Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả công việc của nhân viên ngành tài chính tiêu dùng tại thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN
HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
NGÀNH TÀI CHÍNH TIÊU DÙNG
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN
HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
NGÀNH TÀI CHÍNH TIÊU DÙNG
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng nghiên cứu)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN THỊ THANH PHƯƠNG

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi với sự hướng
dẫn của TS. Trần Thị Thanh Phương. Tài liệu tham khảo được trích dẫn tên tác giả
tên công trình rõ ràng, số liệu và kết quả được trình bày trong nghiên cứu hoàn toàn
trung thực và không sao chép của bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Tôi cam đoan chịu trách nhiệm với cam kết nếu vi phạm quy chế đào tạo hoặc
sao chép không hợp lệ.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2019
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Ngọc Huyền


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
ABSTRACT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI ...............................................................1
1.1

Giới thiệu lý do chọn đề tài ............................................................................1

1.2

Mục tiêu của nghiên cứu ................................................................................3

1.3

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................3

1.4

Phương pháp nghiên cứu ...............................................................................3

1.5

Ý nghĩa nghiên cứu .........................................................................................4

1.6

Kết cấu nghiên cứu .........................................................................................4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU...................6
2.1

Tổng quan lý thuyết ........................................................................................6

2.1.1

Khái quát về thuật ngữ quản trị NNL.........................................................6

2.1.2

Khái niệm quản trị NNL (Human resource management) .........................7

2.1.3

Thực tiễn quản trị NNL (Human resource management practices) ...........7

2.1.4

Hiệu quả công việc của nhân viên (Employee performance) ..................10

2.2

Sơ lược ngành tài chính tiêu dùng tại Việt Nam ........................................11

2.3

Các mô hình nghiên cứu thực nghiệm liên quan về tác động của thực tiễn

quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên ...........................................11
2.2.1

Nghiên cứu của Marwat và cộng sự (2006) .............................................11

2.2.2

Nghiên cứu của Mahmood và cộng sự (2014) .........................................13

2.2.3

Nghiên cứu của Wambua và Karanja (2016) ...........................................13

2.2.4

Nghiên cứu của Antwi và cộng sự (2016)................................................14


2.2.5

Nghiên cứu của Sarker (2017) .................................................................15

2.2.6

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2010) ................................16

2.2.7

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2017) ................................17

2.4

Mối quan hệ về thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân

viên .........................................................................................................................17
2.5

Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu ...........................................21

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................24
3.1

Giai đoạn nghiên cứu ....................................................................................24

3.1.1

3.1.1.1

Phỏng vấn chuyên gia........................................................................24

3.1.1.2

Thảo luận nhóm .................................................................................25

3.1.2
3.2

Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ ......................................................................24

Giai đoạn nghiên cứu chính thức .............................................................25

Phương pháp nghiên cứu .............................................................................26

3.2.1

Mẫu khảo sát ............................................................................................26

3.2.2

Xây dựng thang đo và kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phương

pháp cronbach’s alpha ...........................................................................................27
3.2.1.1

Xây dựng thang đo ............................................................................27

3.2.1.2

Kiểm định độ tin cậy của thang đo ....................................................30

3.2.3

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA.......................................31

3.2.4

Phương pháp phân tích tương quan Pearson ............................................32

3.2.5

Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính ..............................................32

3.2.5.1 Công thức mô hình hồi quy ....................................................................32
3.2.5.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình bằng hệ số R2 ................................33
3.2.6

Kiểm định sự khác biệt của hiệu quả công việc của nhân viên đối với một

số đặc điểm cá nhân ...............................................................................................33
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................36
4.1

Mẫu nghiên cứu .............................................................................................36

4.2

Đánh giá độ tin cậy thang đo .......................................................................37

4.2.1

Kiểm định độ tin cậy thang đo thành phần thực tiễn quản trị NNL .........38

4.2.2

Kiểm định độ tin cậy thang đo hiệu quả công việc của nhân viên ...........40

4.3

Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA .....................41


4.3.1

Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị NNL bằng phân tích EFA .............41

4.3.2

Đánh giá thang đo hiệu quả công việc bằng phân tích EFA ....................43

4.4

Kết quả phân tích tương quan Pearson ......................................................45

4.5

Phân tích mức độ tác động thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc

của nhân viên ...........................................................................................................46
4.6

Kết quả so sánh hiệu quả công việc của nhân viên với đặc điểm cá nhân

của đối tượng khảo sát ............................................................................................49
4.6.1

Theo giới tính ...........................................................................................49

4.6.2

Theo độ tuổi .............................................................................................50

4.6.3

Theo trình độ học vấn ..............................................................................51

4.6.4

Theo thu nhập ...........................................................................................53

4.7

Thảo luận kết quả .........................................................................................54

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................59
5.1

Tóm tắt kết quả nghiên cứu .........................................................................59

5.2

Đóng góp của nghiên cứu .............................................................................60

5.3

Hàm ý quản trị về tác động của thực tiễn quản trị NNL trong ngành tài

chính tiêu dùng tại TP.HCM ..................................................................................60
5.4

Một số hạn chế và gợi mở hướng nghiên cứu tiếp theo .............................64

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
EFA

KPI
NNL
Sig
TP.HCM

Tiếng Việt
Phân tích nhân tố khám phá
Chỉ số đánh giá thực hiện công việc
Nguồn nhân lực
Mức ý nghĩa của phép kiểm định
Thành phố Hồ Chí Minh


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2- 1: Thống kê các thành phần trong thực tiễn quản trị NNL .........................10
Bảng 2- 2: Các giả thuyết ..........................................................................................22
Bảng 3- 1: Thành phần của thang đo thực tiễn quản trị NNL sau khi được điều chỉnh
và được sử dụng trong nghiên cứu chính thức ..........................................................28
Bảng 3- 2: Các biến quan sát của thang đo hiệu quả công việc của nhân viên sau khi
được điều chỉnh và được sử dụng trong nghiên cứu chính thức ...............................30
Bảng 4- 1: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .............................................................37
Bảng 4- 2: Kiểm định độ tin cậy thang đo thành phần thực tiễn quản trị NNL ........38
Bảng 4- 3: Tổng kết hệ số tin cậy của các thành phần thực tiễn quản trị NNL ........40
Bảng 4- 4: Kiểm định độ tin cậy thang đo hiệu quả công việc của nhân viên ..........40
Bảng 4- 5: Kiểm định độ tin cậy thang đo thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực ..............................................................................................................................41
Bảng 4- 6: Kết quả phân tích EFA thang đo thực tiễn quản trị NNL .......................42
Bảng 4- 7: Kiểm định KMO và Bartlett’s thang đo hiệu quả công việc ...................44
Bảng 4- 8: Kết quả phân tích EFA thang đo hiệu quả công việc ..............................44
Bảng 4- 9: Tóm tắt kết quả phân tích ........................................................................44

Bảng 4- 10: Ma trận tương quan ...............................................................................45
Bảng 4- 11: Kiểm định tính phù hợp của mô hình nghiên cứu .................................46
Bảng 4- 12: Đánh giá sự phù hợp của mô hình .........................................................47
Bảng 4- 13: Hệ số hồi quy.........................................................................................47
Bảng 4- 14: Kết quả kiểm định T-test biến giới tính ................................................50
Bảng 4- 15: Mô tả giá trị trung bình giữa các nhóm tuổi..........................................50
Bảng 4- 16: Kiểm định thống kê Levene giữa các nhóm tuổi ..................................51
Bảng 4- 17: Kiểm định Robust giữa các nhóm tuổi ..................................................51
Bảng 4- 18: Mô tả giá trị trung bình giữa các nhóm trình độ học vấn ......................52
Bảng 4- 19: Kiểm định thống kê Levene giữa các nhóm trình độ học vấn ..............52
Bảng 4- 20: Kiểm định Robust giữa các nhóm trình độ học vấn ..............................52
Bảng 4- 21: Mô tả giá trị trung bình giữa các nhóm thu nhập ..................................53
Bảng 4- 22: Kiểm định thống kê Levene giữa các nhóm thu nhập ...........................53
Bảng 4- 23: Kiểm định Robust giữa các nhóm thu nhập ..........................................54


Bảng 4- 24: Mức độ tác động của thành phần thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả
công việc của nhân viên ............................................................................................55


DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ
Hình 2- 1: Mô hình nghiên cứu của Marwat và cộng sự (2006) ...............................12
Hình 2- 2: Mô hình nghiên cứu của Mahmood và cộng sự (2014) ...........................13
Hình 2- 3: Mô hình nghiên cứu của Wambua và Karanja (2016).............................13
Hình 2- 4: Mô hình nghiên cứu của nghiên cứu của Antwi và cộng sự (2016) ........14
Hình 2- 5: Mô hình nghiên cứu của Sarker (2017) ...................................................15
Hình 2- 6: Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2010)..................16
Hình 2- 7: Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2017)..................17
Hình 2- 8: Mô hình nghiên cứu. ................................................................................22
Hình 3- 1: Quy trình nghiên cứu. ..............................................................................26

Biểu đồ 4- 1: Biểu đồ phần dư ..................................................................................48


TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Làm thế nào để sử dụng hiệu quả của nguồn nhân lực là một trong những vấn
đề doanh nghiệp quan tâm. Thông qua thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, tổ chức
muốn phát huy hiệu quả công việc của nhân viên, từ đó nâng cao kết quả kinh doanh
của tổ chức. Bài nghiên cứu này với mục tiêu nhằm kiểm định sự tác động của thực
tiễn quản trị NNL đến công việc của nhân viên trong bối cảnh một (01) ngành riêng
biệt (ngành tài chính tiêu dùng) tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Nghiên cứu kế thừa và phát triển các thang đo thực tiễn quản trị NNL từ thang
đo của Trần Kim Dung (2015) và thang đo hiệu quả công việc của Rodwell và Shadur
(1998). Thực tiễn quản trị NNL được đề xuất trong mô hình nghiên cứu gồm 8 thành
phần bao gồm tuyển dụng, đào tạo, xác định nhiệm vụ công việc, đánh giá, lương
bổng, đổi mới, động viên. Bảng câu hỏi khảo sát được gửi đến 750 cán bộ nhân viên
làm việc trong các tổ chức ngành tài chính tiêu dùng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.
Số liệu khảo sát được xử lý bởi phần mềm SPSS 23.0.
Kết quả nghiên cứu cho thấy thang đo các thành phần của thực tiễn quản trị
NNL và hiệu quả công việc thỏa mãn độ tin cậy qua kiểm định cronbach’alpha và
phân tích nhân tố khám phá (EFA). Nghiên cứu cho thấy có 6 thành phần thực tiễn
quản trị NNL (đào tạo; xác định nhiệm vụ công việc; đánh giá công việc; chế độ đãi
ngộ, lương thưởng; khuyến khích đổi mới; động viên) có tác động tích cực đến hiệu
quả công việc. Kết quả hồi quy thể hiện thành phần đào tạo là tác động mạnh nhất
đến hiệu quả công việc của nhân viên với 𝛽 = 0.338, tiếp theo là nhân tố đánh giá
công việc của nhân viên xếp vị trí thứ hai 𝛽 = 0.309 về mức độ tác động và yếu nhất
là lương bổng với 𝛽 = 0.074. Tuyển dụng và phát triển nghề nghiệp không tác động
đến hiệu quả công việc.
Phần cuối của luận văn, tác giả nêu lên một số kiến nghị, giúp nhà quản trị
nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên ngành tài chính tiêu dùng.
Từ khóa: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, hiệu quả công việc, tài chính

tiêu dùng, TP. HCM.


ABSTRACT
The efficiency of human resources is among concerns that companies pay
attention. Through human resource management practices (HRMP), companies
would like improve employee performance, hence improving the organization's
performance. This study aimed at examining the impact of HRMP on employee
performance in the context of a separate field (consumer finance) in Ho Chi Minh
City.
The research scales inherited and adjusted the scales of practical human
resources management from the scale of Tran Kim Dung (2015) and the scale of
employee performance of Rodwell and Shadur (1998). The human resources
management practices is proposed in this study with 8-component (recruitment,
training, job analysis, performance appraisal, compensation, leading change,
motivation). Survey questionnaires were sent to 750 staffs working in consumer
finance organizations in Ho Chi Minh City. Survey data analyzed by SPSS 23.0
software.
The research results show that the scale of components of human resources
management practices and employee performance are satisfactory the reliability and
EFA. The study finds that there are six components of HRMP (training, job analysis,
performance appraisal, compensation, leading change, motivation) are positively
correlated with the employee performance. The regression results show that training
is the strongest impact on employee performance with β = 0.338, following by factors
performance appraisal with β = 0.309 and the weakest is compensation with β =
0.074. Recruitment and career development does not effect on employee
performance.
At last, the author proposed recommendations, managerial implications in
order to improve employee performance at consumer finance industry.
Key words: Human resource management practices, employee performance,

consumer finance, Ho Chi Minh City


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1

Giới thiệu lý do chọn đề tài
Sự cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường không những đòi hỏi tổ chức

có năng lực về mặt kỹ thuật công nghệ, thể hiện qua kết quả kinh doanh, mà làm sao
để tổ chức có thể nâng cao kết quả quản trị NNL, thể hiện qua việc thu hút nhân viên
có năng lực, duy trì và phát triển nhân lực có năng lực cao, tăng mức độ hài lòng
trong công việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc (Trần Kim Dung và cộng sự, 2010). Ngày
nay, các quốc gia đang phát triển xem xét nguồn nhân lực hiệu quả là thành phần
quan trọng trong chiến lược phát triển của tổ chức hơn bao giờ hết (Bowra và cộng
sự, 2012). Một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững sẽ xem nhân viên là đối
tác, là nguồn tài sản quý báu, cùng doanh nghiệp phát triển trong tương lai chứ không
đơn thuần là chi phí (Trần Kim Dung, 2015) như quan niệm trước đây. Quản trị nguồn
nhân lực ngày càng được sự quan tâm của nhà quản trị, họ dần nhận thấy: nguồn nhân
lực là một trong những yếu tố đóng góp rất lớn vào sự thành công, phát triển của tổ
chức (Trần Kim Dung, 2017). Do đó, điều tổ chức cần thực hiện là nuôi dưỡng nguồn
nhân lực để đảm bảo lợi nhuận của mình (Mustafi và cộng sự, 2016). Madan và Bajwa
(2016) nhận xét rằng nguồn nhân lực là xương sống của tổ chức mà nếu không hoàn
thành thì hiếm khi đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quản trị NNL được hiểu là việc quản lý hoặc xử lý nguồn nhân lực trong tổ
chức, liên quan đến sự hài lòng của cá nhân và đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản
trị NNL là một trong những chiến lược góp phần giúp tổ chức đạt mục tiêu kinh
doanh, là nhân tố quan trọng để tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh, hơn nữa là lợi

thế cạnh tranh bền vững. Chính vì vậy, việc nâng cao tài sản nhân lực đòi hỏi vai trò
quan trọng không chỉ của phòng nhân sự, mà còn cần sự tham gia thường xuyên và
hiệu quả của cấp quản lý trực tiếp. Các hoạt động thuộc quản trị nguồn nhân lực
truyền thống bao gồm tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và đánh giá công việc của nhân
viên cần sự nhất quán, tích hợp và tập trung vào chiến lược của tổ chức (Lamba và
cộng sự 2013). Rất nhiều nghiên cứu thực nghiệm trên thế giới và ở Việt Nam đã


2

chứng minh thực tiễn nguồn nhân lực tác động đến kết quả kinh doanh của tổ chức
(Singh, 2004; Trần Kim Dung và cộng sự, 2017a, 2017b). Trong khi, kết quả kinh
doanh của tổ chức lại phụ thuộc rất nhiều từ hiệu quả công việc của mỗi nhân viên
(Mahmood và cộng sự, 2014; Al Qudah và cộng sự, 2014).
Theo Tổng cục Thống kê, năng suất lao động của Việt Nam hiện nay vẫn còn
khá thấp so với các nước trong khu vực. Tính theo năng suất lao động theo sức mua
tương đương năm 2011, năng suất lao động Việt Nam năm 2016 chỉ bằng 7% mức
năng suất của Singapore; 17,6% của Malaysia; 36,5% của Thái Lan; 42,3% của
Indonesia và bằng 56,7% năng suất lao động của Philippine (Nguyễn Bích Lâm,
2018). Nói đến thành phố Hồ Chí Minh, ta nói đến đầu tàu kinh tế lớn nhất cả nước.
Do đó, làm sao để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên và thúc đẩy sự phát
triển kinh tế là một trong những vấn đề trọng tâm của Thành phố. Nâng cao năng suất
và hiệu quả kinh doanh đã trở thành chìa khóa cho sự sống còn của các doanh nghiệp
Việt Nam (Trần Kim Dung và cộng sự, 2017). Với sự phát triển của nền kinh tế, vấn
đề này là bài toán nan giải cho các Cán bộ có liên quan. Với tổ chức, đây lại là một
trong những thách thức cho các nhà quản trị và các học giả.
Như vậy, việc hiểu được mong muốn, nhu cầu và các yếu tố làm gia tăng năng
suất làm việc của nhân viên thực sự cấp thiết đối với tổ chức.
Mustafi và cộng sự (2016) cho rằng bất kỳ những mục tiêu khó khăn, đầy thách
thức nào, đều có thể đạt được, nếu tổ chức có nguồn nhân lực tài năng cùng sự tận

tụy với công việc. Trong môi trường cạnh tranh hiện đại, tổ chức muốn phát triển cần
cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên bằng mọi phương pháp, trong đó kể đến
việc nâng cao kết quả của hoạt động thực tiễn quản trị NNL (Bowra và cộng sự,
2012). Bởi vì, hiệu quả công việc của mỗi nhân viên góp phần nâng cao kết quả kinh
doanh của tổ chức (Bowra và cộng sự, 2011). Do đó, đề tài “Nghiên cứu tác động của
thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên ngành tài chính tiêu
dùng tại TP. Hồ Chí Minh” được chọn để nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu giúp các
nhà quản trị tại doanh nghiệp hiểu rõ hơn các thành phần then chốt nào của thực tiễn
quản trị NNL có tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên và mức độ tác động


3

của thành phần đó như thế nào. Từ đó, các nhà quản trị có thể điều chỉnh hoặc xây
dựng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, nhằm tìm ra các biện pháp giữ gìn tài sản
tri thức vô giá, phát huy hết khả năng của nhân viên, tiền đề giúp tổ chức đạt được
lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường (Kiptis và cộng sự 2014).
1.2 Mục tiêu của nghiên cứu
Kiểm định mức độ tác động của thực tiễn quản trị NNL lên hiệu quả công việc
của nhân viên theo nhận thức của nhân viên làm việc trong ngành tài chính tiêu dùng;
Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả công việc của nhân
viên trong ngành tài chính tiêu dùng;
Đo lường sự khác biệt giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu
nhập đến hiệu quả công việc của nhân viên.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả
công việc của nhân viên trong tổ chức ngành tài chính tiêu dùng tại TP.HCM.
Phạm vi nghiên cứu: phạm vi địa lý giới hạn tại TP.HCM, đối tượng khảo sát
là tất cả nhân viên làm việc trong các tổ chức ngành tài chính tiêu dùng, bao gồm 01
ngân hàng thương mại (tổ chức tín dụng là ngân hàng) và 09 công ty tài chính (tổ

chức tín dụng phi ngân hàng).
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng được
thực hiện thông qua hai giai đoạn:
Nghiên cứu sơ bộ: nghiên cứu sơ bộ định tính được dựa trên mục tiêu nghiên
cứu và lý thuyết về thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân viên, là
cơ sở đề xuất mô hình nghiên cứu với phương pháp chuyên gia và kỹ thuật thảo luận
nhóm, điều chỉnh các từ ngữ sử dụng trong nghiên cứu phù hợp với ngành tài chính
tiêu dùng trong điều kiện của Việt Nam. Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp khảo
sát 07 chuyên gia và thảo luận nhóm với 10 nhân viên làm việc trong các tổ chức


4

ngành tài chính tiêu dùng. Kết quả điều chỉnh bổ sung thang đo làm cơ sở bảng khảo
sát cuối cùng trong nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức: được tiến hành bằng phương pháp định lượng. Các
câu hỏi chính thức được thiết kế và điều chỉnh từ nghiên cứu sơ bộ sẽ gửi đến 750
cán bộ nhân viên làm việc tại các tổ chức trong ngành tài chính tiêu dùng tại khu vực
TP. Hồ Chí Minh bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Thang đo trong nghiên cứu
sẽ được kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số cronbach’s alpha, sau đó tác giả phân
tích nhân tố khám phá, kiểm định giả thuyết mô hình hồi quy, phân tích hồi quy. Cuối
cùng, tác giả kiểm định sự khác biệt của mẫu khảo sát về hiệu quả công việc của nhân
viên đối với các biến định tính như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập.
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu
Về mặt lý thuyết: Kết quả của nghiên cứu khẳng định hơn cơ sở lý thuyết về
tác động của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên ngành tài
chính tiêu dùng tại TP. Hồ Chí Minh.
Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn về mặt thống kê, giúp phòng
nhân sự và các nhà quản trị tại các tổ chức tài chính tiêu dùng có thể xây dựng, thiết

kế, sửa đổi và điều chỉnh chính sách nhân sự hiệu quả, góp phần nâng cao hiệu quả
công việc của nhân viên, là cơ sở cho sự phát triển của tổ chức.
1.6 Kết cấu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được chia thành năm phần chính như sau:
Chương 1: Tổng quan về đề tài: Chương này giới thiệu lý do nghiên cứu, mục
tiêu, phạm vi, giới hạn, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và kết cấu của nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Chương này tổng hợp cơ
sở lý thuyết, các mô hình nghiên cứu trước đây, đề xuất mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Tác giả trình bày thiết kế nghiên cứu,
phương pháp nghiên cứu, xác định biến quan sát, xây dựng thang đo, phương pháp
xử lý, phân tích dữ liệu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Trình bày nội dung tổng kết, phân tích, đánh
giá, thảo luận kết quả nghiên cứu.


5

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị: Chương này trình bày tóm tắt các kết
quả và đưa ra các hàm ý cho nhà quản trị. Qua đó, nghiên cứu nêu lên một số hạn chế
nhất định và gợi mở cho các nghiên cứu sau này.


6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương này trình bày tổng quan liên quan đến thành phần thực tiễn quản trị
NNL, hiệu quả công việc của nhân viên. Tác giả tổng hợp kết quả nghiên cứu của
một số nghiên cứu trước đây, mô hình nghiên cứu thực nghiệm, sau đó giới thiệu mô
hình, giả thuyết của nghiên cứu. Chương này là tiền đề để phân tích số liệu của
chương tiếp theo.

2.1 Tổng quan lý thuyết
2.1.1 Khái quát về thuật ngữ quản trị NNL
Ban đầu, phong trào quản trị nhân viên trên cơ sở khoa học được đề xướng bởi
Talor (1856 – 1915) từ cuối thế kỷ 19. Phương pháp này được thực hiện bởi các
nguyên tắc: chia nhỏ các bước thực thi công việc, xác định nhiệm vụ và các định mức
cho công nhân, tuyển chọn nhân viên có sức khỏe phù hợp từng công việc, chỉ dẫn
công nhân thực hiện theo bảng chỉ dẫn công việc, trả lương và khuyến khích công
nhân hoàn thành nhiệm vụ (Trần Kim Dung, 2015). Năng suất lao động và sản lượng
được gia tăng thông qua phương pháp này, tuy nhiên phương pháp này xem người
lao động tương đương một cỗ máy.
Từ những năm 1930, bằng thành công của thí nghiệm Hawthorne, quản trị mối
quan hệ giữa con người với nhau đã thay thế phong trào trên. Phong trào này đề cập
các yếu tố tâm sinh lý có tác động đến năng suất lao động của công nhân (Trần Kim
Dung, 2015).
Từ cuối những năm 1970, thuật ngữ “Quản trị nguồn nhân lực” dần được thay
thế cho thuật ngữ “Quản trị nhân sự” do việc việc cạnh tranh gay gắt trên thị trường
và đòi hỏi ngày càng tăng của nhân viên, không những về vật chất mà còn cả giá trị
tinh thần. Theo quan điểm này, con người là tài sản quý báu của tổ chức chứ không
phải chi phí đầu vào (Jouda và cộng sự, 2016).


7

2.1.2 Khái niệm quản trị NNL (Human resource management)
Quản trị NNL bao gồm các chính sách, thực thi, có tính hệ thống mà các yếu
tố này ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên, thái độ làm việc của nhân viên và hiệu
quả công việc của họ (Sarker, 2017).
Quản trị NNL được định nghĩa như một chiến lược được tích hợp để tiếp cận
với công việc, sự phát triển và hạnh phúc của nhân viên làm việc trong tổ chức
(Armstrong, 2009).

Theo Stone (2008, trang 3; dẫn theo Trần Kim Dung và cộng sự (2017)) “Quản
trị NNL là cách sử dụng con người nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức
và sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân của nhân viên”
2.1.3 Thực tiễn quản trị NNL (Human resource management practices)
Thực tiễn quản trị NNL được hiểu đơn giản là những gì phòng nhân sự và quản
lý trực tiếp cần phải làm (Armstrong, trang 5)
Thực tiễn quản trị NNL là “các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc
quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang
được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức” (Theo Singh (2004) dẫn theo
Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)).
Thực tiễn quản trị NNL là một quan điểm đổi mới về việc quản lý tổ chức so
với phương pháp truyền thống bởi vì phương pháp quản lý này buộc các nhà quản lý
kết hợp giữa nhận thức, hiểu biết và việc thực hiện của nhân viên sao cho thể hiện
mục tiêu chiến lược của tổ chức một cách cụ thể (Kiptis và cộng sự, 2014).
Thực tiễn quản trị NNL là quá trình thu hút, thúc đẩy và giữ chân nhân viên
để đảm bảo sự tồn tại của tổ chức (Hassan, 2016)
Các thành phần của thực tiễn quản trị NNL
Lý thuyết và thực tiễn quản trị NNL nhận được sự quan tâm rộng rãi của các
học giả trên thế giới, do đó trong các nghiên cứu của các tác giả, số lượng và các
thành phần của thực tiễn quản trị NNL có sự khác nhau. Tuy nhiên, bốn chức năng
cơ bản và được sử dụng trong hầu hết các nghiên cứu thực tiễn quản trị NNL là: tuyển


8

dụng và lựa chọn; đào tạo và phát triển; đánh giá công việc; lương thưởng (Fomburn
và cộng sự, 1984; trích trong Trần Kim Dung và cộng sự, 2017). Trong đó:
Tuyển dụng là quá trình lắp đầy các vị trí công việc và là quá trình cung cấp
đầy đủ ứng viên về số lượng và chất lượng đáp ứng mong đợi và yêu cầu của tổ chức
(Al Qudah và cộng sự, 2014). Tuyển dụng là quá trình gồm 4 giai đoạn: (1) xem xét

nhu cầu cho một vị trí công việc đang trống, (2) phân tích yêu cầu công việc, (3) miêu
tả công việc, (4) lựa chọn ứng viên phù hợp (Jouda và cộng sự, 2016)
Đào tạo và phát triển được định nghĩa là bất kỳ nỗ lực nào để cải thiện hiệu
quả công việc của nhân viên trên công việc đang nắm giữ hoặc liên quan đến công
việc hiện tại của nhân viên (Kiptis và cộng sự 2014). Đào tạo là việc tăng cường kiến
thức và kỹ năng của nhân viên trong một lĩnh vực cụ thể (Madan và Bajwa, 2016).
Đào tạo là một cách tiếp cận có hệ thống cho phép nhân viên đạt được những kiến
thức và kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ của họ một cách hiệu quả với sự cải thiện
kết quả trong hành vi (Armstrong, 2009)
Đánh giá công việc là công việc được thực hiện định kỳ, có hệ thống và công
bằng liên quan các khía cạnh trong công việc hiện tại của một nhân viên, qua đó phát
hiện những tiềm năng nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, phù hợp với chiến lược
của tổ chức. Đánh giá công việc của nhân viên giúp cung cấp thông tin cho chế độ
đãi ngộ, lương thưởng và thăng tiến của nhân viên (Madan và Bajwa, 2016). Nhân
viên được đánh giá dựa trên mức độ thực hiện công việc dựa trên một bộ tiêu chuẩn
được xác định bởi tổ chức (Mahmood và cộng sự, 2014). Đánh giá công việc là một
hệ thống chính thức xem xét và đánh giá hiệu suất nhiệm vụ của cá nhân hoặc của
nhóm (McMahon, 2013)
Trả công lao động hay chế độ đãi ngộ, lương thưởng bao gồm cả tiền lương,
thưởng, phúc lợi với nhiều hình thức và phương pháp tính khác nhau theo yêu cầu
công việc, năng lực nhân viên, kết quả hoạt động của cá nhân và tổ chức (Fomburn
và cộng sự, 1984; trích trong Trần Kim Dung và cộng sự, 2017).
Thành phần tiếp theo được Singh (2004), Trần Kim Dung và cộng sự (2010,
2017) đề xuất trong nghiên cứu về thực tiễn quản trị NNL là xác định nhiệm vụ, công


9

việc và định hướng nghề nghiệp hay phát triển nghề nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến.
Trong đó:

Xác định nhiệm vụ, công việc “được thực hiện trên cơ sở thiết lập cơ cấu tổ
chức hợp lý, phân tích công việc sao cho quyền hạn trách nhiệm công bằng và mọi
người hiểu rõ công việc cần làm, tiêu chuẩn cần có để thực hiện công việc tốt” (Trần
Kim Dung và cộng sự, 2017)
Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến liên quan đến các chính sách chương
trình thăng tiến, bổ nhiệm và chuẩn bị nhân sự kế nhiệm trong tổ chức (Trần Kim
Dung và cộng sự, 2010)
Một thành phần khác là sự tham gia của nhân viên được nhiều nghiên cứu thực
nghiệm chứng minh sự tác động tích cực của nó tới hiệu quả công việc của nhân viên
(Pfeffer 1994; Wagner 1994 và Verma 1995; dẫn theo Singh, 2004). Sự tham gia của
nhân viên là việc tạo ra một môi trường trong đó nhân viên được trao quyền để thực
hiện các hành động liên quan đến công việc của họ (Hassan, 2016). Sự tham gia của
nhân viên có mối tương quan tích cực tới hiệu quả công việc, sự hài lòng của nhân
viên (Singh, 2004). Sự tham gia của nhân viên làm tăng sự hài lòng trong công việc,
động lực và cam kết của nhân viên khi họ cảm thấy bản thân tham gia nhiều hơn vào
sự thành công của các mục tiêu của tổ chức (Hassan, 2016)
Thành phần này được Trần Kim Dung (2010) đề nghị thực tiễn quản trị NNL
trong các doanh nghiệp Việt Nam với tên gọi khác là “Khuyến khích thay đổi”, gần
tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động”
của Singh (2004), được cho là thích hợp với yêu cầu doanh nghiệp trong môi trường
biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu của Việt Nam.
Khuyến khích đổi mới nhằm khuyến khích sự sáng tạo, thay đổi các phương
pháp làm việc mới của nhân viên (Trần Kim Dung và cộng sự, 2017a)
Động viên nhân viên được định nghĩa là nguồn nội lực giúp nhân viên cải
thiện công việc nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức (Antwi và
cộng sự, 2016). Động viên là những mong muốn làm điều gì đó với một nổ lực cao


10

của cá nhân với mong muốn hoàn thành mục tiêu của tổ chức (Pawirosumarto và
cộng sự, 2016).
Bảng 2- 1: Thống kê các thành phần thực tiễn quản trị NNL
Tên tác giả
Guest (1997)
Marwat và cộng sự
(2006)
Chinnadurai (2014)
Mahmood và cộng sự
(2014)
Wambua và cộng sự
(2016)
Jouda và cộng sự
(2016)
Antwi và cộng sự
(2016)
Trần Kim Dung và
cộng sự (2010)
Trần Kim Dung và
cộng sự (2017a)
Trần Kim Dung và
cộng sự (2017b)

TD

ĐT

LB

ĐG

PT
NN

CV

ĐV

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

ĐM

PL
&
MT

TK
NS

QT
TN

XLK
N

x

x

x
x

x

x

x
x

x

x

x

x

x

x

TD: Tuyển dụng; ĐT: Đào tạo; LB: Lương bổng; ĐG: Đánh giá công việc CV; PTNN: phát triển nghề nghiệp;

CV: nhiệm vụ công việc; ĐV: Động viên; ĐM: Đổi mới; PL&MT: Pháp luật và môi trường; TKNS: Thống kê
nhân sự; QTTN: Quản trị tài năng; XLKN: Xử lý khiếu nại

Nguồn: Trích phụ lục 3

Từ bảng tổng hợp trên, tác giả cho rằng 8 thành phần này thường được sử dụng
trong nghiên cứu về thực tiễn quản trị NNL là: tuyển dụng, đào tạo, Đánh giá công
việc, chế độ đãi ngộ, xác định nhiệm vụ công việc, phát triển nghề nghiệp, đổi mới,
động viên. Cho nên trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng 8 thành phần đã nêu trên
trong bối cảnh của ngành tài chính tiêu dùng tại TP.HCM.
2.1.4 Hiệu quả công việc của nhân viên (Employee performance)
Hiệu quả công việc của nhân viên là lợi ích cốt lõi của bất kỳ tổ chức nào vì
nó phản ánh năng suất cảu tổ chức (Sarker, 2017)
Kết quả công việc là kết quả chung hoặc thành công của một người trong các
giai đoạn nhất định của nhiệm vụ so với tiêu chuẩn của công việc (Pawirosumarto và
cộng sự, 2016)


11

Hiệu quả công việc của nhân viên được xác định là việc xem xét toàn bộ quá
trình thực hiện công việc (Madan và Bajwa, 2016). Đây là một trong các tiêu chí đo
lường kết quả quản trị NNL của tổ chức (Trần Kim Dung và cộng sự, 2015).
Theo Al Qudah và cộng sự (2014, trang 129) định nghĩa hiệu quả công việc
của nhân viên là việc sử dụng kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và khả năng để thực
hiện nhiệm vụ được giao một cách có năng suất và đạt hiệu quả cao.
Theo Shaukat và cộng sự (2015) cho rằng có ba loại dữ liệu công việc của
nhân viên, bao gồm định tính (ví dụ: khiếu nại của khách hàng) hoặc định lượng (ví
dụ: lượng khách hàng phục vụ), đo lường về thời gian (ví dụ: vắng mặt, lãng phí thời
gian làm việc).

Hiệu quả công việc của nhân viên trong nghiên cứu này được đo lường theo
nhận thức của nhân viên, do nhân viên tự đánh giá.
2.2 Sơ lược ngành tài chính tiêu dùng tại Việt Nam
Tín dụng tiêu dùng là khái niệm chung dùng để chỉ các khoản tiền cho người
tiêu dùng vay để mua hàng hóa và dịch vụ, trừ các khoản tiền cho vay để mua nhà ở
(Nguyễn Văn Ngọc, 2006). Tín dụng tiêu dùng là một hình thức khá phổ biến hiện
nay đặc biệt là ở một số nước phát triển trên thế giới, đáp ứng nhu cầu nhanh về vốn
đối với đối tượng khách hàng khó tiếp cận nguồn vốn từ ngân hàng. Với các chiến
lược, sản phẩm và lãi suất cạnh tranh, các tổ chức này luôn luôn tìm kiếm sự tăng
trưởng nhanh hơn thông qua hiệu quả công việc của nhân viên bằng mọi cách.
Rất nhiều nghiên cứu được thực hiện trong vài thập kỷ qua về tác động của
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tới hiệu quả công việc của nhân viên lĩnh vực ngân
hàng, tuy nhiên, các nghiên cứu trong lĩnh vực tài chính tiêu dùng chưa được thực
hiện. Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên các nghiên cứu trong lĩnh vực tài chính,
cụ thể là lĩnh vực ngân hàng tại các nước đang phát triển, có bối cảnh và nền kinh tế
tương đồng với Việt Nam.
2.3

Các mô hình nghiên cứu thực nghiệm liên quan về tác động của thực tiễn

quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên
2.2.1 Nghiên cứu của Marwat và cộng sự (2006)


12

Hình 2- 1: Mô hình nghiên cứu của Marwat và cộng sự (2006)
Nguồn Marwat và cộng sự (2006)
Tác giả nghiên cứu thực tiễn quản trị NNL với bảy biến độc lập: tuyển dụng;
đào tạo; xác định nhiệm vụ công việc; Đánh giá công việc; chế độ đãi ngộ; khuyến

khích nhân viên tham gia các hoạt động; phát triển nghề nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến
tác động đến một biến phụ thuộc là hiệu quả công việc của nhân viên lĩnh vực viễn
thông tại Pakistan. Tác giả kế thừa thang đo thực tiễn quản trị NNL của Singh (2004)
và thang đo hiệu quả công việc của Qureshi M Tahir (2006). Kết quả nghiên cứu cho
thấy thực tiễn quản trị NNL có mối tương quan với hiệu quả công việc của nhân viên,
trong đó hai thành phần cao nhất là chế độ lương thưởng với hệ số Beta = 0.67 và đào
tạo với Beta = 0.66.


13

2.2.2 Nghiên cứu của Mahmood và cộng sự (2014)

Hình 2- 2: Mô hình nghiên cứu của Mahmood và cộng sự (2014)
Nguồn: Mahmood và cộng sự (2014)
Mahmood và cộng sự (2014) đã nghiên cứu thực nghiệm của Thực tiễn quản
trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ở
Pakistan, một nước đang phát triển. Kết quả chỉ ra rằng có mối quan hệ ý nghĩa giữa
thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng.
Các yếu tố của thành phần thực tiễn quản trị NNL bao gồm chế độ đãi ngộ lương
thưởng, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo có tác động chặt chẽ đến hiệu quả công việc
của nhân viên. Nghiên cứu giúp các nhà quản trị và các nhà hoạch định chính sách
trong việc tìm kiếm các công cụ mới nhằm nâng cao công việc của nhân viên - nhân
tố chính trong việc phân phối dịch vụ chất lượng trong lĩnh vực ngân hàng.
2.2.3 Nghiên cứu của Wambua và Karanja (2016)

Hình 2- 3: Mô hình nghiên cứu của Wambua và Karanja (2016)
Nguồn: Wambua và Karanja (2016)
Mục tiêu của nghiên cứu nhằm kiểm tra hiệu quả của thực tiễn quản lý nguồn
nhân lực và hiệu quả công việc của nhân viên trong các Ngân hàng thương mại tại

Nairobi, thủ đô của nước Kenya, châu Phi. Từ kết quả điều tra từ 235 nhân viên làm