Ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và kết quả công việc của nhân viên trường hợp ngành thực phẩm – đồ uống tại tp HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ THỤC QUYÊN

ẢNH HƢỞNG CỦA CÔNG BẰNG TỔ
CHỨC ĐẾN MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO NHÂN VIÊN VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN – TRƢỜNG HỢP NGÀNH
THỰC PHẨM – ĐỒ UỐNG TẠI TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ THỤC QUYÊN

ẢNH HƢỞNG CỦA CÔNG BẰNG TỔ CHỨC
ĐẾN MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO - NHÂN VIÊN
VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN –
TRƢỜNG HỢP NGÀNH THỰC PHẨM – ĐỒ
UỐNG TẠI TP.HCM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng nghiên cứu)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. BÙI THỊ THANH

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự
hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Bùi Thị Thanh. Các nội dung nghiên cứu, kết quả
trong đề tài này là trung thực và chưa được công bố bằng bất kỳ hình thức nào trước
đây. Những số liệu trong bảng biểu phục vụ trong việc phân tích, nhận xét, đánh giá
được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau và được ghi rõ trong phần tài
liệu tham khảo.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm
về nội dung luận văn của mình. Trường đại học Kinh tế TP.HCM không liên quan
đến những vi phạm tác quyền, bản quyền do tôi gây ra trong quá trình thực hiện
(nếu có).

TP.HCM, Ngày 14 Tháng 11 Năm 2016

Tác giả

Trần Thị Thục Quyên


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ...................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài ..............................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................4
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................4
1.4. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................5
1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài .........................................................5
1.6. Cấu trúc luận văn .............................................................................................5
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU...................7
2.1. Công bằng tổ chức (Organizational Justice) ....................................................7
2.1.1. Khái niệm công bằng tổ chức....................................................................7
2.1.2. Đo lường công bằng tổ chức .....................................................................9
2.2. Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (Leader-member exchange) ....................14
2.3. Kết quả công việc (Job performance) ............................................................17
2.4. Mối quan hệ giữa công bằng tổ chức, quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết
quả công việc của nhân viên .................................................................................19
2.4.1 Mối quan hệ giữa công bằng tổ chức và quan hệ lãnh đạo - nhân viên ...19
2.4.2. Mối quan hệ giữa lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc .................20


2.4.3. Một số nghiên cứu về ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối quan
hệ lãnh đạo – nhân viên và kết quả công việc của nhân viên ...........................22
2.5. Đề xuất mô hình nghiên cứu ..........................................................................29
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................36
3.1. Quy trình nghiên cứu: ....................................................................................36
3.2. Nghiên cứu sơ bộ ...........................................................................................38
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu .................................................................................38
3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính ..................................................................39
3.3. Nghiên cứu định lượng...................................................................................44
3.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu .........................................................................44

3.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi và quá trình thu thập dữ liệu ................................44
3.3.3. Thu thập số liệu .......................................................................................45
3.3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu ...............................................................45
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................48
4.1. Thống kê mô tả...............................................................................................48
4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo .................................................................................49
4.2.1 Phân tích độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha .................................49
4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ..........................................................51
4.3. Phân tích hồi quy............................................................................................54
4.3.1. Phân tích hồi quy tuyến tính bội giữa các yếu tố công bằng tổ chức và
mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên .....................................................................55
4.3.2. Phân tích hồi quy tuyến tính đơn giữa mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên
và kết quả công việc ..........................................................................................60
4.4. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu ...................................................................64


CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ ........................68
5.1. Tóm tắt nội dung và kết quả nghiên cứu ........................................................68
5.2. Hàm ý cho nhà quản trị ..................................................................................69
5.2.1. Về yếu tố công bằng thủ tục....................................................................70
5.2.2. Về yếu tố công bằng thông tin ................................................................71
5.2.3. Về yếu tố công bằng ứng xử giữa người quản lý và nhân viên ..............71
5.2.4. Về yếu tố công bằng phân phối ...............................................................72
5.2.5. Về mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên......................................................73
5.3. Hạn chế đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ...............................................75
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

Diễn giải
Analysis of Variance (Phân tích phương sai)

ANOVA
Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)
EFA
KMO

Kaiser – Meyer – Olkin
Significance of Testing (p-value) (Mức ý nghĩa của phép

Sig.

kiểm định)
Statistical Package for the Social Sciences

SPSS

(Phần mềm phục vụ cho thống kê khoa học xã hội)

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh
Variance Inflation Factor (Nhân tố phóng đại phương sai)

VIF

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1 Thang đo yếu tố công bằng phân phối ....................................................... 41
Bảng 3.2 Thang đo yếu tố công bằng thủ tục............................................................ 41
Bảng 3.3 Thang đo yếu tố công bằng ứng xử giữa quản lý và nhân viên ................. 42
Bảng 3.4 Thang đo yếu tố công bằng thông tin ........................................................ 42
Bảng 3.5 Thang đo yếu tố mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên................................... 43
Bảng 3.6 Thang đo yếu tố kết quả thực hiện công việc ............................................ 43
Bảng 3.7 Thang đo Likert 5 mức độ ......................................................................... 44
Bảng 4.1 Mô tả mẫu khảo sát .................................................................................... 49
Bảng 4.2 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo các yếu tố của công bằng
tổ chức ....................................................................................................................... 50
Bảng 4.3 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo mối quan hệ lãnh đạo nhân viên…………………………………………………………………………...51
Bảng 4.4 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo kết quả công việc……..51
Bảng 4.5 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett thang đo công bằng tổ chức ............ 52
Bảng 4.6 Kết quả phân tích nhân tố các thành phần của công bằng trong tổ chức .. 52
Bảng 4.7 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett thang đo mối quan hệ lãnh đạo - nhân
viên ............................................................................................................................ 53
Bảng 4.8 Kết quả phân tích nhân tố các thành phần của thang đo mối quan hệ lãnh
đạo - nhân viên .......................................................................................................... 53
Bảng 4.9 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett thang đo kết quả công việc ............. 54
Bảng 4.10 Kết quả phân tích nhân tố các thành phần của thang đo kết quả công việc
................................................................................................................................... 54
Bảng 4.11 Ma trận tương quan giữa công bằng tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo nhân viên ................................................................................................................... 56
Bảng 4.12 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội theo R2 .......... 57
Bảng 4.13 Kết quả kiểm định ANOVA mô hình hồi quy tuyến tính bội ................. 57
Bảng 4.14 Kết quả hồi quy tuyến tính ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối
quan hệ lãnh đạo - nhân viên..................................................................................... 58

Bảng 4.15 Ma trận tương quan giữa mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả
công việc ................................................................................................................... 60
Bảng 4.16 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đơn theo R2 ......... 61
Bảng 4.17 Kết quả kiểm định ANOVA mô hình hồi quy tuyến tính đơn ................ 61
Bảng 4.18 Kết quả hồi quy tuyến tính của mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên đến kết
quả công việc............................................................................................................. 62
Bảng 4.19 Kết quả kiểm định giả thuyết ................................................................... 64
Bảng 5.1 Thống kê mô tả các giá trị thang đo .......................................................... 70


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu của Murphy và cộng sự (2003) ................................ 23
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu của Burton và cộng sự (2008).................................. 24
Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu của Tziner và cộng sự (2008) .................................. 25
Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu của Ishak và Alam (2009) ........................................ 26
Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Walumbwa và cộng sự (2009) ........................... 28
Hình 2.6. Mô hình nghiên cứu của Shan và cộng sự (2015) ..................................... 29
Hình 2.7. Mô hình nghiên cứu đề xuất...................................................................... 35
Hình 3.1.Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 37
Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu sau phân tích hồi quy ................................................ 63


1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Thế giới kinh doanh đang thay đổi một cách mạnh mẽ với sự cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt hơn, các tổ chức luôn phải đối mặt với nhiều vấn đề quan trọng
quyết định đến sự tồn tại của tổ chức. Trong đó, nguồn lực con người góp phần rất
lớn vào sự thành công của tổ chức. Để duy trì và phát triển nguồn nhân lực giỏi thì

việc phát huy và nâng cao kết quả công việc của mỗi nhân viên là một trong những
yếu tố then chốt và có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết trong công tác quản lý
của mọi tổ chức ngày nay.
Việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên đã
được nghiên cứu nhiều trên phạm vi toàn thế giới. Trong đó, yếu tố mối quan hệ
lãnh đạo - nhân viên trong tổ chức ngày càng được chú trọng, quan tâm nhiều hơn.
Đây là một mối quan hệ tiếp cận hai chiều giữa nhân viên và lãnh đạo của mình dựa
trên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, duy trì một mối quan hệ cùng có lợi cho cả
hai, tạo mối quan hệ hiệu quả trong công việc (Graen và Uhl-Bien, 1995). Và theo
thời gian, một mô hình có đi có lại hình thành, dẫn đến một sự cân bằng nhận thức
trong việc trao đổi các mối quan hệ (Blau, 1964). Nhân viên ở lại tổ chức khi họ có
mối quan hệ chặt chẽ với công việc của mình và với tổ chức nơi mình làm việc, đặc
biệt là với cấp trên của mình luôn tạo cơ hội cho nhân viên tương tác xã hội nhiều
hơn với cấp trên cả trong và ngoài công việc, là một trong những cơ sở giúp nhân
viên hoàn thành công việc trôi chảy, suôn sẻ, đạt kết quả công việc cao hơn, qua đó
tạo cho họ sự nảy sinh tình cảm gắn bó lâu dài với tổ chức và cố gắng hết sức mình
cống hiến vào sự thành công của tổ chức (Dansereau, Graen và Haga (1975). Vì thế,
để nâng cao mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên thì công bằng tổ chức được xem là
một biến số quan trọng có ảnh hưởng đáng kể đến sự gia tăng mối quan hệ này.
Theo Fernandes và Awamleh (2006), công bằng trong tổ chức mô tả nhận thức của
cá nhân về sự công bằng trong cách cư xử nhận được trong một tổ chức và hành vi
phản ứng của họ đối với sự nhận thức đó. Một công ty hay một tổ chức muốn phát


2

triển và tồn tại thì đó không những là nơi mà nhân viên được cung cấp chất lượng
làm việc tốt mà còn được hưởng sự công bằng. Sự công bằng mang lại sự hài lòng
của nhân viên đối với tổ chức, đặc biệt có tác động đáng kể tới mối quan hệ lãnh
đạo - nhân viên, từ đó góp phần giữ vững một bộ máy nhân sự làm việc hiệu quả.

Các khái niệm về công bằng tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên,
kết quả công việc được thảo luận rộng rãi (Burton và cộng sự, 2008; Walumbwa và
cộng sự, 2009; Wang và cộng sự, 2010; Shan và cộng sự, 2015) và được đề xuất
rằng thông qua công bằng trong tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên sẽ ngày
càng được gia tăng và gắn bó mật thiết với nhau hơn dẫn đến các hành vi tích cực
nâng cao hiệu suất và hiệu quả lao động, từ đó có thể giúp tổ chức trở thành nơi hấp
dẫn để làm việc và giữ được nhân viên tốt nhất.
Việc đối xử công bằng trong doanh nghiệp đang là đề tài cấp thiết trong môi
trường làm việc nhằm nâng cao mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên trong tổ chức từ
đó đạt được kết quả công việc cao nhất. Với sự quan trọng của nó thì nhận thức của
nhân viên về công bằng trong tổ chức (Greenberg, 1987) có một ý nghĩa rất lớn tại
nơi làm việc giúp giảm thiểu những hành vi lệch lạc và tăng tính bền vững của tổ
chức. Hơn nữa, việc đầu tư thích hợp cho nhân viên nhận thức về sự công bằng tại
nơi làm việc sẽ giúp nhân viên có thể tập trung hoàn toàn với công việc và có trách
nhiệm đóng góp vào công ty hay tổ chức, bên cạnh đó còn giúp ngăn chặn sự thất
thoát tài nguyên nguồn nhân lực.
Riêng đối với ngành Thực phẩm - đồ uống ở Việt Nam hiện nay là một trong
những ngành đang được chú trọng và có tốc độ phát triển nhanh nhất trong thời gian
qua, đặc biệt tại các thành phố lớn như Hồ Chí Minh, Hà Nội hay Đà Nẵng….
Nguồn nhân lực làm việc trong ngành này thường được đào tạo về những kỹ năng
chuyên môn bài bản, công việc thường không có giờ giấc cố định, chịu ảnh hưởng
bởi nhiều nguồn thông tin từ các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong. Vì thế,
công việc luôn đòi hỏi các nhân viên của ngành phải tuân thủ theo những quy trình,
thủ tục chặt chẽ và thường xuyên được đổi mới liên tục; cũng như áp lực công việc
lớn do luôn phải nâng cao kỹ năng chuyên môn để hoàn thành chỉ tiêu được giao.


3

Ngoài ra, với mức độ cạnh tranh cao trong việc chăm sóc và phát triển khách hàng

giữa các doanh nghiệp Thực phẩm - đồ uống với nhau, cũng như các chi nhánh
trong cùng một doanh nghiệp và giữa các nhân viên làm việc trong cùng một đơn vị
luôn diễn ra hàng ngày. Điều này tác động đáng kể đến việc duy trì và cải thiện các
mối quan hệ với đồng nghiệp và người quản lý.
Có một thực trạng đáng lo ngại đang diễn ra trong ngành này đó là, kết quả
công việc của nguồn lực trong ngành chưa đạt được giá trị cao, kỹ năng chuyên
môn giữa các nhân viên trong ngành có sự chênh lệch, gây ra tình trạng mất ổn định
về nhân sự cùng với tốn kém chi phí để đào tạo nhân sự. Một trong những nguyên
nhân dẫn tới vấn đề trên là mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên chưa được hài hòa,
giữa họ vẫn chưa tìm được tiếng nói chung, do đó gây nên tình trạng bất mãn trong
công việc khiến nhiều nhân viên chán nản, làm việc không hiệu quả, và nguồn gốc
sâu xa ảnh hưởng tới mối quan hệ ấy là vấn đề công bằng trong tổ chức. Hơn nữa,
trong điều kiện môi trường kinh doanh cạnh tranh diễn ra không ngừng và gay gắt
như hiện nay, cùng với đặc điểm công việc cũng như môi trường làm việc tương đối
khắc nghiệt, ngành Thực phẩm - đồ uống ngày càng phải đối mặt với nhiều vấn đề
quan trọng, trong đó có việc giữ chân nguồn nhân lực chủ chốt thông qua việc nâng
cao mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, một trong những yếu tố quan trọng giúp cải
thiện và nâng cao mối quan hệ này là việc nhân viên nhận thức được trong môi
trường làm việc của họ được đối xử công bằng về nhiều mặt. Điều này góp phần
nâng cao thái độ tích cực và hiệu quả trong công việc. Đây là việc làm cần thiết để
mang lại sự ổn định và phát triển bền vững cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực
Thực phẩm - đồ uống.
Ngày nay, mối quan tâm của người lao động đối với sự công bằng mà họ
nhận được trong tổ chức ngày càng lớn và đã trở thành đòi hỏi thiết yếu tại hầu hết
các tổ chức thuộc nhiều lĩnh vực của nền kinh tế, trong đó có ngành Thực phầm - đồ
uống. Do đó, việc nâng cao sự công bằng trong tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên nhằm làm tăng kết quả công việc của nhân viên là việc làm quan trọng để
mang lại sự thành công cho các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực này. Tuy nhiên lại


4

chưa có nghiên cứu định lượng nào được thực hiện cho các doanh nghiệp trong
ngành Thực phẩm - đồ uống. Vì vậy trong luận văn này, tác giả tập trung vào việc
nghiên cứu “Ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân
viên và kết quả công việc của nhân viên: trường hợp ngành Thực phẩm - đồ
uống tại TP.HCM” để góp phần giúp các nhà quản trị trong ngành Thực phẩm - đồ
uống tại TP.HCM nói riêng cũng như doanh nghiệp cả nước nói chung nhận ra được
các yếu tố công bằng trong tổ chức có ảnh hưởng đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân
viên, từ đó việc đẩy mạnh nhận thức công bằng trong tổ chức nhằm gia tăng sự gắn
kết mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, giúp nâng cao kết quả công việc, góp phần
vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu:
- Xác định các yếu tố chính của công bằng tổ chức ảnh hưởng đến mối quan
hệ lãnh đạo - nhân viên.
- Xây dựng và kiểm định mô hình ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối
quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên trong ngành Thực
phẩm - đồ uống ở TP.HCM.
- Đề xuất một số hàm ý nhằm gia tăng sự công bằng trong tổ chức để thúc
đẩy mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, từ đó gia tăng kết quả công việc của nhân
viên trong ngành Thực phẩm - đồ uống ở TP.HCM.
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: công bằng tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên,
kết quả công việc và mối quan hệ giữa chúng.
Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp trong
ngành thực phẩm - đồ uống tại TP.HCM.
Phạm vi nghiên cứu: tại các doanh nghiệp trong ngành Thực phẩm - đồ uống
ở TP.HCM và nghiên cứu được thực hiện từ tháng 8/2016 đến tháng 11/2016.

5

1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng chủ yếu là phương pháp nghiên cứu định tính và
nghiên cứu định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm tập
trung nhằm điều chỉnh, bổ sung các yếu tố thành phần và thang đo cho phù hợp với
điều kiện của các doanh nghiệp trong ngành Thực phẩm - đồ uống tại TP.HCM.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách gửi trực tiếp bảng câu hỏi
điều tra đến các nhân viên (đang làm việc tại các doanh nghiệp trong ngành Thực
phẩm - đồ uống tại TP.HCM), sau đó sẽ thu lại bảng câu hỏi để tiến hành phân tích
mẫu điều tra.
Dữ liệu thu thập được kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Anpha, phân
tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính… thông qua
phần mềm SPSS 20.0.
1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Về mặt khoa học: Bổ sung vào hệ thống thang đo công bằng tổ chức, mối
quan hệ lãnh đạo - nhân viên, kết quả công việc của nhân viên phù hợp với điều
kiện Việt Nam hiện nay.
Về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu này giúp cho các tổ chức trong doanh
nghiệp hiểu rõ hơn ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và kết quả công việc của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả công việc, từ
đó nâng cao kết quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trường.
Ngoài ra, kết quả nghiên cứu này còn làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo
về mô hình đo lường sự ảnh hưởng công bằng tổ chức đến mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và kết quả công việc của nhân viên trong những lĩnh vực khác nói chung
tại Việt Nam.
1.6. Cấu trúc luận văn
Bài nghiên cứu được kết cấu thành 5 chương:

6

Chƣơng 1: Tổng quan về nghiên cứu - Trình bày lý do hình thành đề tài, đối
tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài nghiên
cứu.
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu - Trình bày cơ sở lý thuyết
liên quan đến các khái niệm nghiên cứu như: công bằng tổ chức, mối quan hệ lãnh
đạo - nhân viên, kết quả công việc; các nghiên cứu trước có liên quan. Từ đó tác giả
xây dựng giả thuyết và mô hình nghiên cứu.
Chƣơng 3: Phương pháp nghiên cứu – Trình bày quy trình nghiên cứu và kiểm
định các thang đo để đo lường các khái niệm nghiên cứu.
Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu – Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định
mô hình đo lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích các kết quả đạt được.
Chƣơng 5: Kết luận và hàm ý quản trị - Trình bày tóm tắt nội dung và kết quả
nghiên cứu, đề xuất hàm ý cho nhà quản trị liên quan đến các yếu tố của công bằng
tổ chức nhằm thúc đẩy mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của
nhân viên. Đồng thời nêu lên hạn chế của đề tài và đề nghị hướng nghiên cứu tiếp
theo.


7

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết của nghiên cứu này bao gồm: Các
khái niệm về công bằng tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, kết quả công
việc và mối quan hệ giữa chúng; một số nghiên cứu trước đây; đề xuất mô hình
nghiên cứu và giả thuyết về mối quan hệ giữa các thành phần của công bằng tổ
chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên.
2.1. Công bằng tổ chức (Organizational Justice)
2.1.1. Khái niệm công bằng tổ chức

Sự khởi đầu về công bằng tổ chức bắt nguồn từ thuyết không thiên vị
(Adams, 1963, 1965) và sự nhấn mạnh về nhận thức bất bình đẳng (Festinger,
1957), một nhân viên bị bất bình đẳng trong công việc thì mọi thứ sẽ diễn ra không
như họ mong đợi.
Khái niệm công bằng trong tổ chức được đưa ra bởi Greenberg (1986), đề
cập chủ yếu đến những nhận thức về sự công bằng và bình đẳng trong các vấn đề
liên quan đến công việc của các cá nhân trong một tổ chức. Công bằng trong tổ
chức có thể giúp giải thích tại sao người nhân viên phản ứng lại các kết quả không
công bằng hoặc các quá trình không phù hợp và những tác động qua lại giữa chúng
(Alsalem và Alhaiani, 2007).
Theo AlZu’bi (2010), công bằng trong tổ chức là cách thức mà nhân viên
nhận thức về sự công bằng với những gì xứng đáng phải nhận được và những gì họ
thực sự nhận được từ tổ chức. Nhân viên sẽ rất hài lòng khi nhận thấy rằng tổ chức
quan tâm đến chất lượng công việc và lợi ích của họ một cách công bằng, khi đó tự
họ sẽ có thái độ tích cực, trung thành với tổ chức và cố gắng thực hiện công việc
hiệu quả (Fatt và cộng sự, 2010).
Vì công bằng trong tổ chức là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn của cá nhân trong một tổ chức, nên khi nhận thức có sự bất công
thì sẽ dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên và sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu
cực đến hiệu suất của họ và mục tiêu của tổ chức (Kamran Iqbal, 2013).


8

Theo Cropanzano và cộng sự (2007), công bằng trong tổ chức gia tăng sự kết
nối chặt chẽ và mật thiết giữa các nhân viên cùng làm việc với nhau trong tổ chức,
trong khi sự bất công bằng như là một dung môi ăn mòn và phá hủy dần sự liên kết
này và làm ảnh hưởng tiêu cực tới sự phối hợp đồng bộ của toàn tổ chức.
Những nguyên tắc chung của công bằng trong tổ chức (Hoy và Tarter, 2004)
có thể được tóm tắt như sau:

- Nguyên tắc về bình đẳng (Equality) chỉ ra rằng, những đóng góp của cá nhân
cho tổ chức sẽ tỷ lệ thuận với thu nhập của họ.
- Nguyên tắc về nhận thức (Perception) gia tăng nhận thức về hiệu quả của công
bằng đến từng cá nhân trong tổ chức.
- Nguyên tắc về cộng hưởng (Polyphony) chỉ ra rằng việc các cá nhân tham gia
đóng góp và xây dựng vào quá trình ra quyết định sẽ giúp đưa ra những quyết định
hợp lý và đúng đắn hơn.
- Nguyên tắc về công bằng giữa các cá nhân (Interpersonal Justice) điều này hàm
ý rằng những hành vi tử tế, tôn trọng và chín chắn với người khác sẽ được biểu
dương để nâng cao công bằng trong tổ chức.
- Nguyên tắc nhất quán (Consistency) chỉ ra rằng, sự nhất quán trong lãnh đạo là
điều cần thiết để tạo cho cấp dưới một nhận thức về công bằng không có thiên vị và
bất công.
- Nguyên tắc bình đẳng về chính trị và xã hội (Political and Social equality) đó là
điều cần thiết để tổ chức có thể chia sẻ với nhân viên và lấy được ý kiến của các cá
nhân nhằm đưa ra quyết định cuối cùng.
- Nguyên tắc điều chỉnh (Correction) liên quan đến sự cải thiện những quyết định
sai hay có ảnh hưởng không tốt đến tổ chức.
Như vậy, nhân viên sẽ hài lòng khi nhận thấy tổ chức quan tâm đến chất
lượng công việc và lợi ích của họ một cách công bằng, khi đó họ sẽ cố gắng thực
hiện công việc hiệu quả hơn (Fatt và cộng sự, 2010). Vì vậy nghiên cứu này đã tiếp
cận khái niệm của Fatt và cộng sự (2010) để thiết lập mô hình nghiên cứu.


9

2.1.2. Đo lƣờng công bằng tổ chức
Theo Sweeney và McFarlin (1997), thì công bằng trong tổ chức chỉ bao gồm
2 thành phần: công bằng về thủ tục và công bằng trong phân phối. Tuy nhiên, công
bằng phân phối và công bằng thủ tục vẫn chưa đủ để lý giải những bất công mà

người lao động cảm nhận tại nơi làm việc. Do đó, khái niệm công bằng được bổ
sung thêm một thành phần đó là công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và
nhân viên (Niehoff và Moorman, 1993). Tuy vậy, cũng cùng thời gian đó, nghiên
cứu của Greenberg (1993) lại đề xuất mở rộng thêm việc xác định thành phần công
bằng thông tin. Vì vậy, vào năm 2001, nghiên cứu của Colquitt đã kết luận có 4 yếu
tố thuộc công bằng tổ chức đó là: công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công
bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên, và công bằng thông tin.
Kế thừa nghiên cứu của Colquitt (2001) thì nghiên cứu của Walumbwa và
cộng sự (2009) cũng đã đo lường công bằng tổ chức với 4 yếu tố là: công bằng phân
phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên,
và công bằng thông tin.
Năm 2010, thì Wang và cộng sự lại đề xuất 3 yếu tố của công bằng tổ chức,
đó là: công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người
quản lý và nhân viên.
Gần đây, mô hình nghiên cứu của Tziner và cộng sự (2015) cũng kế thừa từ
nghiên cứu của Colquitt (2001) đã đo lường công bằng tổ chức với 4 yếu tố: công
bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và
nhân viên, công bằng thông tin.
Trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa quan điểm của Colquitt (2001) và kế
thừa mô hình của Shan và cộng sự (2015), vì các thành phần của công bằng tổ chức:
công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản
lý và nhân viên, và công bằng thông tin, là những thành phần khá phổ biến và nó đã
nhận được sự tán đồng và nhất trí cao của các nhà nghiên cứu trên thế giới và Việt
Nam về tính hoàn thiện và đầy đủ nhất của nghiên cứu về công bằng trong tổ chức.


10

Công bằng phân phối (Distributive justice) đề cập đến nhận thức về công
bằng của nhân viên đối với phân bổ thu nhập trong tổ chức, về kết quả mà họ nhận

được (Adams, 1965). Nhận thức về một sự phân phối bất công trong công việc sẽ
tạo ra những căng thẳng trong một cá nhân và cá nhân đó được thúc đẩy để giải
quyết những căng thẳng (Adams, 1965). Khi nhân viên được trả lương thấp, họ bắt
đầu giảm mức độ thực hiện công việc xuống (Masterson và cộng sự, 2000;
Cropanzano và Prehar, 1999), ngược lại khi họ được trả lương cao họ bắt đầu làm
việc nhiều hơn, đầu tư vào công việc nhiều hơn để tăng cường hiệu quả cao trong
công việc (Adams và Freedman, 1976; Greenberg, 1982).
Nhân viên nhận thức có sự công bằng phân phối khi kết quả mà họ nhận
được tương xứng với những nỗ lực hay hiệu quả làm việc của họ (Coquit và cộng
sự 2007). Nhân viên sẽ tích cực tham gia trong việc phát triển tổ chức khi các cấp
trên của họ làm cho rõ ràng về quyền lợi và trách nhiệm làm việc của họ trong tổ
chức đó (Sinh và cộng sự, 2011). Khi việc phân phối kết quả được đánh giá là
không công bằng sẽ dẫn đến việc nhân viên nhận thức về sự đối xử không công
bằng (Adams, 1965; Masterson và cộng sự, 2000; Cropanzano và Prehar, 1999;
Adams và Freedman, 1976; Greenberg, 1982; Hasan Ali Al-Zu’bi, 2010).
Công bằng phân phối dựa trên đánh giá sự công bằng của kết quả công việc
bao gồm mức lương, lịch làm việc, khối lượng công việc, trách nhiệm công việc và
phần thưởng (Niehoff và Moorman, 1993; Shan và cộng sự 2015).
Công bằng thủ tục (Procedural justice) là dạng quan trọng thứ hai của công
bằng tổ chức, liên quan đến nhận thức về sự công bằng của các thủ tục sử dụng
trong quá trình ra quyết định, sự công bằng của những đánh giá về quá trình hoặc
cách thức mà các quyết định phân bổ được thực hiện, nó quy cho công bằng về
phương tiện để giành được các kết quả (Thibaut và Walker, 1975). Lind và Tyler
(1988) đã định nghĩa công bằng thủ tục là sự công bằng của quá trình mà kết quả
được xác định, theo đó nhân viên có thể nhận thức được tính nghiêm túc trong quá
trình làm việc để nhận được kết quả mong muốn. Công bằng thủ tục là công bằng


11

trong việc được đưa ra quan điểm, đóng góp ý kiến, cơ hội được lắng nghe đối với
những thủ tục, quy trình trong tổ chức (Bayles, 1990; DeConinck, 2010).
Như vậy, công bằng thủ tục là mức độ mà những người bị ảnh hưởng bởi
quyết định mà họ nhận được một cách công bằng và được hướng dẫn rõ ràng về các
quyết định đó (Folger và Greenberg, 1985; Greenberg, 1987; Lind và Tyler, 1988;
Tyler và Bies, 1990).
Công bằng thủ tục dựa trên đánh giá sự công bằng trong quá trình ra quyết
định bao gồm sự đảm bảo thu thập thông tin chính xác và không thiên vị; sự thống
nhất, đầy đủ và rõ ràng của các quyết định và quá trình khiếu nại của nhân viên để
phản đối quyết định của cấp trên (Niehoff và Moorman, 1993; Shan và cộng sự,
2015).
Công bằng ứng xử giữa người quản lý và nhân viên (Interactional justice)
Công bằng trong ứng xử được định nghĩa như bản chất mối quan hệ giữa đồng
nghiệp/cấp dưới với người giám sát, quản lý/cấp trên (Mohyeldin và Tahire, 2007),
là nhận thức về sự tôn trọng và tính đúng đắn trong cách ứng xử của người quản lý
với nhân viên của mình. Các nhà nghiên cứu về công bằng trong tổ chức đã phát
triển khái niệm về công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên là chất
lượng của cách cư xử giữa người quản lý đối với nhân viên trong việc ban hành các
thủ tục tổ chức (Bies và Moag, 2001).
Nhận thức công bằng ứng xử của nhân viên chủ yếu hướng vào người lãnh
đạo của họ khi truyền đạt những chính sách, quy trình của tổ chức (Cohen –
Charash và Spector, 2001). Thông qua những giao tiếp, những lời nói, hành vi hay
ứng xử của lãnh đạo sẽ có tác động rất lớn đến nhận thức của nhân viên. Lãnh đạo
có thể khuyến khích nâng cao ý thức của nhân viên về giá trị và tinh thần làm việc
nhóm giữa các nhân viên bằng cách cung cấp công bằng ứng xử với các cá nhân
(Burton và cộng sự, 2008). Công bằng ứng xử là mối quan hệ tương tác qua lại giữa
các đồng nghiệp/cấp dưới với người giám sát, quản lý không phải do vấn đề thủ tục
hay phân phối mà họ quan tâm thực sự hơn về vấn đề tương tác. Các nhân viên
nhận thức về mối quan hệ của mình với người cấp trên trực tiếp là tốt sẽ cảm nhận

12

tích cực hoạt động của mình so với những người nhận thức về mối quan hệ của
mình với người cấp trên của mình là tiêu cực (Suliman, 2000).
Nếu mối quan hệ được đánh giá là thiếu tôn trọng hoặc không đúng đắn sẽ
mang lại nhận thức về sự đối xử bất công (Bies và Moag, 2001; Mohyeldin và
Tahire, 2007; Cohen – Charash và Spector, 2001; Niehoff và Moorman, 1993; Shan
và cộng sự, 2015).
Theo Shan và cộng sự (2015), để đảm bảo sự công bằng trong tổ chức, lãnh
đạo nên giữ những chuẩn mực đạo đức của việc cư xử liên quan đến tất cả các nhân
viên trong quá trình ra quyết định. Bởi vì khi nhân viên nhận thấy lãnh đạo của họ
có những phẩm chất của sự tôn trọng, lịch thiệp, trung thực, họ sẽ cảm thấy an toàn
hơn và tin tưởng vào lãnh đạo của họ hơn (Shan và cộng sự, 2015).
Công bằng thông tin (Informational Justice) Công bằng thông tin nghĩa là
thông tin trong tổ chức được công khai, minh bạch; các cá nhân được cung cấp đầy
đủ thông tin; được quyền yêu cầu cấp trên cung cấp thông tin và quyền chia sẻ
thông tin với đồng nghiệp khác (Al­Zu’bi, 2010).
Công bằng thông tin theo Bies và Moag (1986) tập trung vào những giải
thích được cung cấp cho những người được truyền đạt thông tin về lý do tại sao
những qui trình đã được sử dụng một cách chắc chắn hay tại sao kết quả đầu ra
được phân phối trong một kiểu cách nhất định.
Greenberg (1993) và Colquit (2001) đã đề cập đến công bằng thông tin liên
quan đến sự thích hợp và tính trung thực của những giải thích được mang đến trong
nơi làm việc. Theo đó, Sam Fricchione (2006) khẳng định mức độ nhận thức về
công bằng thông tin giữa người nhân viên và nhà quản lý sẽ cao hơn khi những sự
giải thích thực sự thỏa đáng. Theo Cropanzano và cộng sự (2007) công bằng thông
tin đề cập đến việc cung cấp thông tin trung thực và xác nhận rõ ràng của người
nhân viên và cấp quản lý cho dù mọi thứ xảy ra không như mong muốn.
Công bằng thông tin sẽ được nhân viên cảm nhận khi lãnh đạo có thể thỏa

mãn nhu cầu cá nhân của họ (Colquit, 2001), và khi lãnh đạo truyền đạt những
chính sách, quy trình của tổ chức với những lý do hợp lý được giải thích kỹ lưỡng,


13

thảo luận một cách rõ ràng về quyết định liên quan đến công việc của nhân viên
(Niehoff và Moorman, 1993; Shan và cộng sự, 2015). Khi việc đánh giá thông tin
không đúng sự thật và không đầy đủ sẽ dẫn đến nhận thức về sự đối xử bất công
(Bies và Moag, 1986; Greenberg, 1993; Colquit, 2001).
Có nhiều tranh luận về công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân
viên là một thành phần thứ ba của công bằng trong tổ chức hay chỉ thuộc phần con
của công bằng thủ tục. Bies (2001) đã đề xuất công bằng trong ứng xử giữa người
quản lý và nhân viên là loại thứ ba của công bằng trong tổ chức, vì việc thảo luận
công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên diễn ra trong bối cảnh của
một quá trình ra quyết định trong công việc của các tổ chức nên nó đã bị hiểu sai
như là một tiểu phần của công bằng thủ tục và do đó được Bies (2001) nhấn mạnh
rằng công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên là khác biệt với công
bằng thủ tục vì khái niệm này thể hiện chất lượng ứng xử giữa người quản lý đối
với nhân viên trong quá trình ban hành và thực hiện các thủ tục chính thức của tổ
chức (Bies, 2001; Cohen-Charash và Spector, 2001).
Công bằng ứng xử giữa người quản lý với nhân viên được bắt đầu bởi Bies
và Moag (1986) là sự cam kết công bằng trong ứng xử trong quá trình trao đổi xã
hội (Cropanzano và Greenberg, 1997). Nó liên quan tới tính thích hợp của việc chia
sẻ thông tin và tránh những nhận xét khó chịu. Colquitt và cộng sự (2001) và
Greenberg (1993) đã xem xét về công bằng ứng xử giữa người quản lý và nhân viên
dưới sự phân loại của công bằng giữa quản lý với các cá nhân và công bằng thông
tin. Công bằng thông tin là việc chia sẻ thông tin liên quan và phù hợp với nhân
viên, trong khi công bằng giữa quản lý với các cá nhân có liên quan tới việc cư xử
của người quản lý với nhân viên với sự tôn trọng, chân thành và lịch sự

(Cropanzano và cộng sự, 2007). Mặt khác, theo quan điểm của Niehoff và
Moorman (1993) thì khi các nhà lãnh đạo cung cấp đầy đủ, trung thực và đưa ra
những lý do thuyết phục, hợp lý cho quyết định của mình, nó được coi là công bằng
thông tin, nhưng khi các nhà lãnh đạo đối xử với nhân viên của họ một cách tôn
trọng, nó có nhiều khả năng hơn được coi như công bằng ứng xử giữa người quản lý


14

với nhân viên, do đó ông đề xuất các yếu tố của công bằng tổ chức chỉ gồm 3 yếu tố
đó là: công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người
quản lý và nhân viên (Niehoff và Moorman, 1993; Shan và cộng sự, 2015).
Tuy nhiên, các nghiên cứu về công bằng trong tổ chức của Greenberg
(1993); Folger và Cropanzano (1998) và đáng chú ý là Colquitt (2001) đã đề nghị
chia nhỏ hơn nữa công bằng ứng xử thành hai loại riêng biệt: công bằng trong ứng
xử giữa nhà quản lý và nhân viên và công bằng thông tin. Ngoài ra, Colquitt (2001)
đã chứng minh rằng một mô hình bốn yếu tố (bao gồm cả công bằng phân phối,
công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên, và
công bằng thông tin) phù hợp với những dữ liệu tốt hơn so với một mô hình hai
hoặc ba yếu tố. Nghiên cứu của Colquitt (2001) và Burton và cộng sự (2008) cũng
cho thấy rằng mỗi một trong bốn thành phần có giá trị tiên đoán những kết quả quan
trọng khác nhau cho tổ chức.
Tóm lại, nghiên cứu này đồng tình với quan điểm của Greenberg (1993) và
Colquit (2001) rằng, công bằng trong tổ chức bao gồm 4 thành phần chính đó là:
công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản
lý và nhân viên, và công bằng thông tin.
2.2. Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (Leader-member exchange)
Lý thuyết mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên - Leader-Member Exchange
(LMX) cho rằng các lãnh đạo có thái độ cư xử khác nhau trong việc trao đổi đối với
cấp dưới trong tổ chức (Dansereau, Graen, và Haga, 1975; Graen và Cashman,

1975; Liden và Graen, 1980; Graen, Novak, và Sommerkamp, 1982; Graen và
Scandura, 1987).
Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên là quá trình các nhân viên thiết lập một
mối quan hệ trao đổi xã hội đặc biệt với người giám sát của mình, và chất lượng của
mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên có tác động tích cực đến kết quả công việc và sự
hài lòng trong công việc (Gerstner và Day, 1997; Graen và Uhl-Bien, 1995).
Theo Dansereau, Graen và Haga (1975), mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên
được nâng cao sẽ làm các thành viên tự mình cam kết mức độ đóng góp cao hơn


15

vào sự tham gia trong hoạt động của đơn vị, từ đó có thể đạt được những giá trị kết
quả lớn hơn cho cả cấp trên và nhân viên. Mối quan hệ này liên quan đến sự ảnh
hưởng của việc ra quyết định từ cấp trên, sự giao tiếp cởi mở của cấp trên, cấp trên
hỗ trợ nhân viên về những khó khăn khi họ gặp phải trong công việc, hiểu và quan
tâm đến những nhu cầu của nhân viên, từ đó làm cho nhân viên tin tưởng, ủng hộ
vào lãnh đạo của mình và có thể đáp lại bằng sự nỗ lực làm việc lớn hơn cho sự
thành công của toàn tổ chức (Dansereau, Graen và Haga, 1975).
Khái niệm về mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên là một mối quan hệ tiếp cận
dựa trên hai chiều giữa nhân viên và lãnh đạo của mình (Graen và Uhl-Bien, 1995),
nó thể hiện ở việc các nhà lãnh đạo phát triển một sự tương tác qua lại với những
nhân viên cấp dưới của họ, và chất lượng của mối quan hệ này có ảnh hưởng tới
cam kết trách nhiệm công việc của cấp dưới, những thái độ trong công việc của cấp
dưới và kết quả công việc của họ (Deluga, 1998). Các mối quan hệ này dựa trên sự
tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau và thường là những mối quan hệ tình cảm được mở
rộng ra ngoài phạm vi công việc (Bauer và cộng sự, 2015). Nâng cao mối quan hệ
lãnh đạo - nhân viên có thể thúc đẩy thực hiện công việc tích cực hơn và tăng cường
hiệu quả của tổ chức (Liden và cộng sự, 1997). Đây được xem như là một mối quan
hệ có lợi cho cả nhân viên và lãnh đạo cũng như toàn bộ tổ chức (Nier, 2013).

Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên liên quan đến chất lượng của sự tương tác
qua lại giữa lãnh đạo và nhân viên bao gồm các yếu tố như sự tôn trọng, sự hài lòng,
sự đóng góp và lòng trung thành (Liden và Maslyn, 1998). Rupp và Cropanzano
(2002) đã cho rằng thay vì xây dựng mối quan hệ chỉ ngắn hạn tại nơi làm việc,
nhân viên cũng cần tham gia vào các mối quan hệ trao đổi xã hội với lãnh đạo của
mình vì đây là mối quan hệ gắn bó lâu dài góp phần đóng góp vào sự phát triển bền
vững của tổ chức. Quan hệ trao đổi xã hội ở đây là một mối quan hệ ngầm, trao đổi
lợi ích với nhau, lợi ích này không chỉ dừng lại ở các yếu tố vật chất mà trong quan
hệ xã hội nó còn có thể là sự cảm thông, chia sẻ, cảm giác được tôn trọng, lòng
quan tâm, tin tưởng, ủng hộ, hỗ trợ lẫn nhau… tức là những mối quan hệ tình cảm
được mở rộng ra ngoài phạm vi công việc (Rupp và Cropanzano, 2002).