Hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại chi nhánh công ty cổ phần viễn thông hà nội tại đà nẵng

1.1.

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------

TRẦN THỊ BẢO LINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY
CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI TẠI ĐÀ NẴNG

TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02

Đà Nẵng - Năm 2019


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. ĐƢỜNG THỊ LIÊN HÀ

Phản biện 1: TS. Nguyễn Xuân Lãn
Phản biện 2: TS. Nguyễn Văn Ngọc

Luận văn đã được bảo vệ trước hội đồng chấm Luận
văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường
Đại Học Kinh Tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 17 tháng 08
năm 2019

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm thông tin – học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một trong các yếu tố tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp thương
mại đó chính là lực lượng bán hàng. Tổ chức lực lượng bán hàng là
vấn đề cơ bản để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và sự tồn tại phát
triển của doanh nghiệp. Việc tạo lập và phát triển lực lượng bán hàng
là một công việc không phải doanh nghiệp nào cũng làm được một
cách hiệu quả nhất.
Với mục tiêu trở thành một tập đoàn viễn thông mạnh vào năm
2020, công ty cổ phần viễn thông Hà Nội – Hanoi Telecom đã nỗ lực
không ngừng và tạo ra nhiều bước chuyển mình lớn. Với mô hình
kinh doanh đa dạng sản phẩm dịch vụ, hệ thống rộng khắp cả nước
cùng việc liên doanh với tập đoàn CK Hutchison Hong Kong đã tạo
ra thách thức lớn đối với công ty trong vấn đề tổ chức bộ máy bán
hàng một cách khoa học và hiệu quả. Trên thực tế, công tác này vẫn
còn tồn tại khá nhiều bất cập và khó khăn trong quá trình vận hành.
Là một cán bộ nhân viên hiện đang công tác tại công ty và trực tiếp
liên quan đến mảng giám sát bán hàng, điều này đã thôi thúc tác giả
quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng
bán hàng tại chi nhánh Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội tại
Đà Nẵng” để thực hiện luận văn thạc sỹ của mình. Với mong muốn
vận dụng những kiến thức đã học được và kiến thức nghiên cứu để
tìm ra những hạn chế và cơ sở đưa ra giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ

chức lực lượng bán hàng tại đơn vị công tác.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài: Đề tài tập trung nghiên cứu và hoàn thiện
công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh Công ty cổ phần
viễn thông Hà Nội tại Đà Nẵng (HTC Đà Nẵng) nhằm nâng cao hiệu


2
quả công tác quản trị lực lượng bán, góp phần đẩy mạnh năng lực
hoạt động và gia tăng thị phần, giá trị thương hiệu cho công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạt
động quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh Công ty cổ phần viễn
thông Hà Nội tại Đà Nẵng.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Giới hạn nghiên cứu về công tác quản trị lực
lượng bán hàng
- Về không gian: Khu vực miền Trung (HTC Đà Nẵng quản lý
khu vực miền Trung từ Huế đến Lâm Đồng).
- Về thời gian: giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu như sau: phương
pháp thống kê, quan sát, so sánh và các phương pháp đánh giá, phân
tích kinh tế, minh họa bảng biểu, sơ đồ.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
- Phân tích sâu về hoạt động quản trị lực lượng bán hàng và sự
cần thiết đối với mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp
- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại
HTC Đà Nẵng trong 03 năm trở lại đây, từ đó tìm ra những hạn chế
và hướng khắc phục.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực
lượng bán hàng tại HTC Đà Nẵng.
6. Bố cục của đề tài
Luận văn gồm 3 chương chính như sau:
Chương 1: Lý luận chung về quản trị lực lượng bán hàng trong
doanh nghiệp.


3
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại
Chi nhánh Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội tại Đà Nẵng
Chương 3: Một số đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh Công ty cổ phần viễn
thông Hà Nội tại Đà Nẵng
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Các công trình, tài liệu, giáo trình liên quan đã tham khảo cụ thể
như sau:
Lưu Đan Thọ & Nguyễn Vũ Quân (2016), "Quản trị bán hàng
hiện đại", NXB Tài chính.
Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Võ Quang Trí, Đinh Thị Lệ
Trâm, Phạm Ngọc Ái (2010), “Quản trị Marketing định hướng giá
trị”, NXB Tài chính.
James M.Comer (2005), “Quản trị bán hàng”, người dịch: Lê
Thị Hiệp Thương, Nguyễn Việt Quyên, NXB Tổng hợp thành phố
Hồ Chí Minh. Đỗ Ngọc Mỹ & Đặng Văn Mỹ (2012), "Quản trị lực
lượng bán hàng", NXB giáo dục Việt Nam.
Ngoài ra còn có một số công trình khoa học nghiên cứu, các bài
viết khác nhau như: Nguyễn Thị Thu (2010), “Hoàn thiện quản trị
lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần dược phẩm Viễn Đông”,
Mai Văn Dũng (2008), “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại

công ty sơn Jotun Việt Nam”.


4
CHƢƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.2. LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Khái niệm, vai trò
“Lực lượng bán hàng là tổng thể đội ngũ lao động trực tiếp của
doanh nghiệp, liên quan đến việc chào hàng, cung ứng hàng hóa và
dịch vụ, phục vụ và chăm sóc khách hàng của một doanh nghiệp”.
1.2.2. Phân loại lực lƣợng bán hàng
a. Phân loại theo đối tượng quản lý
LLBH được chia làm ba loại: lực lượng của công ty, lực lượng
trung gian phân phối và lực lượng hỗn hợp.
b. Phân loại theo nhiệm vụ bán hàng
LLBH có thể được phân loại thành: Lực lượng bán lẻ, Lực lượng
tạo đơn hàng, Lực lượng cung ứng dịch vụ thương mại, Lực lượng
bán hàng thương mại, Lực lượng chào hàng quảng cáo, Lực lượng
chào hàng dịch vụ, Lực lượng chào hàng chuyên dụng.
1.2.3. Chức năng, yêu cầu của lực lƣợng bán
LLBH có các chức năng như: tìm kiếm thăm dò, bán hàng, phục
vụ, thông tin, nghiên cứu và phát triển, phân bổ sản phẩm.
1.3. QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.3.1. Khái niệm quản trị lực lƣợng bán hàng
“Quản trị lực lượng bán hàng là toàn bộ tiến trình phân tích, lập
kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động của
lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và thiết kế tổ chức lực lượng
bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và

khuyến khích lực lượng bán hàng”.


5
1.3.2. Vai trò của quản trị lực lƣợng bán hàng
Quản trị đội ngũ bán hàng, Mối liên kết giữa quản trị với thị
trường, Nuôi dưỡng tài năng lãnh đạo, Quản trị hành chính, Tiếp thị.
1.3.3. Tổ chức lực lƣợng bán hàng
a. Lựa chọn kênh phân phối
Một vấn đề có liên quan mật thiết đến cơ cấu LLBH là các kênh
phân phối và việc lựa chọn các kênh phân phối sao cho thích hợp
nhất với cơ cấu LLBH. Việc tổ chức lực lượng bán là tùy thuộc vào
kênh phân phối. Có ba kênh mà doanh nghiệp có thể áp dụng đưa
vào phương án thiết kế kênh phân phối gồm:
* Kênh phân phối trực tiếp
* Kênh phân phối gián tiếp
* Kênh phân phối hỗn hợp
b. Mục tiêu của lực lượng bán hàng
Quan điểm truyền thống đưa ra rằng nhiệm vụ chủ yếu của
NVBH là phải bán được nhiều hàng. Trong khi đó, quan điểm hiện
đại cho rằng NVBH cần phải nắm bắt nhiều hơn về các hoạt động
khác như cập nhật thông tin, dự báo thị trường, phân tích số liệu, xây
dựng chiến lược bán hàng… Vậy để xác định mục tiêu LLBH cần
phải tiến hành phân tích công việc và xây dựng bản mô tả công việc.
c. Cấu trúc lực lượng bán hàng
- Cấu trúc theo lãnh thổ
- Cấu trúc theo sản phẩm
- Cấu trúc theo khách hàng
- Cấu trúc hỗn hợp
d. Xác định quy mô lực lượng bán hàng

- Phương pháp xây dựng (phương pháp dựa trên khối lượng công việc)
- Phương pháp phân bổ
- Phương pháp ngân sách
1.3.4. Tuyển dụng và đào tạo lực lƣợng bán hàng


6
a. Tuyển dụng
Thời điểm phát sinh nhu cầu tuyển dụng
- Biến động về nhân sự: nhân viên nghỉ việc hoặc chưa đáp ứng yêu
cầu công việc, luân chuyển, thăng chức hoặc chuyển sang vị trí khác.
- Khi sự cạnh tranh cung cấp sản phẩm, dịch vụ gia tăng hay số
lượng sản phẩm dịch vụ ngày càng nhiều.
- Khi doanh nghiệp phải phát triển sản phẩm mới, mở rộng phân
đoạn thị trường mới.
Phân tích nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng NVBH thông qua: Chiến lược mở
rộng thị trường, phát triển sản phẩm của công ty, mở rộng các kênh
bán hàng mới hay chiến lược bán hàng mới, hoặc bù đắp những vị trí
bán hàng còn trống mà nhân viên đã luân chuyển vị trí hoặc nghỉ việc.
Sau khi xác định được số lượng NVBH cần tuyển dụng thì cần
phải xác định tiêu chuẩn của NVBH về: Trình độ, Kinh nghiệm, Kỹ
năng, Hành vi ứng xử.
Xác định nguồn tuyển dụng
- Ứng viên bên trong doanh nghiệp
- Ứng viên bên ngoài doanh nghiệp
Phương thức tuyển dụng
- Tuyển dụng trực tiếp
- Tuyển dụng gián tiếp
b. Đào tạo và huấn luyện đại diện bán hàng

(1) Xác định nhu cầu đào tạo
(2) Xác định mục tiêu đào tạo
(3) Lựa chọn đối tượng đào tạo
(4) Xây dựng nội dung chương trình đào tạo
(5) Tiến hành đào tạo
(6) Đánh giá chương trình đào tạo
1.3.5. Kích thích lực lƣợng bán hàng


7
a. Xác định tiêu chuẩn và nhiệm vụ công việc cho lực lượng bán
b. Tạo điều kiện thuận lợi để LLBH thực hiện nhiệm vụ.
c. Kích thích LLBH
d. Thù lao cho người bán
1.3.6. Kiểm tra và đánh giá lực lƣợng bán hàng
a. Tiêu chuẩn đánh giá
- Các đơn vị đo lường kết quả
- Các đơn vị đo lường hành vi cư xử
b. Quy trình đánh giá
- Xác định thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá
- Thời gian cần thiết để thi hành các kết quả đánh giá.
- Chuẩn bị số liệu bán hàng
- Tiến hành đánh giá
c. Xử lý kết quả đánh giá
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Tổng quan về cơ sở lý thuyết được nêu tại chương 1 chủ yếu đi
sâu nghiên cứu trọng tâm về các khái niệm, phân loại, chức năng vai
trò của lực lượng bán và các nội dung liên quan đến hoạt động quản
trị lực lượng bán. Đối với một doanh nghiệp cần xác định rõ cấu trúc,
quy mô lực lượng bán phù hợp với đặc thù kinh doanh, từ đó đưa ra

các phương án, quy trình đào tạo, tuyển dụng nhằm tạo ra đội ngũ
bán hàng tốt nhất. Đặc biệt công tác kiểm tra, giám sát đội ngũ nhân
viên cũng phải vận dụng đúng phương pháp, đảm bảo công bằng và
đánh giá đúng mức độ cống hiến của cá nhân. Đây là chương cơ sở
để tìm hiểu, phân tích đánh giá tình hình thực tế công tác quản trị
LLBH của doanh nghiệp ở chương 2.


8
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI - CHI NHÁNH
ĐÀ NẴNG
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ
NỘI - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1.1. Sơ lƣợc quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội, viết tắt là Hanoi Telecom
thành lập ngày 02/05/2001 theo Giấy phép đăng ký kinh doanh số
0103000334 do Sở kế hoạch & đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày
18/12/2001 với vốn điều lệ là 1,600 tỷ đồng. Công ty được thành lập
từ hai đơn vị tiền thân là Liên Hiệp khoa học sản xuất công nghệ cao
Viễn thông tin học HTI (thuộc Viện khoa học Việt Nam và Công ty
Điện tử Hà Nội (thuộc Thành Phố Hà Nội).

2.1.2. Các nguồn lực chính của công ty
a. Cơ sở vật chất, thiết bị
b. Tài chính
c. Con người
d. Các nguồn lực vô hình khác
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty

a. Cơ cấu tổ chức của HTC Đà Nẵng
b. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
2.1.4. Phân tích sản phẩm, dịch vụ và thị trƣờng
a. Phân tích ngành viễn thông
Dịch vụ viễn thông là dịch vụ gửi, truyền, nhận và xử lý thông
tin giữa hai hoặc một nhóm người sử dụng dịch vụ viễn thông bao
gồm dịch vụ cơ bản (dịch vụ cốt lõi) và dịch vụ giá trị gia tăng (dịch
vụ phụ thêm).


9
b. Các sản phẩm, dịch vụ chính của công ty
- Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng
thông rộng
- Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông di động như thuê
bao SIM, thẻ cào, data 3G… của nhà mạng chính Vietnamobile.
- Dịch vụ viễn thông cố định nội hạt
- Dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng
- Dịch vụ viễn thông cố định đường dài trong nước, dịch vụ viễn
thông cố định quốc tế, dịch vụ phát hành phim ảnh, giải trí, giá trị gia
tăng trên mạng viễn thông và Internet.
c. Phân đoạn thị trường và chọn lựa thị trường mục tiêu
HTC sử dụng các tiêu thức phân đoạn thị trường như sau:
 Phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý: HTC phân chia thị
trường miền Trung theo các tỉnh thành để thâm nhập và quản lý. Các
khu vực dân cư đông, địa hình bằng phẳng, đảm bảo chất lượng
đường truyền, phủ sóng viễn thông cố định, di động, Internet ổn định
hơn so với các khu vực khác.
 Phân đoạn thị trường theo đối tượng khách hàng: gồm khách
hàng tổ chức và khách hàng cá nhân. Công tác bán lẻ được ưu tiên và

đi sâu khai thác thị trường khách hàng cá nhân, học sinh sinh viên,
văn phòng.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn từ
năm 2016 – 2018
Qua số liệu từ BCTC các năm 2016-2018 của đơn vị, năm 2017
kết quả doanh thu tăng vọt, gấp 4,3 lần so với năm 2016.
Trong năm 2017, công ty mở rộng thêm 10 khu vực, đồng thời
tăng chỉ tiêu cho lực lượng bán hàng tương ứng với định biên nhân
sự điều động tăng thêm so với năm trước đó. Tình hình bán hàng tại


10
các khu vực Đà Nẵng, Huế, Tam Kỳ Quảng Nam cũng có sự thúc
đẩy tăng trưởng rõ nét, đạt từ 90 -120% kế hoạch.
Năm 2018, doanh số kế hoạch tăng so với năm trước từ 20-40 %
tùy vào số lượng NVBH. Tuy nhiên do tình hình nhân sự biến động
trong năm khá nhiều, gây nên tình hình kinh doanh không tốt ở các
tỉnh.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG
BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN
THÔNG HÀ NỘI TẠI ĐÀ NẴNG
2.2.1. Tổ chức lực lƣợng bán hàng
a. Lựa chọn kênh phân phối
Với mô hình phân phối hiện nay tại HTC Đà Nẵng, công ty đã
thiết lập hệ thống kênh phân phối hỗn hợp nhằm phù hợp với đặc
thù kinh doanh ngành viễn thông. Trong đó, các chủ thể tham gia vào
mạng lưới kênh phân phối bao gồm: Cửa hàng công ty (kênh truyền
thống); Bán hàng trực tiếp; Đại lý phân phối; Nhà bán lẻ; Điểm bán
hàng không truyền thống
b. Mục tiêu của lực lượng bán hàng

Với mục tiêu của toàn đội ngũ bán hàng là tăng doanh số bán và
tăng lợi nhuận tối đa mà Tổng công ty giao cho từng thời kỳ, phòng
kinh doanh sẽ chịu trách nhiệm lập mục tiêu và chiến lược bán hàng
căn cứ trên chỉ tiêu được giao.
c. Cấu trúc lực lượng bán hàng
 Cấu trúc tổ chức
Vì đặc thù sản phẩm dịch vụ của công ty đáp ứng cho rất nhiều
đối tượng khách hàng khác nhau nên HTC Đà Nẵng áp dụng cơ cấu
tổ chức lực lƣợng bán hàng theo khu vực địa lý.


11
Tồn tại: Việc sử dụng mô hình này cũng tạo ra những nhược
điểm không nhỏ trong việc kiểm soát hoạt động của các cửa hàng.
Tình trạng mâu thuẫn đa kênh giữa kênh truyền thông (cửa hàng của
công ty) và kênh ngoài (các chủ thể đại lý, điểm bán…), gây ảnh
hưởng không nhỏ đến nhiều nhân viên khi bán hàng.
 Cơ cấu lực lượng bán theo giới tính
Công ty sử dụng lao động nam nhiều hơn chiếm 70% và nữ
chiếm 30% trong tổng số lực lượng bán hàng của công ty.
 Cơ cấu lực lượng bán theo độ tuổi
Số lượng lao động trẻ trong độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi chiếm tỷ lệ
cao nhất, trên 68% và tăng đều qua các năm. Số lượng lao động
trong độ tuổi trên 35 chiếm tỷ trọng 20% và có xu hướng tăng qua
các năm. Ban lãnh đạo của công ty độ tuổi trong khoảng từ 45 đến
60, số lượng này rất ít.
 Cơ cấu lực lượng bán theo trình độ
Hanoi Telecom không sử dụng nguồn lao động phổ thông, công
ty chỉ tuyển dụng lao động có trình độ trung cấp trở lên. Với trình độ
từ đại học trở lên chiếm trên 20%, chủ yếu là Ban lãnh đạo, nhân

viên các phòng ban làm việc tại văn phòng trụ sở chi nhánh Đà
Nẵng, các giám sát miền, khu vực. Lực lượng có trình độ cao đẳng
chiếm trên 40%.
d. Quy mô lực lượng bán hàng
Quy mô LLBH mà HTC Đà Nẵng hiện có bao gồm 124 nhân
viên, tính đến cuối quý I/ 2019.


12
Bảng 2.4: Thành phần, quy mô LLBH tại HTC Đà Nẵng năm 2019
TT

Vị trí

Số lƣợng

1
2

Phó Giám đốc phụ trách Miền Trung
Giám đốc bán hàng cấp miền

01
01

3

Giám sát cấp miền

01

4
5

Giám sát khu vực
Nhân viên kinh doanh

09
109

Tổng

121
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

2.2.2. Tuyển dụng và đào tạo lực lƣợng bán hàng
a. Tuyển dụng
Bước 1: Xác định nhu cầu cần tuyển dụng
Bước 2: Thông báo tuyển dụng qua nhân viên
Bước 3: Tiến hành phỏng vấn, thử việc, đánh giá ứng viên
Bước 4: Ký hợp đồng lao động chính thức.
Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng lực lƣợng bán hàng
từ năm 2016 - 2018.
Số lƣợng

Số ngƣời bị sa

Số ngƣời

tuyển

thải

xin nghỉ

Phó giám đốc Miền

1

0

1

Giám đốc bán hàng

3

0

2

Giám sát cấp miền

4

1

2

Giám sát cấp khu vực

13

0

4

Nhân viên bán hàng

158

4

46

179

5

55

Vị trí tuyển

Tổng

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)


13
Tồn tại: Tại mỗi tỉnh thành có sự thay đổi liên tục về mặt nhân sự

bán hàng. Mặc dù hàng năm công ty đều bổ sung đội ngũ bán hàng
để đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường tuy nhiên tình trạng nghỉ việc
của nhân viên cũng khá cao.
b. Đào tạo và huấn luyện đại diện bán hàng
HTC Đà Nẵng đang áp dụng hai phương thức đào tạo chính cho
nhân viên bao gồm: nhân viên cũ kèm cặp nhân viên mới và đào tạo
bởi chuyên gia từ công ty liên kết.
Bảng 2.6: Tổng hợp số liệu đào tạo lực lƣợng bán của công ty
từ năm 2016-2018
Đối
tƣợng

Nội dung đào tạo

Tần suất

Cấp đào tạo

đào tạo
Cấp quản

- Kỹ năng quản lý

0 lần

lý

- Chính sách sản phẩm

1 lần/năm

Giám sát

- Kỹ năng chuyên môn

1 lần/năm

miền

- Phần mềm giám sát

trung tâm liên

- Chính sách sản phẩm

kết

HTC Hội sở
Chuyên gia từ

Giám sát

- Kỹ năng chuyên môn

khu vực

- Phần mềm giám sát

nghỉ việc; Giám

- Chính sách sản phẩm

sát miền

1 lần/năm

Nhân viên

- Chính sách sản phẩm

1

kinh

- Kỹ năng bán hàng, tư lần/tháng

doanh

vấn

1

Cán bộ cũ đã

Giám sát khu
vực

lần/06 Chuyên gia đào

tháng

tạo

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)


14
2.2.3. Kích thích lực lƣợng bán hàng
a. Chính sách thù lao
Hiện tại Hanoi Telecom đang áp dụng chế độ lương gồm 2 cấu
phần là lương cơ bản và lương kinh doanh hàng tháng đối với toàn
bộ nhân viên công ty.
Tồn tại: Cách tính lương cơ bản chưa hợp lý, chưa tính đến yếu
tố khu vực, thâm niên. Đối với tính thưởng, nhiều NVBH còn thường
xuyên vướng treo công nợ tồn đọng chưa thanh toán dẫn đến việc bù
trừ thưởng và công nợ dẫn đến kéo dài tiến độ thanh toán trả thưởng.
b. Chính sách động viên, khen thưởng
- Các hình thức khen thưởng tài chính
- Các hình thức khen thưởng phi tài chính
2.2.4. Kiểm tra và đánh giá lực lƣợng bán hàng
a. Tiêu chuẩn đánh giá
Hiện tại Công ty HTC đang áp dụng 2 tiêu chuẩn sau để đánh giá
nhân viên bán hàng là: Kết quả kinh doanh và Mức độ tham gia công
việc, thể hiện cụ thể qua phiếu đánh giá KPI mỗi cá nhân
b. Quy trình đánh giá
Về đánh giá cửa hàng: Hàng quý hoặc 06 tháng/lần, Giám đốc
bán hàng và/hoặc Giám sát miền thành lập tổ kiểm tra trực tiếp đi
khảo sát thực tế.
Về đánh giá NVBH: Công tác này được thực hiện mỗi cuối tháng
bởi Giám sát bán hàng, là cán bộ theo dõi, quản lý trực tiếp nhân

viên.
Nhận xét: Công tác đánh giá thực hiện thường xuyên liên tục.
Công ty có hệ thống bảng đánh giá mỗi vị trí đầy đủ, rõ ràng, phù
hợp với tính chất của từng công việc. Tuy nhiên vẫn còn phát sinh
một số tồn tại nổi cộm như sau:


15
- Tình trạng một số NVBH không tuân thủ thực hiện chấm công
trên hệ thống DMS.
- Tồn đọng công nợ của nhân viên vượt quá mức ký quỹ cho
công ty.
c. Xử lý kết quả đánh giá
Đối với NVBH đạt thành tích xuất sắc trong tháng bán hàng sẽ
được tuyên dương và áp dụng theo chính sách thưởng từng thời kỳ.
Ngược lại, đối với NVBH có kết quả yếu kém – hoàn thành dưới
50% kế hoạch sẽ trừ lương, nhận email hoặc văn bản phê bình từ
Giám sát miền. Nếu tình trạng này kéo dài 03 - 06 tháng liên tiếp sẽ
tiến hành cho thôi việc, chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
2.3.1. Thành tựu đạt đƣợc
- Cấu trúc hoạt động của công ty tương đối đơn giản, có sự quản
lý từ trên xuống dưới, các cấp có sự liên kết chặt chẽ với nhau và
đồng bộ.
- Đội ngũ kinh doanh có khả năng tạo dựng được mối quan hệ tốt
với khách hàng, tạo dựng nền tảng khách hàng ổn định.
- Công ty từng bước gây dựng và duy trì được đội ngũ nhân viên
đầy tâm huyết, năng động có phẩm chất đạo đức tốt.
- Quy trình quản lý bán hàng có tính khoa học.

2.1.2. Tồn tại
Về công tác tổ chức LLBH: một số nhân viên còn khá thụ động,
chưa chú trọng đến việc phát triển thị trường, tìm kiếm khách hàng
mới và kích thích khách hàng hiện có. Đội ngũ nhân viên kinh
nghiệm tác nghiệp còn yếu.


16
Về công tác tuyển dụng, đào tạo: chưa thực thi quy trình một
cách có hệ thống, bài bản và chuyên nghiệp.
Về công tác kích thích LLBH: các chính sách hỗ trợ lực lượng
bán hàng như cơ chế làm việc chưa khuyến khích được cán bộ công
nhân viên.
Về công tác kiểm tra, đánh giá: Công tác kiểm soát còn đơn giản.
Công ty chưa xây dựng được các tiêu chí đánh giá cụ thể, phù hợp
với đặc điểm của công ty.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Vận dụng các lý thuyết cơ bản về quản trị lực lượng bán
hàng, tác giả đã đi sâu nghiên cứu, thu thập các số liệu cơ bản cũng
như tình hình thực tế của Chi nhánh công ty cổ phần viễn thông Hà
Nội tại Đà Nẵng trong những năm vừa qua. Bằng các phương pháp
nghiên cứu phù hợp, tác giả đã phân tích và thấy rõ những thành
công cũng như những điểm hạn chế của Công ty và tiếp tục đề xuất
một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của
HTC Đà Nẵng tại chương 3.


17
CHƢƠNG 3
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI TẠI ĐÀ NẴNG
3.1. NHẬN DIỆN CƠ SỞ TIỀN ĐỀ ĐƢA RA GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN TẠI CÔNG TY
3.1.1. Định hƣớng ngành viễn thông trong thời gian tới
3.1.2. Chiến lƣợc kinh doanh của công ty đến năm 2025
3.1.3. Phƣơng hƣớng phát triển lực lƣợng bán hàng
Công ty đã đề ra những phương hướng phát triển LLBH cụ thể
đến năm 2025 như sau:
- Dẫn đầu hệ thống về số lượng kênh bán hàng với quy mô trải
rộng toàn các tỉnh khu vực miền Trung.
- Xây dựng hệ thống cộng tác viên và điểm bán lớn nhất. Phát
triển hệ thống cửa hàng đại diện, đại lý ổn định, rộng khắp với
khoảng 500 đại lý, 250 cửa hàng.
- Xây dựng đội ngũ LLBH chuyên nghiệp với chính sách nhân sự
phù hợp nhằm tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên có chuyên
môn giỏi, nhiệt tình và trách nhiệm. Gia tăng quy mô lực lượng bán
tương ứng nhu cầu mở rộng cửa hàng nếu có, tối đa không quá 10%
định biên lao động so với năm 2019.
- Chú trọng tăng cường chất lượng các kênh bán hàng trực tiếp.
3.2. NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LƢỢNG BÁN HÀNG CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY VIỄN
THÔNG HÀ NỘI TẠI ĐÀ NẴNG
3.2.1. Hoàn thiện tổ chức lực lƣợng bán hàng
a. Xác định nhu cầu về lực lượng bán hàng tại Công ty
Xem xét tính khả thi và phù hợp chiến lược tăng trưởng tập
trung, cắt giảm chi phí không cần thiết, tác giả đề xuất áp dụng việc


18

xác định quy mô LLBH theo phương pháp ngân sách là phù hợp
nhất trong bối cảnh của HTC Đà Nẵng – tăng 2 đến 3 nhân sự cho
mỗi năm 2019 và 2020. Tuy nhiên, để áp dụng phương pháp này
chính xác nhất, cần tính toán kỹ mức độ khả thi doanh số dự tính
cũng như dự báo ngân sách để tính định biên nhân sự bán hàng bám
sát thực tế, đảm bảo hiệu quả hoạt động.
b. Điều chỉnh phân bổ trong cấu trúc lực lượng bán hàng hợp lý
Muốn tránh tình trạng NVBH bị ảnh hưởng lấn tuyến lấn vùng
như hiện nay thì vấn đề mấu chốt giải quyết liên quan đến mâu thuẫn
đa kênh.
- Trước hết, bộ phận kỹ thuật mạng lưới cần phối hợp với phòng
kinh doanh đánh giá lại mức độ phủ sóng của mạng viễn thông và
ước lượng nhu cầu thực tế của từng địa phương, khu vực mà mỗi
NVBH được chia tuyến. Tiếp theo, dựa trên căn cứ này, Giám sát
miền sẽ phân bổ lại chỉ tiêu, phân vùng phù hợp cho NVBH tại các
tỉnh, không thừa hoặc thiếu nhân viên.
- HTC Đà Nẵng phải đưa ra các chính sách ưu đãi, thưởng phạt
chặt chẽ vào mỗi đầu kỳ bán hàng.
- Các chế tài áp dụng cho các thành viên khi nhân viên bán thuộc
đơn vị đó không tuân theo các quy định ràng buộc của Công ty có thể
là: Cắt nguồn hàng, chấm dứt vai trò trung gian trong kênh và ngừng
ký kết hợp tác chiến lược...
- Để giảm tải số lượng LLBH, tránh chồng chéo giữa lực lượng
bán tại các kênh, đề xuất phương án triển khai kênh online trên trang
web chính thức của công ty.
3.2.2. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lƣợng
bán hàng
a. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng

19
- Mở rộng khai thác các nguồn nhân lực đa dạng
- Quy định chặt chẽ yêu cầu tuyển dụng
b. Nâng cao hiệu quả đào tạo
- Hoàn thiện quy trình đào tạo chuyên nghiệp
- Đào tạo về kỹ năng, kinh nghiệm chuyên môn
- Tạo điều kiện phát triển sự nghiệp
3.2.3. Hoàn thiện chính sách khuyến khích lực lƣợng bán
hàng
a. Điều chỉnh chính sách thù lao phù hợp với mức độ đóng góp
- Có thể bổ sung điều kiện hệ số đặc thù vùng miền để cơ chế
lương đảm bảo công bằng hơn
+ Khu vực Đà Nẵng, Huế, Đà Lạt: Hệ số vùng 1.1
+ Khu vực Quy Nhơn, Ninh Thuận: Hệ số vùng 1.05
+ Các khu vực còn lại: Hệ số vùng 1.0
- Lập dự toán, quy chế lương thưởng rõ ràng trong từng năm hay
kế hoạch trung hạn.
- Lập ra hạn mức phù hợp cho mỗi khu vực và theo dõi, phân chia
cụ thể cho từng tháng để làm cơ sở cho việc tính hoa hồng.
- Chi trả các khoản thưởng đúng thời điểm, thường xuất hiện khi
quyết toán các dự án hay kế hoạc kinh doanh trong quý.
- Gắn yếu tố tổ đội và cá nhân để khen thưởng để có thể tận dụng
được sức mạnh của tổ chức.
b. Hạn chế tình trạng nghỉ việc, nhảy việc
Bên cạnh việc tính toán chỉ tiêu từng NVBH phù hợp, chi nhánh
cũng cần cân nhắc đưa ra các quyết định về giá bán có hiệu lực trong
1 quý hoặc ít nhất 2 tháng. Trường hợp biến động về chính sách giá
mới cũng cần ban hành trước 1 tuần khi áp dụng để nhân viên bán
hàng nắm tình hình và tư vấn khách hàng, tránh tình trạng NVBH ức

20
chế vì giá bán thay đổi quá đột ngột, người mua chê giá cao ảnh
hưởng đến tâm lý bán hàng.
c. Hỗ trợ công cụ bán hàng
Tác động thẳng xuống các điểm bán thông qua các chương trình,
hỗ trợ đầy đủ công cụ hỗ trợ bán hàng cho lực lượng bán điểm bán
như thưởng điểm bán, cung cấp thông tin.
Hàng tháng, có chương trình hỗ trợ tặng dù, áo mưa, ba lô…cho
nhân viên bán hàng hoặc điểm bán sỉ đạt doanh số cao.
Thúc đẩy nhân viên đẩy doanh số bán hàng cao hơn thông qua
chương trình commando – “xung kích ra quân” bán hàng.
3.2.4. Đẩy mạnh công tác kiểm tra, giám sát nhân viên bán
hàng
a. Chấn chỉnh thái độ làm việc của nhân viên
+ Đối với nhân viên gian lận trong chấm công hàng ngày, giám
sát bán hàng cần có trách nhiệm thường xuyên theo dõi, đôn đốc,
kiểm tra đột xuất.
+ Thành lập tổ chuyên môn chuyên phụ trách kiểm tra giám sát
các nhân viên trong công ty, tổ chuyên môn này có thể trực thuộc bộ
phận nguồn nhân lực.
+ Quán triệt Giám sát viên không cho phép xuất hàng vượt quá
mức ký quỹ hoặc tồn đọng công nợ quá lâu.
+ Hàng tháng có phiếu đánh giá chéo công việc của từng nhân
viên để có các hình thức thưởng phạt hợp lý.
b. Điều chỉnh bổ sung các tiêu chí đánh giá lực lượng bán hàng
Công ty cần sử dụng kết hợp hai tiêu chí đánh giá như các tiêu
chí đo lường kết quả và các tiêu chí đo lường hành vi.
Các tiêu chí đo lường hành vi như :
• Số lần vi phạm nội quy

21
• Số lần phàn nàn của khách hàng được ghi nhận
• Số lần sáng kiến, góp ý được áp dụng
• Mức độ tham gia các chương trình bán hàng đột xuất
• Quan hệ với đồng nghiệp
• Sự nhiệt tình trong công việc
c. Phương pháp đánh giá
Công ty cũng cần ghi chép các sự kiện về hành vi hiệu quả và
hành vi không hiệu quả một cách đầy đủ và chính xác. Việc ghi chép
này có thể giao cho người quản lý trực tiếp của nhân viên vì họ là
người sâu sắc nhất với nhân viên.
Dựa vào các dữ liệu trên, Ban đánh giá thành tích của Công ty sẽ
tổng hợp và đánh giá cho điểm. Sau khi có được kết quả điểm, Công
ty thông báo kết quả cho nhân viên, người quản lý trực tiếp và các bộ
phận để các bộ phận tiến hành họp thảo luận, đánh giá kết quả. Với
phương pháp đánh giá như trên, kết quả đánh giá sẽ tránh được tối đa
các lỗi chủ quan của người đánh giá và nhân viên có thể nhận được
nhiều nhất các thông tin phản hồi và kết quả thực hiện công việc.
d. Xử lý kết quả đánh giá
Từ kết quả đánh giá có thể đưa ra hoạt động điều chỉnh phù hợp
như huấn luyện lại nhân viên, thưởng, tuyên dương…
3.2.5. Giải pháp hỗ trợ khác
a. Hoàn thiện hệ thống tin học của Công ty
Công ty có thể áp dụng phần mềm quản lý bán hàng CRM là
công cụ hỗ trợ cho NVBH quản lý tuyến, điểm bán, đầu mối tiềm
năng khai thác khách hàng.
Hệ thống bán ra cho nhân viên bán hàng thuê ngoài có thể nhập
số lượng bán của từng phòng kinh doanh lên hệ thống.

22
Công ty cần xây dựng trang web của công ty cập nhật những sản
phẩm mới để cho nhân viên bán hàng cũng như thuê ngoài có thể
xem thông tin sản phẩm.
b. Tăng cường các chính sách marketing hỗ trợ.
Hệ thống phân phối của Công ty tương đối rộng nhưng chưa bao
quát hết thị trường. Các tỉnh như Ninh Thuận, Đà Lạt, Lâm Đồng
chưa có nhiều đại lý gián tiếp mà công ty cần phải mở rộng xuống.
Đối với hoạt động bán hàng trực tiếp, bên cạnh công tác nổ lực
quản lý LLBH, công ty còn có các chương trình Marketing thu hút
khách hàng như tặng coupon, phiếu giảm giá cho lần mua sản phẩm
tiếp theo, quà tặng.
Đối với LLBH của các đại lý không thuộc thẩm quyền quản lý
của Công ty có thể có các phương thức thích hợp nhằm nâng cao
nghiệp vụ động viên họ tham gia vào các hoạt động bán hàng cũng
như các hoạt động ngoại khóa của Công ty.
Trên đây là một số các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả
của việc quản trị lực lượng bán hàng của Hanoi Telecom trong thời
gian tới.


23
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trên cơ sở nghiên cứ lý luận và thực trạng công tác quản trị
lực lượng bán hàng theo bốn chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và đánh giá kiểm tra, đề tài đã đưa ra các giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị lực lượng bán hàng tại HTC Đà Nẵng.
Xác định nhu cầu về lực lượng bán hàng của Công ty trong

thời gian đến để xây dựng quy trình tuyển dụng và chương trình đào
tạo. Phân chia lại khu vực bán hàng nhằm giúp lực lượng bán hàng
tiếp cận các thị trường tiềm năng tại khu vực.
Xây dựng các biện pháp tăng thời gian hữu ích cho lực lượng
bán hàng và các chính sách tạo động lực phi tài chính giúp tăng
cường sự ràng buộc của cá nhân với Công ty.
Thiết lập các tiêu chí, phương pháp, quy trình và nâng cao
hiệu quả đánh giá lực lượng bán hàng nhằm tránh được tối đa các lỗi
chủ quan của người đánh giá và là cơ sở quan trọng để đưa ra các
chính sách quản trị lực lượng bán của Công ty.