Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên nghiên cứu trường hợp các công ty truyền thông tại thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HOÀNG YẾN

MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO
TẠO SỰ THAY ĐỔI, SỰ SÁNG TẠO VÀ
KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN:
NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC CÔNG TY
TRUYỀN THÔNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HOÀNG YẾN

MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO
TẠO SỰ THAY ĐỔI, SỰ SÁNG TẠO VÀ
KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN:
NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC CÔNG TY
TRUYỀN THÔNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Hướng nghiên cứu)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN TUẤN

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
tạo sự thay đổi, sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên: Nghiên cứu trường
hợp các công ty truyền thông tại thành phố Hồ Chí Minh” do chính tôi thực hiện với
sự hướng dẫn của giảng viên Nguyễn Văn Tuấn. Các kết quả được trình bày trong
luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác.
Các nền tảng lý thuyết có liên quan và những phần kế thừa đều được trích nguồn
đầy đủ trong phần tài liệu tham khảo.
Tp.HCM, ngày 18 tháng 03 năm 2019
Tác giả luận văn

Hoàng Yến


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
TÓM TẮT - ABTRACT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ...................................................1

1.1

Vấn đề nghiên cứu .........................................................................................1

1.2

Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................4

1.3

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................5

1.4

Phương pháp nghiên cứu ...............................................................................5

1.5

Ý nghĩa của nghiên cứu .................................................................................8

1.6

Kết cấu đề tài nghiên cứu ..............................................................................8

Tóm tắt chương 1 ......................................................................................................9
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .................10
2.1

Các lý thuyết có liên quan về lãnh đạo tạo sự thay đổi (LĐTSTĐ) ............10

2.1.1

Khái niệm lãnh đạo ...............................................................................10

2.1.2

Lý thuyết về LĐTSTĐ ............................................................................11

2.1.3

Các thành phần của LĐTSTĐ ...............................................................14

2.2

Lý thuyết về sự sáng tạo ..............................................................................15

2.2.1

Khái niệm của sự sáng tạo ....................................................................15

2.2.2

Tầm quan trọng của sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức ............16

2.3

Kết quả công việc (KQCV) của cá nhân .....................................................17

2.3.1

Khái niệm của kết quả công việc ..........................................................17

2.3.2

Tầm quan trọng của KQCV của nhân viên trong tổ chức ....................18

2.4

Mối quan hệ giữa LĐTSTĐ và sự sáng tạo của nhân viên..........................19

2.5

Mối quan hệ giữa LĐTSTĐ và KQCV của nhân viên ................................21

2.6

Mối quan hệ giữa sự sáng tạo và KQCV của nhân viên .............................22


2.7

Mô hình nghiên cứu .....................................................................................24

Tóm tắt chương 2 ....................................................................................................26
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................27
3.1

Phương pháp và quy trình nghiên cứu .........................................................27

3.2

Nghiên cứu định tính ...................................................................................29

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính ....................................................................29
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính ....................................................................30
3.3

Nghiên cứu định lượng ................................................................................30

3.3.1

Nghiên cứu định lượng sơ bộ ................................................................30

3.3.2

Nghiên cứu định lượng chính thức .......................................................31

3.3.3

Đối tượng khảo sát................................................................................31

3.3.4

Quy mô mẫu ..........................................................................................31

3.3.5

Bảng câu hỏi .........................................................................................32

3.3.6

Đo lường các khái niệm nghiên cứu .....................................................32

Tóm tắt chương 3 ....................................................................................................37
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................38
4.1

Kết quả đánh giá bộ thang đo các khái niệm trong nghiên cứu định lượng

sơ bộ .....................................................................................................................38
4.1.1

Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo ......................................................38

4.1.2

Đánh giá sơ bộ giá trị hội tụ, giá trị phân biệt của bộ thang đo các

khái niệm nghiên cứu .........................................................................................39
4.2

Mô tả mẫu nghiên cứu chính thức ...............................................................39

4.3

Đánh giá độ tin cậy của thang đo ................................................................41

4.3.1

Bộ thang đo LĐTSTĐ ...........................................................................41

4.3.2

Bộ thang đo sự sáng tạo của nhân viên ................................................42

4.3.3

Bộ thang đo KQCV của nhân viên ........................................................44

4.4

Đánh giá giá trị hội tụ, giá trị phân biệt của bộ thang đo các khái niệm

nghiên cứu..............................................................................................................45
4.5

Kiểm định bộ thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA và hệ số tin

cậy tổng hợp ...........................................................................................................47
4.5.1

Tiêu chí kiểm định .................................................................................47


4.5.2
4.6

Kết quả kiểm định CFA .........................................................................48

Kiểm định mô hình ......................................................................................54

4.6.1

Mô hình SEM lần 1 ...............................................................................55

4.6.2

Mô hình SEM lần 2 ...............................................................................56

4.6.3

Mô hình SEM lần 3 ...............................................................................58

4.6.4

Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phương pháp Bootstrap .............60

4.7

Phân tích mô hình đa nhóm .........................................................................60

4.7.1

Nhóm giới tính ......................................................................................60

4.7.2

Nhóm tuổi ..............................................................................................61

4.7.3

Trình độ học vấn ...................................................................................62

4.7.4

Thâm niên làm việc ...............................................................................63

4.7.5

Thu nhập ...............................................................................................64

4.8

Kiểm định sự khác biệt về kết quả công việc của nhân viên .......................66

4.8.1

Giới tính ................................................................................................66

4.8.2

Độ tuổi ..................................................................................................66

4.8.3

Trình độ học vấn ...................................................................................67

4.8.4

Thâm niên làm việc ...............................................................................67

4.8.5

Thu nhập ...............................................................................................68

Tóm tắt chương 4 ....................................................................................................72
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................73
5.1

Tóm tắt kết quả nghiên cứu .........................................................................73

5.2

Hàm ý quản trị .............................................................................................73

5.2.1

Đóng góp của nghiên cứu đối với khung lý thuyết ...............................73

5.2.2

Đóng góp về mặt thực tiễn của nghiên cứu ..........................................75

5.3

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ......................................................76

Tóm tắt chương 5 ....................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ANOVA

Analysis of variance/Phân tích phương sai

AVE

Average Variance Extracted/Phương sai trích

CFA

Confirmatory Factor Analysis/Phân tích nhân tố khẳng định

CFI

Comparative Fit Index/Chỉ số thích hợp so sánh

CMIN/DF Chi bình phương điều chỉnh theo bậc tự do
CR

Độ tin cậy tổng hợp

Df

Hệ số bậc tự do

EFA

Exploratory Factor Analysis/Phân tích nhân tố khám phá

KMO

Kaiser – Meyer – Olkin/Trị số kiểm định KMO

KQCV

Kết quả công việc

LĐTSTĐ

Lãnh đạo tạo sự thay đổi

R

Correlation/Hệ số tương quan

RMSEA

Root Mean Square Error Approximation

SEM

Structural Equation Modeling/Mô hình cấu trúc tuyến tính

Tp.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TVE

Total Variance Explained/Tổng phương sai trích


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Phân biệt kết quả hoàn thành nhiệm vụ và kết quả theo ngữ cảnh ........ 18
Bảng 2.2: Các nghiên cứu thể hiện mối quan hệ giữa LĐTSTĐ và KQCV .......... 21
Bảng 3.1: Thang đo các khái niệm được sử dụng trong nghiên cứu...................... 29
Bảng 3.2: Các biến quan sát đo lường LĐTSTĐ ................................................... 33
Bảng 3.3: Các biến quan sát đo lường “Sự sáng tạo của nhân viên” ..................... 35
Bảng 3.4: Các biến quan sát đo lường “Kết quả công việc của nhân viên” .......... 36
Bảng 4.1: Thống kê mẫu nghiên cứu ..................................................................... 40
Bảng 4.2: Kết quả phân tích Cronbach Alpha bộ thang đo khái niệm LĐTSTĐ .. 41
Bảng 4.3: Kết quả phân tích Cronbach Alpha bộ thang đo khái niệm sự sáng tạo
của nhân viên.......................................................................................................... 42
Bảng 4.4: Kết quả phân tích Cronbach Alpha bộ thang đo khái niệm KQCV
của nhân viên.......................................................................................................... 44
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett bộ thang đo ................................. 46
Bảng 4.6: Các nhóm nhân tố được rút ra từ phân tích EFA ................................... 46
Bảng 4.7: Các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình ........................................ 49
Bảng 4.8: Độ tin cậy tổng hợp và phương sai rút trích các nhân tố ....................... 49
Bảng 4.9: Các hệ số chưa chuẩn hóa và đã chuẩn hóa ........................................... 50
Bảng 4.10: Đánh giá giá trị phân biệt .................................................................... 52
Bảng 4.11: Phương sai rút trích (AVE) của các nhân tố ........................................ 53
Bảng 4.12: Ma trận tương quan giữa các khái niệm .............................................. 53
Bảng 4.13: Kết quả phân tích SEM lần 1 ............................................................... 56
Bảng 4.14. Kết quả phân tích SEM lần 2 ............................................................... 58
Bảng 4.15. Kết quả phân tích SEM lần 3 ............................................................... 59
Bảng 4.16: Kết quả ước lượng Bootstrap với N = 1500 ........................................ 60

Bảng 4.17: Sự khác biệt giữa giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng
phần theo giới tính.................................................................................................. 61
Bảng 4.18: Sự khác biệt giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần
theo độ tuổi ............................................................................................................. 62
Bảng 4.19: Sự khác biệt giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần
theo trình độ học vấn .............................................................................................. 62


Bảng 4.20: Sự khác biệt giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần
theo thâm niên làm việc ......................................................................................... 63
Bảng 4.21: Mối quan hệ giữa các khái niệm theo thâm niên làm việc .................. 64
Bảng 4.22: Sự khác biệt giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần
theo thu nhập .......................................................................................................... 65
Bảng 4.23: Mối quan hệ giữa các khái niệm theo thu nhập ................................... 65
Bảng 4.24: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính ..................................... 66
Bảng 4.25: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi ....................................... 66
Bảng 4.26: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn ........................ 67
Bảng 4.27: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo thâm niên làm việc .................... 67
Bảng 4.28: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo thu nhập .................................... 68
Bảng 5.1: Kết quả điều chỉnh bộ thang đo các khái niệm nghiên cứu ................... 75


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Các bước nghiên cứu ............................................................................ 7
Sơ đồ 2.1. Mô hình nghiên cứu của Yaping Gong và cộng sự (2009) ................... 23
Sơ đồ 2.2. Mô hình nghiên cứu của Ya-Ti Hsu (2016).......................................... 24
Sơ đồ 2.3. Tác động của các thành phần LĐTSTĐ đến sự sáng tạo và KQCV
của nhân viên.......................................................................................................... 25
Sơ đồ 2.4. Tác động của LĐTSTĐ đến sự sáng tạo và KQCV của nhân viên ...... 25
Sơ đồ 3.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 28

Hình 4.1. Mô hình phân tích nhân tố khẳng định CFA .......................................... 54
Hình 4.2. Kết quả phân tích SEM lần 1 ................................................................. 55
Hình 4.3. Kết quả phân tích SEM lần 2 ................................................................. 57
Hình 4.4. Kết quả phân tích SEM lần 3 ................................................................. 59


TÓM TẮT
“Mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo và kết quả công việc
của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp các công ty truyền thông tại thành phố
Hồ Chí Minh”.
Lý do chọn đề tài: nghiên cứu tác động của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự sáng
tạo và kết quả công việc của nhân viên, từ đó đề ra các giải pháp phù hợp cho nhà
lãnh đạo nhằm nâng cao sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên.
Mục tiêu nghiên cứu: Kiểm định lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng đến sự
sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên hay không, từ kết quả nghiên cứu có
thể so sánh với các nghiên cứu ở nước ngoài.
Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định
lượng, cỡ mẫu gồm 263 nhân viên truyền thông đang làm việc tại thành phố Hồ Chí
Minh. Dữ liệu thu thập được phân tích bằng phương pháp phân tích Cronbach’s
alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tổ khẳng định CFA và kiểm
định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.
Kết quả nghiên cứu: phát hiện lãnh đạo tạo sự thay đổi có tác động trực tiếp đến
kết quả công việc của nhân viên và gián tiếp thông qua sự sáng tạo của nhân viên.
Kết luận và hàm ý: giúp các nhà lãnh đạo xác định nên hay không nên thay đổi
phong cách lãnh đạo của mình để kích thích sự sáng tạo và thúc đẩy kết quả hoàn
thành công việc của nhân viên. Nếu thay đổi thì nên tập trung vào thành phần nào
của lãnh đạo tạo sự thay đổi nhằm nâng cao sự sáng tạo và kết quả công việc của
nhân viên. Mở rộng hướng nghiên cứu tiếp theo với những phong cách lãnh đạo
khác, để đánh giá tác động đối với sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên.
Từ khóa: lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo, kết quả công việc.

ABSTRACT
“The relationship between transformational leadership, employees’ creativity
and job performance in the advertising companies in Ho Chi Minh City”.
Reason for writing: This paper investigates the effects of transformational
leadership on employees’ creativity and employees’ job performance.
Problem: The present study focuses on exploring the role of relationship between
transformational leadership, employees' creativity and employees’ job performance.
Methods: The data has been duly validated with the help of Cronbach’s alpha,
Exploratory Factor Analysis (EFA) and Confirmatory Factor Analysis (CFA),
Structural Equation Modeling (SEM) has been used for hypotheses testing. A
sample of 263 media executives from advertising companies in Ho Chi Minh City,
Vietnam.
Results: We found that (1) transformational leadership was positively related to
employees’ creativity and job performance, (2) employees’ creativity were
positively related to job performance, so that employees’ creativity were mediator
variable between transformational leadership and job performance.
Conclusion: Helping leaders determine whether or not to change their leadership
style to stimulate creativity and increase the employees' job performance. If you
change, you should focus on which part of transformational leadership to enhance
the employees’ creativity and job performance. The implications of the findings
along with some potential practical applications are also discussed.
Keywords: transformational leadership, employees’ creativity, job performance.


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1

Vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh phức tạp của môi trường toàn cầu cũng như sự phát triển

nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin làm cho kinh tế Việt
Nam phải đối mặt với rất nhiều khó khăn và thử thách. Đặc biệt là cuộc cách mạng
công nghiệp 4.0 đã tác động mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực. Các tập đoàn, công ty
phải đề ra các kế hoạch, chiến lược trong bối cảnh thế giới thay đổi thành thế giới
số để làm sao tiếp tục tồn tại và phát triển mạnh mẽ. Lãnh đạo các tổ chức, doanh
nghiệp với những áp lực cạnh tranh từ bên trong và ngoài nước, đặc biệt là trong
lĩnh vực dịch vụ như ngành truyền thông, cần phải năng động, sáng tạo hơn để thích
nghi, đồng thời nhằm tìm ra những phương thức phù hợp để đạt được kết quả công
việc tốt nhất. Bởi vì, nếu chúng ta vẫn giữ cách làm cũ, sẽ phải đối diện với nguy cơ
trì trệ, phá sản, đóng cửa không xa.
Sự đổi mới ngày càng được công nhận là một yếu tố cạnh tranh bền vững mà
các tổ chức có thể sử dụng để đối phó với môi trường kinh tế đang thay đổi nhanh
chóng (Lin và Liu, 2012). Bên cạnh đó, Amabile và cộng sự (1996) cho rằng tất cả
sự đổi mới bắt đầu với những ý tưởng sáng tạo, và việc ứng dụng các ý tưởng sáng
tạo là rất quan trọng. Các nhà nghiên cứu đã gợi ý rằng sự sáng tạo - sự tạo ra
những ý tưởng mới là hữu ích (Amabile, 1996, 1998) và rất quan trọng cho sự tồn
tại và khả năng cạnh tranh của các tổ chức (George và Zhou, 2001; Oldham và
Cummings, 1996). Sự sáng tạo có ý nghĩa đối với các tổ chức, bao gồm trong phạm
vi ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên (Gilson, 2008). Do đó, điều quan
trọng là xác định cả tiền đề và kết quả của sự sáng tạo của nhân viên (Zhou và
Shalley, 2003). Một số nhà nghiên cứu tin rằng sự sáng tạo của nhân viên sẽ phát
triển khi nhà quản trị có phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi (Jaussi và Dionne,
2003; Shin và Zhou, 2003). Các nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi cũng có thể thúc đẩy
nhân viên của mình để học các khái niệm, ý tưởng và công nghệ mới, dẫn đến hành
vi sáng tạo (Jyoti và Dev, 2015). Do đó, dường như lãnh đạo tạo sự thay đổi cũng

2

giúp cho việc phát triển khả năng học hỏi và sáng tạo của nhân viên. Tính sáng tạo
của nhân viên cũng được coi là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của môi
trường tổ chức (Sosik và cộng sự, 1999).
Tại Việt Nam, việc nghiên cứu lý thuyết về lãnh đạo tạo sự thay đổi và sáng
tạo vẫn chưa được phổ biến, trong khi trên thế giới, sự sáng tạo thu hút sự quan tâm
của rất nhiều nghiên cứu hàn lâm và ứng dụng với nhiều quan điểm khác nhau.
Theo Akinboye (2003) và McManus (2005), có một mối quan hệ lâu dài, phong phú
và bền chặt giữa sự sáng tạo với ngành truyền thông. Lĩnh vực truyền thông hiện
nay ở Việt Nam cũng đang chứng kiến sự canh tranh khốc liệt giữa các công ty
trong và ngoài nước. Với sự phát triển của công nghệ thông tin đã làm thay đổi
hành vi tìm kiếm và mua sắm của người tiêu dùng, đây là điều kiện thuận lợi cho
báo chí truyền thông phát triển, đồng thời cũng là thách thức và khó khăn đối với
những đơn vị truyền thông. Công chúng hiện nay với trình độ, chính kiến và đòi hỏi
cao về chất lượng thông tin từ báo in, báo mạng, truyền hình, phát thanh, mạng xã
hội… Hơn nữa, họ còn tích cực phản hồi, trao đổi, thảo luận về các vấn đề được đưa
lên các phương tiện truyền thông tạo nên không khí dân chủ, thông tin đến từ hai
chiều góp phần thúc đẩy xã hội phát triển ở cả vùng nông thôn và thành thị. Nền
kinh tế tri thức, công nghệ thông tin và mạng Internet đã làm biến đổi nhanh chóng
bộ mặt của thế giới hiện đại, mà theo Thomas L. Friedman là “thế giới phẳng”; các
trào lưu, khuynh hướng truyền thông mới mẻ đã tác động và ảnh hưởng trực tiếp
vào lối sống, tâm lý, tư tưởng đạo đức của con người. Do đó, để đáp ứng nhu cầu
thông tin đa dạng, phong phú, kịp thời, các công ty phải luôn luôn cập nhật xu
hướng mới, sáng tạo nội dung, vì đây là những yếu tố góp phần quan trọng trong
việc truyền tải thông điệp của sản phẩm, dịch vụ, nhằm đánh thức nhu cầu tiềm ẩn
của khách hàng và tiếp cận họ một cách tự nhiên, chân thực. Bên cạnh đó, để góp
phần đem lại hiệu quả cao hơn cho các chiến dịch truyền thông và nhãn hàng, các
công ty truyền thông phải luôn đào tạo, khuyến khích nhân viên làm việc với năng

suất cao nhất, kích thích sự sáng tạo của họ nhằm tạo nên những thông điệp truyền
thông gần gũi, ấn tượng, có sức hút đối với khách hàng. Điều này cũng đòi hỏi các


3

nhà lãnh đạo cần có phong cách lãnh đạo phù hợp để phát huy được sức mạnh cá
nhân cũng như sức mạnh của tập thể nhằm đạt mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, không có
một phong cách lãnh đạo tuyệt đối nào có hiệu quả trong mọi tổ chức, doanh
nghiệp, mà bản thân người lãnh đạo phải áp dụng linh hoạt tùy tình huống; nhưng
một người lãnh đạo cần phải đáp ứng được ba yếu tố: có khả năng tạo tầm nhìn, khả
năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng, để định hướng các cá nhân
trong tổ chức hành động vì một mục tiêu chung. Phong cách lãnh đạo là một trong
những yếu tố then chốt quyết định thành công của tổ chức, phản ánh tầm nhìn và
chiến lược của người lãnh đạo, thúc đẩy nhân viên nỗ lực hành động để đạt được
những kết quả cao hơn cho tổ chức. Có thể thấy rằng, phong cách lãnh đạo phù hợp
sẽ giải quyết được nhiều vấn đề của tổ chức, xây dựng đội ngũ vững mạnh từ bên
trong, tạo ra giá trị bên ngoài cho cả bản thân, nhân viên và tổ chức.
Theo thực tế quan sát ngành truyền thông Việt Nam hiện nay, hầu như các
nhân viên chưa có sự chủ động sáng tạo nhằm đạt được kết quả công việc tối ưu.
Các chiến dịch truyền thông giữa các công ty đều có sự tương đồng không ít thì
nhiều, làm cho khách hàng cảm thấy quen thuộc và chưa để lại ấn tượng sâu sắc.
Mặt khác, các chính sách kích thích sự sáng tạo, học hỏi của nhân viên chưa được
phổ biến quyết liệt. Chính điều này làm cho một bộ phận lớn nhân viên khá thụ
động, họ chỉ thực hiện theo trách nhiệm mà chưa thể hiện hết khả năng, nhiệt huyết
của mình, vì vậy kết quả công việc chưa có nhiều đột phá, ảnh hưởng đến hiệu quả
hoạt động của công ty. Đối với nhân viên trong ngành truyền thông, năng lực sáng
tạo là yếu tố vô cùng quan trọng, do đó tiền đề và kết quả của sự sáng tạo của nhân
viên là một vấn đề cần được quan tâm và nghiên cứu. Trong nhiều năm qua, đã có
những nghiên cứu về tác động của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự gắn kết công

việc, sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên, đây là những yếu tố góp phần
kết nối nhân viên với tổ chức. Tuy nhiên, trên thực tế, đối với tổ chức thì điều cuối
cùng đem lại giá trị của nhân viên chính là kết quả công việc của họ. Mỗi nhân viên
đều mong muốn góp phần xây dựng tổ chức hưng thịnh, nâng cao năng suất làm
việc cũng như phát triển cá nhân. Bản thân mỗi người đều có những mục tiêu riêng


4

bên cạnh mục tiêu chung của tổ chức, công ty mà mình làm việc. Do đó, để nhân
viên vừa có thể nâng cao năng lực vừa toàn tâm toàn ý cho công việc luôn là bài
toán được đặt ra cho các nhà lãnh đạo.
Dựa trên bối cảnh được mô tả ở trên, nghiên cứu này muốn kiểm định tác
động của lãnh đạo tạo sự thay đổi đối với sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân
viên. Vì vậy, đề tài nghiên cứu “Mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự
sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp các công
ty truyền thông tại thành phố Hồ Chí Minh” được thực hiện cho thấy tầm quan
trọng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đối với sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân
viên tại các công ty truyền thông ở thành phố Hồ Chí Minh. Hơn nữa, nghiên cứu
này cũng giúp cho các nhà quản lý hoàn thiện phong cách lãnh đạo của mình và đề
ra các chính sách phù hợp để khuyến khích sự sáng tạo nhân viên – lợi thế cạnh
tranh của các công ty truyền thông, tối đa hóa kết quả công việc của nhân viên nói
riêng, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty và ngành truyền thông Việt Nam
nói chung.
1.2

Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm kiểm định mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay

đổi, sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên dựa trên số liệu khảo sát tại các

công ty truyền thông ở Tp.HCM. Ngoài ra, nghiên cứu còn kiểm định tác động của
lãnh đạo tạo sự thay đổi đến kết quả công việc của nhân viên thông thông qua yếu
tố trung gian là sự sáng tạo của nhân viên.
Dựa trên bối cảnh nghiên cứu nếu trên, tác giả đề ra các mục tiêu như sau:
- Tổng kết các lý thuyết, nghiên cứu có liên quan đến các khái niệm nghiên

cứu để xác định khoảng trống lý thuyết, những vấn đề chưa được quan tâm đúng
mức của các nhà nghiên cứu trước đây, từ đó xác định vấn đề, câu hỏi, giả thuyết và
mô hình nghiên cứu phù hợp với ngữ cảnh nghiên cứu.
- Xây dựng mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi,

sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên dựa trên cơ sở các nghiên cứu trước
đây và kết quả tổng quan tài liệu của các nghiên cứu liên quan trong nước và trên


5

thế giới. Đo lường mức độ tác động trực tiếp của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự
sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên. Đồng thời xác định vai trò trung gian
giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và kết quả công việc là sự sáng tạo của nhân viên.
- Đề xuất các hàm ý quản trị cho các nhà lãnh đạo nhằm thúc đẩy và kích thích

sự sáng tạo, từ đó cải thiện kết quả công việc của nhân viên tại các công ty truyền
thông ở Tp.HCM.
1.3

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chính là mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự

sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên.

Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại các công ty truyền thông
trên địa bàn Tp.HCM.
Để đảm bảo mục tiêu và điều kiện nghiên cứu trong khuôn khổ đề tài, tác giả
đề xuất phạm vi nghiên cứu theo không gian, thời gian và nội dung, cụ thể như sau:
- Không gian: tập trung vào các công ty hoạt động trong lĩnh vực truyền thông

tại Tp.HCM.
- Thời gian: dữ liệu khảo sát được thu thập trong khoảng 02 tháng (tháng 01 -

02/2019) dựa trên ý kiến đánh giá của nhân viên trong các công ty truyền thông tại
Tp.HCM.
1.4

Phương pháp nghiên cứu
Thực hiện kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng.
- Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu lý thuyết về lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự

sáng tạo và kết quả công việc cá nhân. Từ những phân tích, kết quả của các nghiên
cứu liên quan, tác giả xây dựng thang đo và đề xuất mô hình nghiên cứu. Việc tìm
kiếm và tổng hợp thông tin thông qua các kênh như thư viện trường Đại học Kinh tế
TP.HCM, công trình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước, các cơ sở dữ
liệu ScienDirect, EmeraldInsight, Jstor và sách tham khảo có liên quan. Nghiên cứu
lý thuyết giúp phát hiện vấn đề, mối quan hệ giữa các yếu tố nghiên cứu và cung
cấp các lý thuyết nền tảng, làm cơ sở để xây dựng mô hình nghiên cứu.
Từ việc tổng hợp, chọn lọc thông tin dựa trên nền tảng lý thuyết, tác giả kế


6

thừa và điều chỉnh lại thang đo đo lường các khái niệm nghiên cứu. Phương pháp

thảo luận nhóm, phỏng vấn được áp dụng để điều chỉnh thang đo và các thuật ngữ
cho phù hợp với môi trường nghiên cứu thực tế. Đối tượng khảo sát định tính là các
chuyên gia và nhân viên truyền thông tại Tp.HCM. Thang đo sau khi được điều
chỉnh sẽ dùng để lập bảng câu hỏi khảo sát.
- Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu sử dụng các phương pháp để lượng hóa,

đo lường, phản ánh và diễn giải mối quan hệ giữa các khái niệm bắt đầu từ thiết kế
bảng câu hỏi, phỏng vấn để thu thập dữ liệu và xử lý dữ liệu.
Sử dụng dữ liệu khảo sát ý kiến, đánh giá của nhân viên để nghiên cứu thực
nghiệm về lãnh đạo tạo sự thay đổi tác động trực tiếp đến kết quả công việc của
nhân viên và thông qua vai trò trung gian là sự sáng tạo của nhân viên tại các công
ty truyền thông ở Tp.HCM. Đối tượng khảo sát định lượng là nhân viên đang làm
việc trong các công ty truyền thông ở Tp.HCM. Phương pháp nghiên cứu định
lượng được tiến hành bằng việc thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu có được thông
qua thông tin được trả lời trên bảng câu hỏi khảo sát. Tác giả sử dụng các công cụ
xử lý dữ liệu phổ biến như phân tích Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá
(EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) để đánh giá chất lượng của thang đo và
kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM thông
qua phần mềm SPSS, AMOS.
Ý tưởng các bước nghiên cứu được mô tả bằng sơ đồ 1.1.


7

VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Xác định mối quan hệ giữa LĐTSTĐ, sự sáng tạo và KQCV của nhân viên
CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
1. Có hay không tác động trực tiếp của LĐTSTĐ đến KQCV của nhân viên?
2. Có hay không tác động trực tiếp của sự sáng tạo đến KQCV của nhân viên?
3. LĐTSTĐ tác động gián tiếp đến KQCV của nhân viên thông qua sự sáng

tạo như thế nào?

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Xác định mối quan hệ giữa LĐTSTĐ, sự sáng tạo và KQCV của nhân viên
2. Đo lường mức độ tác động của các khái niệm nghiên cứu đến KQCV
3. Xác định những đóng góp của nghiên cứu đối với lý thuyết và thực tiễn

XÂY DỰNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
XÂY DỰNG BIẾN ĐO LƯỜNG CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu sơ bộ
ĐÁNH GIÁ BỘ THANG ĐO
Nghiên cứu chính thức
KIỂM ĐỊNH THANG ĐO, GIẢ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Sơ đồ 1.1. Các bước nghiên cứu
(Nguồn: tác giả đề xuất)


8

1.5

Ý nghĩa của nghiên cứu
Thông qua kết quả nghiên cứu, đề tài đã có một số đóng góp tri thức mới về

mặt lý luận cũng như thực tiễn, cụ thể như sau:
- Về lý luận: khẳng định được yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo của

nhân viên có mối quan hệ thuận chiều và trực tiếp đến kết quả công việc của nhân
viên. Khẳng định vai trò trung gian giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và kết quả công
việc của nhân viên là sự sáng tạo của nhân viên. Kế thừa và điều chỉnh bộ biến đo

lường các khái niệm nghiên cứu cho phù hợp với ngữ cảnh, có thể sử dụng cho các
nghiên cứu cùng chủ đề.
- Về thực tiễn: từ các kết quả chính của đề tài, tác giả đánh giá được mối quan

hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên.
Qua đó, đưa ra các hàm ý quản trị để lãnh đạo các tổ chức, công ty tham khảo và
ứng dụng nhằm thúc đẩy các quá trình này để đạt được kết quả kinh doanh tốt nhất.
Dự đoán các yếu tố nhân khẩu học ở nhóm nào sẽ dẫn đến sự sáng tạo và kết quả
công việc của nhân viên cao hơn, giúp các tổ chức trong quá trình tuyển dụng.
Bên cạnh đó, đề tài cũng mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm thúc đẩy
việc ứng dụng lý thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự sáng tạo để nhân viên nâng cao
kết quả công việc ở doanh nghiệp thuộc các ngành khác trên cả nước, hoặc kiểm
định sự tác động của phong cách lãnh đạo khác đối với sự sáng tạo và kết quả công
việc của nhân viên nhằm đánh giá và so sánh sự khác biệt.
1.6

Kết cấu đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị


9

Tóm tắt chương 1
Chương 1 giới thiệu lý do chọn đề tài, các vấn đề đang tồn tại trong thực tế

cần được phân tích thông qua nghiên cứu khoa học chuyên sâu. Bên cạnh đó, tác giả
cũng thể hiện mục tiêu, đối tượng, phương pháp và ý nghĩa của nghiên cứu nhằm
định hướng các bước tiếp theo trong quá trình nghiên cứu.
Ngoài ra, chương này còn giúp người đọc có một cái nhìn tổng quan về đề tài
nghiên cứu để dễ dàng theo dõi các chương tiếp theo.


10

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1

Các lý thuyết có liên quan về lãnh đạo tạo sự thay đổi (LĐTSTĐ)

2.1.1 Khái niệm lãnh đạo
Sự thành công của một tổ chức được kỳ vọng ở những người lãnh đạo và các
nhân viên tích cực, chăm chỉ làm việc và trung thành. Việc quản lý nhân viên phụ
thuộc phần lớn vào chất lượng lãnh đạo (Bushra và cộng sự, 2011). Những nhà lãnh
đạo luôn sẵn sàng dẫn dắt để thực hiện các mục tiêu cụ thể của tổ chức, do đó, đòi
hỏi họ sự cân bằng giữa các mục tiêu chung của tổ chức và nhu cầu cá nhân (Jung
và cộng sự, 2010). Lãnh đạo tạo ra sự gắn kết trong công việc cho mọi người
(Shibru và Darshan, 2011), và các tổ chức hiện nay đã quan tâm nhiều hơn đến sự
hiểu biết, phát triển và cải thiện tiềm năng của nhà lãnh đạo (Bushra và cộng sự,
2011). Lãnh đạo là một quá trình mà một người điều hành có thể chỉ đạo, hướng
dẫn, ảnh hưởng đến hành vi và công việc của người khác nhằm hướng đến các mục
tiêu cụ thể trong những tình huống nhất định, có thể tạo động lực để cấp dưới làm
việc với sự tự tin và nhiệt tình.
Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra định nghĩa khác nhau về lãnh đạo:
Theo Koudri (1999): lãnh đạo là có khả năng đối phó với sự thay đổi, tập
trung vào dài hạn và tổng thể, vượt ra khỏi vùng an toàn và chấp nhận rủi ro, họ

cũng luôn đề cao giá trị đạo đức con người.
Theo Adair (2002): lãnh đạo là người có khả năng thuyết phục người khác
hướng đến một mục tiêu đã xác định và gắn kết một nhóm với nhau để cải thiện kết
quả công việc.
Boal và Hooijberg (2009): lãnh đạo là một quá trình giúp nhóm và cá nhân
thiết lập những mục tiêu hiệu quả.
Redmond và cộng sự (2010): lãnh đạo là quá trình đào tạo và tác động đến các
hoạt động của nhóm và các thành viên trong tổ chức.
Shirzad-Kebria và Shabani-Zanganeh (2011): mô tả lãnh đạo là sự tác động
đến người khác để họ thực hiện nhiệm vụ một cách tự nguyện.


11

Các định nghĩa nêu trên cho thấy có những điểm tương đồng về khái niệm
lãnh đạo, đây là quá trình người lãnh đạo đào tạo, ảnh hưởng đến người đi theo để
họ tự nguyện thực hiện nhiệm vụ nhằm đạt được mục tiêu, sứ mạng của của tổ
chức; và đây cũng là quan điểm của tác giả trong nghiên cứu này. Tác giả không
xem lãnh đạo lúc nào cũng là người đứng đầu tổ chức mà là bất kỳ người quản lý
nào có thể gây ảnh hưởng đến quan điểm và hành vi của người đi theo, để họ tự
nguyện hướng đến cùng một nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, góp phần nâng cao kết
quả công việc và giúp tổ chức phát triển.
2.1.2 Lý thuyết về LĐTSTĐ
LĐTSTĐ là một trong những lý thuyết phổ biến nhất trong lĩnh vực lãnh đạo
mà theo Bruch và Walter (2007) cho rằng đây là một chủ đề quan trọng. Hơn nữa,
LĐTSTĐ còn có liên quan chặt chẽ tới một số kết quả cá nhân có tầm quan trọng
đối với tổ chức như sự sáng tạo, sự hài lòng, kết quả công việc, cam kết với tổ chức,
hành vi công dân tổ chức (Cheung và Wong, 2011; Omar và Hussin, 2013).
Burns (1978) đã hình thành khái niệm về LĐTSTĐ, lần lượt sau đó là các
công trình của Bass (1985) và cộng sự, cũng như các nhà nghiên cứu khác. Đó là

một hình thức lãnh đạo trong đó các mối quan hệ được tổ chức xung quanh một
mục đích chung của tập thể theo cách thay đổi, thúc đẩy, tăng cường việc thực hiện
nhiệm vụ và nguyện vọng của nhân viên (Burns, 1978). Các nhà lãnh đạo tạo sự
thay đổi thúc đẩy nhân viên làm việc nhiều giờ hơn và sản xuất nhiều hơn dự kiến
(Bass, 1985). Họ hướng dẫn nhân viên trong mọi tình huống, giúp nhân viên bất cứ
khi nào cần, cung cấp kiến thức, trau dồi kỹ năng và đối xử bình đẳng với nhau
(Bass, 1985; Hall và cộng sự, 2008). Trong lý thuyết của Burns (1978) và quan
niệm của Bass (1985), LĐTSTĐ thường dẫn đến sự thay đổi mục tiêu và nhu cầu,
làm tăng mức độ nhận thức của người đi theo, bằng cách mở rộng và nâng cao nhu
cầu của họ và khuyến khích họ vượt lên lợi ích của bản thân.
Ngoài ra, có rất nhiều định nghĩa về LĐTSTĐ qua các năm:


12

- Limsila và Ogunlana (2008) định nghĩa lãnh đạo tạo sự thay đổi khuyến khích
nhân viên vượt lên trên những điều họ mong đợi bằng cách truyền cảm hứng giúp
họ nâng cao năng lực và kỹ năng giải quyết vấn đề một cách sáng tạo.
- Fitzgerald and Schutte (2010, trang 495) phát biểu rằng “đây là một phong cách
lãnh đạo tạo động lực bao gồm việc đưa ra tầm nhìn tổ chức rõ ràng và truyền cảm
hứng cho nhân viên để hướng tới tầm nhìn này thông qua việc thiết lập kết nối với
nhân viên, hiểu nhu cầu và giúp nhân viên phát huy khả năng của họ, góp phần
mang lại kết quả tốt cho tổ chức”.
- Theo Rao (2014) thì LĐTSTĐ là một quá trình phát triển con người, từ đó phát
triển tổ chức bằng việc đạt được các mục tiêu quan trọng đã xác định và kết quả phi
thường.
- Saeed và cộng sự (2014) cho rằng kiểu phong cách này quan tâm nhiều hơn đến
nhu cầu tương lai hơn là các vấn đề ngắn hạn và cơ hội mà tổ chức phải đối mặt,
thay vì xem các yếu tố bên trong và bên ngoài nội bộ là rời rạc, họ xem chúng trong
một quan điểm toàn diện.

* Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi
James MacGregor Burns (1978) lần đầu tiên đưa ra khái niệm LĐTSTĐ trong
nghiên cứu mô tả của mình. Theo Burns, LĐTSTĐ là một quá trình trong đó "các
nhà lãnh đạo và những người theo sau giúp nhau tiến lên một cấp độ cao hơn về
tinh thần và động lực". Theo Burns, cách tiếp cận LĐTSTĐ tạo ra sự thay đổi đáng
kể trong cuộc sống của nhân viên và các tổ chức. Nó thiết kế lại nhận thức và giá
trị, thay đổi kỳ vọng và nguyện vọng của nhân viên, nó không dựa trên mối quan hệ
"cho và nhận", mà dựa trên tính cách, đặc điểm và khả năng tạo ra sự thay đổi của
người lãnh đạo thông qua một hình mẫu, nói lên một tầm nhìn đầy năng lượng và
mục tiêu đầy thách thức. Các nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi hấp dẫn theo nghĩa họ là
một tấm gương đạo đức làm việc hướng tới lợi ích của nhóm, tổ chức và cộng đồng.
Một nhà nghiên cứu khác, Bernard M. Bass (1985), đã mở rộng khái niệm của
Burns (1978) bằng cách giải thích các cơ chế tâm lý làm nền tảng cho sự chuyển
đổi. Bass thêm vào các khái niệm ban đầu của Burns (1978) để giúp giải thích cách


13

tạo sự thay đổi và khả năng lãnh đạo có thể được đo lường, cũng như cách nó tác
động đến động lực và kết quả của người theo sau. Mức độ mà một nhà lãnh đạo là
người tạo sự thay đổi, được đo lường trước tiên, về tầm ảnh hưởng của họ đối với
những người theo sau. Người theo sau cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành
và tôn trọng lãnh đạo vì những phẩm chất của việc tạo sự thay đổi, họ sẵn sàng làm
việc chăm chỉ hơn dự kiến ban đầu. Những kết quả này xảy ra bởi vì nhà lãnh đạo
tạo sự thay đổi cung cấp cho những người theo sau một cái gì đó nhiều hơn là chỉ
làm việc để đạt được lợi ích bản thân; họ cung cấp cho những người theo sau một
nhiệm vụ bằng việc truyền cảm hứng và tầm nhìn được xác định. Nhà lãnh đạo tạo
sự thay đổi thúc đẩy những người theo sau thông qua sự hấp dẫn bằng phẩm chất và
hành vi ảnh hưởng (trước đây gọi là uy tín), kích thích trí tuệ và quan tâm đến từng
cá nhân. Ngoài ra, nhà lãnh đạo khuyến khích những người theo sau đưa ra những

cách mới và độc đáo để thay đổi hiện trạng và tạo điều kiện hỗ trợ họ đạt được
thành công.
Các nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi tạo ra động lực và nâng cao đạo đức của cả
người đi theo và chính họ (House và Shamir, 1993). Họ tương tác với những người
đi theo dựa trên các giá trị, niềm tin và mục tiêu chung, điều này tác động đến kết
quả đạt được. Theo Bass (1994), nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi, cố gắng thúc đẩy
những người đi theo sắp xếp lại nhu cầu của họ bằng cách vượt qua lợi ích cá nhân
và phấn đấu cho nhu cầu ở mức cao hơn. Lý thuyết này phù hợp với lý thuyết nhu
cầu cao hơn của Maslow (1954). LĐTSTĐ là một quá trình thay đổi và tiếp cận
mục tiêu dựa trên niềm tin, giá trị và thái độ giúp khai sáng các nhà lãnh đạo ‟thực
tế và có khả năng lãnh đạo tạo sự thay đổi”. Các nghiên cứu cho thấy những người
đi theo và lãnh đạo thường vì lợi ích của tập thể thay vì lợi ích cá nhân. Nhà lãnh
đạo được yêu cầu tập trung vào nhu cầu của người đi theo để mọi người đều có thể
trở thành một nhà lãnh đạo bằng cách trao quyền và tạo động lực (House và Aditya,
1997).
Các nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi được xem xét bởi khả năng xác định nhu cầu
thay đổi, đạt được thỏa thuận và cam kết của người khác, tạo ra một tầm nhìn định