Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty shipco transport việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TẤN BẢO NGỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY
SHIPCO TRANSPORT VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TẤN BẢO NGỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY
SHIPCO TRANSPORT VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh – Hướng Ứng Dụng
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Nguyễn Thị Bích Châm

Tp. Hồ Chí Minh - 2016

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan luận văn Thạc sĩ “Giải pháp nâng cao động lực làm việc
của nhân viên tại Công ty Shipco Transport Việt Nam” là công trình nghiên cứu
của riêng tôi.
Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công
bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Nguyễn Tấn Bảo Ngọc


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ...........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ...............................................................................3
5. Ý nghĩa đề tài.................................................................................................4
6. Kết cấu luận văn ............................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NHÂN VIÊN ....................................................................................................5
1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực .......................................................5
1.1.1 Động lực ................................................................................................5
1.1.2 Tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên ...........................6

1.2 Các học thuyết về tạo động lực ...................................................................8
1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu ....................................................................8
1.2.2 Các học thuyết về nhận thức ...............................................................10
1.2.3 Các học thuyết về củng cố ..................................................................13
1.3 Các nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên trước đây ..........13
1.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài .................................................................14
1.3.2 Các nghiên cứu trong nước .................................................................17
1.4 Thang đo tạo động lực cho nhân viên .......................................................18
1.4.1 Công việc phù hợp ..............................................................................21


1.4.2 Chính sách, chế độ đãi ngộ .................................................................22
1.4.3 Môi trường làm việc ............................................................................24
1.4.4 Thương hiệu công ty ...........................................................................26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY SHIPCO TRANSPORT VIỆT NAM ..............................29
2.1 Giới thiệu về Shipco Transport Việt Nam .................................................29
2.1.1 Khái quát lịch sử hình thành Shipco Transport ...................................29
2.1.2 Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của Shipco Transport Việt Nam 29
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh công ty .................................................................32
2.1.4 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của Shipco Việt Nam .......................33
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Shipco Việt Nam ......................34
2.1.6 Tình hình nguồn nhân lực tại Công ty Shipco Việt Nam ....................37
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
Shipco Việt Nam ....................................................................................................39
2.2.1 Công việc phù hợp ..............................................................................40
2.2.2. Chính sách và chế độ đãi ngộ .............................................................43
2.2.3 Môi trường làm việc ............................................................................51
2.2.4 Thương hiệu công ty ...........................................................................55
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC

CHO NHÂN VIÊN TẠI SHIPCO VIỆT NAM ....................................................59
3.1 Căn cứ xây dựng giải pháp ........................................................................59
3.1.1 Định hướng phát triển của Shipco Việt Nam ......................................59
3.1.2 Nguyên tắc xây dựng giải pháp ...........................................................61
3.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên Shipco Việt Nam ............61
3.2.1 Giải pháp tạo động lực qua yếu tố Chính sách và chế độ đãi ngộ ......61
3.2.2 Giải pháp tạo động lực qua yếu tố Công việc phù hợp .......................71
3.2.3 Giải pháp tạo động lực qua yếu tố Môi trường làm việc ....................73


3.2.4 Giải pháp tạo động lực qua yếu tố Thương hiệu công ty ....................79
KẾT LUẬN ..............................................................................................................82
1.

Đề tài ........................................................................................................82

2.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài ..................................83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Bốn nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Shipco
Việt Nam. ..................................................................................................................20
Bảng 2.1: Doanh thu và lợi nhuận của Shipco Việt Nam 2011 – 2015 ....................34
Bảng 2.2: Tỷ trọng doanh thu và lợi nhuận của Shipco Việt Nam 2011 – 2015 ......35
Bảng 2.3: Tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận của Shipco Việt Nam 2011 – 2015 ....35

Bảng 2.4: Cơ cấu chi tiết nguồn nhân lực tại Shipco Việt Nam ...............................37
Bảng 2.5: Số lượng nhân viên công ty Shipco Việt Nam năm 2013 - 2016 .............38
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các yếu tố......39
Bảng 2.7: Lương trung bình ngành giao nhận vận tải năm 2016 ..............................44
Bảng 2.8: Tổng hợp nguyên nhân khiến công tác tạo động lực chưa hiệu quả ........58
Bảng 3.1: Gợi ý giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về nhóm yếu tố Chính sách và chế
độ đãi ngộ. .................................................................................................................62
Bảng 3.2: Gợi ý giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về yếu tố Công việc phù hợp. .....72
Bảng 3.3: Gợi ý giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về yếu tố Môi trường làm việc....74
Bảng 3.4: Gợi ý giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về yếu tố Thương hiệu. ...............80


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty Shipco Việt Nam .................................................34
Hình 2.2: Thu nhập của nhân viên Shipco Việt Nam qua các năm ...........................44


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá nhất trong tổ chức và cũng chính là yếu
tố cốt lõi góp phần trong sự hình thành và phát triển tổ chức. Trong bối cảnh sự
cạnh tranh giữa các công ty ngày càng gay gắt, các yếu tố về công nghệ, kỹ thuật,
vốn không còn là những lợi thế cạnh tranh độc quyền thì những tổ chức quản lý tốt
và phát huy được những năng lực tiềm tàng của đội ngũ nhân viên sẽ nắm lợi thế
chiến lược so với đối thủ. Chính vì thế, việc tạo động lực trong lao động sẽ làm tăng
năng suất góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
muốn phát huy lợi thế về nguồn nhân lực, ban lãnh đạo cần phải có những chính
sách động viên, khuyến khích nhân viên sao cho hiệu quả. Động viên hiệu quả giúp

nhân viên phát huy hết năng lực cá nhân, yêu thích công việc, gắn kết lâu dài với tổ
chức. Bên cạnh đó, động viên hiệu quả cũng giúp doanh nghiệp duy trì được lợi thế
cạnh tranh lâu dài và ổn định với đội ngũ nhân viên nòng cốt và trung thành.
Công ty Shipco Việt Nam cũng không nằm ngoài cuộc chiến khốc liệt trên
thương trường. Trong giai đoạn vừa qua, thị trường quen thuộc của Shipco Việt
Nam đã dần bão hòa, nguồn doanh thu từ thị trường này không còn hấp dẫn nữa và
sự cạnh tranh giữa các công ty giao nhận vận tải ngày càng khốc liệt hơn. Điều này
đã khiến ban giám đốc thực hiện chiến lược kinh doanh mới vào đầu năm 2014.
Shipco Việt Nam đã mở rộng sang thị trường giao nhận vận tải hàng nguyên
container và giao nhận vận tải bằng đường hàng không với rất nhiều điều mới mẻ,
không chắc chắn và sự cạnh tranh cũng không kém phần gay gắt. Thị trường mới
đòi hỏi nhân viên phải linh hoạt hơn, nắm bắt những yêu cầu của thị trường mới
nhanh hơn trong khoảng thời gian giới hạn nhưng cần hoàn thành khối lượng công
việc nhiều hơn trước cùng với hiệu quả cao hơn. Đây cũng là giai đoạn nhân viên
cần có sự quan tâm động viên đúng lúc, kịp thời từ ban lãnh đạo nhằm tạo động lực
làm việc, sẵn sàng đón nhận những thách thức mới và đạt được những mục tiêu
chiến lược cùng tổ chức.
Thế nhưng sau hơn hai năm mở rộng sang thị trường mới, tỷ lệ thôi việc tại
Shipco Việt Nam đang có chiều hướng tăng cao. Năm 2014, tỷ lệ thôi việc chỉ ở


2

mức 5%. Sau khi tổng kết vào cuối năm 2015, tỷ lệ thôi việc đã tăng lên mức 10%
và tính đến thời điểm thực hiện luận văn, tỷ lệ thôi việc đã đạt mức 20% chỉ trong 6
tháng đầu năm 2016. Tỷ lệ này không chỉ có chiều hướng tăng mà tốc độ tăng của
năm sau tăng nhiều hơn năm trước. Bên cạnh đó, khối lượng công việc nhiều hơn
thì trách nhiệm của từng nhân viên cũng tăng theo khiến không khí làm việc luôn
trong tình trạng căng thẳng. Khi xảy ra sự cố trong công việc, mọi người đùn đẩy
trách nhiệm, sự đoàn kết trong tổ chức không còn như trước. Dựa vào những biểu

hiện này có thể thấy đây là lúc ban lãnh đạo cần phải nhìn nhận lại các chương trình
động viên hiện tại và có những giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên
tại Công ty Shipco Việt Nam. Nhận thấy sự cấp thiết này, tác giả đã quyết định thực
hiện đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty
Shipco Transport Việt Nam” làm luận văn thạc sĩ kinh tế nhằm xác định và đánh
giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Shipco Việt Nam,
qua đó đề xuất một số giải pháp giúp Công ty Shipco Việt Nam nâng cao động lực
làm việc của nhân viên mình. Thông qua đề tài này, tác giả mong muốn ban lãnh
đạo công ty quan tâm nhiều hơn đến các hoạt động nâng cao động lực cho nhân
viên khi làm việc tại công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
tại Công ty Shipco Việt Nam. Xác định các yếu tố chưa tạo động lực và các
nguyên nhân tồn động.
 Đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại
Công ty Shipco Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Công ty Shipco Việt Nam.
 Phạm vi nghiên cứu:
 Không gian: Các hoạt động tạo động lực làm việc cho toàn thể nhân
viên tại Công ty Shipco Việt Nam.
 Thời gian: Trong giai đoạn 01/01/2014 - 01/07/2016.


3

 Đối tượng khảo sát: Tác giả tiến hành gửi bảng khảo sát đến tất cả 92
nhân viên đang làm việc tại công ty và 15 nhân viên vừa xin nghỉ việc
trong năm 2016 bằng email và gửi trực tiếp đến nhân viên, thu lại đủ

107 mẫu. Số mẫu hợp lệ là 92, chiếm 86% tổng số mẫu thu về. Chi tiết
bảng khảo sát tại Phụ lục 2.
4. Phương pháp nghiên cứu
Bước 1: Nghiên cứu các lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Từ mục tiêu nghiên cứu, tác giả tiến hành tìm hiểu các khái niệm và hệ thống lý
thuyết về động lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên, đưa ra một số nghiên
cứu trước đây về tạo động lực trong nước và nước ngoài. Trên cơ sở đó, tác giả xác
định các thành phần tạo động lực làm việc phù hợp với đặc điểm, ngành nghề kinh
doanh của công ty.
Bước 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
tại Công ty Shipco Việt Nam.


Nghiên cứu các chính sách nhân sự liên quan đến việc tạo động lực
làm việc đang áp dụng tại Công ty Shipco Việt Nam.

Tác giả thu thập và tổng hợp các dữ liệu thứ cấp tại công ty bao gồm: Chính
sách lương thưởng, phúc lợi, chính sách đào tạo, thăng tiến,… đang áp dụng thực tế
tại công ty từ báo cáo của phòng nhân sự. Từ đó xác định được môi trường làm việc
mà công ty đang xây dựng nhằm mục đích tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Đây cũng là nguồn dữ liệu quan trọng trong việc phân tích thực trạng tạo động lực
làm việc cho nhân viên.


Thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp để đánh giá mức độ thỏa mãn
của nhân viên đối với chính sách tạo động lực đang được áp dụng.

Tác giả tiến hành khảo sát tất cả 92 nhân viên đang công tác tại Shipco Việt
Nam và 15 nhân viên vừa xin nghỉ việc gần đây nhất trong năm 2016 nhằm đánh
giá mức độ thỏa mãn của nhân viên về từng yếu tố thành phần trong công tác tạo

động lực đang được thực hiện tại công ty. Thông qua những câu hỏi mở trong bảng
khảo sát, tác giả tìm hiểu được sâu hơn những lý do hiện nay khiến nhân viên không
cảm thấy có động lực làm việc và thu thập những ý kiến, mong muốn khiến họ cảm


4

thấy được tạo động lực làm việc hơn.
Dữ liệu sơ cấp được phân tích bằng Microsoft Excel để thống kê mô tả các mẫu
thu thập được. Kết quả từ các câu hỏi mở sẽ được ghi nhận tổng hợp và sắp xếp
theo các yếu tố tạo động lực. Sau đó tiến hành đối chiếu giữa những yếu tố chưa đạt
và tình hình thực hiện các hoạt động tạo động lực để xác định chính xác nguyên
nhân gây ra việc nhân viên thiếu động lực làm việc.
Bước 3: Xác định các yếu tố hiện đang không tạo được động lực làm việc.
Kết hợp những phân tích tổng hợp các hoạt động chính sách thực tế tại công ty
và mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với những hoạt động này từ kết quả khảo sát,
tác giả xác định các vấn đề đang tồn động khiến họ cảm thấy chưa thỏa mãn mà
công ty cần quan tâm tìm ra biện pháp để cải thiện.
Bước 4: Đề xuất giải pháp.
Sau khi xác định được những nguyên nhân khiến nhân viên thiếu động lực làm
việc và tổng hợp những mong muốn của nhân viên thu được từ bảng khảo sát, tác
giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Shipco
Việt Nam dựa trên cơ sở đề xuất giải pháp và mục tiêu phát triển chung của công ty.
5. Ý nghĩa đề tài
Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn với Công ty Shipco Việt Nam trong hoạt
động nhằm động viên nhân viên. Đề tài giúp phân tích thực trạng các chính sách
công ty đang thực hiện để động viên nhân viên và đo lường mức độ hài lòng của
nhân viên về các chính sách đó, từ đó có những giải pháp động viên kịp thời đến
toàn thể nhân viên công ty trong thời gian sắp tới.
6. Kết cấu luận văn

Nội dung luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí thuyết về động lực và tạo động lực cho nhân viên.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Shipco
Việt Nam.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực cho nhân viên tại
Shipco Việt Nam.


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực
Thời gian trước đây, người lao động chỉ được coi là đầu vào cho lĩnh vực sản
xuất hàng hóa và dịch vụ. Nhưng sau đó, một số nghiên cứu Hawthorne, được tiến
hành bởi Elton Mayo 1924-1932 (Dickson, 1973), đã chứng minh nhân viên không
chỉ có động lực duy nhất là tiền bạc mà hành vi của nhân viên có liên quan đến thái
độ của họ (Dickson, 1973). Các nghiên cứu Hawthorne đã bắt đầu chỉ ra các mối
quan hệ ở con người để quản lý, theo đó nhu cầu và động lực của nhân viên trở
thành trọng tâm chính cần quan tâm theo dõi của các nhà quản lý (Bedeian, 1993).
1.1.1 Động lực
Theo Pinder (1988), động lực được định nghĩa như là một tiến trình gồm các
yếu tố hay động cơ cả bên trong và bên ngoài của một cá nhân tác động đến việc
định hướng và duy trì những hành động của cá nhân đó để theo đuổi và hoàn thành
mục tiêu nào đó. Động lực làm việc được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện mức
độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu
cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbin, 1998). “Động
lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện các
hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982).
Như vậy, những khái niệm về động lực cho thấy động lực là những điều tác

động đến hành vi của một người, là một nguyên nhân của hành vi, hoặc là những lý
do của hành vi cá nhân. Có thể nhận ra động lực làm việc là những lý do xuất phát
từ sự mong muốn, khao khát dẫn đến việc định hướng hành động và duy trì hành
động mang tính chất tự nguyện từ bản thân nhân viên trong quá trình làm việc tại tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra, đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của
mình. Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải
được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu (Trần Kim
Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái
chán nản thành thích thú (Islam và Ismail, 2008). Động lực là một trạng thái phức


6

tạp diễn ra bên trong nhưng có tác động mạnh mẽ đến hành vi bên ngoài. Nếu
không có động lực, con người sẽ không có hành vi có tổ chức, hành vi có mục đích
trong công việc hay trong tất cả các lĩnh vực khác. Daft (2005) nhận thấy động lực
làm việc không chỉ là sức mạnh bên trong mà còn bao gồm cả nguồn sức mạnh bên
ngoài để duy trì những hành động cho đến khi đạt được mục tiêu. Dựa trên quan
điểm này, ta có thể chia động lực thành hai yếu tố cấu thành: Động lực nội tại và
động lực bên ngoài. Động lực nội tại gồm các nhu cầu về hoàn thành công việc,
thành công và hài lòng về công việc hiện tại. Nguồn động lực này thể hiện mong
muốn làm tốt công việc cá nhân nhằm thỏa mãn chính mình. Họ cố gắng làm việc
tốt không vì mục tiêu đạt được phần thưởng từ tổ chức mà vì mục tiêu đạt phần
thưởng cho chính mình. Cá nhân có động lực làm việc khi họ muốn tìm kiếm niềm
vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể hiện và tìm kiếm thử thách trong công
việc (Amabile, 1993). Deci (1975) cho rằng cá nhân muốn làm việc để hiểu được
khả năng của bản thân và cảm thấy tự quyết trong công việc. Trong khi đó, nguồn
động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi các yếu tố và các nguồn từ bên ngoài nhằm
kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân (Amabile, 1993). Những yếu tố thuộc
nguồn động lực bên ngoài này có thể là phần thưởng, phản hồi công việc, lương

bổng, hoạt động giám sát, yêu cầu công việc và sự thăng tiến.
1.1.2 Tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên
Tại sao chúng ta cần nhân viên có động lực? Câu trả lời là sự sống còn. Động
lực của nhân viên là điều cần thiết trong môi trường làm việc, vốn luôn được đổi
mới với tốc độ khá nhanh chóng tại các công ty hay tổ chức. Nhân viên có động lực
làm việc sẽ tạo thành tích cao hơn, từ đó là tiền đề giúp tổ chức tồn tại. Để có được
hiệu quả như mong muốn, các nhà quản lý cần phải hiểu những gì thúc đẩy người
lao động dựa theo bối cảnh và vai trò của từng yếu tố tạo ra sự thúc đẩy này.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một chủ đề phức tạp và không hề đơn
giản. Tuy nhiên, các nhà quản lý hiện đại phải đối mặt và cần đưa ra những chương
trình ứng phó với chủ đề này để đem lại sự thành công nhất định nào đó cho tổ chức.
Các tổ chức ngày nay đang hoạt động theo chủ trương cắt giảm chi phí, tăng hiệu
quả sinh lợi trên mỗi đồng vốn bỏ ra cùng với việc loại bỏ những cá nhân làm việc


7

không hiệu quả. Tuy nhiên, điều vô cùng quan trọng đối với các tổ chức là khai thác
được tối đa năng lực của nhân viên trong khi vẫn duy trì được sự hài lòng của họ
đối với công việc. Việc giữ được những nhân viên tài năng gắn kết lâu dài với tổ
chức có thể là điểm khác biệt giữa việc dẫn đầu thị trường và bị loại khỏi việc kinh
doanh. Trong khi các tổ chức cố gắng cắt giảm chi tiêu để hạ chi phí vận hành thì
công tác quản lý nhằm tạo động lực cho những nhân viên hàng đầu đang trở thành
một phần thưởng lớn hơn cho các tổ chức. Theo Bessell và các cộng sự (2002),
người quản lý sử dụng động cơ tại nơi làm việc để truyền cảm hứng cho mọi người
cùng làm việc, cả theo khía cạnh cá nhân và theo nhóm để đem đến kết quả tối ưu
và năng suất lý tưởng cho doanh nghiệp. Động lực làm việc có tầm ảnh hưởng quan
trọng đến hành vi của nhân viên trong tổ chức theo những cách, có thể quyết định
đến sự thành công hay thất bại cuối cùng của một tổ chức. Kovach (1987) cho thấy
rằng nếu bộ phận quản lý của công ty biết tại sao người lao động của mình tuân thủ

làm việc đúng giờ, đạt hiệu quả và năng suất cao, đồng thời có tinh thần gắn bó lâu
dài với công ty của họ thì khi ấy công ty có thể đảm bảo rằng tất cả các nhân viên
của họ đều hành động theo cách đó. Một công ty như vậy sẽ có lợi thế quyết định về
sự tồn tại trên thị trường hơn đối thủ cạnh tranh khi không phải đối mặt với tình
trạng nhân viên nghỉ việc, sau đó phải tốn kém chi phí đáng kể cho các chương trình
tuyển dụng và đào tạo lại nhân viên mới, đồng thời còn bị ảnh hưởng bởi sự gián
đoạn, chậm trễ trong công việc và sản xuất. Hơn nữa, Wiley (1997) cũng cho thấy
một công ty sẽ có khả năng phát triển và thành công cao hơn so với các công ty
khác nếu công ty này trong quá trình sử dụng nguồn lao động hiểu được điều gì
thúc đẩy nhân viên của họ. Đây vốn được xem là căn nguyên, nguồn gốc cho việc
nâng cao hiệu suất làm việc ở nhân viên. Các kiến nghị được nêu ra thường nhấn
mạnh sự thành công của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào động lực làm việc của
nhân viên và các nhà quản lý phải hiểu điều gì đã và đang tạo đòn bẩy cho động lực
ấy, khi ấy họ mới quyết định triển khai các chính sách nhằm khuyến khích và tăng
sức bật cho nhân viên. Để giữ chân những tài năng tuyệt vời, các tổ chức cần tập
trung vào những gì khiến cho người lao động làm việc tốt và đề cập phần thưởng
trong công việc là gì. Bằng cách nhìn nhận này, các nhà quản lý và các chuyên gia


8

phát triển nguồn nhân lực sẽ áp dụng các phương thức phù hợp nhất để tạo ra môi
trường làm việc có lợi cho sự phát triển, thích ứng với nhân viên để bản thân họ tự
cầu tiến và đổi mới tích cực mà vẫn cảm nhận được niềm vui khi làm việc. Điều này
thậm chí còn quan trọng hơn việc đào thải các cá nhân làm việc kém hiệu quả hay o
bế các nhân viên nòng cốt mà công ty thường trông cậy vào thành quả của họ. Quan
niệm này ngày nay được nhiều công ty, tổ chức coi trọng và áp dụng vào thực tiễn,
nhất là trong thời kỳ khó khăn, cạnh tranh khốc liệt và công ty còn nhiều vấn đề
phải đối mặt. Lúc này đây, công ty sẽ tập trung vào việc thúc đẩy nhân viên tự phát
triển và làm việc với hiệu quả cao, để có thể đem lại lợi ích và giúp công ty được

tồn tại và hưng thịnh.
1.2 Các học thuyết về tạo động lực
Theo Bartol và Martin (1998), các học thuyết về tạo động lực làm việc cho
nhân viên được chia thành ba nhóm chính: nhóm học thuyết về nhu cầu, nhóm học
thuyết về nhận thức và nhóm học thuyết về củng cố.
1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu
Điểm chung nhất của các học thuyết về nhu cầu đều cho rằng chính những khao
khát được thỏa mãn các nhu cầu khác nhau ở con người đã tạo ra động lực thúc đẩy
các cá nhân phải hành động để đạt được sự thỏa mãn này và để hướng nhân viên
đến mục tiêu chung của tổ chức, các nhà quản trị có thể tác động đến hành vi của
nhân viên thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu của họ.
Thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Thuyết các bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow (Maslow, 1943) được biết
đến và sử dụng rộng rãi nhất khi nói về các học thuyết nhu cầu. Theo Maslow, con
người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu, khi những nhu cầu ở cấp độ thấp
được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy con
người phải làm gì đó để thỏa mãn chúng. Bậc thang nhu cầu của Maslow được chia
thành năm cấp độ tăng dần bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã
hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện.
Khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Chính các nhu
cầu này thúc đẩy hành động của con người nhằm đạt được sự thỏa mãn cao nhất và


9

việc thỏa mãn, hài lòng lại tiếp tục khuyến khích họ hành động. Có thể thấy việc
thỏa mãn các nhu cầu là mục đích hành động của con người. Qua cách nhìn nhận
này, thỏa mãn các nhu cầu trở thành động lực thúc đẩy quan trọng và việc tác động
đến những nhu cầu này có thể làm thay đổi hành vi của nhân viên. Học thuyết
hướng đến thông điệp các nhà quản trị cần phải hiểu và nắm bắt nhân viên của mình

đang ở cấp bậc nhu cầu nào, mức độ thỏa mãn ra sao, từ đó nhà quản trị có thể đề
xuất các giải pháp phù hợp thỏa mãn nhu cầu của nhân viên nhằm tác động đến
hành vi và hướng nhân viên đến mục tiêu chung của tổ chức.
Khi thuyết nhu cầu Maslow được tổ chức ứng dụng vào môi trường doanh
nghiệp, các biến liên quan yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên đã
thể hiện các nhu cầu trong thang Maslow. Điển hình các biến về lương bổng, phúc
lợi, môi trường làm việc và sự ổn định trong công việc thể hiện sự thúc đẩy bởi các
nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn. Các biến về mối quan hệ giao tiếp với đồng
nghiệp, với cấp trên và các bên liên quan khác thể hiện sự thúc đẩy của nhu cầu xã
hội. Tương tự các biến về chính sách khen thưởng và sự công nhận thể hiện sự thúc
đẩy bởi nhu cầu được tôn trọng.
Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg (1959)
Frederich Heberg là một nhà tâm lý học, ông đã dựa trên cơ sở kết quả nghiên
cứu của Mayo, Coch và French để khởi xướng thuyết hai nhân tố vào năm 1959.
Theo Herzberg, động cơ làm việc quan hệ chặt chẽ với hai loại yếu tố đánh giá việc
thỏa mãn hay không thỏa mãn và ông phân biệt hai loại yếu tố động viên và yếu tố
duy trì.
Các yếu tố động viên, còn được xem là các yếu tố nội tại, có khả năng tạo nên
sự thỏa mãn bao gồm: tính thử thách của công việc, các cơ hội thăng tiến, cảm giác
hoàn thành tốt một công việc, sự công nhận kết quả làm việc, sự tôn trọng từ người
khác, trác nhiệm trong công việc,… Khi các nhu cầu này được thỏa mãn, nhân viên
có khả năng tăng động cơ làm việc. Tuy nhiên nếu các nhu cầu này chưa được đáp
ứng, nhân viên có xu hướng không thõa mãn nhưng không hoàn toàn bất mãn.
Các yếu tố duy trì, còn được xem là các yếu tố tác động từ bên ngoài, có khả
năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại,


10

trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên nhiều,

nhân viên có xu hướng không bất mãn nhưng không có nghĩa là thỏa mãn. Các yếu
tố về duy trì có khả năng gây ra sự không thỏa mãn bao gồm: chính sách và phương
phương thức quản lý của doanh nghiệp, phương pháp kiểm tra, tiền lương, mối quan
hệ với cấp trên, các mối quan hệ khác, điều kiện làm việc, không khí làm việc, cuộc
sống riêng,…
Như vậy, Herzberg cho rằng sự hài lòng nằm ở nhóm các yếu tố động viên và
nguyên nhân gây ra sự bất mãn nằm ở nhóm các yếu tố duy trì. Tuy nhiên có nhiều
nghiên cứu đã bác bỏ lập luận của Herzberg cho rằng các yếu tố duy trì không mang
lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner và Kinicki, 2007). Trên thực tế, tất cả các
nhu cầu thuộc hai yếu tố đều có tác động đến động lực làm việc của nhân viên với
mức độ tác động khác nhau và dựa trên học thuyết hai yếu tố của Herzberg, ta có
thể thấy tầm quan trọng của nhóm yếu tố động viên, là điều kiện đủ trong việc mang
đến động lực thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, hăng say hơn và đạt hiệu
quả hơn, cũng như những tác động to lớn đến động lực làm việc nếu các yếu tố duy
trì, là điều kiện cần không được đáp ứng. Qua đó, nếu dựa theo học thuyết hai nhân
tố, nhà quản trị cần thực hiện tốt chính sách lương bổng, môi trường làm việc nhằm
đáp ứng các điều kiện cần của nhân viên và sử dụng các yếu tố động viên để đáp
ứng nhu cầu mức cao hơn nhằm thúc đẩy nhân viên hướng đến thành tích công việc
và sự thỏa mãn cao hơn.
1.2.2 Các học thuyết về nhận thức
Các học thuyết về nhận thức chú trọng vào việc tạo động lực cho nhân viên
thông qua các phần thưởng, giá trị nhận được kì vọng của nhân viên và sự cảm nhận
công bằng giữa nỗ lực đầu vào và phần nhận được đầu ra và giữa các cá nhân trong
tổ chức.
Thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kì vọng của Victor Vroom là một trong những thuyết về nhận thức nổi
tiếng nhất. Thuyết kì vọng khi được đề xuất cho rằng sức mạnh của một xu hướng
hành động phụ thuộc theo một cách nào đó vào sức mạnh của sự kì vọng ở kết quả
nhất định theo sau hành động đó và còn phụ thuộc vào sự hấp dẫn của kết quả đó

11

đối với cá nhân (Robbin, 1993). Victor Vroom nghiên cứu không tập trung vào nhu
cầu của con người mà ông tập trung vào kết quả. Lý thuyết này đề cập ba biến số
hay ba mối quan hệ như sau:
-

Kỳ vọng (Expectancy) thể hiện mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.

Đây là khả năng cá nhân nhận thức được rằng nếu bỏ ra một sự cố gắng, nỗ
lực nhất định sẽ đem lại một kết quả nhất định. Theo đó, cá nhân bỏ ra ít sự
nỗ lực sẽ có kì vọng nhận được kết quả ít và ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra
nhiều sự cố gắng thực hiện công việc thì sự đòi hỏi, kì vọng về kết quả đạt
được sẽ cao hơn.
-

Tính chất công cụ (Instrumentality) thể hiện mối quan hệ giữa kết quả

và phần thưởng. Đây là khả năng cá nhân nhận thức rằng nếu họ đạt được
kết quả thực hiện công việc ở một mức độ nhất định thì họ sẽ được tổ chức
đền đáp ở mức độ đó. Cụ thể khi cá nhân làm việc đạt kết quả cao với sự gia
tăng chất lượng và số lượng thì cá nhân đó phải biết rõ họ sẽ nhận được
những gì từ tổ chức như lương, thưởng, phúc lợi, sự tin cậy, cơ hội thăng
tiến,…
-

Hóa trị (Valence) thể hiện mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu

cá nhân. Đây là khả năng cá nhân nhận thức mức độ quan trọng của phần

thưởng mà họ có thể nhận được khi hoàn thành công việc. Mức độ hấp dẫn
của phần thưởng là thứ lôi kéo cả mục tiêu và nhu cầu của nhân viên.
Vroom cho rằng nhân viên có động lực làm việc tốt nhất khi cả ba biến hay ba
mối quan hệ trên được nhân viên nhận thức tích cực. Khi ấy, họ tin rằng nỗ lực mà
họ đầu tư công sức tỷ lệ thuận với phần thưởng và phải có ý nghĩa đối với mục tiêu
cá nhân của mỗi người.
Tuy nhiên, lý thuyết này dựa trên nhận thức của nhân viên nên có thể các nhân
viên làm việc cùng một vị trí, thực hiện công việc như nhau tại cùng công ty có
động lực làm việc khác nhau do nhận thức của họ và các biến số và các mối quan hệ
trên là khác nhau. Thông điệp dành cho nhà quản trị dựa trên thuyết kì vọng của
Victor Vroom ở đây là muốn hướng nhân viên đến mục tiêu chung của tổ chức cần
phải có những giải pháp phù hợp cho các nhóm nhân viên có nhận thức khác nhau,


12

để họ thấy được rằng những nỗ lực họ bỏ ra để thực hiện công việc càng nhiều thì
kết quả đạt được càng to lớn. Đồng thời, tổ chức sẽ có những phần thưởng xứng
đáng dành cho họ, thỏa mãn mong muốn và mang ý nghĩa động viên tinh thần cho
mọi nhân viên.
Để làm được điều này, nhà quản trị cần đưa ra những phương hướng, chính sách
dẫn dắt trong tổ chức thật tốt, giúp tất cả nhân viên biết làm thế nào để đạt được
mục tiêu cao nhất có thể. Song song đó, việc hiểu rõ về mục tiêu chung của tổ chức,
mục tiêu cá nhân cùng với chế độ thưởng phạt công minh sẽ là kim chỉ nam cho
nhân viên cố gắng tối đa vì họ nhận thức được rằng những nỗ lực bỏ ra chắc chắn sẽ
được ghi nhận và tưởng thưởng một cách khách quan và tương xứng.
Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adam (1963)
Thuyết công bằng được công bố bởi một nhà tâm lý học hành vi và quản trị
John Stacey Adam vào năm 1963. Adam (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng
đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh những nỗ lực họ đã bỏ ra với những thứ

họ nhận lại được và so sánh tỷ lệ này của họ với tỷ lệ tương tự của các nhân viên
khác trong tổ chức. Nếu kết quả so sánh là ngang bằng nhau thì được cho là công
bằng và họ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc hiện tại của mình. Nếu kết
quả so sánh là thù lao họ nhận được cao hơn hơn mong muốn của họ, họ sẽ có xu
hướng gia tăng sự nỗ lực hơn nữa trong công việc. Ngược lại, nếu những gì họ nhận
được thấp hơn kì vọng, đóng góp của họ, họ sẽ cho rằng đang tồn tại sự bất công và
có xu hướng giảm bớt những nỗ lực hiện tại hoặc tìm các giải pháp hiệu chỉnh khác
như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm đến khối
lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được từ những công sức, mà họ còn quan
tâm đến mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được. Các
đầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh
với đầu ra như mức lương, mức tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi
nhân viên nhận thức có sự chênh lệch giữa đầu vào và đầu ra của họ so với những
đồng nghiệp khác sẽ phát sinh sự căng thẳng. Thuyết công bằng dựa trên ba giả
thuyết (Carrell và Dittrich, 1978). Thứ nhất, học thuyết này phát triển lòng tin rằng


13

có sự hoàn trả công bằng và hợp lý cho những gì họ đã đóng góp trong công việc.
Thứ hai, học thuyết giả định con người có xu hướng so sánh những gì họ nhận thấy
để trao đổi những gì họ có với ông chủ của họ và cuối cùng là giả thuyết khi người
ta tin rằng cách giải quyết riêng của họ không nhận được sự trao đổi hay đánh giá
hợp lý so với những người khác thì họ sẽ hành động theo cách mà họ cho là phù
hợp. Học thuyết chỉ ra cho các nhà quản trị thấy rằng nhân viên sẽ không có động
lực làm việc nếu như họ nhận thấy sự bất công giữa tỷ lệ công sức họ bỏ ra so với
những gì họ nhận được và so sánh giữa mình với các nhân viên khác trong cùng
một tổ chức.
1.2.3 Các học thuyết về củng cố

Các học thuyết về củng cố mang ý nghĩa đối lập so với các học thuyết về nhận
thức khi cho rằng các lý thuyết không liên quan đến quá trình suy nghĩ của con
người. Theo lý thuyết củng cố, không cần thiết có sự tìm kiếm những giải thích về
nhận thức vì hành vi của chúng ta có được là qua hệ quả của môi trường. Lý thuyết
này chủ yếu dựa vào một khái niệm được gọi là nguyên tắc hiệu quả, cho rằng
những hành vi có kết quả dễ chịu hay tích cực có nhiều khả năng được lặp đi lặp lại
và các hành vi có kết quả khó chịu hay tiêu cực sẽ ít có khả năng được lặp lại
(Bartol và Martin, 1998).
1.3 Các nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên trước đây
Trong tất cả các chức năng quản lý thực hiện, thúc đẩy nhân viên được cho là
phức tạp nhất. Điều này do một phần thực tế là những gì thúc đẩy nhân viên thay
đổi liên tục (Bowen và Radhakrishna, 1991). Ví dụ, nghiên cứu cho thấy, khi thu
nhập của người lao động tăng, tiền bạc trở thành yếu tố có khuynh hướng ít gây tác
động hơn đến động lực làm việc (Kovach, 1987). Thêm vào đó, đơn cử đối với các
nhân viên lớn tuổi, tính thú vị của công việc sẽ dễ dàng trở thành lý do chính đáng
cho động lực cá nhân. Qua đó, học thuyết chỉ dẫn ra rằng các nhà quản lý cần phải
hiểu và khám phá những khác biệt cá nhân và nhu cầu của nhân viên trước tiên, sau
đó mới ứng dụng các mô hình thích hợp để thúc đẩy nhân viên của họ bằng cách
đáp ứng những nhu cầu khác nhau ấy mà vẫn tiếp tục hoàn thành mục tiêu chung
của tổ chức.


14

Do đó, các tổ chức và các nhà quản lý không nên giới hạn bản thân vào một yếu
tố tạo động lực cụ thể, thay vào đó họ nên xem xét các mô hình tạo động lực khác
nhau để nhận ra nhu cầu khác nhau của người lao động. Kovach (1987) đã hỗ trợ
cho gợi ý này bằng cách phát biểu ý kiến rằng không có yếu tố tạo động lực làm
việc áp dụng đối với tất cả các tổ chức vì sự khác biệt cá nhân. Ví dụ, những điều có
thể là thú vị đối với một người có thể không thú vị đối với người khác, một nhân

viên có thể đánh giá mức lương tốt là yếu tố thúc đẩy quan trọng, trong khi người
khác có thể ưu tiên công việc thú vị.
1.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài
Kovach, 1987. What motivates employees? Workers and supervisiors give
different answers.
Nghiên cứu của Kenneth A. Kovach được công bố vào năm 1987, được phát
triển dựa trên nghiên cứu của Viện Quan hệ lao động New York năm 1946. Kovach
đã tiến hành khảo sát trên 1000 công nhân với kết quả của khảo sát là bảng xếp
hạng mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân theo thứ tự giảm
dần mức độ ảnh hưởng như sau:
(1) Công việc thú vị (Interesting work): Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách
thức của công việc và cơ hội để tận dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Full appreciation of work
done): Thể hiện sự đánh giá đúng và ghi nhận đầy đủ những đóng góp
của nhân viên trong việc hoàn thành tốt nhiệm vụ, góp phần vào thành
công chung của tổ chức.
(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): Thể hiện việc
có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến
khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được
khuyến khích đưa ra những sáng kiến.
(4) Công việc ổn định (Job security): Thể hiện sự ổn định trong công việc,
không phải lo lắng bị sa thải, mất việc.
(5) Lương cao (Good wages): Thể hiện nhân viên nhận được tiền lương
tương xứng với kết quả làm việc, mức lương phải đảm bảo được cuộc


15

sống, đồng thời được khen thưởng hay tăng lương mỗi khi hoàn thành tốt
công việc.

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in the
organization): Thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ
chức.
(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): Thể hiện các vấn đề
về an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees):
Cấp trên thể hiện sự tôn trọng, tin tưởng, sự đảm bảo giao phó cho nhân
viên những nhiệm vụ quan trọng.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo tế nhị (Tactful discipline): Thể hiện sự tế nhị,
khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân
(Sympathetic help with personal problems): Thể hiện sự quan tâm, đồng
cảm và hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các các khó khăn, khúc
mắc của nhân viên.
Như vậy, mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc của Viện Quan
hệ Lao động New York đầu tiên được thực hiện vào năm 1946, sau đó tiếp tục được
Kovach phát triển và công bố vào năm 1987. Ở nghiên cứu này, tác giả tập trung
vào mẫu là các công nhân tại nhà máy và chưa có những đề cập đến nhân viên văn
phòng. Tiếp đến, mô hình trên được triển khai vào năm 1992 bởi Wiley, nhằm khám
phá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên và so sánh phản ứng
họ qua các khoảng thời gian khác nhau thuộc nhiều lĩnh vực ngành nghề như: bảo
hiểm, bán lẻ, sản xuất, chăm sóc sức khỏe, cơ quan Chính phủ, …
Islam and Ismail, 2008. Employee Motivation: A Malaysian perspective.
Nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định các yếu tố tác động đến động lực
làm việc của nhân viên tại nhiều tổ chức khác nhau tại Malaysia. Nghiên cứu được
thực hiện trên 96 công ty với 505 nhân viên. Kết quả của nghiên cứu xếp hạng các
yếu tố như sau: Lương cao, Điều kiện làm việc tốt, Cơ hội thăng tiến, Sự đảm bảo
trong công việc, Công việc thú vị, Được đánh giá đúng và đầy đủ công việc đã làm.

16

Lindner, 1998. Understanding Employee Motivation.
Nghiên cứu của Lindner đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại Trung tâm doanh nghiệp và Trung tâm nghiên cứu và mở rộng
Piketon thuộc trường đại học bang Ohio với bảng xếp hạng mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố như sau: Công việc thú vị, Lương cao, Được đánh giá đúng và đầy đủ
công việc đã làm, Sự đảm bảo trong công việc, Điều kiện làm việc tốt, Cơ hội thăng
tiến, Sự tự chủ trong công việc, Sự gắn bó giữa cấp trên và nhân viên, Phê bình/Kỷ
luật khéo léo, tế nhị và Sự giúp đỡ và đồng cảm với vấn đề cá nhân.
Charles and Marshall, 1992. Motivational Preferences of Caribbean Hotel
Workers: An Exploratory Study.
Nghiên cứu được thực hiện dựa trên việc khảo sát 225 nhân viên làm việc tại 7
khách sạn ở Bahamas thuộc vùng biển Caribbean nhằm tìm hiểu về động lực làm
việc của các nhân viên khách sạn và kết quả khảo sát đã thể hiện mức độ tác động
của các yếu tố tạo động lực lên các nhân viên như sau: Lương cao, Điều kiện làm
việc tốt, Được đánh giá đúng và đầy đủ công việc đã làm, Công việc thú vị, Cơ hội
thăng tiến, Sự tự chủ trong công việc, Sự đảm bảo trong công việc, Sự gắn bó giữa
cấp trên và nhân viên, Sự giúp đỡ và đồng cảm với vấn đề cá nhân, Phê bình, kỷ
luật khéo léo, tế nhị.
Simons and Enz, 1995. Motivating hotel employees: Beyond the carrot and
the stick.
Công trình nghiên cứu của tác giả Simons và Enz nghiên cứu các yếu tố tác
động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada. Simons và
Enz cũng dựa trên mô hình mười yếu tố tạo động viên của Kovach để làm cơ sở
điều tra ban đầu, nghiên cứu tiến hành khảo sát 278 nhân viên của mười khách sạn
khác nhau tại Mỹ và Canada. Tác giả sử dụng SPSS làm công cụ xử lý, phân tích số
liệu khảo sát thu thập được. Người trả lời xếp hạng những gì nhân viên thấy tác
động nhất đến động lực làm việc của họ và kết quả nghiên cứu thể hiện mực độ tác
động như sau: Lương cao, Sự đảm bảo trong công việc, Cơ hội thăng tiến, Điều

kiện làm việc tốt, Công việc thú vị, Được đánh giá đúng và đầy đủ công việc đã


17

làm, Sự gắn bó giữa cấp trên và nhân viên, Sự tự chủ trong công việc, Phê bình, kỷ
luật khéo léo, tế nhị, Sự giúp đỡ và đồng cảm với vấn đề cá nhân.
1.3.2 Các nghiên cứu trong nước
Lê Thị Bích Phụng, 2011. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Nghiên cứu được thực hiện nhằm nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân
viên khối văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu sử dụng phương pháp
phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân
tích tương quan và phân tích hồi quy. Kết quả nghiên cứu đã đưa ra các yếu tố được
xếp theo mức độ quan trọng như sau: Công việc, Thương hiệu và văn hóa công ty,
Cấp trên trực tiếp, Đồng nghiệp, Chính sách đãi ngộ, Thu nhập và phúc lợi.
Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011. Thang đo động viên nhân
viên.
Thang đo động viên nhân viên trong bài nghiên cứu được phát triển dựa trên mô
hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach và các nghiên cứu liên quan. Cuộc khảo
sát được thực hiện trên 445 nhân viên làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành
phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá
(EFA), phân tích tương quan và hồi quy. Kết quả nghiên cứu đã thể hiện bốn nhóm
yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên theo thứ tự quan trọng như
sau: Yếu tố chính sách và chế độ đãi ngộ hợp lý, Yếu tố thương hiệu công ty, Yếu
tố quan hệ tốt trong công việc, Yếu tố công việc phù hợp.
Nghiên cứu đã phát triển và kiểm định bốn thành phần động viên khuyến
khích nhân viên. Yếu tố thương hiệu công ty được khẳng định có tác động đến việc
động viên khuyến khích nhân viên. Đây là điểm mới cho các nghiên cứu về tạo
động lực làm việc cho nhân viên sau này.

Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quynh, 2014. Nghiên cứu các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư
nước ngoài tại Đồng Nai.
Nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới
việc động viên nhân viên tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài dựa trên