Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần ABTEL

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
---------------------------------

PHẠM THỊ HÀ PHƢƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN ABTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-------------------------------

PHẠM THỊ HÀ PHƢƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN ABTEL
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH (HƯỚNG ỨNG DỤNG)
MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN HỮU DŨNG

Tp. Hồ Chí Minh – 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan luận văn Thạc Sỹ với đề tài “Giải pháp nâng cao động lực
làm việc của nhân viên Công ty Cổ phần ABTEL” là công trình nghiên cứu của
riêng tôi.
Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được
công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.

Tác giả

Phạm Thị Hà Phương


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1.

Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2

3.

Đối tượng và phạm vi tiếp cận của đề tài ........................................................... 2

4.

Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 3

5.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................................ 4

6.

Cấu trúc luận văn................................................................................................ 4

PHẦN NỘI DUNG ...................................................................................................... 5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NHÂN VIÊN ...................................................................................................... 5
1.1. Khái niệm về động lực và tạo động lực ............................................................. 5
1.1.1.

Động lực làm việc ..................................................................................... 5

1.1.2.

Tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên .............................. 6

1.2. Các học thuyết về tạo động lực .......................................................................... 7
1.2.1.

Các học thuyết về nhu cầu ........................................................................ 8

1.2.2.

Các học thuyết về nhận thức ................................................................... 10

1.2.3.

Các học thuyết về củng cố ...................................................................... 12

1.2.4.

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) ............. 13

1.3. Các nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên trước đây................. 14
1.3.1.

Các nghiên cứu nước ngoài .................................................................... 14

1.3.2.

Các nghiên cứu trong nước ..................................................................... 17

1.4. Thang đo tạo động lực cho nhân viên .............................................................. 19


1.4.1.

Yếu tố công việc phù hợp ....................................................................... 21

1.4.2.

Yếu tố chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý ............................................... 23

1.4.3.

Yếu tố quan hệ tốt trong công việc ......................................................... 25

1.4.4.

Yếu tố thương hiệu và văn hóa công ty .................................................. 26

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CP ABTEL .......................................................................... 29
2.1. Giới thiệu về ABTEL........................................................................................ 29
2.1.1. Khái quát lịch sử hình thành ABTEL ......................................................... 29
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty.................................................................. 30
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của ABTEL............................................. 30
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của ABTEL ............................................ 31
2.1.5. Tình hình nguồn nhân lực của ABTEL ...................................................... 33
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP
ABTEL ..................................................................................................................... 37
2.2.1. Đặc điểm công việc .................................................................................... 39
2.2.2. Chính sách, chế độ đãi ngộ ......................................................................... 40
2.2.3. Mối quan hệ trong công việc ...................................................................... 48
2.2.4. Thương hiệu và văn hóa công ty ................................................................ 50
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
CHO NHÂN VIÊN TẠI ABTEL ............................................................................. 54
3.1. Căn cứ xây dựng giải pháp ............................................................................... 54
3.1.1. Định hướng phát triển của ABTEL ............................................................ 54
3.1.2. Nguyên tắc xây dựng giải pháp .................................................................. 55

3.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên ABTEL .................................. 56
3.2.1. Giải pháp cho nhóm yếu tố Chính sách, chế độ đãi ngộ ............................ 56
3.2.2. Giải pháp cho nhóm yếu tố Đặc điểm công việc ........................................ 67
3.2.3. Thương hiệu và văn hóa công ty ................................................................ 73
3.2.4. Mối quan hệ trong công việc ...................................................................... 76
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 81


1.

Đóng góp của đề tài .......................................................................................... 81

2.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ........................................................... 82

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Tổng hợp các yếu tố tác động đến động viên từ các nghiên cứu trước. ....... 20
Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên tại công ty ABTEL ........... 21
Bảng 2.1: Doanh Thu và lợi nhuận của công ty ABTEL (2012 – 2016) ...................... 31
Bảng 2.2: Tỷ trọng doanh thu và lợi nhuận của công ty ABTEL (2012 – 2016) ......... 31
Bảng 2.3: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận công ty ABTEL (2012 – 2016) .. 32
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự (cấp bậc nhân viên) của công ty ABTEL ........................... 33
Bảng 2.5: Biến động nhân sự của ABTEL qua các năm 2013 – 7/2017 ...................... 36
Bảng 2.6: Kết quả về mức độ hài lòng của nhân viên với các yếu tố tạo động lực
làm việc tại công ty ABTEL ......................................................................................... 37

Bảng 2.7: Mức lương trung bình của nhân viên Call Center ........................................ 41
Bảng 2.8: Chi phí bảo hiểm Aon Care (sức khỏe và tai nạn) (01/01 – 31/12/2017) .... 45
Bảng 2.9: Tóm tắt các hạn chế trong công tác tạo động lực cho nhân viên ABTEL.... 52
Bảng 3.1: Vấn đề và gợi ý giải pháp cho nhóm yếu tố chính sách và chế độ đãi ngộ .. 56
Bảng 3.2: Vấn đề và gợi ý giải pháp cho nhóm yếu tố đặc điểm công việc ................. 67
Bảng 3.3: Kế hoạch xây dựng bảng mô tả công việc .................................................... 68
Bảng 3.4: Vấn đề và gợi ý giải pháp cho nhóm yếu tố thương hiệu, văn hóa công ty
73
Bảng 3.5: Vấn đề và gợi ý giải pháp cho nhóm yếu tố mối quan hệ trong công việc .. 76


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham ............................... 14
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty CP ABTEL ...................................................... 30
Hình 2.2: Biến động nhân sự của ABTEL qua các năm 2013 – 7/2017 ....................... 36
Hình 3.1: Trình tự thiết lập thang đo đánh giá kết quả làm việc .................................. 58
Hình 3.2: Lộ trình nghề nghiệp cơ bản ......................................................................... 63
Hình 3.3: Sơ đồ Gantt quá trình thực hiện kế hoạch xây dựng bản mô tả công việc ... 72


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tại Việt Nam cho đến nay vẫn có rất ít các doanh nghiệp quan tâm một cách
đúng mức đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực. Họ thường chỉ tập trung phần lớn
nguồn lực của mình vào các mối quan tâm như: tài chính, công nghệ, đối thủ cạnh
tranh mà quên mất đi năng lực tiềm năng của đội ngũ nhân viên. Trước nguy cơ tụt
hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, hơn
bao giờ hết, yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp trong nước nhìn nhận một

cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn. Vì vậy, việc động viên nhân viên để duy
trì, ổn định nguồn lực và phát huy tối đa năng lực nội tại sẽ giúp doanh nghiệp tăng
cường khả năng cạnh tranh của mình trên thương trường.
Công ty Cổ phần ABTEL cũng không nằm ngoài cuộc chiến khốc liệt đó. Từ
năm 2003 đến 2007, ABTEL chủ yếu là nhà phân phối chính thức các thương hiệu
điện thoại di động như Siemens, Dopod, HTC. Năm 2008 là bước ngoặc lịch sử
trong quá trình phát triển của mình, ABTEL cho ra mắt thương hiệu điện thoại di
động Việt đầu tiên tại Việt Nam mang tên Q-mobile. Giai đoạn 2009 – 2010 được
xem là giai đoạn thành công nhất của Q-mobile cả về mặt doanh thu và thương
hiệu. Trải qua quá trình cọ xát với ngành cùng việc thăm dò thị trường thì vào tháng
8/2012, công ty này đã chính thức giới thiệu thương hiệu điện thoại di động thông
minh Q-Smart ra thị trường, một dòng smartphone chạy Android và sau này có cả
Windows Phone của hãng. Phân khúc thị trường của Q-mobile là khách hàng tầm
trung và tầm thấp tại Việt Nam. Tuy nhiên, thị trường điện thoại di động Việt Nam
có sự biến động khá lớn vào năm 2014, khi đó một thương hiệu lớn và lâu đời là
Nokia đã phải bán lại mảng điện thoại di động cho Microsoft và cái tên Nokia cũng
biến mất khỏi thị trường điện thoại di động kể từ đó. Cũng chính năm 2014 này,
hãng điện thoại OPPO của Trung Quốc cũng bắt đầu có mặt tại Việt Nam. Với
chiến lược marketing rầm rộ tại thị trường Việt Nam, OPPO đã khiến các hãng khác
gặp không ít khó khăn, ngay cả “ông lớn” Samsung. Trước tình hình cuộc đua ngày


2

càng khốc liệt, đòi hỏi ABTEL cần phải có sự thay đổi, chuyển mình để thích nghi
và ứng phó kịp thời.
Song song với biến động của môi trường bên ngoài, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc
ngày càng tăng. Theo thống kê của bộ phận Nhân sự, năm 2015 tỷ lệ thôi việc ở
mức 8%, năm 2016 tỷ lệ này tăng lên 15% và tính tới nửa đầu 2017 là 21%. Bên
cạnh đó, nhân viên sử dụng thời gian làm việc không hiệu quả, một số nhân viên bị

quá tải công việc do kiêm nhiệm công việc của nhân viên nghỉ việc, tiêu tốn khá
nhiều thời gian, tài chính và công sức vào công tác tuyển mới, đào tạo và hội nhập.
Dựa vào những biểu hiện trên có thể thấy đây là lúc ban lãnh đạo cần phải nhìn
nhận lại các chương trình động viên hiện tại và có những giải pháp nâng cao động
lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần ABTEL. Nhận thấy sự cấp thiết
này, tác giả đã quyết định thực hiện đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc
của nhân viên tại Công ty Cổ phần ABTEL” làm luận văn thạc sĩ kinh tế nhằm
xác định và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
ABTEL, từ đó đề xuất một số giải pháp giúp Công ty ABTEL nâng cao động lực
làm việc của nhân viên mình. Thông qua đề tài này, tác giả mong muốn ban lãnh
đạo công ty quan tâm nhiều hơn đến các hoạt động nâng cao động lực cho nhân
viên khi làm việc tại công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên
tại công ty CP ABTEL và đưa ra những vấn đề còn hạn chế.

-

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hoạt động tạo động
lực làm việc cho nhân viên công ty.

3. Đối tƣợng và phạm vi tiếp cận của đề tài
3.1.

Đối tƣợng nghiên cứu:
Hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty

3

3.2.

Phạm vi nghiên cứu:

 Thời gian: 01/01/2015 – 31/07/2017
 Không gian: Các hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên mà công ty
hiện đang áp dụng.
 Đối tượng khảo sát: 220 nhân viên hiện đang làm tại công ty ABTEL. Tác
giả gửi đi 220 bảng khảo sát qua email và nhận lại được 206 phiếu trả lời,
trong đó có 182 phiếu trả lời hợp lệ. Chiếm 88% trên tổng số phiếu trả lời thu
được.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu hỗn hợp: Định tính kết hợp với khảo sát định lượng tại
công ty.
 Nghiên cứu định tính:
Phương pháp này được sử dụng nhằm điều chỉnh thang đo động viên nhân
viên trong mô hình của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) để
phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty CP ABTEL. Sau khi có được thang
đo đã điều chỉnh, tác giả sẽ áp dụng vào bảng khảo sát định lượng. Bên cạnh
đó, phương pháp định tính còn được áp dụng trong phỏng vấn sâu để tìm
hiểu rõ nguyên nhân của các vấn đề, từ đó đề xuất đưa ra giải pháp.
 Nghiên cứu định lượng:
Phương pháp này dùng để đánh giá thực trạng thực hiện chính sách động
viên nhân viên của công ty, cụ thể các dữ liệu thu được sẽ là cơ sở đánh giá
mức độ thỏa mản của nhân viên công ty đối với chính sách đang áp dụng và
kỳ vọng của họ.
 Dữ liệu thứ cấp: Được tổng hợp, phân tích và so sánh từ các nguồn thông tin
nội bộ của công ty, tài liệu chuyên ngành, các bài báo, nghiên cứu khoa học,

internet,…
 Dữ liệu sơ cấp: Thực hiện thảo luận nhóm nhằm thu thập các ý kiến về các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty, từ đó có
thể điều chỉnh các yếu tố để phù hợp với môi trường đặc thù của công ty, đề


4

ra các tiêu chí xây dựng bảng khảo sát cho 220 nhân viên hiện tại của công
ty.
 Phương pháp sử lý số liệu:
 Dữ liệu thứ cấp: Phân tích, so sánh kết quả hoạt động kinh doanh và
nguồn nhân lực tại công ty qua các năm và phân tích, so sánh công tác
tạo động lực của công ty ABTEL với công tác tạo động lực tại các công
ty cùng ngành.
 Dữ liệu sơ cấp: được phân tích bằng Microsoft Excel để thống kê mô tả
các mẫu thu được.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài nghiên cứu này sẽ tập trung phân tích thực trạng công tác tạo động lực
làm việc cho nhân viên công ty, từ đó đề xuất đưa ra những giải pháp phù hợp và
kịp thời cho tình hình nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới. Vì thế, đề tài
này mang ý nghĩa thực tế và cần thiết cho tình hình hiện tại của công ty ABTEL.
6. Cấu trúc luận văn
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động lực cho nhân viên
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty CP ABTEL
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực cho nhân viên tại ABTEL


5

PHẦN NỘI DUNG
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG

LỰC CHO NHÂN VIÊN
1.1.

Khái niệm về động lực và tạo động lực

1.1.1. Động lực làm việc:
Có nhiều những khái niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều
có những điểm chung cơ bản nhất. Theo Mitchell (1982), “Động lực thể hiện quá
trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự
nguyện nhằm đạt mục tiêu”. Còn đối với Pinder (1988), động lực được định nghĩa
như là một tiến trình gồm các yếu tố hay động cơ cả bên trong và bên ngoài của một
cá nhân tác động đến việc định hướng và duy trì những hành động của cá nhân đó
để theo đuổi và hoàn thành mục tiêu nào đó. Động lực làm việc được định nghĩa là
“Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức,
trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của
họ” (Robbin, 1998).
Các khái niệm nền tảng về động lực làm việc được phát triển dần qua thời gian,
cho thấy động lực là những điều tác động đến hành vi của một người, là một nguyên
nhân của hành vi cá nhân. Có thể nhận ra động lực làm việc là những lý do xuất
phát từ sự mong muốn, khao khát dẫn đến việc định hướng hành động và duy trì
hành động mang tính chất tự nguyện từ bản thân nhân viên trong quá trình làm việc
tại tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra, đóng góp tích cực cho môi trường làm
việc của mình. Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần
phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu (Trần
Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng
thái chán nản thành thích thú (Islam và Ismail, 2008). Động lực thúc đẩy và sự thỏa
mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được

mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều
mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết


6

quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung và Nguyễn
Ngọc Lan Vy, 2011).
Động lực là một trạng thái phức tạp diễn ra bên trong nhưng có tác động mạnh
mẽ đến hành vi bên ngoài. Nếu không có động lực, con người sẽ không có hành vi
có tổ chức, hành vi có mục đích trong công việc hay trong tất cả các lĩnh vực khác.
Daft (2005) nhận thấy động lực làm việc không chỉ là sức mạnh bên trong mà còn
bao gồm cả nguồn sức mạnh bên ngoài để duy trì những hành động cho đến khi đạt
được mục tiêu. Dựa trên quan điểm này, ta có thể chia động lực thành hai yếu tố cấu
thành: Động lực nội tại và động lực bên ngoài. Động lực nội tại gồm các nhu cầu về
hoàn thành công việc, thành công và hài lòng về công việc hiện tại. Nguồn động lực
này thể hiện mong muốn làm tốt công việc cá nhân nhằm thỏa mãn chính mình. Họ
cố gắng làm việc tốt không vì mục tiêu đạt được phần thưởng từ tổ chức mà vì mục
tiêu đạt phần thưởng cho chính mình. Cá nhân có động lực làm việc khi họ muốn
tìm kiếm niềm vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể hiện và tìm kiếm thử
thách trong công việc (Amabile, 1993). Deci (1975) cho rằng cá nhân muốn làm
việc để hiểu được khả năng của bản thân và cảm thấy tự quyết trong công việc.
Trong khi đó, nguồn động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi các yếu tố và các nguồn
từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân (Amabile, 1993).
Những yếu tố thuộc nguồn động lực bên ngoài này có thể là phần thưởng, phản hồi
công việc, lương bổng, hoạt động giám sát, yêu cầu công việc và sự thăng tiến.
1.1.2. Tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên:
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan
trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn
đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác

quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc,
nâng cao năng suất lao động.
Việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là một đề tài ngày càng trở nên bức
thiết và vô cùng phức tạp. Vì thế, các nhà quản lý hiện đại phải đối mặt và cần đưa
ra những chương trình ứng phó phù hợp để đem lại sự thành công nhất định nào đó


7

cho tổ chức. Các tổ chức ngày nay đang hoạt động theo chủ trương cắt giảm chi phí,
tăng hiệu quả sinh lợi trên mỗi đồng vốn bỏ ra cùng với việc loại bỏ những cá nhân
làm việc không hiệu quả. Tuy nhiên, điều vô cùng quan trọng đối với các tổ chức là
khai thác được tối đa năng lực của nhân viên trong khi vẫn duy trì được sự hài lòng
của họ đối với công việc. Việc giữ được những nhân viên tài năng gắn kết lâu dài
với tổ chức đem lại một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ và khó sao chép nhất trên
thương trường hiện nay cho doanh nghiệp. Thời buổi mà nhân tài luôn được săn đón
bởi các “công ty săn đầu người”. Theo Bessell và các cộng sự (2002), người quản lý
sử dụng động cơ tại nơi làm việc để truyền cảm hứng cho mọi người cùng làm việc,
cả theo khía cạnh cá nhân và theo nhóm để đem đến kết quả tối ưu và năng suất lý
tưởng cho doanh nghiệp. Động lực làm việc có tầm ảnh hưởng quan trọng đến hành
vi của nhân viên trong tổ chức theo những cách, có thể quyết định đến sự thành
công hay thất bại cuối cùng của một tổ chức. Kovach (1987) cho thấy rằng nếu bộ
phận quản lý của công ty biết tại sao người lao động của mình tuân thủ làm việc
đúng giờ, đạt hiệu quả và năng suất cao, đồng thời có tinh thần gắn bó lâu dài với
công ty của họ thì khi ấy công ty có thể đảm bảo rằng tất cả các nhân viên của họ
đều hành động theo cách đó. Một công ty như vậy sẽ có lợi thế quyết định về sự tồn
tại trên thị trường hơn đối thủ cạnh tranh khi không phải đối mặt với tình trạng nhân
viên nghỉ việc, sau đó phải tốn kém chi phí đáng kể cho các chương trình tuyển
dụng và đào tạo lại nhân viên mới, đồng thời còn bị ảnh hưởng bởi sự gián đoạn,
chậm trễ trong công việc và sản xuất. Quan niệm này nên được nhiều công ty, tổ

chức coi trọng và áp dụng vào thực tiễn, nhất là trong thời kỳ khó khăn, cạnh tranh
khốc liệt và công ty còn nhiều vấn đề phải đối mặt. Lúc này đây, công ty sẽ tập
trung vào việc thúc đẩy nhân viên tự phát triển và làm việc với hiệu quả cao, để có
thể đem lại lợi ích và giúp công ty được tồn tại và phát triển.
1.2.

Các học thuyết về tạo động lực
Theo Barton và Martin (1998), các học thuyết về tạo động lực làm việc cho

nhân viên được chia thành ba nhóm chính: nhóm học thuyết về nhu cầu, nhóm học
thuyết về nhận thức và nhóm học thuyết về củng cố.


8

1.2.1. Các học thuyết về nhu cầu
Điểm chung nhất của các học thuyết về nhu cầu đều cho rằng chính những khao
khát được thỏa mãn các nhu cầu khác nhau ở con người đã tạo ra động lực thúc đẩy
các cá nhân phải hành động để đạt được sự thỏa mãn này và để hướng nhân viên
đến mục tiêu chung của tổ chức, các nhà quản trị có thể tác động đến hành vi của
nhân viên thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu của họ.
Thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Thuyết các bâc thang nhu cầu của Abraham Maslow (Maslow, 1943) được biết
đến và sử dụng rộng rãi nhất khi nói về các học thuyết nhu cầu. Theo Maslow, con
người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu, khi những nhu cầu ở cấp độ thấp
được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy con
người phải làm gì đó để thỏa mãn chúng. Bậc thang nhu cầu của Maslow được chia
thành năm cấp độ tăng dần bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã
hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện.
Khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Chính các nhu

cầu này thúc đẩy hành động của con người nhằm đạt được sự thỏa mãn cao nhất và
việc thỏa mãn, hài lòng lại tiếp tục khuyến khích họ hành động. Có thể thấy việc
thỏa mãn các nhu cầu là mục đích hành động của con người. Qua cách nhìn nhận
này, thỏa mãn các nhu cầu trở thành động lực thúc đẩy quan trọng và việc tác động
đến những nhu cầu này có thể làm thay đổi hành vi của nhân viên. Học thuyết
hướng đến thông điệp các nhà quản trị cần phải hiểu và nắm bắt nhân viên của mình
đang ở cấp bậc nhu cầu nào, mức độ thỏa mãn ra sao, từ đó nhà quản trị có thể đề
xuất các giải pháp phù hợp thỏa mãn nhu cầu của nhân viên nhằm tác động đến
hành vi và hướng nhân viên đến mục tiêu chung của tổ chức. Khi thuyết nhu cầu
Maslow được tổ chức ứng dụng vào môi trường doanh nghiệp, các biến liên quan
yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên đã thể hiện các nhu cầu trong
thang Maslow. Điển hình các biến về lương bổng, phúc lợi, môi trường làm việc và
sự ổn định trong công việc thể hiện sự thúc đẩy bởi các nhu cầu sinh lý, nhu cầu an
toàn. Các biến về mối quan hệ giao tiếp với đồng nghiệp, với cấp trên và các bên


9

liên quan khác thể hiện sự thúc đẩy của nhu cầu xã hội. Tương tự các biến về chính
sách khen thưởng và sự công nhận thể hiện sự thúc đẩy bởi nhu cầu được tôn trọng.
Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Frederich Heberg là một nhà tâm lý học, ông đã dựa trên cơ sở kết quả nghiên
cứu của Mayo, Coch và French để khởi xướng thuyết hai nhân tố vào năm 1959.
Theo Herzberg, động cơ làm việc quan hệ chặt chẽ với hai loại yếu tố đánh giá việc
thỏa mãn hay không thỏa mãn và ông phân biệt hai loại yếu tố động viên và yếu tố
duy trì. Các yếu tố động viên, còn được xem là các yếu tố nội tại, có khả năng tạo
nên sự thỏa mãn bao gồm: tính thử thách của công việc, các cơ hội thăng tiến, cảm
giác hoàn thành tốt một công việc, sự công nhận kết quả làm việc, sự tôn trọng từ
người khác, trác nhiệm trong công việc,… Khi các nhu cầu này được thỏa mãn,
nhân viên có khả năng tăng động cơ làm việc. Tuy nhiên nếu các nhu cầu này chưa

được đáp ứng, nhân viên có xu hướng không th a mãn nhưng không hoàn toàn bất
mãn.
Các yếu tố duy trì, còn được xem là các yếu tố tác động từ bên ngoài, có khả
năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại,
trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên nhiều,
nhân viên có xu hướng không bất mãn nhưng không có nghĩa là thỏa mãn. Các yếu
tố về duy trì có khả năng gây ra sự không thỏa mãn bao gồm: chính sách và phương
phương thức quản lý của doanh nghiệp, phương pháp kiểm tra, tiền lương, mối quan
hệ với cấp trên, các mối quan hệ khác, điều kiện làm việc, không khí làm việc, cuộc
sống riêng,… Như vậy, Herzberg cho rằng sự hài lòng nằm ở nhóm các yếu tố
động viên và nguyên nhân gây ra sự bất mãn nằm ở nhóm các yếu tố duy trì. Tuy
nhiên có nhiều nghiên cứu đã bác bỏ lập luận của Herzberg cho rằng các yếu tố duy
trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner và Kinicki, 2007). Trên
thực tế, tất cả các nhu cầu thuộc hai yếu tố đều có tác động đến động lực làm việc
của nhân viên với mức độ tác động khác nhau và dựa trên học thuyết hai yếu tố của
Herzberg, ta có thể thấy tầm quan trọng của nhóm yếu tố động viên, là điều kiện đủ
trong việc mang đến động lực thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, hăng say


10

hơn và đạt hiệu quả hơn, cũng như những tác động to lớn đến động lực làm việc nếu
các yếu tố duy trì, là điều kiện cần không được đáp ứng. Qua đó, nếu dựa theo học
thuyết hai nhân tố, nhà quản trị cần thực hiện tốt chính sách lương bổng, môi trường
làm việc nhằm đáp ứng các điều kiện cần của nhân viên và sử dụng các yếu tố động
viên để đáp ứng nhu cầu mức cao hơn nhằm thúc đẩy nhân viên hướng đến thành
tích công việc và sụ thỏa mãn cao hơn.
1.2.2. Các học thuyết về nhận thức
Các học thuyết về nhận thức chú trọng vào việc tạo động lực cho nhân viên
thông qua các phần thưởng, giá trị nhận được kì vọng của nhân viên và sự cảm nhận

công bằng giữa nỗ lực đầu vào và phần nhận được đầu ra và giữa các cá nhân trong
tổ chức.
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kì vọng của Victor Vroom là một trong những thuyết về nhận thức nổi
tiếng nhất. Thuyết kì vọng khi được đề xuất cho rằng sức mạnh của một xu hướng
hành động phụ thuộc theo một cách nào đó vào sức mạnh của sự kì vọng ở kết quả
nhất định theo sau hành động đó và còn phụ thuộc vào sự hấp dẫn của kết quả đó
đối với cá nhân (Robbin, 1993). Victor Vroom nghiên cứu không tập trung vào nhu
cầu của con người mà ông tập trung vào kết quả. Lý thuyết này đề cập ba biến số
hay ba mối quan hệ như sau:
 Kỳ vọng (Expectancy) thể hiện mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả. Đây là
khả năng cá nhân nhận thức được rằng nếu bỏ ra một sự cố gắng, nỗ lực nhất
định sẽ đem lại một kết quả nhất định. Theo đó, cá nhân bỏ ra ít sự nỗ lực sẽ
có kì vọng nhận được kết quả ít và ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều sự cố
gắng thực hiện công việc thì sự đòi hỏi, kì vọng về kết quả đạt được sẽ cao
hơn.
 Tính chất công cụ (Instrumentality) thể hiện mối quan hệ giữa kết quả và
phần thưởng. Đây là khả năng cá nhân nhận thức rằng nếu họ đạt được kết quả
thực hiện công việc ở một mức độ nhất định thì họ sẽ được tổ chức đền đáp ở
mức độ đó. Cụ thể khi cá nhân làm việc đạt kết quả cao với sự gia tăng chất


11

lượng và số lượng thì cá nhân đó phải biết rõ họ sẽ nhận được những gì từ tổ
chức như lương, thưởng, phúc lợi, sự tin cậy, cơ hội thăng tiến,…
 Hóa trị (Valence) thể hiện mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá
nhân. Đây là khả năng cá nhân nhận thức mức độ quan trọng của phần thưởng
mà họ có thể nhận được khi hoàn thành công việc. Mức độ hấp dẫn của phần
thưởng là thứ lôi kéo cả mục tiêu và nhu cầu của nhân viên.

Vroom cho rằng nhân viên có động lực làm việc tốt nhất khi cả ba biến hay ba
mối quan hệ trên được nhân viên nhận thức tích cực. Khi ấy, họ tin rằng nỗ lực mà
họ đầu tư công sức tỷ lệ thuận với phần thưởng và phải có ý nghĩa đối với mục tiêu
cá nhân của mỗi người.
Tuy nhiên, lý thuyết này dựa trên nhận thức của nhân viên nên có thể các nhân
viên làm việc cùng một vị trí, thực hiện công việc như nhau tại cùng công ty có
động lực làm việc khác nhau do nhận thức của họ và các biến số và các mối quan hệ
trên là khác nhau. Thông điệp dành cho nhà quản trị dựa trên thuyết kì vọng của
Victor Vroom ở đây là muốn hướng nhân viên đến mục tiêu chung của tổ chức cần
phải có những giải pháp phù hợp cho các nhóm nhân viên có nhận thức khác nhau,
để họ thấy được rằng những nỗ lực họ bỏ ra để thực hiện công việc càng nhiều thì
kết quả đạt được càng to lớn. Đồng thời, tổ chức sẽ có những phần thưởng xứng
đáng dành cho họ, thỏa mãn mong muốn và mang ý nghĩa động viên tinh thần cho
mọi nhân viên.
Để làm được điều này, nhà quản trị cần đưa ra những phương hướng, chính
sách dẫn dắt trong tổ chức thật tốt, giúp tất cả nhân viên biết làm thế nào để đạt
được mục tiêu cao nhất có thể. Song song đó, việc hiểu rõ về mục tiêu chung của tổ
chức, mục tiêu cá nhân cùng với chế độ thưởng phạt công minh sẽ là kim chỉ nam
cho nhân viên cố gắng tối đa vì họ nhận thức được rằng những nỗ lực bỏ ra chắc
chắn sẽ được ghi nhận và tưởng thưởng một cách khách quan và tương xứng.
Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)
Thuyết công bằng được công bố bởi một nhà tâm lý học hành vi và quản trị
John Stacey Adams vào năm 1963. J. Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu


12

hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh những nỗ lực họ đã bỏ ra với
những thứ họ nhận lại được và so sánh tỷ lệ này của họ với tỷ lệ tương tự của các
nhân viên khác trong tổ chức. Nếu kết quả so sánh là ngang bằng nhau thì được cho

là công bằng và họ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc hiện tại của mình.
Nếu kết quả so sánh là thù lao họ nhận được cao hơn hơn mong muốn của họ, họ sẽ
có xu hướng gia tăng sự nỗ lực hơn nữa trong công việc. Ngược lại, nếu những gì
họ nhận được thấp hơn kì vọng, đóng góp của họ, họ sẽ cho rằng đang tồn tại sự bất
công và có xu hướng giảm bớt những nỗ lực hiện tại hoặc tìm các giải pháp hiệu
chỉnh khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm đến khối
lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được từ những công sức, mà họ còn quan
tâm đến mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được. Các
đầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh
với đầu ra như mức lương, mức tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi
nhân viên nhận thức có sự chênh lệch giữa đầu vào và đầu ra của họ so với những
đồng nghiệp khác sẽ phát sinh sự căng thẳng. Thuyết công bằng dựa trên ba giả
thuyết (Carrell và Dittrich, 1978). Thứ nhất, học thuyết này phát triển lòng tin rằng
có sự hoàn trả công bằng và hợp lý cho những gì họ đã đóng góp trong công việc.
Thứ hai, học thuyết giả định con người có xu hướng so sánh những gì họ nhận thấy
để trao đổi những gì họ có với ông chủ của họ và cuối cùng là giả thuyết khi người
ta tin rằng cách giải quyết riêng của họ không nhận được sự trao đổi hay đánh giá
hợp lý so với những người khác thì họ sẽ hành động theo cách mà họ cho là phù
hợp. Học thuyết chỉ ra cho các nhà quản trị thấy rằng nhân viên sẽ không có động
lực làm việc nếu như họ nhận thấy sự bất công giữa tỷ lệ công sức họ bỏ ra so với
những gì họ nhận được và so sánh giữa mình với các nhân viên khác trong cùng
một tổ chức.
1.2.3. Các học thuyết về củng cố
Các học thuyết về củng cố mang ý nghĩa đối lập so với các học thuyết về nhận
thức khi cho rằng các lý thuyết không liên quan đến quá trình suy nghĩ của con


13

người. Theo lý thuyết củng cố, không cần thiết có sự tìm kiếm những giải thích về
nhận thức vì hành vi của chúng ta có được là qua hệ quả của môi trường. Lý thuyết
này chủ yếu dựa vào một khái niệm được gọi là nguyên tắc hiệu quả, cho rằng
những hành vi có kết quả dễ chịu hay tích cực có nhiều khả năng được lặp đi lặp lại
và các hành vi có kết quả khó chịu hay tiêu cực sẽ ít có khả năng được lặp lại
(Bartol và Martin, 1998).
1.2.4. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)
Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết
kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong
họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công
việc tốt nhất, bao gồm:
 Đa dạng kỹ năng: Theo đó công việc đòi hỏi nhiều hoạt động trong việc thực
hiện, bao gồm việc sử dụng nhiều kỹ năng và sự thông minh khác nhau của
mỗi nhân viên.
 Nhận dạng công việc: Theo đó công việc đòi hỏi sự hoàn thành về tổng thể,
tức là được làm công việc từ đầu đến cuối với kết quả thấy được.
 Tầm quan trọng của công việc: Theo đó công việc có ảnh hưởng to lớn đến
công việc của những nhân viên khác.
 Tự chủ: Theo đó công việc tạo ra sự tự do rộng lớn, sự độc lập của cá nhân
trong việc quyết định kế hoạch làm việc, trong việc xác định các thủ tục và
công cụ được sử dụng trong việc thực hiện nhiệm vụ.
 Sự phản hồi: Theo đó việc thực hiện công việc đòi hỏi việc cung cấp cho
nhân viên những thông tin rõ ràng, trực tiếp về hiệu quả của việc thực hiện
công việc của họ.


14

Đặc tính công việc
cốt lõi

- Đa dạng kỹ năng
- Nhận dạng công việc
- Tầm quan trọng của
công việc
-

Các trạng thái tâm lý
chủ yếu

Trải nghiệm ý nghĩa
của công việc

Tự chủ

Cảm thấy trách nhiệm
với kết quả của công
việc

Phản hồi

Hiểu biết về kết quả
thực sự của công việc

Kết quả mang lại

- Động lực làm
việc nội tại cao
- Hiệu suất công
việc cao
- Sự thỏa mãn

công việc cao
- Nghỉ việc và thay
thế thấp

Nhu cầu phát triển của
nhân viên

Hình 1.1: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham
(Nguồn: Hackman & Oldham, 1976)
Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các đặc điểm
công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem yếu tố bản chất công việc ảnh hưởng đến
việc tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty như thế nào.
1.3.

Các nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên trƣớc đây

1.3.1. Các nghiên cứu nƣớc ngoài
Kenneth A. Kovach, 1987. What motivates employees? Workers and
supervisors give different answers.
Nghiên cứu của Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu tố động viên nhân
viên. Mô hình này do Viện Quan hệ Lao động New York (The Labour Relations
Institute of New York) xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946. Kovach đã khảo sát
với đối tượng là 1000 nhân viên trong ngành công nghiệp. Kết quả của khảo sát là
bảng xếp hạng mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân theo
thứ tự giảm dần mức độ ảnh hưởng như sau:


15

(1) Công việc thú vị (Interesting work): Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách

thức của công việc và cơ hội để tận dụng năng lực cá nhân.
(2) Đƣợc công nhận đầy đủ công việc đã làm (Full appreciation of work
done): Thể hiện sự đánh giá đúng và ghi nhận đầy đủ những đóng góp của nhân
viên trong việc hoàn thành tốt nhiệm vụ, góp phần vào thành công chung của tổ
chức.
(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): Thể hiện việc có
quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham
gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra
những sáng kiến.
(4) Công việc ổn định (Job security): Thể hiện sự ổn định trong công việc,
không phải lo lắng bị sa thải, mất việc.
(5) Lƣơng cao (Good wages): Thể hiện nhân viên nhận được tiền lương tương
xứng với kết quả làm việc, mức lương phải đảm bảo được cuộc sống, đồng thời
được khen thưởng hay tăng lương mỗi khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in the
organization): Thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức.
(7) Điều kiên làm việc tốt (Good working conditions): Thể hiện các vấn đề về
an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees):
Cấp trên thể hiện sự tôn trọng, tin tưởng, sự đảm bảo giao phó cho nhân viên
những nhiệm vụ quan trọng.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo tế nhị (Tactful discipline): Thể hiện sự tế nhị, khéo
léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân (Sympathetic
help with personal problems): Thể hiện sự quan tâm, đồng cảm và hỗ trợ của
cấp trên trong việc giải quyết các các khó khăn, khúc mắc của nhân viên.


16

Mô hình này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà
nghiên cứu lặp lại nhằm khám phá và xếp hạng các yếu tố ảnh hưởng đến động viên
nhân viên theo mức độ tác động, yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất xếp thứ nhất và yếu
tố xếp thứ mười là yếu tố có ảnh hưởng ít nhất đến động viên nhân viên tại các thời
điểm khác nhau, các quốc gia khác nhau, và các ngành công nghiệp khác nhau.
Kwame R. Charles and Lincoln H. Marshall, 1992. Motivational
Preferences of Caribbean Hotel Workers: An Exploratory Study.
Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean. Mục tiêu
nghiên cứu: 1) Yếu tố nào tác động nhiều nhất đến động l ực làm việc của nhân viên
khách sạn ở Caribean; 2) Xem có sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các
đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các
nhà quản lý khách sạn ở Caribean. Mẫu nghiên cứu 225 nhân viên từ bảy khách sạn
ở hoàn đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean. Bảng câu hỏi dựa trên mô hình
mười yếu tố công việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân. Nhân
viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ
tự từ một đến mười với một là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất.
Simons and Enz, 1995. Motivating hotel employees: Beyond the carrot and
the stick.
Công trình nghiên cứu của tác giả Simons và Enz nghiên cứu các yếu tố tác
động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada. Simons và
Enz cũng dựa trên mô hình mười yếu tố tạo động viên của Kovach để làm cơ sở
điều tra ban đầu, nghiên cứu tiến hành khảo sát 278 nhân viên của mười khách sạn
khác nhau tại Mỹ và Canada. Tác giả sử dụng SPSS làm công cụ xử lý, phân tích số
liệu khảo sát thu thập được. Người trả lời xếp hạng những gì nhân viên thấy tác
động nhất đến động lực làm việc của họ và kết quả nghiên cứu thể hiện mực độ tác
động như sau: Lương cao, Sự đảm bảo trong công việc, Cơ hội thăng tiến, Điều
kiện làm việc tốt, Công việc thú vị, Được đánh giá đúng và đầy đủ công việc đã
làm, Sự gắn bó giữa cấp trên và nhân viên, Sự tự chủ trong công việc, Phê bình, kỷ
luật khéo léo, tế nhị, Sự giúp đỡ và đồng cảm với vấn đề cá nhân.

17

James R. Lindner, 1998. Understanding Employee Motivation.
Nghiên cứu của Lindner đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên tại Trung tâm doanh nghiệp và Trung tâm nghiên cứu và mở
rộng Piketon thuộc trường đại học bang Ohio với bảng xếp hạng mức độ ảnh
hưởng của các yếu tố như sau: Công việc thú vị, Lương cao, Được đánh giá
đúng và đầy đủ công việc đã làm, Sự đảm bảo trong công việc, Điều kiện làm
việc tốt, Cơ hội thăng tiến, Sự tự chủ trong công việc, Sự gắn bó giữa cấp trên
và nhân viên, Phê bình/Kỷ luật khéo léo, tế nhị và Sự giúp đỡ và đồng cảm với
vấn đề cá nhân.
Rafikul Islam and Ahmah Zaki Hj. Ismail, 2008. Employee Motivation: a
Malaysian perspective.
Nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định các yếu tố tác động đến động lực
làm việc của nhân viên tại nhiều tổ chức khác nhau tại Malaysia. Nghiên cứu được
thực hiện trên 96 công ty với 505 nhân viên. Trong đó, sử dụng tám trong mười yếu
tố động viên nhân viên của Kovach (1946) và thay thế hai yếu tố “Sự tự chủ trong
công việc” thành yếu tố “Trách nhiệm trong công việc” và yếu tố “Sự gắn bó của
cấp trên và công ty đối với nhân viên” thành yếu tố “Có nhiều cơ hội phát triển
thông qua học tập”. Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố “Lương cao” có ảnh hưởng
nhiều nhất đến mức độ động viên nhân viên, tiếp đến là các yếu tố “Điều kiện làm
việc tốt”, “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp”, “Công việc lâu dài”, “Công
việc thú vị”, “Được công nhận đầy đủ công việc đã làm”, “Có nhiều cơ hội phát
triển thông qua học tập”, “Trách nhiệm trong công việc”, “Chính sách xử lý kỷ luật
khéo léo, tế nhị” và “Sự hỗ trợ của cấp trên”.
1.3.2. Các nghiên cứu trong nƣớc
Lê Thị Bích Phụng, 2011. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Nghiên cứu được thực hiện nhằm nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân

viên khối văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu sử dụng phương pháp
phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân