN.
Từ thực trạng về tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Ơ tơ
Toyotsu Samco- Lexus Trung Tâm Sài Gịn đã được đánh giá ở chương 3, đưa ra các
giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
13
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.1. Tổng quan về lý thuyết
2.1.1. Khái niệm về động lực làm việc
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trị hết sức quan
trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề
tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của cơng tác quản
trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao
năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều
có những điểm chung cơ bản nhất.
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc:
Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng
rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện
công việc.
Theo Mitchell (1982) ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân
muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.
Theo Robbins (1993) Động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao
nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá
nhân.
Theo Mullins (2007) Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên
trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc
mong đợi.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) định nghĩa: “Động lực lao
động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng
tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
14
Theo Bùi Anh Tuấn (2009) đưa ra khái niệm: “Động lực lao động là những nhân
tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi
người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra
được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ
chức.
Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực lao động
là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
Vấn đề tạo động lực lao động cho nhân lực nói chung và cho người lao động
trong tổ chức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu. Có thể hiểu
rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các
chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho
nhân viên có động lực trong cơng việc, thúc đẩy họ hài lịng hơn với cơng việc và
mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp.
Từ đó, động lực làm việc xuất phát từ bản thân mỗi nhân viên, là sự khát khao, tự
nguyện kích thích người lao động nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép để đạt được
mục tiêu. Như vậy, động lực làm việc có những đặc điểm sau:
Động lực làm việc đi cùng với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm
việc cụ thể.
Mỗi nhân viên đảm nhiệm những vị trí cơng việc khác nhau để những động lực làm
việc tích cực khác nhau hơn. Động lực làm việc không hẳn phụ thuộc vào những đặc
điểm tính cách mỗi người, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố
khách quan trong công việc.
15
Động lực làm việc có tính tự nguyện dựa trên bản thân người nhân viên và giúp nhà
lãnh đạo khai thác được tiềm năng của nhân viên mình trong q trình làm việc.
Động lực là việc đóng vai trò rất quan trọng trong sự gia tăng năng suất lao động khi
các điều kiện đầu vào khác không đổi. Tuy nhiên động lực làm việc chỉ là nguồn gốc
chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này cịn phụ thuộc
vào trình độ, chuyên môn và kỹ năng của người nhân viên, và trình độ khoa học cơng
nghệ của dây chuyền sản xuất.
2.1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc
2.1.2.1. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)
Sự không thoả mãn
với công việc
Bị ảnh hưởng bởi các
yếu tố duy trì
1. Điều kiện làm việc
2. Quan hệ với đồng
nghiệp
3. Chính sách và quy
tắc
4. Chất lượng giám sát
5. Tiền lương
……
Thuyết hai yếu tố
của Herzberg
Cải thiện các yếu
tố động viên làm
tăng sự thoả mãn
công việc
Cải thiện các yếu
tố duy trì làm
giảm sự bất mãn
trong cơng việc
Sự thoả mãn với công
việc
Bị ảnh hưởng bởi các
yếu tố động viên
Sự thành đạt
Sự công nhận
Trách nhiệm
Đặc điểm công
việc
5. Sự thăng tiến
…….
1.
2.
3.
4.
Sơ đồ 2.1: Các thành phần trong thuyết hai yếu tố của Herzberg
Nguồn: Nguyễn Hùng Phong và các cộng sự (2015, trang 348).
Frederick Herzberg (1966) phát triển thuyết của mình dựa trên phân tích mối
quan hệ của cá nhân đối công việc và thái độ hướng đến công việc, điều này sẽ xác
