Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn và xây dựng HUD
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (854.27 KB, 96 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
------------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG HUD
ĐỖ NGỌC TIẾN
Hà Nội – Năm 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
------------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG HUD
ĐỖ NGỌC TIẾN
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 8 34 01 01
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS. PHẠM QUANG PHAN
Hà Nội – Năm 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc lập
của tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và có nguồn
gốc rõ ràng.
T c
ả u
vă
Đỗ N ọc T ế
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân
thành và sâu sắc nhất tới thầy giáo hướng dẫn GS. TS Phạm Quang Phan đã tận tình
hướng dẫn trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài.
Tác giả xin gửi lời cám ơn đến các thày, cô giáo trong khoa sau đại học, khoa
Kinh tế và Quản trị kinh doanh - Viện Đại học Mở Hà Nội đã trang bị cho tác giả
những kiến thức và kinh nghiệm quý giá trong quá trình học tập tại trường.
Tác giả cũng xin chân thành cám ơn cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần
Tư vấn đầu tư và xây dựng HUD đã cung cấp tài liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi
để tác giả hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này.
Mặc dù đã rất cố gắng, nhưng do thời gian có hạn, kiến thức lý thuyết cũng
như thực tiễn còn nhiều hạn chế nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót.
Vì vậy, tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý thày cô.
Tác giả xin chân thành cảm ơn!
Học viên
Đỗ Ngọc Tiến
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
Chƣơ 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP ..................................................................................................... 6
1.1. Một số kh
ệm cơ bả ................................................................................... 6
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lưc ......................................................................... 6
1.1.2. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp ........................... 6
1.2. Mục đích, va trò và sự cầ th ết đào tạo NNL tro Doa h h ệp ............ 7
1.2.1. Mục đích đào tạo NNL .............................................................................. 7
1.2.2. Vai trò đào tạo NNL .................................................................................. 7
1.2.3. Sự cần thiết phải đào tạo NNL ................................................................... 9
1.3. C c phƣơ ph p đào tạo uồ hâ ực tro doa h h ệp ................. 10
1.3.1. Đào tạo trong công việc ........................................................................... 10
1.3.2. Đào tạo ngoài công việc ........................................................................... 12
1.4. Nộ du đào tạo uồ hâ ực tro doa h h ệp ................................ 15
1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo ......................................................................... 16
1.4.2. Lập kế hoạch đào tạo ............................................................................... 21
1.4.3. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo ........................................................ 22
1.4.4. Đánh giá kết quả đào tạo .......................................................................... 25
1.5. C c hâ tố ả h hƣở đế cô t c đào tạo NNL tro doa h h ệp ... 26
1.5.1. Nhân tố con người.................................................................................... 26
1.5.2. Quan điểm của các nhà quản trị về đào tạo nhân lực .............................. 27
1.5.3. Kinh phí dành cho đào tạo ....................................................................... 28
1.5.4. Chương trình đào tạo ............................................................................... 28
1.6. K h h ệm đào tạo uồ hâ ực tạ một số doa h h ệp và bà học
rút ra cho Cô ty Cổ phầ tƣ vấ đầu tƣ và xây dự HUD ........................... 29
1.6.1. Tổng công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam Vinaconex .......................................................................................................... 30
1.6.2. Tập đoàn Vingroup .................................................................................. 32
1.6.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư và xây
dựng - HUD ....................................................................................................... 33
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1 ......................................................................................... 35
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG HUD ............ 36
2.1. Tổ qua về Cô ty Cổ phầ tƣ vấ đầu tƣ và xây dự HUD ............. 36
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty .............................................. 36
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng – nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty....... 40
2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những
năm qua ............................................................................................................. 44
2.2. Thực trạ cô t c đào tạo uồ hâ ực tạ Cô ty Cổ phầ tƣ vấ
đầu tƣ và xây dự HUD........................................................................................ 49
2.2.1. Căn cứ triển khai công tác đào tạo ........................................................... 49
2.2.2 Quy trình đào tạo của Công ty cổ phần Tư vấn đầu tư và xây dựng HUD ....... 50
2.3 C c hâ tố ả h hƣở đế đào tạo uồ hâ ực tạ Cô ty Cổ phầ tƣ
vấ đầu tƣ và xây dự HUD ................................................................................ 61
2.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ....................................................... 61
2.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ....................................................... 63
2.4. Đ h
chu về thực trạ cô t c đào tạo uồ hâ ực tạ Cô ty
Cổ phầ tƣ vấ đầu tƣ và xây dự HUD ............................................................ 65
2.4.1. Những kết quả đạt được ........................................................................... 65
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân ............................................................... 66
TIỂU KẾT CHƢƠNG 2 ......................................................................................... 68
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG
HUD .......................................................................................................................... 69
3.1 Phƣơ hƣớ đào tạo uồ hâ ực Cô ty ........................................... 69
3.1.1 Phương hướng phát triển của Công ty ...................................................... 69
3.1.2. Phương hướng đào tại nguồn nhân lực của Công ty ................................ 70
3.2 G ả ph p hoà th ệ đào tạo uồ hâ ực tạ Cô ty Cổ phầ tƣ vấ
và xây dự HUD .................................................................................................... 72
3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển của Công ty ............... 72
3.2.2. Nhóm giải pháp đào tạo gắn với phát triển nguồn nhân lực .................... 73
3.3. Một số khuyế
hị .......................................................................................... 77
3.3.1. Khuyến nghị với Nhà nước ...................................................................... 77
3.3.2 Khuyến nghị với Bộ Xây dựng về cơ chế ................................................. 83
3.3.3 Khuyến nghị với Thành phố Hà Nội......................................................... 84
TIỂU KẾT CHƢƠNG 3 ......................................................................................... 86
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................... 88
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ
BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015- 2017 ................................. 45
Bảng 2.2: Thống kê máy móc trang thiết bị của Công ty ......................................... 46
Bảng 2.3: Số lượng và trình độ nhân sự tại công ty 2015-2017 ............................... 47
Bảng 2.4: Nhu cầu đào tạo nhân lực của Công ty..................................................... 51
Bảng 2.5: Mục tiêu đào tạo cho các đối tượng cần được đào tạo của Công ty......... 52
Bảng 2.6: Quỹ đào tạo, phát triển NNL và tình hình sử dụng quỹ ........................... 56
Bảng 2.7: Số lượng nhân lực của Công ty đã đào tạo ............................................... 59
Bảng 2.8: Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................... 59
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu dự kiến của năm 2020 .......................................................... 69
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Các phương pháp đào tạo trong công việc .............................................. 10
Sơ đồ 1.2: Các phương pháp đào tạo ngoài công việc .............................................. 13
Sơ đồ 1.3. Nhu cầu đào tạo ....................................................................................... 19
Sơ đồ 1.4: Quy trình xây dựng chương trình đào tạo ............................................... 24
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Tư vấn đầu tư và xây dựng HUD ....... 40
Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo của Công ty cổ phần Tư vấn đầu tư và xây dựng HUD....... 50
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tí h cấp th ết của đề tà :
Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, theo định hướng phát triển
kinh tế - xã hội tầm nhìn đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu trở thành nước
công nghiệp. Trong đó các doanh nghiệp đóng góp một phần cho sự phát triển
của nền kinh tế quốc dân và đem lại hình ảnh văn minh, hiện đại của một quốc
gia phát triển. Vì vậy một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ nếu muốn phát triển và
cạnh tranh trên thị trường thì đều cần phải quan tâm đến việc sử dụng hợp lý
các nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực của Công ty.
Một nguồn lực quan trọng nhất phải kể đến là lao động. Muốn quản lý và
sử dụng nguồn lao động thật tốt thì nhà quản trị phải nắm bắt được tình hình lai
động cả về mặt số lượng và chất lượng. Trong xu thế hội nhập qốc tế, việc cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt và khó khăn. Vì vậy phải quan
tâm đến vấn đề đào tạo lao động nhằm giữ chân lao động, nâng cao chất lượng
lao động ngày một nâng cao trình độ chuyên môn cũng như tiếp thu được
những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại. Ngoài ra đào tạo là một chiến lược
quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp.
Như vậy, việc đào tạo nguồn nhân lực là thật sự cần thiết và không thể
thiếu được trong các doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược đào
tạo cho phù hợp.
Trải qua nhiều năm xây dựng và phát triển Công ty Cổ Phần tư vấn đầu
tư và xây dựng HUD đã từng bước xây dựng cho mình một bộ máy phụ trách
quản trị nhân lực với các chính sách và chiến lược nguồn nhân lực cụ thể. Công
ty nhận thức được tầm quan trong của đào tạo nguồn nhân lực trong quá trình
xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng. Xuất phát từ yêu cầu cấp thiết trên, cùng
với một số kinh nghiệm ít ỏi trong nghiên cứu và đợt khảo sát thực tế, tác giả đã
chọn đề tài: "Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Tư vấn đầu tư và xây dựng HUD”làm luận văn thạc sỹ.
1
2. Tổ
qua tì h hì h
h ê cứu ê qua đế đề tà
Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực đã được nghiên cứu từ khá lâu. Hiện nay,đã
có rất nhiều nghiên cứu mang tính hệ thống được xuất bản thành các giáo trình, các
công trình nghiên cứu khoa học được công bố trên các sách, báo, tạp chí, có thể kể
đến một số nghiên cứu tiêu biểu như sau:
- “Một số vấn đề về đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực” của tác giải Vũ
Xuân Tiến đăng trên tạp chí khoa học và công nghệ đại học Đà Nẵng số 5(40)2010: đưa ra một số lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn.
- “Đào tạo nguồn nhân lực – làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ” – 2007
của Business Edge. Cuốn sách thảo luận về những vấn đề cơ bản liên quan đến hoạt
động đào tạo trong doanh nghiệp dưới góc hình của nhà quản lý. Mục đích giúp nhà
quản lý có thêm kiến thức và sự tự tin để xác định khi nào đào tạo, quyết định đào
tạo ai, đào tạo cái gì, chuẩn bị những bước quan trọng trước, trong và sau đào tạo là
không lãng phĩ, lập một kế hoạch đào tạo phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp.
- “Tối đa hóa năng lực nhân viên – các chiến lược phát triển nhân tài nhanh
chóng và hiệu quả 2007”- William J.Rothwell. Cuốn sách đưa người đọc trải qua
từng chiến lược đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả để phát triển năng lực của nhân
viên trong đó có chiến lược thực hiện việc đào tạo nhân viên một cách thường
xuyên thông qua công việc. Đây là cuốn sách rất cần thiết cho bộ phận nhân sự và
các nhà quản lý trong việc thu hút, nuôi dưỡng và giữ người là việc hiệu quả nhất.
-“Kỹ năng hướng dẫn nhân sự - Havard Business School Presss” - Cuốn
sách cung cấp các giải pháp tức thời cho những thách thức thường gặp trong công
việc của nhà quản lý. Cuốn sách sẽ giúp người đọc quyết định khi nào cần hướng
dẫn người khác, tổ chức thực hiện ác chương trình hướng dẫn đào tạo một cách có
chủ đích, điều chỉnh linh hoạt các phong cách hướng dẫn của chủ thể.
- Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty cổ phần giáo dục
tại Thành Phố Hà Nội – Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doang do Tác giả Phùng
Khắc Dũng thực hiện bảo vệ tại Viện Đại Học Mở Hà Nội năm 2012.
- Thực trạng và giải pháp đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần xuất nhận
khẩu xây dựng Tân Thành – Luận văn thạc sỹ khoa học quản lý do Tác giả
2
Nguyễn Thanh Huyền thực hiện và bảo vệ tại Đại Học Khoa Học Xã Hội và Nhân
Văn năm 2013.
Các đề tài nghiên cứu kể trên đều có tính lý luận và thực tiễn nhất định góp
phần không nhỏ trong việc đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung.
Tuy nhiên đối với Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư và xây dựng HUD thì chưa có
một nghiên cứu nào về đào tạo, vì thế nghiên cứu của học viên đã chọn là hết sức
cần thiết về lý luận và thực tiễn, không có sự trùng lặp. Đề tài: "Hoàn thiện công tác
đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư và xây dựng
HUD”nhằm đưa ra những giải pháp khả thi trong đào tạo nguồn nhân lực của công
ty. Từ đó mang lại hiệu quả về sử dụng nhân lực cũng như hiệu quả về kinh tế cho
doanh nghiệp
3. Mục đích và h ệm vụ nghiê cứu.
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty
Cổ phần tư vấn đầu tư và xây dựng HUD, rút ra những kết quả đạt được, hạn chế
tồn tại đồng thời phát hiện các nguyên nhân.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ở
Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư và xây dựng HUD.
4. Câu hỏ
h ê cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực; luận văn tiến
hành trả lời câu hỏi sau:
- Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư và xây
dựng HUD hiện nay ?
- Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn đầu
tư và xây dựng HUD hiện nay là gì ?
- Nguyên nhân nào dẫn đến những hạn chế trong đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư và xây dựng HUD hiện nay ?
- Các giải pháp nào nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác đào tạo nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư và xây dựng HUD ?.
3
5. Đố tƣợ
và phạm v
h ê cứu
+ Đối tượng nghiên cứu: công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần tư vấn đầu tư và xây dựng HUD
+ Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Các đơn vị, bộ phận của Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư và
xây dựng HUD.
Về thời gian: số liệu để phân tích thực trạng từ năm 2015 đến năm 2017 các
giải pháp đề xuất đến năm 2020.
6. Phƣơ
ph p
h ê cứu
Ngoài các phương pháp nền tảng như phương pháp duy vật biện chứng, duy
vật lịch sử, Tác giả luận văn đã sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp thống kê: Thống kê những số liệu liên quan đén đề tài như: số
lượng nhân viên, cơ cấu, trình độ đào tạo, giới tính, tuổi….
- Phương pháp phân tích : Phân chia những vấn đề lớn thành những bộ phận
nhỏ cấu thành để phát hiện ra bản chất, yếu tố bên trong từ đó có thể hiểu một cách
mạch lạc, hiểu được cái chung, cái phức tạp từ các bộ phận cấu thành như: Phân
thích thực trạng, nguyên nhân của vấn đề cần nghiên cứu…
- Phương pháp tổng hợp: Từ những kết quả của từng mặt, phương pháp tổng
hợp giúp nhận thức đầy đủ, đúng đắn, tìm ra bản chất, quy luật vận động của đối
tượng nghiên cứu: Tổng hợp số liệu điều tra, nguyên nhân để đánh giá vấn đề…
- Bảng thống kê: tổng hợp số liệu nguồn từ Công ty.
7. Nhữ
đó
óp của u
vă
- Hệ thống hoá được lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty
Cổ phần tư vấn đầu tư và xây dựng HUD.
- Đề xuất một số giải pháp cụ thể, sát thực và phù hợp nhằm nâng cao hiệu
quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư và xây
dựng HUD.
4
8. Kết cấu của u
vă
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội
dung của luận văn được kết cấu gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
tư vấn đầu tư và xây dựng HUD.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần tư vấn đầu tư và xây dựng HUD.
5
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lưc
Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều
khía cạnh khác nhau.
- Tương đương với nguồn lao động: “NNL gồm nhóm dân cư trong độ tuổi
lao động có khả năng lao động” [2, tr35].
- “NNL là tổng hợp những cá nhân con người cụ thể tham gia vào quá trình lao
động, là tổng thể các yếu tố vật chất tinh thần tham gia vào quá trình lao động” [2, tr35].
Các cách hiểu trên có sự khác nhau về mặt quy mô nhưng đều là nguồn lực
nói lên khả năng lao động của xã hội được xem xét trên giác độ số lượng và chất
lượng. “Số lượng nguồn nhân lực thể hiện thông qua chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng
nguồn nhân lực. Về chất lượng, nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt: trình độ
sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, năng lực, phẩm chất,…” [2, tr36].
Vậy có thể hiểu: Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là toàn bộ số lao động
do doanh nghiệp quản trị, sử dụng và trả lương hay trả công.
1.1.2. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS.
Nguyễn Ngọc Quân, “ Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao
động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là
quá trình học tập nhằm làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của
mình, là những hoạt động học tập nâng cao trình độ, kĩ năng của người lao động để
thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn” [5,tr153].
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của TS. Trần Kim Dung thì “ Đào
tạo là bất cứ nỗ lực nào để cải thiện kết quả của nhân viên, dựa trên công việc hiện
6
nay họ đang nắm giữ hoặc công việc nào có liên quan. Điều này thường có nghĩa là
những thay đổi về mặt kiến thức, những kĩ năng, quan điểm hoặc thái độ cụ thể” [3,
tr161].
Vậy có thể hiểu đơn giản: Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến
thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để người lao
động thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ của mình.
1.2. Mục đích, va trò và sự cần thiết đào tạo NNL trong Doanh nghiệp
1.2.1. Mục đích đào tạo NNL
Trên thực tế, có rất nhiều lý do khiến Doanh nghiệp phải đào tạo nhân lực.
Không phải Doanh nghiệp nào cũng tuyển dụng người hoàn toàn phù hợp với công
việc, họ có thể phải chấp nhận tuyển người chưa thật phù hợp và sau đó đào tạo và
phát triển các kỹ năng họ còn thiếu. Còn đối với người lao động mới tuyển dụng đã
đủ kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc nhưng họ vẫn là những người mới
đối với công việc và môi trường làm việc. Họ cần được đào tạo và hướng dẫn bước
đầu để tiếp cận với công việc và hội nhập môi trường làm việc tại Doanh nghiệp.
Đối với những người lao động đang trong quá trình làm việc, công việc của họ có
thể thay đổi hoặc có thể được đề bạt hoặc chuyển sang vị trí công việc mới nên họ
cần tiếp tục được đào tạo và phát triển những kiến thức và kỹ năng để thích ứng với
những công việc mới.
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối
đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của
Doanh nghiệp thông qua việc giúp người lao động hiểu r hơn về công việc, nắm
vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự
giác hơn với thái độ tốt hơn; cũng như nâng cao khả năng thích ứng với công việc
của họ trong tương lai.
1.2.2. Vai trò đào tạo NNL
Hiện nay, trong khi các nguồn lực ngày càng hạn chế, sự bất cân bằng của thị
trường lao động vẫn luôn tồn tại thì việc đầu tư đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
một lựa chọn khôn ngoan của bất kỳ doanh nghiệp nào. Theo đó, hoạt động đào tạo NNL
có ý nghĩa vai trò to lớn đối với cả Doanh nghiệp và bản thân người lao động.
7
* Đối với người lao động
Đào tạo giúp thoả mãn nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. Không chỉ
vậy, đào tạo giúp người lao động hiểu được các kỳ vọng của Doanh nghiệp đối với bản
thân họ.
Thông qua đào tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động sẽ tăng. Nhờ
đó, người lao động được hưởng thù lao lao động cao hơn. Bên cạnh đó, đào tạo giúp
tăng giá trị bản thân và uy tín hơn trong mắt đồng nghiệp.
Đào tạo giúp người lao động trở nên thoả mãn với công việc do họ có thể làm
việc dễ dàng hơn, tự tin hơn. Ngoài ra, đào tạo sẽ tạo ra sự thích ứng của người lao
động đối với công việc trong hiện tại cũng như tương lai, tạo cho họ cách nhìn, cách
tư duy mới trong công việc, nâng cao tính sáng tạo của họ đối với công việc. Qua
đó, góp phần xây dựng định hướng phát triển sự nghiệp bản thân cũng như tăng khả
năng đảm nhiệm các công việc có mức độ phức tạp hơn.
Nói chung, thông qua đào tạo, người lao động có thể nâng cao thương hiệu cá
nhân, giúp họ có chỗ đứng và vị thế vững chắc trên thị trường lao động với mức giá
công lao động cao.
* Đối với Doanh nghiệp
Đào tạo và phát triển nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển
của Doanh nghiệp. Cụ thể như sau:
Trước hết, đào tạo và phát triển nhân lực giúp nguồn nhân lực của Doanh
nghiệp đáp ứng được các nhu cầu công việc hiện tại. Có thể nói một vai trò không
thể phủ nhận đó là đào tạo và phát triển giúp bù đắp sự thiếu hụt về năng lực thực
hiện công việc. Thông qua đào tạo, người lao động được tiếp thu và rèn luyện các
kiến thức kỹ năng còn thiếu, nhờ đó nắm r và đáp ứng các yêu cầu của công việc
trong hiện tại cũng như tương lai. Đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện
có sẽ đem lại hiệu quả trong việc nâng cao trình độ và năng lực NLĐ, khẳng định
vai trò và năng lực của nhà quản lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ nhờ
đó góp phần nâng cấp nguồn nhân lực hiện có cả về chuyên môn lẫn thái độ. Không
chỉ vậy, chính sách đào tạo phát triển NNL giúp Doanh nghiệp thu hút về mình
8
NNL trẻ tuổi và tài năng, góp phần tăng cường sự gắn bó của NLĐ đối với Doanh
nghiệp tạo nên đội ngũ nhân lực trung thành, có chất lượng cao.
Bên cạnh đó, công tác đào tạo NNL góp phần nâng cao lợi nhuận, hiệu quả
hoạt động của Doanh nghiệp. Người lao động sau khi được đào tạo, các kiến thức
kỹ năng thiếu hụt sẽ được bù đắp và khắc phục. Cơ hội được đào tạo và phát triển
mà họ nhận được thể hiện sự quan tâm và coi trọng của Doanh nghiệp đối với người
lao động, nhờ đó động lực lao động sẽ được nâng cao, việc thực hiện công việc sẽ
hiệu quả hơn. Hơn nữa, thông qua đào tạo, người lao động tăng cường tính tự giác
thực hiện công việc qua đó góp phần giảm bớt chi phí quản lý giám sát trong quá
trình lao động, hạ giá thành sản phẩm và nâng cao lợi nhuận. Đào tạo NNL góp
phần phát triển tiềm năng sáng tạo của người lao động, đưa ra nhiều sáng kiến, cải
tiến nâng cao hiệu quả hoạt động của Doanh nghiệp.
Hơn nữa, đào tạo NNL còn góp phần đáp ứng nhu cầu chất lượng nhân lực
trong tương lai. Hoạt động đào tạo NNL đảm bảo duy trì nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp, dễ dàng áp dụng các tiến bộ
khoa học kỹ thuật, sẵn sàng nắm bắt các cơ hội kinh doanh trong tương lai. Mặt
khác, đào tạo NNL góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của Doanh nghiệp. Công
tác đào tạo phát triển NNL đảm bảo tạo lập và nâng cao vị thế cạnh tranh cho
Doanh nghiệp. Với đội ngũ nhân lực luôn được đào tạo và phát triển, doanh
nghiệp có thể thích ứng được với các thay đổi của môi trường kinh doanh.
1.2.3. Sự cần thiết phải đào tạo NNL
Đào tạo NNL để đáp ứng yêu cầu công việc của Doanh nghiệp chuẩn bị và
bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống giúp Doanh nghiệp hoạt động tốt hơn, có
hiệu quả hơn. Đào tạo NNL để đáp ứngnhu cầu học tập, phát triển của người lao
động. Nghiên cứu về nhu cầu của con người ta thấy rằng nhu cầu tự hoàn thiện là
nhu cầu cao nhất của con người. Theo đó, con người luôn muốn được học tập để
tiến bộ, để đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc.
Đào tạo NNL chính là đầu tư vào nguồn lực con người, là hoạt động sinh lời
đáng kể. Bởi vì con người là một yếu tố rất quan trọng của sản xuất, tác động đến
9
tất cả các yếu tố còn lại của quá trình sản xuất. Suy cho cùng, con người là yếu tố
quyết định đến sự thành hay bại của một Doanh nghiệp.
1.3. C c phƣơ
ph p đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đào tạo nguồn nhân lực. Mỗi một
phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng. Căn cứ vào ưu nhược
điểm của từng phương pháp mà tổ chức lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp
với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình.
1.3.1. Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc
trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những
người lao động lành nghề hơn. Nhờ đó cho người được đào tạo trực tiếp có thể nắm bắt
được kỹ năng làm việc và nâng cao một cách hiệu quả năng lực công tác. Phương pháp
này thích hợp cho việc đào tạo kỹ thuật.
Chỉ dẫn công việc
ĐÀO
TẠO
TRONG
CÔNG
VIỆC
Kèm cặp và chỉ bảo
Sơ đồ 1.1: C c phƣơ
ph p đào tạo trong công việc
(Nguồn: Tác giả luận văn)
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc
cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản trị. Quá trình
đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công
việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử
10
cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn của người dạy.
- Ưu điểm: Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ
dàng hơn; không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập.
- Nhược điểm: Can thiệp vào sự tiến hành công việc; chỉ học những kỹ năng
được chỉ dạy, hạn chế khả năng sáng tạo của học viên.
Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này thường dùng để giúp các cán bộ quản lý và các nhân viên
giám sát có thể học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và
công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý
giỏi hơn. Có ba kiểu kèm cặp:
Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
Kèm cặp bởi một cố vấn
Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
- Ưu điểm: Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng;
có điều kiện làm thử các công việc thật; dễ tổ chức, ít tốn kém.
- Nhược điểm: Người hướng dẫn thường không có kiến thức sư phạm nên
hướng dẫn không bài bản, khoa học, học viên khó tiếp thu. Học viên học cả
những thói quen xấu của người hướng dẫn. Người hướng dẫn có thể cảm thấy
học viên như là “mối đe dọa” đối với công việc hay vị trí của họ nên không nhiệt
tình hướng dẫn.
Từ những phương pháp trên ta có thể rút ra được những ưu nhược điểm của
phương pháp đào tạo trong công việc như sau:
- Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:
+ Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những
trang thiết bị riêng biệt đặc thù nên dễ thực hiện hơn so với đào tạo thoát li sản xuất.
+ Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm và có thu
nhập khi học (vừa đào tạo vừa làm việc).
+ Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời
trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo). Nhân viên tiến bộ vì
được đào tạo, từ đó kích thích được tính tích cực của họ trong công việc.
11
+ Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức
trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc.
+ Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với
những đồng nghiệp tương lai của họ, và bắt chước những hành vi lao động của
những đồng nghiệp từ đó giải quyết được những vấn đề phát sinh trong công
tác thực tế. Đồng thời cũng có thể thúc đẩy quan hệ và hợp tác giữa cấp trên và
cấp dưới.
+ Có thể đào tạo đúng đối tượng căn cứ vào tình hình thực tế của nhân viên.
Chi phí đào tạo tương đối thấp.
- Nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:
+ Lý thuyết được trang bị không có hệ thống.
+ Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của
người dạy.
+ Có lúc công việc và đào tạo không đồng thời chú trọng được đến nhiều mặt.
+ Những cán bộ quản trị có phạm vi quản trị quá lớn sẽ không thể hướng dẫn
cho tất cả mọi nhân viên.
+ Không thể truyền thụ được kiến thức và kỹ năng chuyên môn ở mức độ cao.
- Các điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là:
+ Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng
những yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo
công việc và khả năng truyền thụ.
+ Quá trình (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế
hoạch.
1.3.2. Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế bao gồm các phương pháp dưới đây.
12
ĐÀO TẠO NGOÀI CÔNG
VIỆC
Các
lớp t p
trung
tại tổ
chức
ĐT
theo
kiểu
học
nghề
Học ở
các
trƣờng
chính
quy
Sơ đồ 1.2: C c phƣơ
ĐT
kiểu
chƣơ
trình
hóa
Hội
nghị,
hội
thảo
Mô
hình
hóa
hành vi
ph p đào tạo ngoài công việc
(Nguồn: Tác giả luận văn)
Các lớp tập trung tại tổ chức
Theo phương pháp này, để truyền đạt kiến thức cho học viên các tổ chức
thiết kế chương trình đào tạo thành các lớp học tại công ty.
- Ưu điểm: chủ động trong việc bố trí thời gian, nội dung đào tạo phù hợp
với tổ chức.
- Nhược điểm: tổ chức phải có các trang thiết bị cần thiết đảm bảo cho việc
đào tạo, đòi hỏi cao đối với bộ máy tổ chức thực hiện chương trình.
Đào tạo theo kiểu học nghề
Theo phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết
trên lớp. Sau đó, các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công
nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần
học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để
dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
- Ưu điểm: Không ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc thực tế; việc học được dễ
dàng hơn; học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng.
- Nhược điểm: Mất nhiều thời gian; chi phí lớn; có thể không liên quan trực
tiếp tới công việc; đào tạo sẽ phản tác dụng nếu người dạy có trình độ thấp.
13
Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối
với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
Cử đi học ở các trường chính quy
Các tổ chức cũng có thế cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc
quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Trong phương pháp này người
học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn thực hành.
- Ưu điểm: Không ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của người khác, của
bộ phận; học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết
và thực hành.
- Nhược điểm: Tốn kém thời gian và kinh phí đào tạo.
Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Phương pháp này thường được tổ chức nhằm nâng cao kỹ năng giao tiếp, khả
năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết
định…
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở
một hội nghị bên ngoài; có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương
trình theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm qua đó họ học
được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
- Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức; không đòi hỏi phương tiện trang thiết bị riêng.
- Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian; phạm vi hẹp.
Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở
nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Theo phương pháp này, các chương trình đào tạo
được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các
hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ
năng mà không cần có người dạy.
- Ưu điểm:
+ Có thể sử dụng để đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần người dạy.
+ Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống giống với thực
tế mà chi phí lại thấp hơn nhiều.
14
+ Cung cấp cho người học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt,
nội dung đào tạo đa dạng và tuỳ thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân; đặc biệt là cung
cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai và sai
ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của bạn.
+ Việc học tập diễn ra nhanh hơn.
+ Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độ học và trả bài là do học viên quyết định.
- Nhược điểm:
+ Tốn kém (chỉ hiệu quả về chi phí khi sử dụng cho số lớn học viên).
+ Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành.
Mô hình hoá hành vi
Đây là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình
hoá các hành vi hợp lý trong những tình huống đặc biệt. Để nâng cao hiệu quả của
phương pháp đào tạo này cần chú ý chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo
luận trên lớp; đồng thời cũng nên đưa ra các tình huống thật từ trong hoạt động của
công ty. Điều này làm cho học viên hứng thú với tình huống, giúp học viên hiểu
thêm về công việc trong các tổ chức và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành
kinh nghiệm cho công tác.
Những ưu, nhược điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc:
Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cả kiến thức lý
thuyết lẫn kỹ năng thực hành; nâng cao tính sáng tạo và khả năng giải quyết vấn đề
một cách thực tế.
Nhược điểm: Đào tạo ngoài công việc khó áp dụng cho công nhân vì tính
thực tế bị hạn chế (chủ yếu là học về lý thuyết); đòi hỏi chi phí cao và tốn nhiều thời
gian.
Mỗi phương pháp có những ưu, nhược điểm riêng. Dó đó tổ chức sẽ căn cứ vào
đặc điểm tình hình của mình để chọn ra được những phương pháp đào tạo thích hợp
nhất nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho tổ chức.
1.4. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo nguồn nhân lực là một quá trình liên tục không bao giờ dứt, nó tồn
tại cùng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tất cả các bước trong quy
15
trình này đều quan trọng và cần thiết, không nên xem nhẹ bước nào. Tuy nhiên, do
điều kiện cụ thể của mỗi tổ chức mà vận dụng linh hoạt giữa các bước với nhau tạo
nên tính thống nhất trong quy trình. Dưới đây là sơ đồ quy trình đào tạo nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp
1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là việc xác lập khi nào, ở bộ phận nào cần phải
đào tạo; đào tạo kỹ năng nào, cho đối tượng NLĐ nào và bao nhiêu người. Nhu
cầu đào tạo được đưa ra dựa trên việc xác định sự khác biệt giữa kết quả thực
hiện công việc của NLĐ và yêu cầu đảm bảo thực hiện công việc đó một cách tốt
nhất hay là công việc mong muốn. Từ đó tìm hiểu nguyên nhân gây nên khoảng
cách này và tìm ra những kiến thức, kỹ năng mà NLĐ còn thiếu để đạt được kết
quả công việc mong muốn và cuối cùng DN sẽ ra quyết định NLĐ sẽ được đào
tạo kiến thức, kỹ năng gì.
1.4 1 1
u cầu c ng việc
Yêu cầu công việc chính là nhu cầu nhân lực của tổ chức bao gồm kiến thức
trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc hiện
tại và tương lai.
-
u cầu c ng việc hiện tại được thể hiện thông qua bản mô tả công việc và
bảng mô tả tiêu chuẩn công việc được đúc rút trong quá trình hoạt động của DN.
Bản mô tả công việc là bản liệt kê chính xác và xúc tích những điều mà NLĐ
phải thực hiện. Qua đó, NLĐ biết phải làm gì, làm thế nào và các điều kiện mà
nhiệm vụ đó được thực thi. bản mô tả công việc bao gồm các nội dung: Các nhiệm
vụ chủ yếu phải hoàn thành; t lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ; các tiêu chuẩn hoàn
thành công tác, các điều kiện làm việc, nơi làm việc, các rủi ro có thể xảy ra, số
người làm việc đối với từng công việc, các mối quan hệ tường trình báo cáo và máy
móc, thiết bị để thực hiện công việc đó.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bảng trình bày các điều kiện, tiêu
chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một
công việc nhất định nào đó. Nội dung chính của một bản mô tả tiêu chuẩn công việc
16
là các yêu cầu về trình độ học vấn, kinh nghiệm, tuổi đời, sức khở, hoàn cảnh gia
đình, đặc điểm cá nhân liên quan đến công việc.
-
u cầu c ng việc tương lai được thể hiện thông qua mục tiêu, chiến lược
của DN. Mỗi DN có sứ mạng và mục đích riêng của mình và từ đó họ sẽ quyết định
cách thức quản trị nhân sự sao cho đạt hiệu quả nhất. Mục tiêu của DN chính là các
tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà DN muốn phấn đấu đạt được. Từ các mục tiêu cụ
thể trong ngắn hạn và dài hạn, DN sẽ đưa ra mục tiêu chú trọng đến công tác đào
tạo và phát triển nhân lực hay không từ đó sẽ định lượng hóa các mục tiêu như số
lượng NLĐ cần đào tạo, số lượng các khóa đào tạo trong năm, nội dung đào tạo, chi
phí đầu tư cho đào tạo trong năm.
1.4 1 2 Nh ng căn cứ xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Có rất nhiều nguyễn nhân dẫn đến sự sai khác giữa yêu cầu đào tạo và thực
tế đào tạo nhưng phải kể đến 5 nguyên nhân cơ bản là: yêu cầu công việc quá cao;
quản lý kém hiệu quả; thiếu nguồn lực để thực hiện; nhân lực chưa đạt yêu cầu; hệ
thống đánh giá còn hạn chế.
Yêu cầu công việc quá cao trong khi NLĐ thực hiện tốt công việc, DN một
mặt cần phải xem xét, điều chỉnh lại yêu cầu công việc sao cho phù hợp với thực tế
của mình bằng cách điều chỉnh lại bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện
công việc, mặt khác đối với những NLĐ làm tốt công việc hiện tại, DN có thể cân
nhắc xem hoặc chưa bàn đến vấn đề đào tạo hoặc xem xét những NLĐ có khả năng
tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm từ đó sẽ có kế hoạch
đào tạo, phát triển.
Việc thực hiện công việc của NLĐ kém hiệu quả cần phải được phân tích
để tìm ra được nguyên nhân khách quan, chủ quan. Người quản lý cần phải biết
rằng không phải mọi sai sót của NLĐ đều do chuyên môn, trình độ kém mà còn
có nhiều nguyên nhân khách quan khác. Người quản lý cần nắm r được những
vấn đề sau: NLĐ cần phải thực hiện những gì? Người quản lý mong đợi và hi
vọng gì ở đó? NLĐ có thật sự làm được công việc đó nếu họ muốn không? NLĐ
có muốn làm và sẽ hoàn thành tốt công việc hay không? Từ đó người quản lý
chia ra 2 đối tượng chính không hoàn thành công việc là những người đủ năng
17
lực song không muốn hoàn thành công việc và những người thực sự không đủ
năng lực để làm việc đó. Đối với tường hợp những người không muốn làm tốt
công việc trong khi vẫn đủ năng lực để thực hiện tốt thì cần phải xem xét lại
chính sách quản lý như khen thưởng k luật, luân chuyển, bổ nhiệm và các biện
pháp tạo động lực cho họ và cần phải đào tạo để nâng cao ý thức, trách nhiệm
của nhân viên đối với công việc. Đối với trường hợp những người không đủ trình
độ và khả năng thực hiện tốt công việc thì cơ quan cần có biện pháp khắc phục tổ
chức lao động, phân công nhiệm vụ r ràng. DN cần xác định có nên đưa đi đào
tạo hay không qua các việc tính thời gian đào tạo, dự trù kinh phí đào tạo trực
tiếp và gián tiếp, từ đó so sánh lợi ích giữa kết quả trước , sau đào tạo mà họ
mang lại cho DN với chi phí bỏ ra, nếu xét thấy có hiệu quả thì tiếp tục triển khai
còn không đem lại hiệu quả thì thực hiện các biện pháp khác như thuyên chuyển
công việc.
18
