Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trường hợp ủy ban nhân dân xã, huyện xuyên mộc, tỉnh bà rịa vũng tàu

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
------------------

TRẦN VĂN TRIỂN

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN ĐỘNG LỰC
PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC:
TRƯỜNG HỢP ỦY BAN NHÂN DÂN XÃ, HUYỆN
XUYÊN MỘC, TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019


2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
-----------------

TRẦN VĂN TRIỂN

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN ĐỘNG LỰC
PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC:
TRƯỜNG HỢP ỦY BAN NHÂN DÂN XÃ, HUYỆN
XUYÊN MỘC, TỈNH BÀ RỊA- VŨNG TÀU

Chuyên ngành

: Quản lý công (Hệ điều hành cao cấp)

Mã số

: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS.BÙI THỊ THANH

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2019


3

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên: Trần Văn Triển thực hiện nghiên cứu luận văn thạc sĩ với đề tài: “Tác
động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức: Trường
hợp Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu”
Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu do chính tôi thực hiện và được cô
PGS.TS.Bùi Thị Thanh là người hướng dẫn khoa học của đề tài. Các nội dung, số liệu
và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, các tài liệu tham khảo có nguồn
trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài
nghiên cứu.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 8 năm 2019
Người cam đoan

Trần Văn Triển


4

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT - ABSTRACT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ....................................................13
1.1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu.................................................................................13
1.2. Mục tiêu nghiên cứu...............................................................................................15
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..........................................................................16
1.4. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................16
1.5. Cấu trúc đề tài nghiên cứu.....................................................................................17
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................18
2.1. Văn hóa tổ chức (Organizational culture).............................................................18
2.1.1 Khái niệm ..................................................................................................18
2.1.2 Đo lường ....................................................................................................19
2.2. Động lực phụng sự công (Public service motivation)...........................................20
2.2.1 Khái niệm...................................................................................................20
2.2.2 Đo lường ....................................................................................................21
2.3. Tổng quan các nghiên cứu trước ….....................................................................22
2.3.1. Nghiên cứu trong nước ............................................................................22

2.3.2. Nghiên cứu nước ngoài ............................................................................23
2.4. Đề xuất mô hình nghiên cứu ...............................................................................25
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU …………………………..............33
3.1. Quy trình nghiên cứu …………………………………………………...............33
3.2. Phương pháp nghiên cứu định tính ……………………………………………33
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính ………………………………………………..33


5

3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính ………………………………………………...34
3.3. Phương pháp nghiên cứu định lượng ………………………………………….41
3.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu ……………………………………………………...42
3.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi chính thức …………………………………..............42
3.3.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach,s Alpha ……..43
3.3.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)………………………………………….44
3.3.5. Phân tích tương quan Pearson……………………….................................44
3.3.6. Phân tích hồi qui bội…………………………………………………………..45
3.3.7. Kiểm định sự khác biệt về các yếu tố về nhân khẩu học đến Động lực phụng
sự công bằng T-Test và ANOVA……………………………………………........................45
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ………………………………….............47
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu…………………………………………………………..47
4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach,s Alpha……………..49
4.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Sự tự chủ trong công việc………….49
4.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Hệ thống đánh giá kết quả công
việc………………………………………………………………………………………50
4.2.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Sự quan tâm của người quản lý trực
tiếp……………………………………………………………………………………….50
4.2.4. Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Môi trường và điều kiện làm
việc………………………………………………………………………………………51

4.2.5. Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Vai trò của người lãnh đạo……......52
4.2.6. Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Sự quan liêu………………………….52
4.2.7. Kiểm định độ tin cậy thang đo: Động lực phụng sự công………………...53
4.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)……………………………………54
4.3.1 Kết quả phân tích EFA các biến độc lập…………………………………….54
4.3.2 Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc………………………………………57
4.4. Phân tích hồi quy tuyến tính …………………………………………………....59
4.4.1. Phân tích tương quan Pearson……………………….................................60
4.4.2. Phân tích hồi quy bội ………………………………………………………….61
4.4.2.1. Kiểm định sự phù hợp tổng thể của mô hình …………………….61
4.4.2.2. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu……………………………..62


6

4.4.2.3. Kiểm định các vi phạm giả định hồi quy………………………….63
4.5. Kiểm định sự khác biệt giữa các yếu tố nhân khẩu học đến động lực phụng sự
công (PSM) bằng T-Test và ANOVA………………………………………………...67
4.5.1. Kiểm định sự khác biệt về giới tính………………………………………….67
4.5.2. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi……………………………………………68
4.5.3. Kiểm định sự khác biệt về trình độ học vấn………………………………...69
4.5.4. Kiểm định sự khác biệt về thu nhập………………………………………….70
4.5.5. Kiểm định sự khác biệt về thâm niên công tác……………………………..71
4.6. Phân tích thực trạng tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công
(PSM) của cán bộ công chức (CBCC) tại địa bàn nghiên cứu……………………..72
4.6.1. Khái quát sơ lược về huyện Xuyên Mộc ……………………………………72
4.6.2. Đặc điểm kinh tế xã hội huyện Xuyên Mộc …………………….................73
4.6.3. Kết quả tình hình công tác tại huyện Xuyên Mộc …………………………73
4.6.4. Phân tích thực trạng tác động của văn hóa tổ chức đến PSM của
CBCC……………………………………………………………………………………………75

4.6.4.1. Về yếu tố: Sự tự chủ trong công việc……………………………...76
4.6.4.2. Về yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc………………...76
4.6.4.3. Về yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp……………77
4.6.4.4. Về yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc…………………….78
4.6.4.5. Về yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo……………………………79
4.6.4.6. Về yếu tố: Sự quan liêu……………………………………………..80
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ…………………………...........82
5.1. Kết luận…………………………………………………………………………..82
5.2. Hàm ý quản trị………………………………………………………………........83
5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo……………………...89

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


7

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Bằng tiếng Anh

Bằng tiếng Việt

ANOVA

Analysis of Variance

Phân tích phương sai

CBCC

Cán bộ, công chức

EFA

Exploratory Factor Analysis

Phân tích nhân tố khám phá

KMO

Kaiser -Mayer -Olkin

Hệ số KMO

MLR

Multiple Linear Regression

Phân tích hồi quy bội

PSM

Public Service Motivation

Động lực phụng sự công

SPSS

Statistic Package for Social

Phần mềm thống kế trong khoa

Sciences

học xã hội

Observed significance level

Mức ý nghĩa quan sát

Sig
UBND

Ủy ban Nhân dân


8

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tổng hợp các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến PSM của các nghiên cứu
trước …………………………………………………………………………………..25
Bảng 3.1: Thang đo: Sự tự chủ trong công việc………………………………………35
Bảng 3.2: Thang đo: Hệ thống đánh giá kết quả công việc……………………….......36
Bảng 3.3: Thang đo: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp……………………….37
Bảng 3.4: Thanh đo: Môi trường và điều kiện làm việc…………………………........38
Bảng 3.5: Thang đo: Vai trò của người lãnh đạo ………………………………….....39
Bảng 3.6: Thang đo: Sự quan liêu………………………………………………….....40
Bảng 3.7: Thang đo: Động lực phụng sự công……………………………………......41

Bảng 4.1: Mô tả mẫu khảo sát ………………………………………………………..49
Bảng 4.2: Kết quả kiểm định thang đo: Sự tự chủ trong công việc ………………......50
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định thang đo: Hệ thống đánh giá kết quả công việc……….50
Bảng 4.4: Kết quả kiểm định thang đo: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp…...51
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định thang đo: Môi trường và điều kiện làm việc……….......51
Bảng 4.6: Kết quả kiểm định thang đo: Vai trò của người lãnh đạo” ………………..52
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định thang đo: Sự quan liêu…………………………………53
Bảng 4.8: Kết quả kiểm định thang đo: Động lực phụng sự công…………………….53
Bảng 4.9: Kiểm định KMO và Barlett,s Test biến độc lập lần 1 ……………………..54
Bảng 4.10: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) biến độc lập lần 1…………..55
Bảng 4.11: Kiểm định KMO và Barlett,s Test biến độc lập lần 2 ……………………56
Bảng 4.12: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) biến độc lập lần 2 ………….57
Bảng 4.13: Kiểm định KMO và Barlett,s Test biến phụ thuộc ……………………….58
Bảng 4.14: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) biến phụ thuộc ……………..58
Bảng 4.15: Kết quả phân tích tương quan Pearson……………………........................60
Bảng 4.16: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy ………………………………61
Bảng 4.17: Kết quả phân tích ANOVAa ……………………………………………...62
Bảng 4.18: Kết quả phân tích hồi quy ………………………………………………..62
Bảng 4.19: Mức độ quan trọng của từng yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến PSM....66
Bảng 4.20: Kiểm định T-Test với giới tính khác nhau ……………………………….67
Bảng 4.21: Kiểm định ANOVA về độ tuổi khác nhau ……………………………….68


9

Bảng 4.22: Kiểm định ANOVA về trình độ chuyên môn khác nhau ………………...69
Bảng 4.23: Kiểm định ANOVA về thu nhập khác nhau ……………………………..70
Bảng 4.24: Kiểm định ANOVA về thâm niên công tác khác nhau …………………..71
Bảng 4.25: Đơn vị hành chính cấp xã thuộc huyện Xuyên Mộc ……………………..72
Bảng 4.26: Giá trị trung bình của yếu tố: Sự tự chủ trong công việc……………........76

Bảng 4.27: Giá trị trung bình của yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc….......76
Bảng 4.28: Giá trị trung bình của yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực
tiếp…………………………………………………………………………………….77
Bảng 4.29: Giá trị trung bình của yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc…………78
Bảng 4.30: Giá trị trung bình của yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo……………......79
Bảng 4.31: Giá trị trung bình của yếu tố: Sự quan liêu…………………………….....80
Bảng 5.1: Giá trị trung bình và mức độ quan trọng của từng yếu tố văn hóa tổ
chức................................................................................................................................84


10

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất của Trần Thị Thúy Anh (2016) ……………..22
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất của Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)…………….23
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất ……………………………………………….32
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ………………………………………………………33
Hình 4.1: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa: Histogram ………………………..64
Hình 4.2: Đồ thị so sánh bình thường của hồi quy chuẩn hóa dư: Normal P-P Plot of
Regression Standardized Residual ……………………………………………………65
Hình 4.3: Biểu đồ Scatterplot ………………………………………………………...66


11

TÓM TẮT
Đề tài nghiên cứu thực hiện được ba mục tiêu: (i) Xác định các yếu tố văn hóa tổ
chức tác động đến động lực phụng sự công (PSM) của cán bộ công chức (CBCC); (ii)
Xác định mức độ tác động của các yếu tố văn hóa tổ chức đến PSM của CBCC; (iii) Đề
xuất một số hàm ý quản trị về văn hóa tổ chức nhằm thúc đẩy PSM của CBCC công tác

tại Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
Phương pháp nghiên cứu áp dụng cho đề tài là nghiên cứu định tính và nghiên
cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính: Sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung với mục đích
là điều chỉnh, bổ sung các thang đo nhằm xây dựng thang đo chính thức gồm có 27 biến
quan sát.
Nghiên cứu định lượng: Sử dụng kỹ thuật gửi trực tiếp bảng câu hỏi (200 phiếu
khảo sát) đến đối tượng khảo sát. Chọn cỡ mẫu: N = 177. Xử lý dữ liệu bằng phần mềm
SPSS để kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach,s Alpha; Phân tích nhân tố
khám phá (EFA); Phân tích hệ số tương quan; Phân tích hồi quy tuyến tính.
Kết quả nghiên cứu cho thấy có 57.6% sự biến thiên của biến phụ thuộc được giải
thích bởi 06 biến độc lập và có tác động đến PSM, trong đó 05 biến độc lập có tác động
tích cực (đồng biến) đến PSM với mức độ tác động từ mạnh đến yếu như sau: Yếu tố:
Môi trường và điều kiện làm việc (EWC), có hệ số β = 0.308 > 0; Yếu tố: Hệ thống đánh
giá kết quả công việc (PES), có hệ số β = 0.249 > 0; Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo
(ROL), có hệ số β = 0.218 > 0); Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc (AAW), có hệ số β =
0.184 > 0; Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp (IDM), có hệ số β = 0.180 >
0. Riêng yếu tố: Sự quan liêu, có hệ số β = -0.149 < 0, có tác động tiêu cực (nghịch biến)
đến PSM của CBCC.
Tác giả phân tích thực trạng về các kết quả nghiên cứu, từ đó đề xuất hàm ý quản
trị. Đồng thời, đưa ra những hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.
Từ khóa: Văn hóa tổ chức; Động lực phụng sự công.


12

ABSTRACT
The research project accomplishes three objectives: (i) Identify organizational
cultural factors affecting public service motivation (PSM) of civil servants (CBCC); (ii)
Determining the degree of impact of organizational cultural factors on public officials'

PSM; (iii) Proposing some governance implications for organizational culture to
promote PSM of cadres and civil servants working at the People's Committee of the
commune, Xuyen Moc district, Ba Ria Vung Tau province.
The research method applied to the topic is qualitative research and quantitative
research.
Qualitative research: Using focus group discussion technique with the purpose
of adjusting and supplementing scales to build a formal scale consisting of 27 observed
variables.
Quantitative research: Using techniques to send questionnaires (200
questionnaires) directly to the survey subjects. Select the sample size: N = 177. Data
processing using SPSS software to verify the reliability of the scale by Cronbach's
coefficient,s Alpha; Explore factor analysis (EFA); Correlation coefficient analysis;
Linear regression analysis.
The research results showed that 57.6% of the dependent variables are
explained by 06 independent variables and have an impact on PSM, of which 05
independent variables have a positive (positive) impact on PSM with the impact from
strong to weak is as follows: Factor: Environment and working condition (EWC), with
coefficient β = 0.308> 0; Element: Performance evaluation system (PES), with
coefficient β = 0.249> 0; Factor: Role of leader (ROL), with coefficient hệ = 0.218> 0);
Factor: Autonomy at work (AAW), having coefficient β = 0.184> 0; Factor: The
attention of the direct manager (IDM), has the coefficient β = 0.180> 0. Particularly the
factor: Bureaucracy, the coefficient β = -0.149 <0, has a negative impact (inverse
variable) to PSM of CBCC.
The author analyzes the current situation of the research results, thereby
proposing administrative implications. At the same time, given the limitations of the
topic and proposed further research directions.
Keywords: Organizational Culture; Public Service Motivation.


13

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Tác giả thực hiện đề tài này trong bối cảnh Đảng, Nhà nước và Chính phủ đang
siết chặt kỷ luật, kỷ cương hành chính; Quyết tâm làm trong sạch bộ máy công quyền;
đẩy lùi tệ tham nhũng, lãng phí; Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính trong tất cả các
lĩnh vực; Chú trọng cải thiện môi trường đầu tư, kinh doanh; Đẩy mạnh đổi mới sáng
tạo. Tại các hội nghị Quốc tế gần đây, Thủ tướng Chính phủ đã khẳng định với các nước
trên thế giới rằng: Đất nước Việt Nam là điểm đến an toàn, ổn định về chính trị, là nơi
đáng sống; Văn hóa Việt Nam có lịch sử lâu đời, mang đậm bản sắc dân tộc; Con người
Việt Nam thân thiện, hiếu khách; Chính quyền thân thiện vì nhân dân phục vụ.
Chính phủ Việt Nam luôn nỗ lực hết mình nhằm tạo dựng môi trường đầu tư,
kinh doanh thông thoáng, minh bạch, cắt giảm các điều kiện kinh doanh không cần thiết,
tạo mọi điều kiện tốt nhất để các nhà đầu tư trong và ngoài nước yên tâm bỏ vốn đầu tư
vào Việt Nam, nâng cao hiệu quả hội nhập kinh tế Quốc tế.
Ngày 27 tháng 12 năm 2018, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt đề án “Văn hóa
công vụ” tại quyết định số 1847/QĐ-TTg với ba mục tiêu: (i) Nâng cao văn hóa công
vụ, góp phần hình thành phong cách ứng xử, lề lối làm việc chuẩn mực của đội ngũ cán
bộ công chức (CBCC); (ii) Đảm bảo tính chuyên nghiệp, trách nhiệm, năng động, minh
bạch, hiệu quả trong hoạt động thực thi nhiệm vụ, công vụ; (iii) Đáp ứng yêu cầu phục
vụ nhân dân, xã hội. Trên cơ sở đó, Thủ tướng cũng đã phát động phong trào thi đua về
thực hiện “Văn hóa công sở” năm 2019 trên phạm vi cả nước, trong đó đặc biệt chú
trọng các tiêu chí: “Sự tận tụy, sáng tạo, đạo đức công vụ, nói không với tiêu cực, nâng
cao tinh thần trách nhiệm, năng lực công tác” của CBCC nhằm phục vụ nhân dân tốt
hơn được xem là vấn đề then chốt, góp phần cụ thể hóa chương trình hành động “12
chữ” trong năm 2019 của Chính phủ đó là “Kỷ cương, liêm chính, hành động, sáng tạo,
bứt phá, hiệu quả”.
Nâng cao văn hóa công vụ sẽ góp phần xây dựng nền hành chính chuyên nghiệp,
trách nhiệm, minh bạch, hiệu quả, vì nhân dân phục vụ (Thủ tướng Chính phủ, 2018).
Do đó, vấn đề cải cách thủ tục hành chính là một trong những mục tiêu trọng tâm, góp

phần thúc đẩy phát triển kinh tế-xã hội và hội nhập kinh tế quốc tế. Trung ương và Chính
phủ đã chỉ đạo quyết liệt về cải cách thủ tục hành chính, đặc biệt chú trọng việc cải cách


14

thủ tục hành chính tại Ủy ban nhân nhân xã, phường, thị trấn - là nơi gần dân nhất và
trực tiếp giải quyết các thủ tục hành chính liên quan đến người dân và tổ chức.
Mặc dù các dịch vụ công trong các năm qua đã có nhiều tiến bộ, nhưng hiện nay
người dân vẫn còn kêu than với các thủ tục hành chính rườm rà, tính công khai, minh
bạch chưa cao, trách nhiệm giải trình còn kém, đặc biệt là thái độ của CBCC trong thực
thi nhiệm vụ (Nguyễn Thị Thúy Anh, 2016). Thái độ phục vụ và giải quyết công việc
của CBCC còn chậm, thiếu tích cực trong xử lý công vụ, thiếu năng động sáng tạo, còn
đùn đẩy trách nhiệm, quan liêu, tham nhũng đã gây khó dễ cho người dân và doanh
nghiệp trong việc tiếp cận dịch vụ công, làm mất niềm tin đối với người dân.
Người dân vẫn còn quan ngại về công tác lãnh đạo, điều hành của chính quyền
địa phương từ cấp xã, huyện, tỉnh đối với các vấn đề về đói nghèo, ô nhiễm môi trường,
tai nạn giao thông, tham nhũng, lãng phí; Việc giám sát, trách nhiệm giải trình của chính
quyền địa phương kém; Thiếu công khai, minh bạch trong việc ra quyết định; Tham
nhũng, lãng phí đang tăng lên ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong việc cung ứng dịch vụ
công (Trà My, 2018).
Thái độ phục vụ và động lực phụng sự nhân dân của một bộ phận CBCC chưa
cao, “làm việc lưng chừng” (Đông Hà và Hoàng Điệp, 2017), có những biểu hiện thực
dụng, vô cảm, mưu lợi cá nhân, chỉ coi lợi ích cá nhân là trên hết, coi nhẹ lợi ích tập thể
(Lê Vĩnh Tân, 2017).
Các nghiên cứu trước đã nhận định, những nguyên nhân kìm hãm động lực vì
nhân dân phục vụ của đội ngũ CBCC, xuất phát từ những tồn tại trong môi trường văn
hóa tại các tổ chức công hiện nay, đó là: (i) Thiếu linh động trong giải quyết công việc
được giao; (ii) Thiếu trách nhiệm trong thực thi nhiệm vụ, công vụ; (iii) Môi trường làm
việc hạn chế khả năng giao tiếp giữa CBCC với người dân; (iv) Xem việc cung cấp dịch

vụ công như là ban phát hơn là sự phục vụ; (v) Quan điểm quản lý theo hướng thuận
tiện cho bên cung cấp dịch vụ công hơn là mang đến sự phục vụ tận tâm cho cá nhân, tổ
chức sử dụng dịch vụ công đó (Võ Nguyên Khanh, 2011). Những tồn tại nêu trên, dẫn
đến tình trạng CBCC làm việc kém hiệu quả, chất lượng cung cấp dịch vụ công cho cá
nhân, tổ chức thấp (Petrovsky, 2013). Theo Tobin & Lee (2012), những CBCC có động
lực phụng sự công (PSM) thấp dễ dẫn đến việc tìm kiếm sự cấu kết, thông đồng trong
giải quyết công việc thông qua các hành vi tham nhũng. Do đó, vai trò của văn hóa tổ
chức và PSM của CBCC là rất quan trọng cần phải được quan tâm nhiều hơn.


15

Tuy nhiên, để thúc đẩy PSM của CBCC làm việc tại Ủy ban Nhân dân xã và giúp
họ ý thức được trách nhiệm, sự tận tụy, sự chu đáo phục vụ người dân thì việc thay đổi
nhận thức về văn hóa tổ chức, văn hóa công vụ đóng vai trò hết sức quan trọng. Các yếu
tố của văn hóa tổ chức có phạm vi ảnh hưởng rộng và khả thi hơn bởi đặc trưng của
PSM là phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài hơn là các yếu tố bên trong mỗi cá nhân
(Nguyễn Thị Uyên Tú, 2016).
Với tầm quan trọng của CBCC cấp xã trong hệ thống chính quyền cơ sở của địa
phương hiện nay, là đối tượng trực tiếp phục vụ nhân dân, thường xuyên tiếp xúc với
người dân, giải quyết những công việc hàng ngày liên quan đến người dân, nhằm đáp
ứng nhu cầu tốt nhất cho người dân trên mọi lĩnh vực kinh tế, văn hóa, xã hội, an ninh,
quốc phòng. Nâng cao văn hóa tổ chức góp phần cải thiện thái độ vì nhân dân phục vụ
và nâng cao PSM của CBCC cấp xã.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, tác giả chọn đề tài: “Tác động của văn hóa
tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức: Trường hợp Ủy ban
Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu” để nghiên cứu, nhằm đề
xuất một số hàm ý quản trị về văn hóa tổ chức để giải quyết những vấn đề tồn tại nêu
trên, đồng thời cải thiện thái độ vì nhân dân phục vụ và thúc đẩy động lực phụng sự Tổ
Quốc, phụng sự nhân dân của CBCC Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà

Rịa - Vũng Tàu, góp phần thực thi tốt nhiệm vụ, công vụ, đáp ứng yêu cầu phục vụ
người dân và tổ chức ngày càng tốt hơn trong thời gian sắp tới.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu
* Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu thực hiện với ba mục tiêu:
- Xác định các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến PSM của CBCC Ủy ban
Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
- Xác định mức độ tác động của các yếu tố về văn hóa tổ chức đến PSM của
CBCC Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
- Đề xuất một số hàm ý quản trị về văn hóa tổ chức nhằm cải thiện thái độ vì nhân
dân phục vụ và thúc đẩy động lực phụng sự Tổ Quốc, phụng sự nhân dân của CBCC Ủy
ban nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, góp phần thực thi tốt
nhiệm vụ, công vụ, đáp ứng yêu cầu phục vụ người dân và tổ chức ngày càng tốt hơn.


16

* Câu hỏi nghiên cứu
- Xác định các yếu tố nào của văn hóa tổ chức có tác động đến PSM của CBCC?
- Các yếu tố văn hóa tổ chức này có mức độ tác động như thế nào đến PSM của
CBCC?
- Cần có những đề xuất hàm ý quản trị nào nhằm cải thiện thái độ vì nhân dân
phục vụ và thúc đẩy động lực phụng sự Tổ Quốc, phụng sự nhân dân của CBCC, góp
phần thực thi tốt nhiệm vụ, công vụ, đáp ứng yêu cầu phục vụ người dân và tổ chức ngày
càng tốt hơn?
1.3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa tổ chức, PSM và mối quan hệ giữa chúng.
* Đối tượng khảo sát: CBCC công tác tại Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên
Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.

* Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến
PSM của CBCC công tác tại Ủy ban Nhân dân 06 xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Với đề tài này, tác giả sử dụng kết hợp cả hai phương pháp đó là: Nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính: Tác giả sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm tập
trung với 02 nhóm. Nhóm 1: gồm 07 người là cán bộ lãnh đạo và nhóm 2: gồm 09 người
là công chức Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
Phương pháp nghiên cứu định lượng: Tác giả sử dụng kỹ thuật gửi trực tiếp bảng
câu hỏi (200 phiếu khảo sát) đến đối tượng khảo sát là CBCC công tác tại Ủy ban Nhân
dân 06 xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Tiến hành thống kê mẫu khảo
sát theo các yếu tố về nhân khẩu học như: Về giới tính, về độ tuổi, về trình độ học vấn,
về thu nhập và về thâm niên công tác. Sau đó nhập dữ liệu vào phần mềm SPSS phiên
bản 20.0.
Các giả thuyết đề xuất và thang đo được kiểm định độ tin cậy bằng hệ số
Cronbach,s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hệ số tương quan, hồi
quy tuyến tính …thông qua sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20.0.


17

1.5. Cấu trúc đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được thiết kế gồm 05 chương:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Lý do chọn đề tài nghiên cứu; (2)
Mục tiêu nghiên cứu; (3) Đối tượng, phạm vi nghiên cứu; (4) Phương pháp nghiên cứu
và (5) Cấu trúc của báo cáo nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Tác giả trình bày các nội dung chính: (1) Khái niệm, đo lường về văn hóa tổ chức;
(2) Khái niệm, đo lường về PSM; (3) Các nghiên cứu trước có liên quan; (4) Mô hình

nghiên cứu đề xuất.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Quy trình nghiên cứu; (2) Phương
pháp nghiên cứu định tính; (3) Phương pháp nghiên cứu định lượng.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Mô tả mẫu nghiên cứu; (2) Kiểm
định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach,s Alpha; (3) Phân tích nhân tố khám
phá (EFA); (4) Phân tích hệ số tương quan, phân tích hồi quy tuyến tính, kiểm định mô
hình tổng thể và các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Kết luận; (2) Đề xuất hàm ý quản
trị; (3) Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo.


18

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Văn hóa tổ chức (Organizational culture)
2.1.1. Khái niệm
Văn hóa tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong tổ
chức được chia sẽ bởi tất cả các cá nhân trong tổ chức (Elliott Jaques, 1952).
Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởi
những người lao động trong thời gian nhất định (Adrew Pettgrew, 1979).
Văn hóa tổ chức bao gồm tầm nhìn, giá trị, sứ mạng của tổ chức cùng với hệ
thống nguyên tắc, biểu tượng, ngôn ngữ, niềm tin hay những thói quen của tổ chức được
đúc kết theo thời gian (Schein, 1990).
Văn hóa tổ chức là quá trình hoạt động của tổ chức và chia sẽ các giá trị
(Applegate & cộng sự, 1999) và là tiêu chuẩn hướng dẫn thái độ và hành vi của nhân
viên trong một tổ chức (Baumgartner & Zielowski, 2007). Văn hóa tổ chức có thể khác
nhau theo vai trò, cơ cấu quyền lực, khả năng quản lý và tập hợp văn hóa quốc gia hoặc

địa phương mà nhà quản lý đưa vào một tổ chức (Deal & Kennedy, 1983).
Một tổ chức có nền văn hóa đặc trưng của nó và phát triển theo thời gian để phản
ánh bản sắc văn hóa của tổ chức đó theo hai dạng: Văn hóa hữu hình và văn hóa vô hình.
Dạng văn hóa hữu hình là những triết lý, sứ mạng, những giá trị để hướng dẫn các hoạt
động hàng ngày của tổ chức. Dạng văn hóa vô hình nằm trong hệ thống những quy tắc
chưa thể hiện ra, hướng dẫn cách thực hiện, hành vi được chấp nhận (Mc Dermott &
O,Dell, 2001).
Văn hóa tổ chức gồm hai lớp khái niệm: Văn hóa hữu hình là tiêu chuẩn, hành vi,
trang phục, quy định, nghệ thuật giao tiếp, ngôn ngữ sử dụng, lễ nghi. Văn hóa vô hình
là các giá trị chung, quy tắc, sự tin cậy, các giả định của tổ chức. Văn hóa tổ chức ngoài
khả năng tích hợp các hoạt động hàng ngày của nhân viên để đạt được mục tiêu kế hoạch
và giúp tổ chức thích nghi tốt với môi trường bên ngoài để phản ánh nhanh và thích hợp
(Schein, 2004).
Văn hóa tổ chức là tập hợp đại diện cho các giá trị, niềm tin và nguyên tắc của
các cá nhân trong một tổ chức và là một sản phẩm gồm các yếu tố như: Lịch sử, dịch vụ,
sản phẩm của tổ chức, thị trường mà tổ chức tham gia, công nghệ, chiến lược của tổ
chức, các kiểu nhân viên và phương pháp điều hành, quản lý của tổ chức. Khi nói đến


19

văn hóa tổ chức, người ta thường nói nhiều về hệ thống các niềm tin được hiểu và được
chia sẽ bởi các thành viên trong tổ chức (Needle & cộng sự, 2004).
Văn hóa tổ chức là tập hợp các giá trị và hành vi cấu thành nên các mối liên hệ
tâm lý và xã hội trong một tổ chức. Khi nhắc đến văn hóa tổ chức là phải nghĩ đến tập
hợp giá trị, niềm tin và được chia sẽ bởi cá nhân trong tổ chức (Business Dictionary,
2015).
Với nghiên cứu này, tác giả kế thừa khái niệm của Business Dictionary (2015):
“Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, niềm tin, sự mong đợi của các cá nhân trong
tổ chức, những nguyên tắc, thói quen được đúc kết theo thời gian và được chia sẽ bởi

các cá nhân trong tổ chức, qua đó tạo mối liên kết giữa tâm lý của cá nhân và xã hội, có
tác động tích cực đến hành vi và nhận thức của các cá nhân đó trong tổ chức”.
2.1.2. Đo lường
Nghiên cứu của Perry & cộng sự (1996), khẳng định mối quan hệ giữa văn hóa tổ
chức và PSM, được đo lường bởi các yếu tố như: Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc;
Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc; và Yếu tố: Môi trường làm việc.
Nghiên cứu của Moynihan & Pandey (2007), cho rằng động lực phụng sự công
được nuôi dưỡng thông qua văn hóa tổ chức, văn hóa tổ chức tác động đến PSM được
đo lường bởi các yếu tố như: Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc; Yếu tố: Môi trường làm
việc; Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý; Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo; Yếu
tố: Mức độ quan liêu; Yếu tố: Văn hóa thứ bậc.
Nghiên cứu của Paarlberg (2008) cho rằng, sự tương tác giữa các yếu tố văn hóa
tổ chức đến PSM được đo lường bởi các yếu tố như: Yếu tố: Truyền đạt cho mỗi cá nhân
hiểu được tầm quan trọng về mặt xã hội và các giá trị dịch vụ công; Yếu tố: Môi trường
và điều kiện làm việc tiện lợi; Yếu tố: Đề cao tính tự chủ trong công việc; Yếu tố: Sự
tương tác, hỗ trợ lẫn nhau trong giải quyết công việc; Yếu tố: Xây dựng hệ thống đánh
giá một cách minh bạch; Yếu tố: Phong cách và năng lực của người lãnh đạo.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) cho rằng, văn hóa tổ chức tác động
đến PSM của CBCC được đo lường bởi 06 yếu tố thành phần gồm có: (1) Yếu tố: Sự tự
chủ trong công việc; Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc; Yếu tố: Sự quan tâm
của người quản lý trực tiếp; Yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc; Yếu tố: Vai trò
của người lãnh đạo; Yếu tố: Sự quan liêu.


20

2.2. Động lực phụng sự công (Public Service Motivation: PSM)
2.2.1. Khái niệm
Động lực phụng sự công (PSM) được hiểu là giá trị, niềm tin và tinh thần vượt
qua giới hạn lợi ích của cá nhân và tổ chức, quan tâm đến lợi ích của một thực thể giá

trị lớn hơn và thúc đẩy cá nhân hành xử chính đáng khi cần thiết (Vandenabeele, 2007).
PSM còn được hiểu là động lực phục vụ xã hội, được kích hoạt bởi các giá trị cụ
thể phát sinh ở tổ chức công và các nhiệm vụ của họ (Perry & cộng sự, 2010) trích trong
Giauque & cộng sự (2015).
PSM còn là xu hướng mà mỗi cá nhân trong xã hội phản ứng lại các động cơ chủ
yếu bắt nguồn từ các tổ chức công. Sự phản ứng đó xuất phát từ ba nhóm động cơ
chính của cá nhân, đó là: (1) Động cơ duy lý (rational): Mong muốn tham gia vào quá
trình hoạch định chính sách ở tổ chức công; (2) Động cơ chuẩn mực (norm-based): Mong
muốn được phục vụ cộng đồng, tinh thần đóng góp cho sự phát triển của xã hội, phục
vụ người dân; (3) Động cơ duy cảm (affective): Sự cam kết, cống hiến cho chương trình,
chính sách công vì các chương trình, chính sách đó có tác động lớn đến xã hội (Perry &
Wise,1996) trích trong Giauque & cộng sự (2015).
PSM được đo lường trên 04 bình diện: (1) Cuốn hút vào xây dựng chính sách
công dựa trên những động cơ hợp lý; (2) Cam kết với lợi ích công dựa trên các quy tắc;
(3) Đam mê nối kết với động cơ cảm xúc và (4) Sự hy sinh bản thân gắn liền với sự tự
nguyện đánh đổi những lợi ích cá nhân để giúp đỡ người khác (Perry, 1996) trích trong
Giauque & cộng sự (2015).
Bright (2005) và Perry (1997) trích trong Giauque & cộng sự (2015) cho rằng
tuổi tác, giới tính và các cấp độ giáo dục có tác động đến PSM. Những người có thâm
niên công tác được ghi nhận đạt mức độ phụng sự công cao hơn so với những người trẻ
tuổi; Nam giới đạt mức độ phụng sự công cao hơn nữ giới và người có trình độ học vấn
cao hơn cũng đạt được mức độ phụng sự công cao hơn.
Brew & cộng sự (2000) trích trong Moynihan & cộng sự (2007), cho rằng PSM
là yếu tố trọng tâm không chỉ là động cơ thúc đẩy mà còn cả hiệu suất, cải tiến thực hiện
quản lý, trách nhiệm giải trình và niềm tin trong Chính phủ.
Perry & Wise (1990) trích trong Vandenabeele (2009), cho rằng PSM có tác động
tích cực đến hiệu quả công việc của từng nhân viên trong tổ chức công.


21

Sự hiện diện của PSM dẫn đến mức độ cam kết cao hơn và sự hài lòng của nhân
viên làm việc trong môi trường khu vực công dẫn đến hiệu quả công việc cao hơn (Park
& Rainey, 2007, 2008) trích trong Vandenabeele (2009).
Vandenabeele (2009), cho rằng mối quan hệ giữa PSM và hiệu quả công việc có
tác động trung gian của sự hài lòng công việc và cam kết tổ chức cho thấy, người làm
việc trong tổ chức công có mức độ phụng sự công cao dẫn đến hiệu quả công việc cao
hơn.
Với nghiên cứu này, tác giả kế thừa khái niệm của Vandenabeele (2007) và của
Perry & cộng sự (2010): PSM là giá trị, niềm tin và là động lực phục vụ xã hội của mỗi
cá nhân trong tổ chức công, mong muốn được cống hiến nhằm mang lại giá trị dịch vụ
công tốt nhất, có lợi cho cộng đồng và xã hội.
2.2.2. Đo lường
Perry & Wise (1990) cho rằng, PSM thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố xã hội,
chính trị, thể chế khác nhau và sự thất bại của tổ chức để nhận ra động lực của nhân viên
có thể dẫn đến sự chán nản của những cá nhân đó từ khu vực công.
Perry (1996), trích trong Sanjay & cộng sự (2008), đã xây dựng thang đo PSM
được đo lường thông qua một nhóm yếu tố, gồm có 5 biến quan sát bằng tiếng anh:
Meaningful public service is very important to me; I am often reminded by daily events
about how dependent we are on one another; Making a difference in society means more
to me than personal achievements; I am not afraid to go to bat for the rights of others
even if it means I will be ridiculed và đã được dịch sang tiếng việt như sau: (1) Phụng
sự công có ý nghĩa rất quan trọng đối với tôi; (2) Tôi thường được nhắc nhở bởi các sự
kiện hàng ngày về việc chúng ta phụ thuộc vào nhau như thế nào; (3) Tạo sự khác biệt
trong xã hội có ý nghĩa với tôi nhiều hơn là thành tích cá nhân; (4) Tôi sẵn sàng hy sinh
vì lợi ích của xã hội; và (5) Tôi không ngại đi dơi vì quyền của người khác ngay cả khi
điều đó có nghĩa là tôi sẽ bị chế giễu.
Theo tác giả Trần Thị Thúy Anh (2016), thang đo PSM được đo lường thông qua
hai nhóm yếu tố: (1) Nhóm yếu tố “Sự gắn kết với các giá trị công”, gồm có 05 biến
quan sát; (2) Nhóm yếu tố “Sự cống hiến”, gồm có 04 biến quan sát.

Theo tác giả Nguyễn Thị Uyên Tú (2016), thang đo PSM được đo lường dựa vào
bộ khung câu hỏi của Sang Mook Kim (2012) gồm 04 nhóm yếu tố: (1) Nhóm yếu tố:
“Mong muốn tham gia vào các dịch vụ công”, gồm 04 biến quan sát; (2) Nhóm yếu tố:


22

“Sự gắn kết với các giá trị công”, gồm 04 biến quan sát; (3) Nhóm yếu tố: “Lòng trắc
ẩn, sự quan tâm đến người khác”, gồm 04 biến quan sát; (4) Nhóm yếu tố: “Sự hy sinh
của bản thân”, gồm 04 biến quan sát.
Như vậy, thang đo PSM có nhiều cách đo lường, tuy nhiên tác giả đã trao đổi trực
tiếp với các cán bộ lãnh đạo là Bí thư, Chủ tịch, phó chủ tịch Ủy ban Nhân dân xã, họ
cho rằng nên chọn thang đo ngắn gọn, câu hỏi đọc dễ hiểu, dễ trả lời, phù hợp với đối
tượng được khảo sát là CBCC cấp xã. Vì vậy, tác giả kế thừa thang đo PSM của Perry
(1996), trích trong Sanjay & cộng sự (2008) để áp dụng cho đề tài nghiên cứu.
2.3. Tổng quan các nghiên cứu trước
2.3.1 Nghiên cứu trong nước
* Tác giả Trần Thị Thúy Anh (2016), nghiên cứu đề tài: Phân tích các yếu tố văn
hóa tổ chức tác động đến PSM của CBCC tỉnh Tiền Giang; Đối tượng khảo sát là CBCC
tỉnh Tiền Giang; Mô hình nghiên cứu (Hình 2.1); Kết quả nghiên cứu, cả hai nhóm yếu
tố “Gắn kết với giá trị công” và “Sự cống hiếu” đều có 05 yếu tố văn hóa tổ chức tác
động tích cực đến PSM gồm: Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc; Yếu tố: Hệ thống đánh
giá kết quả công việc; Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp; Yếu tố: Môi
trường và điều kiện làm việc; Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo. Riêng yếu tố: Sự quan
liêu, có tác động tiêu cực đến PSM.

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất của Trần Thị Thúy Anh (2016)


23

* Nghiên cứu của Nguyễn Thị Uyên Tú (2016). Phân tích các yếu tố văn hóa ảnh
hưởng đến PSM của CBCC Thành phố Hồ Chí Minh; Đối tượng khảo sát là CBCC
Thành phố Hồ Chí Minh; Mô hình nghiên cứu (Hình 2.2); Kết quả nghiên cứu cho thấy
các yếu tố văn hóa tổ chức tác động tích cực (đồng biến) đến PSM gồm: Yếu tố: Sự tự
chủ trong công việc; Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc; Yếu tố: Sự quan tâm
của người quản lý trực tiếp; Yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc; Yếu tố: Vai trò
của người lãnh đạo. Riêng yếu tố: Sự quan liêu, có tác động tiêu cực (nghịch biến) đến
PSM.

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất của Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)
2.3.2. Nghiên cứu nước ngoài
* Theo Perry (1996) đã nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến PSM. Ông
và cộng sự cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ chức, nếu được giao quyền tự chủ trong công
việc, sẽ giúp họ làm việc tốt hơn, ý thức được trách nhiệm phục vụ đối với các dịch vụ
công, tạo ra những giá trị cốt lõi nhằm đem lại lợi ích tốt nhất cho xã hội, họ có khuynh


24

hướng lựa chọn cách thức làm việc tốt nhất nhằm thực hiện có hiệu quả các hoạt động
của tổ chức.
Perry (1996) cũng chỉ rõ, Môi trường làm việc thân thiện, tinh thần giao lưu, hợp
tác, hỗ trợ và tin cậy lẫn nhau vào đồng nghiệp là những yếu tố rất quan trọng, tạo không
khí phấn khởi, văn hóa lành mạnh ở nơi làm việc. Môi trường làm việc thuận tiện, sự
quan tâm, chia sẽ cả về vật chất và tinh thần của lãnh đạo. Các chương trình đào tạo thiết
thực cũng là yếu tố quan trọng mà tổ chức cần phải xem xét để mang lại sự gắn kết và
thúc đẩy PSM của mỗi cá nhân.
* Theo Moynihan & Pandey (2007), nghiên cứu về nhân viên trong khu vực công
cho thấy, nếu để xảy ra hiện tượng nhũng nhiễu, tham nhũng hay sự quan liêu trong việc

cung cấp dịch vụ công, sẽ gây bất mãn cho người dân đối và điều này sẽ làm người dân
mất niềm tin vào việc sử dụng dịch vụ công, do đó không tạo được sự gắn kết giữa người
dân và tổ chức thông qua các giá trị dịch vụ công.
Moynihan & Pandey (2007) cho rằng, người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng,
trong việc truyền đạt cảm hứng, khơi dậy sự tự hào của nhân viên đối với tổ chức nhằm
giúp họ cũng cố niềm tin, thúc đẩy PSM phục vụ các mục tiêu của tổ chức.
Ông & cộng sự chỉ ra rằng, động lực phụng sự công chịu ảnh hưởng không nhỏ từ
cách thức mà CBCC cảm nhận về môi trường làm việc, nó có thể làm tăng hoặc giảm
niềm tin của họ vào giá trị công cốt lõi mà tổ chức tạo ra. Môi trường làm việc thuận lợi
sẽ thỏa mãn được mong muốn của CBCC, từ đó thúc đẩy họ tích cực đóng góp cho tổ
chức và mang lại giá trị công tốt nhất phục vụ thiết thực cho xã hội.
Moynihan & Pandey (2007) cũng cho rằng, CBCC nếu được giao quyền tự chủ sẽ
giúp họ giải quyết công việc tốt hơn và họ cũng nhận thấy rằng, những người giữ chức
vụ cao thì được khuyến khích giao quyền tự chủ và nó sẽ có tác động lớn đến PSM của
CBCC.
* Theo Paarlberg & cộng sự (2008) cho rằng, trong một tổ chức công nếu: Hệ thống
đánh giá kết quả công việc công bằng, một mặt là kênh thông tin phản hồi tích cực của
CBCC đối với công việc, mặt khác là động lực thúc đẩy sự gắn kết công việc của CBCC
đối với tổ chức, sự nỗ lực của họ nhằm nâng cao hiệu suất cho tổ chức.
Paarlberg & cộng sự (2008) cũng cho rằng, sự quan tâm của người quản lý, sự sâu
sát của người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong việc đôn đốc, chỉ đạo, phân công,


25

hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi để CBCC phát huy những thế mạnh và mạnh dạn
đề xuất những sáng kiến trong giải quyết công việc.
Ngoài ra Paarlberg & cộng sự (2008) cho thấy, văn hóa tổ chức và PSM có mối
quan hệ mang tính hỗ trợ tích cực, sự tương tác lẫn nhau, trong đó “văn hóa tổ chức”
đóng vai trò thúc đẩy nhằm nâng cao PSM.

Bảng 2.1: Tổng hợp các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến PSM
của các nghiên cứu trước
Yếu tố văn hóa

Perry

Moynihan

Paarlberg

Trần Thị

Nguyễn Thị

tổ chức

(1996)

& Pandey

& cộng sự

Thúy Anh

Uyên Tú

(2007)

(2008)

(2016)

( 2016)

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

1. Yếu tố: Sự tự chủ trong

X

X

công việc
2. Yếu tố: Hệ thống đánh

X

giá kết quả công việc
3. Yếu tố: Sự quan tâm
của người quản lý trực
tiếp
4. Yếu tố: Môi trường và

X

điều kiện làm việc
5. Yếu tố: Vai trò của
người lãnh đạo
6. Yếu tố: Sự quan liêu

X

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Qua đó có thể thấy rằng, các yếu tố của văn hóa tổ chức được tổng hợp ở (Bảng
2.1), đều được các nghiên cứu trước xem xét. Kết quả kiểm định cho thấy, các yếu tố
văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến PSM. Riêng yếu tố sự quan liêu có tác động
tiêu cực đến PSM.
2.4. Đề xuất mô hình nghiên cứu
Trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đã nêu trên, tác giả kế thừa mô hình
nghiên cứu của Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) và kế thừa thang đo động lực phụng sự
công của Perry (1996), trích trong Sanjay & cộng sự (2008) và đề xuất mô hình nghiên
cứu của đề tài: “Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ,