Các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên công ty cổ phần công nghệ sao bắc đẩu đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VŨ THỊ LAN PHƢƠNG

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN
CÔNG NGHỆ SAO BẮC ĐẨU ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VŨ THỊ LAN PHƢƠNG

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG
NGHỆ SAO BẮC ĐẨU ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHAN THỊ MINH CHÂU

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho
nhân viên Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu đến năm 2020” là công
trình nghiên cứu thực sự của bản thân tôi dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của TS. Phan
Thị Minh Châu.
Những số liệu và kết luận nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn này là
trung thực và chƣa đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 10 năm 2016
Tác giả

Vũ Thị Lan Phƣơng


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ..................................................................................
DANH MỤC BẢNG BIỂU .........................................................................................
1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................1
2. Mục tiêu của đề tài ...............................................................................................3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu: .....................................................................................3
5. Ý nghĩa của nghiên cứu: .......................................................................................4
6. Cấu trúc nghiên cứu: ............................................................................................4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƢƠNG
PHÁP NGHIÊN CỨU ...............................................................................................5

1.1
1.1.1

Cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động lực ....................................................5
Khái niệm động lực và tạo động lực..............................................................5

1.1.1.1 Động lực .....................................................................................................5
1.1.1.2 Bản chất của động lực lao động. ................................................................5
1.1.1.3 Lợi ích của việc tạo động lực .....................................................................6
1.1.2

Các học thuyết về tạo động lực .....................................................................7

1.1.2.1 Tháp bậc nhu cầu của Abraham Maslow ...................................................7
1.1.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer .............................................................8
1.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herberg .................................................9
1.1.2.4 Thuyết nhu cầu của David C.McClelland ..................................................9
1.1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ..........................................................11
1.1.2.6 Thuyết công bằng của Stacy Adams ........................................................12
1.1.2.7 So sánh giữa các nội dung lý thuyết liên quan .........................................13
1.1.3

Một số nghiên cứu liên quan đến đề tài .......................................................13

1.1.3.1 Mô hình tổng quát Kovach .......................................................................13


1.1.3.2 Nghiên cứu điều chỉnh mƣời yếu tố động viên nhân viên của Kovach
sang cho nhân viên các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh ......................16
1.2

Mô hình nghiên cứu đƣợc đề xuất ..................................................................17

1.3

Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................17

1.3.1

Quy trình nghiên cứu................................................................................17

1.3.2

Phƣơng pháp định tính .............................................................................18

1.3.3

Phƣơng pháp định lƣợng ..........................................................................19

1.4

Đặc điểm nhân lực ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam .........................19

1.5

Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên ........................................20

1.5.1

Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên từ những công ty hàng

đầu trong lĩnh vực công nghệ ................................................................................20
1.5.1.1 Google ...................................................................................................20
1.5.1.2 Microsoft ...............................................................................................21
1.5.1.3 Facebook ...............................................................................................21
1.5.1.4 Apple .....................................................................................................22
1.5.2

Kinh nghiệm tạo động lực cho nhân viên cho từng yếu tố ......................22

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................24
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỔ TÁC ĐỘNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG
NGHỆ SAO BẮC ĐẨU ...........................................................................................25
2.1

Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sao Bắc Đẩu .................................................25

2.1.1

Thông tin khái quát ..................................................................................25

2.1.2

Quá trình hình thành và phát triển............................................................25

2.1.3

Ngành nghề và địa bàn kinh doanh: .........................................................26

2.1.4

Thông tin về mô hình quản trị, bộ máy quản lý .......................................26

2.1.5

Cơ cấu nhân sự .........................................................................................28

2.1.6

Kết quả hoạt động kinh doanh .................................................................29

2.2

Thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ

phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu ...................................................................................30


2.2.1

Kết quả thực hiện khảo sát .......................................................................30

2.2.1.1 Mô tả mẫu nghiên cứu ..........................................................................30
2.2.1.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s alpha ..................................31
2.2.1.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA .........................................................31
2.2.1.4 Phân tích tƣơng quan và hồi quy ..........................................................33
2.2.2

Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu và các nguyên nhân chủ yếu. ............34
2.2.2.1 Thực trạng yếu tố Chính sách đãi ngộ ..................................................36
2.2.2.2 Thực trạng yếu tố Thƣơng hiệu và văn hóa công ty .............................41
2.2.2.3 Thực trạng yếu tố công việc .................................................................44
2.2.2.4 Thực trạng yếu tố cấp trên trực tiếp ......................................................50
2.2.2.5 Thực trạng yếu tố Thu nhập và phúc lợi ...............................................54
2.2.2.6 Thực trạng yếu tố đồng nghiệp .............................................................58
2.3

Đánh giá chung về thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên

tại công ty Cổ phẩn Công nghệ Sao Bắc Đẩu ...........................................................60
2.3.1

Những việc đã thực hiện đƣợc .................................................................60

2.3.2

Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân .............................................61

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................64
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ SAO BẮC ĐẨU ...................65
3.1

Tầm nhìn, sứ mệnh, định hƣớng và mục tiêu phát triển của công ty Cổ phần

Công nghệ Sao Bắc Đẩu đến năm 2020 ....................................................................65
3.1.1

Tầm nhìn, sứ mệnh, định hƣớng ..............................................................65

3.1.2

Mục tiêu phát triển ...................................................................................65

3.2

Mục tiêu, quan điểm xây dựng giải pháp ........................................................66

3.2.1

Mục tiêu xây dựng giải pháp ....................................................................66

3.2.2

Quan điểm xây dựng giải pháp ................................................................66

3.3

Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên .........................66


3.3.1

Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Chính sách đãi

ngộ

67

3.3.2

Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Thƣơng hiệu và

văn hóa công ty ......................................................................................................70
3.3.3

Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Công việc ........73

3.3.4

Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Cấp trên trực tiếp
76

3.3.5

Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Thu nhập và phúc

lợi

78

3.3.6

Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Đồng nghiệp ...79

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ..........................................................................................82
KẾT LUẬN ..............................................................................................................83

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................85
PHỤ LỤC .................................................................................................................88


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CBNV

Cán bộ nhân viên

CNTT

Công nghệ thông tin

CP

Cổ phần

IT-ERP

Hệ thống quản lý và thông tin dữ liệu của công ty

IT

Information Technology

SBĐ

Sao Bắc Đẩu

Tp.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ..............................................11
Hình 1.2 Quy trình nghiên cứu .................................................................................17


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 So sánh giữa các nội dung lý thuyết liên quan ..........................................13
Bảng 1.2 Bảng thể hiện mƣời yếu tố Kovach đề xuất phân cấp theo tháp Nhu cầu
của Maslow và Thuyết ERG của Clayton Alderfer ..................................................15
Bảng 1.3 Bảng thể hiện các yếu tố Kovach đề xuất phân cấp theo Thuyết Nhu cầu
của David C.McClelland ...........................................................................................15
Bảng 1. 4 Bảng thể hiện các yếu tố Kovach phân cấp theo Thuyết Herzberg ..........15
Bảng 1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất ......................................................................17
Bảng 1. 6 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho từng yếu tố................................23
Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự theo trình độ .....................................................................28
Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự theo chức năng .................................................................28
Bảng 2. 3 Doanh thu và tốc độ tăng trƣởng doanh thu công ty từ 2008 - 2015........29
Bảng 2.4 Lợi nhuận gộp và tỷ lệ tăng trƣởng lợi nhuận gộp từ 2008-2015 .............29
Bảng 2.5 Độ tin cậy Crobach’s alpha của các thang đo ............................................31
Bảng 2.6 Kết quả phân tích độ tin cậy Crobach’s alpha của các thang đo ...............33
Bảng 2. 7 Kết quả phân tích hồi quy của các thang đo .............................................34
Bảng 2. 8 Điểm đánh giá trung bình của thang đo “Động lực làm việc” .................35
Bảng 2.9 Điểm trung bình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên SBĐ ....36
Bảng 2.10 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố
Chính sách đãi ngộ ....................................................................................................38
Bảng 2.11 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố

Thƣơng hiệu và văn hóa công ty ...............................................................................41
Bảng 2.12 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố công
việc ............................................................................................................................46
Bảng 2.13 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố Cấp
trên trực tiếp ..............................................................................................................50
Bảng 2. 14 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố Thu
nhập và phúc lợi ........................................................................................................54


Bảng 2. 15 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố
Đồng nghiệp ..............................................................................................................58
Bảng 2.16 Hệ số beta và điểm đánh giá trung bình của từng yếu tố tác động đến
động lực làm việc của nhân viên công ty SBĐ .........................................................67



1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thế giới ngày càng hội nhập và phát triển, công nghệ dần trở thành ngành
công nghiệp có giá trị và đƣợc xem là nguồn lực quan trọng đối với sự đổi mới của
bất kỳ doanh nghiệp nào. Và với một ngành công nghiệp mà tập trung chủ yếu vào
thông tin hơn là các sản phẩm vật lý hữu hình, các công ty công nghệ đã xác định
năng lực cốt lõi của họ luôn là con ngƣời.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ, Công ty Cổ phần
Công nghệ Sao Bắc Đẩu quan điểm việc thu hút nhân viên có năng lực, phát triển
họ trong tổ chức, giữ chân họ, duy trì và phát triển các kiến thức mà họ tạo ra là một
chiến lƣợc quan trọng và càng đƣợc chú trọng hơn trong giai đoạn cạnh tranh gay
gắt nhƣ hiện nay.

Trải qua 20 năm hình thành và phát triển, Công ty Cổ phần Công nghệ Sao
Bắc Đẩu chuyển mình từ một nhà cung cấp các giải pháp tích hợp hệ thống chuyên
nghiệp, đến nay vẫn đang tiếp tục khẳng định và trở thành công ty chuyên sâu trong
lĩnh vực công nghệ cao tại Việt Nam. Trong suốt giai đoạn từ năm 2007 đến 2014,
công ty liên tục có những thay đổi mạnh mẽ trong các hoạt động tái cơ cấu vốn,
chuyển đổi chiến lƣợc, chuyển nhƣợng, thành lập công ty con nhằm xây dựng bộ
máy kinh doanh, quản lý và vận hành hiệu quả, phù hợp với nguồn lực công ty và
nhu cầu của thị trƣờng. Đến 2015, công ty cơ bản ổn định trong việc tái cơ cấu, bắt
đầu đẩy mạnh công tác kinh doanh và nghiên cứu phát triển (R&D), lực lƣợng lao
động cũng vì thế mà có sự thay đổi rõ rệt. Cụ thể trong năm 2015, số lƣợng nhân
viên của SBĐ tăng đến 9,4% so với năm 2014 (tăng 16 nhân viên – tăng nhiều nhất
kể từ khi công ty thành lập đến nay).
Phân chia lực lƣợng lao động của công ty theo 3 khối chức năng chính gồm:
kinh doanh, kỹ thuật, hỗ trợ, có thể nói số lƣợng nhân viên tăng lên trong năm 2015
tập trung hoàn toàn ở khối kinh doanh (số lƣợng nhân viên thuộc khối này tăng đến
88,86% so với năm 2014 - tăng 26 nhân viên). Bƣớc qua giai đoạn chuyển mình, bắt
đầu đi vào thời kỳ ổn định trong cơ cấu vận hành, với định hƣớng phát triển rõ ràng,


2

tập trung đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, SBĐ tập trung đầu tƣ mạnh cho nhân lực
thuộc khối kinh doanh thông qua việc tuyển dụng mới thêm nhân viên với số lƣợng
khá lớn; số lƣợng nhân viên khối kỹ thuật cũng vì thế mà không có nhiều thay đổi,
vẫn duy trì 63 nhân viên bằng với năm 2014. Tuy nhiên lƣợng nhân viên thuộc khối
hỗ trợ lại liên tục giảm mạnh trong hai năm gần đây, cụ thể năm 2014 giảm 11 nhân
viên (giảm 12,5% so với năm 2013), năm 2015 tiếp tục giảm 10 nhân viên (giảm
13% so với năm 2014). Nguyên nhân xuất phát từ việc một số nhỏ nhân viên đƣợc
luân chuyển qua công tác tại khối kinh doanh, số còn lại là do nghỉ việc. Tìm hiểu
nguyên nhân cho vấn đề này, các nhân viên cho rằng công ty trong thời gian qua

chƣa quan tâm chú trọng vào nhân lực, chƣa có những chính sách, phúc lợi quan
tâm đến nhân viên khiến cho động lực làm việc của họ sụt giảm, một số nhân viên
thấy quá chán nản nên dẫn đến nghỉ việc. Điều này khiến họ có tâm lý công ty chƣa
ổn định nên không phấn đấu và cũng không có động lực làm việc nhiều do không rõ
mình sẽ đạt đƣợc gì, mình sẽ thăng tiến đến đâu trong công việc. Vấn đề này xuất
hiện ở nhân viên trong cả ba khối chức năng kinh doanh, kỹ thuật, hỗ trợ và xảy ra
nhiều nhất là ở khối hỗ trợ. Đây đƣợc coi là dấu hiệu điển hình tác động tiêu cực
đến công việc và hiệu quả hoạt động của công ty. Do đó, nếu để tình trạng này tiếp
tục diễn ra vào năm 2016 và những năm tiếp theo thì đây đúng là mối đe dọa khá
lớn đối với sự phát triển bền vững của công ty trong tƣơng lai.
Nhân viên có động lực thì họ sẽ làm việc đạt 80 – 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ
việc và nghỉ phép thấp (Farhaan Arman, 2009). Có thể nói, đối với Công ty Cổ phần
Công nghệ Sao Bắc Đẩu việc quan tâm, chú trọng vào công tác tạo động lực làm
việc cho nhân viên là cần thiết hơn bao giờ hết tại thời điểm này. Vì vậy, đề tài
“Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Công
nghệ Sao Bắc Đẩu đến năm 2020” đƣợc chọn để nghiên cứu với mong muốn sẽ
giúp Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu nhìn nhận lại thực trạng tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại công ty, phân tích các yếu tố tác động đến động lực
làm việc của nhân viên từ đó đƣa ra một số giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân
viên, góp phần mang lại hiểu quả cao hơn cho công ty.


3

2. Mục tiêu của đề tài
- Đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty
Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu, chỉ ra những nguyên nhân khiến động lực làm
việc của nhân viên.
- Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên của Công ty
Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu đến năm 2020.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài: động lực làm việc của nhân viên Công ty
Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu.
- Đối tƣợng khảo sát: Nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần công nghệ Sao
Bắc Đẩu.
- Phạm vi nghiên cứu: động lực làm việc và đề xuất các giải pháp nâng cao
động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu đến
năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Cơ sở dữ liệu:
- Dữ liệu thứ cấp: thu thập từ các báo cáo, nghiên cứu công ty, website, nguồn
dữ liệu nội bộ của Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu.
- Dữ liệu sơ cấp: thiết kế bảng câu hỏi khảo sát để thu thập dữ liệu về động lực
làm việc của nhân viên từ đó làm cơ sở để đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại Công ty Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu.
Phƣơng pháp nghiên cứu:
- Phƣơng pháp định tính: dựa trên các mô hình nghiên cứu trƣớc đây trên thế
giới và tại TP. Hồ Chí Minh về động lực làm việc; phƣơng pháp 20 ý kiến, phỏng
vấn thảo luận tay đôi, thảo luận nhóm để bổ sung hoặc loại bỏ các biến quan sát.
- Phƣơng pháp định lƣợng: sử dụng bảng khảo sát (khảo sát chỉnh thức với
mẫu N = 181) để thu thập thông tin. Xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0 với
các công cụ thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân


4

tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tƣơng quan, phân tích hồi quy để xác định
các yếu tố và mức độ ảnh hƣởng của chúng đến động lực làm việc của nhân viên.
5. Ý nghĩa của nghiên cứu:
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng lên động lực làm việc của nhân viên tại

công ty, phân tích ƣu điểm, nhƣợc điểm, xác định nguyên nhân, từ đó đề xuất giải
pháp, kết quả bài nghiên cứu sẽ hỗ trợ:
- Các lãnh đạo công ty nắm rõ thực trạng từ đó thực hiện các giải pháp nhằm
thúc đẩy động lực làm việc nhân viên, góp phần tăng năng suất, hiệu quả lao động.
- Các lãnh đạo của các công ty thuộc lĩnh vực tƣơng tự có thể sử dụng làm tài
liệu tham khảo.
6. Cấu trúc nghiên cứu:
Phần mở đầu
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Ở chƣơng này, bài nghiên cứu cung cấp một số khái niệm về động lực làm
việc của nhân viên nói chung, các lý thuyết liên quan và mô hình nghiên cứu về
động lực làm việc đồng thời đƣa ra một số kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại một số công ty về lĩnh vực công nghệ tại nƣớc ngoài và Việt Nam.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân
viên Công ty Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu.
Ở chƣơng này, bài nghiên cứu giới thiệu chung về Công ty Cổ phần công nghệ
Sao Bắc Đẩu., phân tích kết quả khảo sát và đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động
lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu.
Chƣơng 3: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty
Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu.
Dựa trên cơ sở phƣơng hƣớng, mục tiêu hoạt động của công ty và thực trạng
động lực làm việc của nhân viên để đề xuất giải pháp.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƢƠNG

PHÁP NGHIÊN CỨU
1.1 Cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động lực
1.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực
1.1.1.1 Động lực
Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc nhƣng đều có những
điểm chung cơ bản nhất. Dƣới đây là một số khái niệm về động lực làm việc của
nƣớc ngoài và Việt Nam:
Động lực làm việc là “sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hƣớng
tới các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân đƣợc thỏa mãn
theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998). Động lực là “sức mạnh tác động lên
một ngƣời hoặc sức mạnh nảy sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy ngƣời đó hành động
hƣớng tới một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là ngƣời
năng động, chịu đầu tƣ sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và
đạt đƣợc chỉ tiêu đề ra” (Huỳnh Thanh Tú, 2013, trang 107).
Nhƣ vậy biểu hiện chung của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm
việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động.
1.1.1.2 Bản chất của động lực lao động.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy đƣợc
động lực lao động có những bản chất sau:
Động lực lao động đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này
có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi ngƣời lao động
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực lao động đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan


6

trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhƣng vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời
lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao
động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một sức
mạnh vô hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên
động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là
điều kiện để tăngnăng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ
năng của ngƣời lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra
đƣợc động lực đó. Nhƣ vậy: tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách,
các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho
ngƣời lao động có đƣợc động lực để làm việc.
Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu đƣợc
ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao
động của họ tạo động lực cho lao động.
1.1.1.3 Lợi ích của việc tạo động lực
Một nhân viên khi có động lực làm việc sẽ: Làm việc tích cực; Duy trì nhịp
độ làm việc tích cực; Tự định hƣớng vào các mục tiêu quan trọng. Qua đó việc tạo
động lực sẽ đem lại lợi ích cho cả cá nhân lẫn doanh nghiệp, cụ thể:
- Đối với cá nhân: động lực làm việc là yếu tố quyết định đến tinh thần làm
việc và hiệu quả công việc. Dựa vào những nhu cầu của con ngƣời mà ta biết đƣợc
động lực thúc đẩy họ làm việc.
- Đối với doanh nghiệp: nhân viên có động lực sẽ làm việc chăm chỉ, cống
hiến hết mình và đặc biệt là gắn bó với doanh nghiệp. Để doanh nghiệp tồn tại và
phát triển cần phải có sự nỗ lực làm việc của các thành viên, sự đóng góp công sức,

7

trí tuệ của những ngƣời tâm huyết. Vì vậy, việc tạo động lực là cần thiết để tăng
hiệu quả làm việc, từ đó dẫn đến nâng cao năng suất lao động và khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.
1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực
1.1.2.1 Tháp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Nhà tâm lý học Abraham Maslow đƣợc nhiều ngƣời biết đến thông qua Lý
thuyết tháp nhu cầu của ông. Thông qua việc quan sát những lý do khiến mọi ngƣời
hoàn thành công việc trong và ngoài công sở, Maslow (1943) đã kết luận đƣợc rằng
mỗi ngƣời đều có một chuỗi những nhu cầu để thức đẩy. Theo đó, mỗi khi một nhu
cầu đƣợc thỏa mãn, con ngƣời sẽ có xu hƣớng đi đến nhu cầu ở bậc cao hơn ngay
trên nó và sẽ không còn động lực từ việc thỏa mãn nhu cầu đã qua. Mô hình tháp
Maslow gồm 5 cấp:
Hai nhu cầu thấp nhất (bậc thấp) gồm có:
1. Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại nhƣ ăn
uống, ngủ, thở, và các điều kiện cơ bản khác
2. Nhu cầu an toàn: là những yêu cầu về điều kiện sinh sống nhƣ khu vực an
ninh, bảo hiểm y tế, đảm bảo tài chính
Ba nhu cầu bậc cao:
1. Nhu cầu xã hội: mong muốn đƣợc liên kết và chấp nhận trong xã hội, cụ
thể nhƣ: giao lƣu, chia sẽ, có bạn bè…
2. Nhu cầu đƣợc tôn trọng: mong muốn đƣợc chấp nhận và đánh giá cao từ
ngƣời khác. Biểu hiện của nhu cầu này bao gồm: chức danh, đánh giá về thành quả,
tăng lƣơng, công việc thách thức, cơ hội thăng tiến…trong 1 tổ chức
3. Nhu cầu tự thể hiện: là việc mỗi ngƣời mong muốn đƣợc phát triển tiềm
năng của bản thân trong lĩnh vực họ yêu thích. Từ đó có đƣợc những thành tựu và
cống hiến

Dựa trên mô hình mà Abraham Maslow đề xuất, ta nhận thấy rằng để tạo động
lực cho nhân viên, trong thời gian đầu ta có thể sử dụng cách đáp ứng các nhu cầu
bậc thấp (sinh lý, an toàn). Tuy nhiên, theo thời gian thì các nhu cầu này sẽ trở nên


8

bão hòa, vì thế cần chuyển sang thỏa mãn các nhu cầu bậc cao bằng cách: tăng
lƣơng, phúc lợi xã hội, môi trƣờng làm việc, chính sách khen thƣởng, tạo công việc
mới mẻ và thách thức.
1.1.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer
Alderfer (2011) đã phát triển lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow, bằng cách
nhóm và phân chia chúng thành 3 loại sau:
1. Nhu cầu tồn tại (Existence) : nhu cầu sinh lý và an toàn
2. Nhu cầu quan hệ (Relationship): nhu cầu xã hội
3. Nhu cầu phát triển (Growth): nhu cầu đƣợc tôn trọng và tự thể hiện
Theo ông thì con ngƣời theo đuổi nhiều nhu cầu cùng một lúc chứ không đơn
thuần là tuân theo trình tự nhƣ của Maslow. Thậm chí trong nhiều trƣờng hợp, nhu
cầu bậc cao sẽ đƣợc thỏa mãn ngay trƣớc cả nhu cầu bậc thấp. Bên cạnh đó, một
điểm khác của Alderfer là việc một nhu cầu bậc cao hơn không thể đƣợc thỏa mãn
sẽ làm cho một nhu cầu thấp hơn dù đã đƣợc thỏa mãn vẫn còn là động lực thúc đẩy
(Nguyễn Hữu Lam, 2013).
Ngoài ra, trong quan điểm của ông thì có tồn tại việc bù đắp giữa các nhu cầu,
một nhu cầu không đƣợc đáp ứng có thể đƣợc bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner
and Kinicki, 2007). Ví dụ: một nhân viên không đƣợc đáp ứng nhu cầu về thu nhập
nhƣng có thể đƣợc bù đắp bởi môi trƣờng làm việc tốt, công việc phù
hợp, cơ hội đƣợc đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa
nhận điều đó.
Nhƣ vậy, tƣơng tự nhƣ tháp Maslow, ERG đề xuất các nhà quản trị cần quan
tâm các nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn của nhân viên, từ đó tạo ra động lực. Bên cạnh

đó việc trật tự của các nhu cầu có thể đảo lộn, nhà quản trị có thể lựa chọn các nhu
cầu để đáp ứng phù hợp với điều kiện của công ty, hoặc sử dụng các nhu cầu đơn
giản để thỏa mãn khi bù đắp nếu không thực hiện đƣợc các nhu cầu khác.


9

1.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herberg
Frederick Herzberg (1959) đƣa ra hai nhân tố về sự thỏa mãn công việc và tạo
động lực, ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công
việc thành hai nhóm: nhân tố duy trì và nhân tố động viên.
Nhân tố duy trì
1. Chính sách công ty
2. Hành chính
3. Quan hệ đồng nghiệp
4. Sự giám sát
5. Lƣơng
6. Điều kiện làm việc

Nhân tố động viên
1. Phần thƣởng
2. Tính chất công việc
3. Sự công nhận
4. Trách nhiệm
5. Tiềm năng phát triển

- Nhân tố duy trì: khi các nhân tố này không đƣợc thỏa mãn thì nhân viên sẽ
bất mãn, làm việc kém hăng hái và giảm động lực làm việc. Nhƣng nếu đƣợc thỏa
mãn thì họ sẽ không bất mãn thì động lực làm việc cũng không ảnh hƣởng nhiều
- Nhân tố động viên: ngƣợc lại với nhân tố duy trì, nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ

tạo ra động lực giúp thúc đẩy nhân viên làm việc hăng hái, tích cực hơn. Nhƣng nếu
không đáp ứng thì họ vẫn làm việc bình thƣờng và không có sự bất mãn
Thông qua thuyết 2 nhân tố của Herzberg ta thấy rằng việc giải quyết cả 2
nhóm nhân tố trên là điều cần thiết. Một mặt thì nhân tố duy trì giúp đảm bảo nhân
viên sẽ làm việc ở mức bình thƣờng, không có sự bất mãn xảy ra. Mặt khác thì nhân
tố động viên giúp họ làm việc hăng hái, tích cực hơn.
1.1.2.4 Thuyết nhu cầu của David C.McClelland
Theo McClelland (1961) thì nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia thành: thành
đạt, quyền lực (nhu cầu đƣợc tôn trọng và tự thể hiện) và quan hệ (nhu cầu xã hội).
Tùy thuộc vào hoàn cảnh sống và tính cách mà mỗi ngƣời sẽ bộc lộ những nhu cầu
này ở mức độ khác nhau:
+ Ngƣời có nhu cầu thành tựu cao thƣờng có trách nhiệm trong giải quyết
công việc, thiết lập các mục tiêu vừa phải và có thể đạt đƣợc, tìm kiếm những thách
thức và muốn nhận đƣợc những phản hồi rõ ràng về hiệu quả công việc của họ


10

+ Ngƣời có nhu cầu quyền lực cao thƣờng muốn kiểm soát tình huống, muốn
ảnh hƣởng hay kiểm soát ngƣời khác, thích những cạnh tranh mà họ có thể thắng
+ Ngƣời có nhu cầu quan hệ cao thƣờng tìm các mối quan hệ với ngƣời khác,
thích các hoạt động xã hội và giúp đỡ/chỉ bảo ngƣời khác
Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tựu
cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhƣng có nhu cầu thành tích
cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn.
Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không có ảnh hƣởng đến những
ngƣời khác để họ cũng làm việc tốt. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên
minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Ngƣời quản lý làm việc
tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp.
Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tựu có thể đƣợc

khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể tổ chức các
chƣơng trình đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên
có thể đƣợc đào tạo những cách suy nghĩ để đạt kết quả cao trong công việc, biết
cách giành chiến thắng, biết cách phản ứng theo tình huống... Chƣơng trình đào tạo
theo dạng này thƣờng dành cho những nhân viên đang làm những công việc đòi hỏi
phát huy nhu cầu thành tích cao nhƣ bán hàng.
Nhƣ vậy, tùy theo loại ngƣời mà ta sẽ vận dụng thuyết nhu cầu của
McClelland nhƣ sau:
+ Với nhân viên có nhu cầu thành đạt cao: quản lý cần giao cho họ những
việc có tính thách thức cao, mục tiêu phải đƣợc thiết lập rõ ràng và có thể đạt đƣợc.
Ngoài ra, quản lý cần theo sát để đƣa ra những phản hồi kịp thời.
+ Với nhân viên có nhu cầu quyền lực cao: cho họ quyền kiểm soát và lập
công việc. Với những thành viên nhƣ vậy, tốt hơn hết là để họ làm việc một mình
thay vì làm nhóm, và cho họ toàn bộ công việc để cho thể dễ dàng tự quản lý.
+ Với nhân viên có nhu cầu quan hệ cao: hãy để họ làm theo nhóm, khi đó
thƣờng xuyên khen ngợi và có những quyết định thƣởng kịp lúc. Với họ, việc định
hƣớng và hƣớng dẫn các nhân viên mới là thích hợp hơn cả.


11

1.1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Khác với Maslow và Herberg, Vroom (1964) cho rằng động lực của mỗi
người được quyết định bởi nỗ lực và nhận thức về những kỳ vọng trong tương lai.
Theo ông, nhân viên sẽ có động lực làm việc khi họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ
có đƣợc kết quả tốt và nhận đƣợc phần thƣởng xứng đáng.
- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng kết quả đạt đƣợc khi nỗ lực thực hiện công việc.
- Mối liên hệ giữa phần thƣởng của tổ chức với kết quả đạt đƣợc.
- Tính hấp dẫn của phần thƣởng đó đối với cá nhân.

Hình 1.1 Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Lý thuyết này gồm có các mối liên hệ sau:
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng mà một cá nhân nhận thức
đƣợc rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực
thực hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt đƣợc kết quả ở mức khiêm tốn.
Ngƣợc lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để thực hiện công việc thì họ kỳ vọng sẽ
đạt kết quả cao.
- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thƣởng: mức độ cá nhân tin rằng kết quả
thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ đƣợc tổ chức đền đáp xứng
đáng. Chẳng hạn, khi đạt đƣợc kết quả tốt (số lƣợng công việc và chất lƣợng công
việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận đƣợc gì từ công ty: lƣơng, sự bảo đảm, tình
bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội đƣợc sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội
thăng tiến…
- Tính hấp dẫn của phần thƣởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần thƣởng
của tổ chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt đƣợc kết quả thực hiện công việc nhất
định.


12

Muốn nhân viên có động lực làm việc thì theo Vroom ta cần tạo nhận thức
rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thƣởng tƣơng xứng với mong muốn.
Muốn vậy cần tạo môi trƣờng làm việc tốt, cung cấp đầy đủ nguồn lực, tạo sự hỗ trợ
từ phía cấp trên và đồng nghiệp để nhân viên tin tƣởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ
hoàn thành, có kết quả nhƣ kỳ vọng. Bên cạnh đó việc đánh giá kết quả công việc
chính xác, có chính sách đãi ngộ theo kết quả công việc và thƣởng phạt công bằng
cùng những phần thƣởng có giá trị cũng giúp nhân viên tin rằng những kết quả họ
đạt đƣợc chắc chắn sẽ đƣợc ghi nhận và tƣởng thƣởng.
1.1.2.6 Thuyết công bằng của Stacy Adams
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey

Adams (1963) - một nhà tâm lý học hành vi và quản trị. Cũng nhƣ nhiều thuyết
động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết
Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng của Adams đƣa ra
những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá
của nhân viên về công ty và công việc của họ.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối
lƣợng phần thƣởng tuyệt đối mà họ nhận đƣợc cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả
mối quan hệ giữa khối lƣợng đó với những gì những ngƣời khác nhận đƣợc. Học
thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể
có một hoặc một số trong 5 khả năng lựa chọn sau đây: (1) Làm méo mó các đầu
vào hay đầu ra của bản thân mình hay của những ngƣời khác; (2) Cƣ xử theo một
cách nào đó để làm cho những ngƣời khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ;
(3) Cƣ xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính
bản thân họ; (4) Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh; (5) Bỏ việc.
Qua đó, theo Stacy Adams thì để tạo động lực làm việc, nhà quản trị cần tạo ra
và duy trì sự công bằng trong tổ chức. Loại bỏ sự bất công bằng cách trả lƣơng
thƣởng dựa trên đóng góp, tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho ngƣời có năng lực,
thành tích ngang nhau. Tiêu chí và cách đánh giá kết quả làm việc cần đƣợc công
bố, minh bạch để nhân viên so sánh đúng cách. Luôn khen thƣởng cho các thành


13

tích tốt và nhân viên cần phải biết đƣợc những đóng góp nào cần thiết để có đƣợc
các quyền lợi mong muốn nào đó.
1.1.2.7 So sánh giữa các nội dung lý thuyết liên quan
Bảng 1.1 So sánh giữa các nội dung lý thuyết liên quan
Cấp
độ
(CĐ)

CĐ
nhu
cầu
(NC)

5
4
3
2
1

Cao

Thấp

Các lý thuyết
Cấp bậc nhu cầu
của Maslow
NC tự khẳng
định mình

Hai nhân tố
của Henzberg

NC tôn trọng

Các nhân tố
động viên

ERG của
Alderfer

Ba nhu cầu của
McClelland

NC phát
triển

NC về quyền
lực; thành tựu
và liên kết

NC quan hệ
NC xã hội
NC an toàn
Các nhân tố
NC tồn tại
duy trì
NC sinh lý
Nguồn : Oosthuizen (2001)

1.1.3 Một số nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.1.3.1 Mô hình tổng quát Kovach
Là một giáo sƣ trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, Kenneth Kovach đã
tiến hành khảo sát trên 1000 nhân viên để liệt kê 10 yếu tố khiến họ yêu thích trong
công việc. Kết quả nghiên cứu của ông đƣợc thực hiện lần đầu vào năm 1987, và
đƣợc điều chỉnh, phát hành tại các ấn phẩm, tạp chí khác nhau vào các năm sau đó.
Kovach (1995) đã chỉ ra mƣời yếu tố động viên tác động đến động lực làm việc của
nhân viên bao gồm:

1. Công việc thú vị: thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc
và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
2. Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc: thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt
công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty.
3. Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên đƣợc quyền kiểm soát và
chịu trách nhiệm với công việc, đƣợc khuyến khích tham gia vào các quyết định
liên quan đến công việc và đƣa ra sáng kiến.
4. Công việc lâu dài: thể hiện công việc lâu dài, không biến động, không phải
lo lắng đến việc giữ việc làm.