Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty ISB việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------------

NGUYỄN TRUNG HẬU

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
CÔNG TY ISB VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

----------------------------

NGUYỄN TRUNG HẬU

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
CÔNG TY ISB VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐINH CÔNG KHẢI

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này được thực hiện bởi chính tôi dưới sự hướng dẫn của TS. Đinh
Công Khải. Các trích dẫn và số liệu được tác giả thực hiện trong luận văn là trung thực, do
chính tác giả thực hiện với mức độ chính xác nhất có thể.

Học viên thực hiện
Nguyễn Trung Hậu


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ TỰ, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Trang
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................................... 2
3. Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................................ 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 3
4.1. Đối tượng nghiên cứu ................................................................................................. 3
4.2. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................................... 3
5. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................. 3
6. Kết cấu của luận văn ..................................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .............................. 5

1.1. Các khái niệm liên quan đến động lực làm việc ...................................................... 5
1.1.1. Động lực làm việc ..................................................................................................... 5
1.1.2. Tạo động lực làm việc .............................................................................................. 5
1.2. Cơ sở lý thuyết ............................................................................................................ 7
1.3. Tổng quan các nghiên cứu trước............................................................................. 11
1.4. Động lực làm việc và thang đo ................................................................................. 19
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và thang đo ................................... 20
1.5.1. Mối quan hệ giữa Bản chất công việc và Động lực làm việc ............................. 20


1.5.2. Mối quan hệ giữa Đào tạo, Thăng tiến và Động lực làm việc............................ 21
1.5.3. Mối quan hệ giữa Tiền lương và Động lực làm việc ........................................... 22
1.5.4. Mối quan hệ giữa Cấp trên và Động lực làm việc .............................................. 23
1.5.5. Mối quan hệ giữa Đồng nghiệp và Động lực làm việc ........................................ 24
1.5.6. Mối quan hệ giữa Điều kiện làm việc và Động lực làm việc .............................. 25
1.5.7. Mối quan hệ giữa Phúc lợi và Động lực làm việc ............................................... 26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY ISB VIỆT NAM ............................................................ 27
2.1. Tổng quan về công ty ISB Việt Nam ....................................................................... 27
2.1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty ............................................................. 27
2.1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược phát triển của công ty ISB Việt Nam.......... 27
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh ........................................................................................ 28
2.1.4. Bộ máy tổ chức quản lý của công ty .................................................................... 29
2.1.5. Cơ cấu lao động tại công ty ISB Việt Nam .......................................................... 29
2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty ISB Việt Nam............... 31
2.2. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................................. 32
2.3. Kiểm định thang đo và EFA .................................................................................... 35
2.4. Thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc tại công ty ISB Việt Nam .............. 39
2.4.1. Yếu tố Bản chất công việc ..................................................................................... 40
2.4.2. Yếu tố đào tạo và thăng tiến ................................................................................. 42

2.4.3. Yếu tố Tiền lương .................................................................................................. 45
2.4.4. Yếu tố Phúc lợi ....................................................................................................... 51
2.4.5. Yếu tố Điều kiện làm việc ..................................................................................... 52
2.4.6. Yếu tố Cấp trên ...................................................................................................... 53
2.4.7. Yếu tố Đồng nghiệp ............................................................................................... 55


2.5. Đánh giá chung về động lực làm việc của nhân viên công ty ISB Việt Nam ...... 56
2.5.1. Những yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty ISB Việt Nam ...... 56
2.5.2. Những yếu tố không tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty ISB Việt
Nam ................................................................................................................................... 57
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY ISB VIỆT NAM ......................................................................... 59
3.1. Vấn đề về tiền lương ................................................................................................. 59
3.2. Vấn đề về đào tạo, thăng tiến .................................................................................. 62
3.3. Vấn đề về bản chất công việc ................................................................................... 65
3.4. Vấn đề về cấp trên .................................................................................................... 66
KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 68
1. Kết luận về kết quả nghiên cứu .................................................................................. 68
2. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo .................................................................... 69
2.1. Hạn chế của nghiên cứu ........................................................................................... 69
2.2 Hướng nghiên cứu trong tương lai .......................................................................... 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ TỰ, CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Tên tiếng Anh

Tên tiếng Việt

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

ĐLLV

Động lực làm việc

NXB

Nhà xuất bản

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

KMO

Kaiser – Meyer – Olkin

EFA

Exploratory Factor Analysis


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên ..................................................................... 9

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các yếu tố duy trì và yếu tố động viên ....................................... 10
Bảng 1.3: Đo lường các yếu tố động viên trong mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và
Waheed (2011) ..................................................................................................................... 14
Bảng 1.4: Đo lường các yếu tố duy trì trong mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed
(2011).................................................................................................................................... 15
Bảng 1.5: Đo lường các yếu tố duy trì trong mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed
(2011).................................................................................................................................... 16
Bảng 1.6: Thang đo về Động lực làm việc của nhân viên .................................................... 20
Bảng 1.7: Thang đo biến Bản chất công việc ....................................................................... 21
Bảng 1.8: Thang đo biến Đào tạo và Thăng tiến .................................................................. 22
Bảng 1.9: Thang đo biến Tiền lương .................................................................................... 23
Bảng 1.10: Thang đo biến Cấp trên ...................................................................................... 24
Bảng 1.11: Thang đo biến Đồng nghiệp ............................................................................... 24
Bảng 1.12: Thang đo biến Điều kiện làm việc ..................................................................... 25
Bảng 1.13: Thang đo biến Phúc lợi ...................................................................................... 26
Bảng 2.1: Thông tin về công ty ISB Việt Nam .................................................................... 27
Bảng 2.2: Thông tin chung về mẫu khảo sát ........................................................................ 32
Bảng 2.3: Kết quả phân tích chéo giữa Tình trạng hôn nhân và Độ tuổi ............................. 33
Bảng 2.4: Kết quả phân tích chéo giữa Chức danh hiện tại và Trình độ học vấn ................ 34
Bảng 2.5: Kết quả phân tích chéo giữa Thu nhập và Chức danh ......................................... 34
Bảng 2.6: Mã hoá thang đo yếu tố “Động lực làm việc” ..................................................... 38
Bảng 2.7: Mã hoá thang đo yếu tố “Bản chất công việc”.................................................... 38
Bảng 2.8: Mã hoá thang đo yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” ............................................... 38
Bảng 2.9: Mã hoá thang đo yếu tố “Tiền lương” ................................................................. 39
Bảng 2.10: Mã hoá thang đo yếu tố “Cấp trên” .................................................................. 39
Bảng 2.11: Mã hoá thang đo yếu tố “Đồng nghiệp” ........................................................... 39
Bảng 2.12: Đánh giá về yếu tố Bản chất công việc .............................................................. 41
Bảng 2.13: Mức trợ cấp ngoại ngữ tại công ty ISB Việt Nam ............................................. 43
Bảng 2.14: Đánh giá về yếu tố Đào tạo, Thăng tiến ............................................................ 44

Bảng 2.15: Khung lương đang áp dụng tại ISB Việt Nam ................................................... 46
Bảng 2.16: Đánh giá về yếu tố Tiền lương........................................................................... 50
Bảng 2.17: Đánh giá về yếu tố Cấp trên ............................................................................... 54
Bảng 2.18: Đánh giá về yếu tố Đồng nghiệp........................................................................ 56
Bảng 3.1: Hệ số lương của nhân viên thuộc hạng 1 và hạng 2 tại công ty ISB Việt Nam .. 59
Bảng 3.2: Hệ số lương của nhân viên thuộc hạng 1 và hạng 2 tại công ty ISB Việt Nam sau
khi điều chỉnh ....................................................................................................................... 60
Bảng 3.3: Mức điều chỉnh lương đối với nhân viên hạng 1 ................................................. 62
Bảng 4.1: Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố động lực làm việc tại công ty ISB Việt
Nam ...................................................................................................................................... 69


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Chuỗi hành động tạo động cơ ................................................................................. 7
Hình 1.2: Tháp nhu cầu Maslow ............................................................................................ 8
Hình 1.3: Mô hình kỳ vọng của Vroom ............................................................................... 10
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) ................................................................ 12
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của TeckHong và Waheed (2011) ....................................................................................................... 13
Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) ........................ 17
Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) .......................... 18
Hình 2.1: Bộ máy tổ chức quản lý của công ty ISB Việt Nam ............................................ 29
Hình 2.2: Cơ cấu lao động tại công ty ISB Việt Nam theo giới tính ................................... 30
Hình 2.3: Cơ cấu lao động tại công ty ISB Việt Nam theo trình độ học vấn ....................... 31


1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay với sự phát triển mạnh mẽ của kinh tế, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát

triển thì ngoài việc xây dựng cơ sở hạ tầng vững mạnh đáp ứng với sự phát triển của nền
kinh tế còn phải phát huy tối đa nguồn lực con người. Rất nhiều công ty cho rằng con người
là tài sản quý giá nhất của công ty, là yếu tố quan trọng nhất đem lại sự thành công cho
doanh nghiệp; có được một đội ngũ nhân lực tài năng và trung thành với doanh nghiệp là
điều mà nhà quản trị doanh nghiệp nào cũng mong muốn. Tuy nhiên thực tế một hiện tượng
hiện nay là việc nhân viên thường xuyên nhảy việc, họ không có tư tưởng gắn bó lâu dài
cùng doanh nghiệp, sau một thời gian làm việc nếu cảm thấy chế độ chính sách của công
ty dành cho họ không thoả đáng thì họ sẵn sàng rời bỏ doanh nghiêp. Vấn đề này gây ra rất
nhiều bất lợi cho doanh nghiệp, vấn đề xáo trộn về mặc nhân sự ảnh hưởng lớn đến hoạt
động kinh doanh của công ty. Nguyên nhân của vấn đề này xuất phát từ nhiều lý do khác
nhau, phần lớn là nhân viên chưa hài lòng với những phúc lợi và lương thưởng của công
ty hiện tại dành cho mình, điều kiện làm việc chưa tốt, … chưa kích thích, tạo động lực
cho họ phát huy tối đa hiệu suất lao động của mình và gắn bó lâu dài với công ty. Trước
hiện tượng nhân viên có xu hướng không gắn bó lâu dài với công ty hiện nay, câu hỏi đặt
ra cho các nhà quản trị doanh nghiệp là làm cách nào để giải quyết hạn chế hiện tượng trên
xảy ra với công ty của mình? Làm cách nào để khơi dậy động lực làm việc (ĐLLV) cho
nhân viên, làm thế nào để duy trì một đội ngũ nhân viên đầy nhiệt huyết, có năng lực gắn
bó lâu dài với công ty? Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên là việc làm cấp thiết
mà các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải thực hiện để giải quyết vấn đề cấp bách này.
Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực. Tạo động
lực nhằm giúp cho người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì công ty,
gắn bó với công ty lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực
làm việc của các nhân viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người
tâm huyết, hết lòng vì công ty. Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những
con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc. Chính vì thế bất cứ


2
công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động. Tạo động lực lao
động cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà

nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội
ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường,
....
Đứng trước vấn đề mà tôi đã đề cập ở trên, công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH)
ISB Việt Nam là một công ty hoạt động trong ngành công nghệ thông tin ở phân khúc gia
công phần mềm xuất khẩu (IT outsourcing) cũng không thể không bị ảnh hưởng, nhất là
hiện nay nhân lực ngành công nghệ thông tin đang rất khan hiếm. Làm sao để giữ chân
nhân viên gắn bó với lâu dài với doanh nghiệp trước các chính sách thu hút mời gọi nhân
tài từ các công ty khác. Nhận thức được vấn đề này ban lãnh đạo công ty cũng đã đưa ra
nhiều chính sách để kịp thời động viên nhân viên, tạo động lực làm việc cho họ nhưng
chính sách của công ty vẫn chưa phát huy được hiệu quả cao. Công ty có số lượng nhân
viên khoảng 160 người nhưng hàng tháng vẫn có nhân viên nghỉ việc đều đều, hầu như
tháng nào cũng có. Đặc biệt là trong những đợt sau tết dương lịch, chẳng hạn như trong
tháng 2 năm 2016 có tới 12 nhân viên nghỉ việc, tiếp theo đó là những đợt nhân viên nghỉ
việc hàng loạt kéo dài tới nay, vấn đề này gây nên tình hình khó khăn rất nhiều cho công
ty.
Vì vậy với mục tiêu góp phần nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho
nhân viên công ty tác giả chọn thực hiện đề tài này để nghiên cứu và làm luận văn tốt
nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm các vấn đề sau:
- Đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại công ty ISB Việt Nam
- Xác định những vấn đề tồn tại về động lực làm việc tại công ty ISB Việt Nam và
tìm ra nguyên nhân gây ra các vấn đề này.
- Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên công ty ISB
Việt Nam.


3

3. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng động lực làm việc tại công ty ISB Việt Nam hiện nay như thế nào?
- Những vấn đề tồn tại liên quan đến động lực làm việc của nhân viên công ty ISB
Việt Nam và nguyên nhân gây ra?
- Cần phải có những giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên
ISB Việt Nam?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực làm việc của nhân viên công ty
ISB Việt Nam.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Tại công ty ISB Việt Nam.
- Phạm vi về thời gian:
Các số liệu thứ cấp thu thập được từ năm 2013 đến năm 2014 và các số liệu sơ cấp
thu thập được trong gian đoạn năm 2015 đến nữa đầu năm 2016.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện theo 2 giai đoạn:
- Giai đoạn 1:
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm xác lập các tiêu chí đánh giá, hiệu
chỉnh thang đo về ĐLLV. Sau khi xác định các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân
viên, tác giả tiến hành hiệu chỉnh và hình thành thang đo chính thức thông qua cuộc thảo
luận với sự tham gia của 15 nhân viên công ty ISB Việt Nam. Bảng câu hỏi của cuộc khảo
sát này được trình bày tại (Phụ lục 1). Nội dung của các cuộc phỏng vấn này được ghi chép
cẩn thận để làm cơ sở để điều chỉnh bổ sung cho thang đo nhằm chuẩn bị cho nghiên cứu
tiếp theo.
- Giai đoạn 2:
Phương pháp định lượng được áp dụng bao gồm kiểm tra độ tin cậy của các thang
đo bằng phương pháp Cronbach’s Alpha và phân tích EFA để xác định các yếu tố tạo động

4
lực làm việc của nhân viên công ty ISB Việt Nam, và sau đó tác giả dùng phương pháp
thống kê mô tả (đánh giá trung bình các thang đo) để nhận dạng đánh giá của các nhân viên
về các yếu tố tạo động lực làm việc tại công ty ISB Việt Nam. Cuối cùng tác giả sử dụng
phương pháp phân tích - tổng hợp để đưa ra các kết luận sơ bộ cho nghiên cứu. Tiếp theo
tác giả tiến hành phỏng vấn sâu các đối tượng là nhân viên đang làm việc tại công ty ISB
Việt Nam (Phụ lục 3) và các cán bộ quản lý trực tiếp tại công ty ISB Việt Nam (Phụ lục
4). Mục tiêu của các phỏng vấn sâu này là để làm rõ thực trạng các vấn đề nhận dạng được
từ thống kê mô tả. Từ kết quả của vòng phỏng vấn này cùng với tham vấn ý kiến chuyên
gia được sử dụng để tham khảo nhằm đề xuất các giải pháp để nâng cao động lực làm việc
của nhân viên công ty ISB Việt Nam.
Phần mở rộng thêm tác giả thực hiện hồi quy để kiểm định tương quan nhân quả
nhưng kết quả sẽ được trình bày ở phụ lục 7.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phụ lục, các danh mục, tài liệu tham khảo, cấu trúc luận văn
bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Chương 1 giới thiệu các khái niệm liên quan đến ĐLLV, cơ sở lý thuyết về ĐLLV,
tổng quan về các nghiên cứu về ĐLLV đã được thực hiện ở trong nước cũng như trên thế
giới. Tiếp theo tác giả tiến hành xây dựng thang đo và xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến
thang đo ĐLLV.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty ISB Việt
Nam
Chương 2 giới thiệu tổng quan về công ty ISB Việt Nam, trình bày kết quả phân
tích thực trạng các yếu tố tác động đến ĐLLV của nhân viên công ty ISB Việt Nam.
Chương 3: Kết luận và kiến nghị giải pháp
Chương 3 đưa ra kết luận về kết quả nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm nâng
cao ĐLLV cho nhân viên công ty ISB Việt Nam.

5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. Các khái niệm liên quan đến động lực làm việc
1.1.1. Động lực làm việc
Bất kỳ một tổ chức nào đều mong muốn người lao động của mình hoàn thành công
việc với hiệu quả cao để góp phần vào sự thành công các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên
trong tổ chức có những người lao động là việc hăng hái, nhiệt tình, phấn đấu nỗ lực hết
mình trong công việc nhưng lai có những người lao động thờ ơ với công việc, thiếu hứng
thú trong lao động nên kết quả công việc rất thấp. Các nhà kinh tế học đã chỉ ra nguyên
nhân của vấn đề này là động lực làm việc của mỗi các nhân người lao động. Hiện nay có
rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc được các nhà nghiên cứu đưa ra trong
các nghiên cứu của mình.
Quan điểm của Herzberg (1959) trong tác phẩm “The motivation to work” cho rằng
“động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
để đạt được mục tiêu hay một kết quả cụ thể”. Ngoài ra, theo nghiên cứu của Robbins
(1998) trong tác phẩm “Organizational Behavior: Concepts, Controversies, Applications”
(nhà xuất bản Prentice Hall, 1998) thì cho rằng “động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện
mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu
cầu cá nhân được thoả mãn theo khả năng nỗ lực của họ”. Theo Mitchell (1999), ông cho
rằng “động lực làm việc là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắng
kết các hành vi của mình” (khái niệm được tác giả đưa ra trong cuốn sách “Multlines”, năm
1999, tr.418).
Từ những quan điểm về ĐLLV ở trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về
ĐLLV như sau: “Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động
nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể”.
1.1.2. Tạo động lực làm việc
Với mong muốn nhân viên của mình sẽ nỗ lực hết mình vì mục tiêu của tổ chức thì
các nhà quản trị phải thực hiện các biện pháp nhằm khuyến khích, tạo điều kiện tốt nhất để
tạo động lực cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ của mình.

6
Trong quá trình công tác của mình các nhà quản lý thường đặt ra câu hỏi: Tại sao
người lao động phải làm việc? Tại sao trong điều kiện làm việc như nhau tại sao có người
làm việc đem lại hiệu quả công việc cao nhưng lại có người làm việc với hiệu quả kém?
Câu trả lời cho những câu hỏi này chính là nhu cầu và lợi ích của người lao động đã tạo ra
điều khác biệt đó. Bản chất của động lực làm việc xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu
cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và
khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.
Vậy tạo động lực làm việc là cách sử dụng các biện pháp, chính sách nhằm khuyến
khích người lao động phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, ... từ đó nâng cao năng suất lao
động thông qua các đòn bẩy về kích thích vật chất và tinh thần. Hay theo Lê Thanh Hà
(2009) (trích từ đề tài luận văn “Tạo động lực cho giảng viên trường cao đẳng du lịch Hà
Nội”, tác giả Phạm Thị Thu Hà, tr.11) cho rằng “tạo động lực làm việc là xây dựng và thực
thi một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến người lao động
khiến cho người lao động yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc để đạt được kết quả
tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao”.
Ngoài định nghĩa về tạo ĐLLV ở trên, theo Bùi Anh Tuấn (2011) cho rằng “tạo
động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác
động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc”.
Muốn tạo động lực được cho nhân viên thì nhà quản trị cần phải tạo ra động cơ thúc
đẩy họ làm việc. Động cơ thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng để thoả mãn một mong muốn
hoặc một mục tiêu nhất định, là một phản ứng nối tiếp theo sơ đồ ở hình 1.1 bên dưới.
Kết quả của quá trình tạo động lực là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi và
trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc của các cấp dưới, qua đó làm cho công
việc được hoàn thành một cách có hiệu quả cao, góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu
của tổ chức.


7

Nhu cầu
Biến thành
Mong muốn
Là nguyên nhân
Thôi thúc
Dẫn tới
Hành động
Đáp ứng
Sự thoã mãn
Hình 1.1: Chuỗi hành động tạo động cơ
Nguồn: Phan Thị Minh Châu, Giáo trình Quản trị học, 2011

Nhìn chung, nghệ thuật tạo động lực làm việc cho nhân viên đồng nghĩa với việc sử
dụng những nguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó làm việc chăm
chỉ hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc mà họ đang làm. Bản thân
việc tạo động lực có thể tiến hành ở mọi hoàn cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà
sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.
1.2. Cơ sở lý thuyết
Ngay từ cuối thế kỷ 19, với mục đích kích thích, nâng cao hiệu quả làm việc, hiệu
suất lao động nên trên thế giới có rất nhiều nhà tác giả quan tâm nghiên cứu về ĐLLV. Vì
vậy có rất nhiều lý thuyết về ĐLLV ra đời góp phần phát triển cho khoa học quản lý nói
chung và ngành quản lý nguồn nhân lực nói riêng. các nhà nghiên cứu thuộc trường phái
lý thuyết cổ điển với đại diện nổi bật là Taylor (1911) với “Lý thuyết về cây gậy và củ cà
rốt” đã tập trung vào nghiên cứu việc phân công, chuyên môn hoá trong sản xuất nhằm
đảm bảo công nhân thực hiện những công việc lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhưng


8
với hiệu quả cao nhất. Chính những nghiên cứu này đã đặt nền móng cho sự phát triển

mạnh mẽ của khoa học về quản lý nói chung và quản trị nhân lực nói riêng với sự ra đời
của các lý thuyết hiện đại về ĐLLV sau này.

Hình 1.2: Tháp nhu cầu Maslow
Nguồn: Maslow (1943)

Năm 1943, nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ là Abraham Maslow (1908-1970) đã
phát triển một trong các học thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và
sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau đó là học thuyết “Tháp nhu cầu”. Maslow chia hệ
thống nhu cầu của con người thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp (cấp
thiết nhất) đến nhu cầu bậc cao (ít cấp thiết) gồm: nhu cầu sinh học - nhu cầu an toàn - nhu
cầu xã hội - nhu cầu được tôn trọng - nhu cầu tự thể hiện.
Theo Maslow, ở mỗi người đều có những cấp bậc khác nhau về nhu cầu. Khi những
nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ trở thành động lực thúc


9
đẩy hành vi của họ. Sau khi một nhu cầu này được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ lại xuất
hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu
cầu này sẽ thúc đẩy con người thực hiện những hoạt động nào đó để thỏa mãn chúng.
Frederick Herzberg (1966) phát triển Thuyết Động viên của mình không dựa vào
việc thoả mãn nhu cầu, sự mong đợi hay sự công bằng mà phân tích mối quan hệ cá nhân
đối với công việc và thái độ hướng đến công việc, điều này sẽ xác định sự thành công hay
thất bại đối với nhân viên đó. Herzberg chỉ ra rằng không chỉ tồn tại hai trạng thái thoả
mãn hay bất mãn ở nhân viên mà còn có các nhân tố bên trong (nhân tố động viên) và nhân
tố bên ngoài (nhân tố duy trì), những nhân tố này liên quan đến ĐLLV của nhân viên trong
mối quan hệ giữa công việc và thái độ của họ.
Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên
Nhân tố duy trì

Nhân tố động viên

(Nhân tố bên ngoài)

(Nhân tố bên trong)

1. An toàn

1. Phát triển

2. Địa vị

2. Tiến bộ

3. Các mối quan hệ với cấp dưới

3. Trách nhiệm

4. Cuộc sống cá nhân

4. Công việc

5. Quan hệ với đồng nghiệp

5. Nhận biết

6. Mức lương

6. Thành tựu

7. Điều kiện làm việc
8. Mối quan hệ với cấp trên
9. Sự giám sát
10. Chính sách và quản trị của công ty
Nguồn: Robbins (2001)

Herzberg cho rằng nhóm các nhân tố động viên là những yếu tố then chốt mà các
nhà quản lý cần phải nắm bắt để tạo động lực và thoả mãn công việc cho nhân viên. Đó là
các yếu tố thuộc về tính chất, nội dung công việc và những phần thưởng. Khi những yếu
tố này được thoả mãn thì sẽ tạo động lực cho người lao động. Ngược lại nhóm các nhân tố
duy trì thuộc về môi trường của tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc phạm vi công việc, các


10
yếu tố này nếu được thực hiện tốt cũng không tác động nâng cao ĐLLV cho nhân viên
nhưng khi những yếu tố này không được đảm bảo thì sẽ làm cho ĐLLV của nhân viên giảm
sút nghiêm trọng.
Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các yếu tố duy trì và yếu tố động viên
Ảnh hưởng của yếu tố duy trì
Khi đúng
Không có
sự bất mãn

Ảnh hưởng của yếu tố động viên

Khi sai

Khi đúng

Khi sai

Bất mãn

Thoả mãn

Không thoả mãn

Không tạo

Ảnh hưởng tiêu cực

ra sự hưng

(chán nản, thờ ơ,

phấn hơn

…)

Hưng phấn trong
quá trình làm việc
(hăng hái hơn, có
trách nhiệm hơn)

Không có sự bất
mãn (vẫn giữ được
mức bình thường)

Nguồn: Phan Thị Minh Châu (2011)

Hình 1.3: Mô hình kỳ vọng của Vroom
Nguồn: Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng (Expectancy Theory) do Vroom (1964) khởi sướng cho rằng một
cá nhân sẽ hành động một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó
hay sự hấp dẫn của kết quả đó đối với các nhân. Vì vậy theo ông thì để tạo ĐLLV cho nhân
viên thì nhà quản lý cần phải làm cho nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa nỗ lực và kết
quả, giữa kết quả và phần thưởng.
Từ những lý thuyết về ĐLLV như tác giả đề cập ở trên, Bartol và Martin (1998)
(trích lại từ nghiên cứu về “Thang đo động viên nhân viên”, tác giả Trần Kim Dung và


11
Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) chia lý thuyết về ĐLLV thành 3 nhóm: Thuyết nhu cầu
(Needs Theory), Thuyết nhận thức (Cognitive Theory) và Thuyết cũng cố (Reinforcement
Theory). Lý thuyết nhu cầu cố gắng nhận diện những yếu tố tạo ĐLLV trên cơ sở thúc đẩy
thoả mãn nhu cầu của nhân viên. Đại diện cho Thuyết nhu cầu gồm có: Thuyết nhu cầu
theo thứ bậc của Maslow (1943), Thuyết ERG của Alderfer (1972), Thuyết nhu cầu thành
đạt của McClelland (1985) và Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959). Điểm tương đồng
của các lý thuyết trong nhóm này là các tác giả đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra
sự khao khát nhằm thoả mãn nhu cầu cá nhân. Trong khi đó Thuyết nhận thức chú trọng
vào việc động viên, khuyến khích nhân viên thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo
những mong đợi và cảm nhận sự công bằng. Thuyết này có các đại diện là Thuyết kỳ vọng
(Expectancy Theory) do Vroom (1964) khởi sướng, Thuyết công bằng (Equity), Thuyết
xếp đặt mục tiêu (Goal Setting). Thuyết cũng cố (đại diện chính là Skinner) dựa theo khái
niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng
lặp lại và các hành vi tạo hậu quả xấu sẽ ít lặp lại.
1.3. Tổng quan các nghiên cứu trước
Năm 1946, viện quan hệ lao động New York đưa ra mô hình nghiên cứu tạo ĐLLV
cho nhân viên áp dụng với đối tượng là nhân viên các ngành công nghiệp với 9 thành phần

động viên khuyến khích nhân viên: (1) Công việc thú vị (2) Được công nhận đầy đủ các
công việc đã làm (3) Sự tự chủ trong công việc (4) Công việc lâu dài (5) Lương cao (6) Sự
thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (7) Điều kiện làm việc tốt (8) Sự gắn bó của cấp trên
và công ty với nhân viên (9) Sự hỗ trợ của cấp trên. Sau đó mô hình này được các nhà
nghiên cứu sử dụng phổ biến rộng rãi và được các tổ chức ứng dụng trong nhiều ngành
công nghiệp khác nhau. Kovach (1987) đã bổ sung cho nghiên cứu này và đưa ra 10 yếu
tố tạo ĐLLV cho nhân viên bao gồm: (1) Công việc thú vị (2) Được công nhận đầy đủ công
việc đã làm (3) Sự tự chủ trong công việc (4) Công việc ổn định (5) Lương cao (6) Sự
thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (7) Điều kiện làm việc tốt (8) Sự gắn bó của cấp trên
với nhân viên (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết
vấn đề cá nhân.


12
Boeve (2007) tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của giảng viên
khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố
Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hullin (1969). Theo đó
nhân tố tạo ĐLLV được chia thành hai nhóm, nhóm nhân tố nội tại bao gồm: (1) Bản chất
công việc (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm các nhân tố bên ngoài gồm: (3) Lương
(4) Sự hỗ trợ của cấp trên và (5) Mối quan hệ với đồng nghiệp.
Bản chất công việc
Nhân tố nội tại
Đào tạo, thăng tiến

Động lực
làm việc

Lương

Cấp trên

Nhân tố bên ngoài

Đồng nghiệp
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007)
Nguồn: Boeve (2007), trích lại từ Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)

Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg để nghiên
cứu về tác động của các nhân tố tạo ĐLLV đến nhân viên bán hàng ở mảng bán lẻ tại
Malaysia. Hai tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất về ĐLLV và đưa ra các câu
hỏi để đo lường các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất này như sau:


13

Bản chất
công việc

Thăng
tiến
Thành đạt

Sự công
nhận
Điều kiện
Phát triển

ĐỘNG

nghề nghiệp

LỰC LÀM

làm việc

VIỆC
Công việc
ổn định

Chính
sách
công ty

Quan hệ

Quan hệ

với đồng

với cấp

nghiệp

Tiền

trên

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của
Teck-Hong và Waheed (2011)
Nguồn: Teck-Hong và Waheed (2011)

Kết quả nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) cho thấy rằng yếu tố tác động
quan trọng nhất đến tạo ĐLLV là Điều kiện làm việc. Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ
hai tiếp theo là chính sách công ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận rằng
nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong tạo ĐLLV cho nhân viên bán hàng.


14
Bảng 1.3: Đo lường các yếu tố động viên trong mô hình nghiên cứu của Teck-Hong
và Waheed (2011)
Câu hỏi đo lường

Yếu tố

1. Tôi tự hào được làm việc của công ty vì thành tích của tôi
được công ty ghi nhận.
Thành đạt

2. Tôi hài lòng với công việc của mình vì nó đem lại sự thành đạt
cho tôi.
3. Tôi cảm thấy tôi đóng góp tích cực cho sự phát triển của công
ty.
1. Tôi chọn thăng tiến trong nghề nghiệp hơn là chọn ưu đãi về

Thăng tiến

tiền lương.
2. Công việc giúp cho tôi học được nhiều kỹ năng mới để phát
triển nghề nghiệp của mình.
1. Công việc của tôi hấp dẫn và tôi có nhiều nhiệm vụ để thực

hiện.

Bản chất công việc

2. Tôi được trao quyền đủ để thực hiện công việc của mình.
3. Công việc của tôi có nhiều thử thách thú vị.
1. Tôi cảm thấy được đánh giá cao khi tôi hoàn thành tốt nhiệm
vụ.

Sự công nhận

2. Cấp trên của tôi luôn cảm ơn tôi khi tôi hoàn thành tốt công
việc.
3. Tôi được ghi nhận đầy đủ khi tôi hoàn thành tốt công việc.
1. Tôi tự hào là nhân viên của công ty này vì tôi cảm thấy nghề

Phát triển nghề
nghiệp

nghiệp của tôi được phát triển ở đây.
2. Công việc giúp tôi phát triển năng lực của bản thân.
3. Công việc cho phép tôi nâng cao kinh nghiệm, kỹ năng và
hiệu quả làm việc.
Nguồn: Teck-Hong và Waheed (2011)


15
Bảng 1.4: Đo lường các yếu tố duy trì trong mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và
Waheed (2011)
Yếu tố

Câu hỏi đo lường

Chính sách công ty 1. Các chính sách quản lý của công ty rõ ràng.
2. Tôi tự hào làm việc cho công ty vì công ty có chính sách rất
tốt cho nhân viên.
3. Tôi hiểu rõ sứ mệnh của công ty.
Quan hệ với đồng

1. Tôi dễ dàng phối hợp với đồng nghiệp để hoàn thành tốt công

nghiệp

việc.
2. Đồng nghiệp của tôi rất thân thiện và sẵn sàng giúp đỡ tôi trong
công việc.
3. Đồng nghiệp rất quan trọng đối với tôi.

Tiền lương / Thu

1. Tôi hài lòng với thu nhập của mình.

nhập

2. Tiền lương tôi nhận được tương xứng với kết quả công việc
của mình.
3. Tôi cảm thấy thu nhập của mình cao hơn so với các đồng
nghiệp cùng ngành.

Quan hệ với cấp

1. Tôi cảm thấy năng lực của tôi phát triển nhờ sự quan tâm, hỗ

trên

trợ từ cấp trên.
2. Tôi cảm thấy thoải mái trong công việc vì mối quan hệ với
người quản lý trực tiếp rất tốt.
3. Cấp trên của tôi là người có năng lực và đáng tin cậy.
Nguồn: Teck-Hong và Waheed (2011)