Quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Điện tử Towada Việt Nam

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TRẦN DUY DƯƠNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN ĐIỆN TỬ TOWADA VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TRẦN DUY DƯƠNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN ĐIỆN TỬ TOWADA VIỆT NAM

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. VŨ TUẤN HƯNG

HÀ NỘI - 2019


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, các
số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và đảm bảo
tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả

Trần Duy Dương


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI DOANH NGHIỆP ................................................................................... 7
1.1. Khái niệm ............................................................................................. 7
1.2 Nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp: ........ 10
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ......................... 25
Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ TOWADA VIỆT NAM .............................. 30
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam .... 30
2.2. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Điện Tử Towada Việt Nam ....................................................................... 34
2.3. Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Điện Tử Towada Việt Nam ....................................................................... 52
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ TOWADA
VIỆT NAM..................................................................................................... 57
3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam . 57
3.2. Các giải pháp nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Điện Tử
Towada Việt Nam ..................................................................................... 57
KẾT LUẬN .................................................................................................... 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 71


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ATLĐ

An toàn lao động

PCCC

Phòng cháy chữa cháy

CNCH

Cứu nạn cứu hộ

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Bảng đánh giá cuối năm ................................................................. 50
Bảng 3.1. Dự tính chi phí cho hoạt động đào tạo ATLĐ, PCCC, CNCH ...... 62
năm 2020 ................................................................................................... 62
Bảng 3.2. Dự tính chi phí tổ chức chương trình bốc thăm trúng thưởng........ 65

ii


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1 – Cơ cấu tổ chức của Công Ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam .... 31

Hình 2.2 – Cơ cấu nhân lực theo thời gian công tác ....................................... 34
Hình 2.3 – Quy trình hoạch định nguồn nhân lực của Công ty TNHH Điện
Tử Towada Việt Nam ............................................................................. 35
Hình 2.4: Quy trình tuyển dụng của Công ty TNHH Điện Tử Towada
Việt Nam ................................................................................................ 39

iii


MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Với cuộc cách mạng 4.0 đang bùng nổ mạnh mẽ hiện nay, đối với các khu
công nghiệp đặc biệt là các công ty sản xuất, chế xuất thì nguồn nhân lực vẫn là
một yếu tố quan trọng trong sản xuất của các doanh nghiệp này. Từ chủ trương
đúng đắn của Đảng, Chính phủ, các khu công nghiệp, khu chế xuất được xây
dựng và phát triển với nguồn vốn 100% FDI, trong việc xây dựng một môi
trường có thu hút đầu tư vốn nước ngoài, tăng trưởng nền kinh tế góp phần phát
triển các tỉnh có khu công nghiệp nói riêng và cả nước nói chung, tạo việc làm
có hàng ngàn người lao động, nhìn chung việc đổi mới nền kinh tế giúp đẩy
nhanh quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Qua hơn 30 năm đổi mới xây
dựng và phát triển, thành tựu của các khu công nghiệp, khu chế xuất đã được
minh chứng sống động bằng những đóng góp quan trọng trong phát triển kinh tế
đất nước, thể hiện trên các mặt kinh tế, xã hội: đem lại hàng triệu việc làm cho
người lao động phổ thông, đem lại nguồn vốn FDI cho đất nước… Các nguồn
lực dùng cho sản xuất của một công ty bao gồm nhân lực, máy móc, thiết bị,
nguyên liệu, công nghệ và nhiều nguồn lực khác, trong đó nguồn nhân lực có vai
trò quyết định trong việc vận hành và phát triển của một doanh nghiệp. Người
lao động cũng phải đáp ứng được những yêu cầu của công ty như đạo đức nghề
nghiệp, thái độ làm việc nghiêm túc, sự gắn bó với công ty cũng như tuân thủ
nghiêm ngặt quy trình sản xuất. Việc thực hiện sản xuất của người lao động ảnh

hưởng trực tiếp đến chất lượng và số lượng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp
đến khách hàng và ảnh hưởng đến sự cạnh tranh với các doanh nghiệp trong
cùng lĩnh vực cũng như hình ảnh của công ty trong mắt người tiêu dùng và
khách hàng.
Nguồn nhân lực luôn là một vấn đề phải giải quyết với các công ty chế
xuất. Lao động phổ thông luôn biến động dẫn đến việc sản xuất của các doanh
nghiệp luôn gặp nhiều khó khăn khi thiếu hụt nguồn nhân lực. Có rất nhiều lý do
cho việc nhân sự không ổn định như lương thưởng, chế độ đãi ngộ, môi trường

1


làm việc,… Để duy trì được nguồn nhân lực các doanh nghiệp phải có một chế
độ đãi ngộ, phúc lợi để thu hút được người lao động đủ để cạnh tranh với các
doanh nghiệp khác. Tuy vậy để duy trì lợi thế cạnh tranh nguồn nhân lực trên thị
trường, doanh nghiệp phải đầu tư và phát triền nguồn nhân lực một cách hợp lý.
Công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam được thành lập từ năm 2005
là một trong những doanh nghiệp 100% vốn đầu tư Nhật Bản, thuộc tập đoàn
Towada. Với đặc thù là doanh nghiệp chế xuất, vai trò của nguồn nhân lực đối
với doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất,
chất lượng sản phẩm, có thể hoàn thành kế hoạch đề ra hay không. Tuy nhiên
hiện nay, nguồn lực người lao động của doanh nghiệp đang gặp trở ngại về số
lượng người lao động có thể đáp ứng được khối lượng công việc, kỹ năng sản
xuất các mặt hàng điện tử khác nhau của doanh nghiệp. Với tầm quan trọng và
nhu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đối với công ty TNHH Điện tử
Towada Việt Nam, tôi quyết định nghiên cứu đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực
tại công ty TNHH Điện tử Towada Việt Nam” làm đề tài luận văn tốt nghiệp
thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
2.Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
* Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài:

Trên thế giới có các học thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong các tổ chức liên quan đến các vấn đề: Nghiên cứu dựa trên cơ sở của các
học thuyết về tạo động lực: hệ thống nhu cầu của MasLow, mô hình các giai
đoạn phát triển nghề nghiệp của J.Ivancevich, mô hình ARCS của J.Keller. Các
lý thuyết về đánh giá kết quả đào tạo: mô hình đánh giá đào tạo 4 mức độ của
Kirkpatrick + ROI do J.Phillips phát triển, mô hình CIPP của Stufflebeam. Dựa
vào các lý thuyết trên, luận văn vân dụng và phát triển cơ sở lý luận về quản trị
nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Trong đó có một số công trình nổi tiếng về quản trị nguồn nhân lực như:
Beardwell,J. and Claydon, (2007) Quản lý nguồn nhân lực: Cách tiếp cận đương
đại “Human resource Management: A Contemporary Approach. 5th ed. Harlow:

2


Prentice Hall. Trong tác phẩm này. Tác giả đã phân tích một cách khá tổng quan,
khái quát về quản trị nguồn nhân lực với các tiếp cận đương đại gắn với các góc
nhìn của cách mạng công nghiệp, con con người hiện đại gắn với nhiều chiều
cạnh của vấn đề nhân sự.
Hay với Bratton, J. and Gold, J. (2007) Quản trị nguồn nhân lực lý thuyêt
và thực hành “Human Resource Management: Theory and Practice”, 4th ed.
Basingstoke: Palgrave McMillan [19]. Trong nghiên cứu này, các tác giả đã đề
chi tiết các bước trong phát triển nguồn nhân lực nói chung và từ những nội dung
này, công trình cũng đề cập các vấn đề thực tiễn trong thực hành quản trị nhân
lực ở thực tiễn.
Tác phẩm Hành vi tổ chức của Buchanan, D. and Huczynski, A.
(2004) Organizational Behaviour: An Introductory Text. 5th ed. Harlow: Prentice
Hall [14]. Có cách phân tích chi tiết sâu sắc về các vấn đề nhân sự trong kết cấu
bộ máy của tổ chức. Với các vị trí con người gắn với hành vi của họ là một văn
hóa tổ chức với các chuẩn mực hành vi. Do đó, để quản lý nhân lực, cần chú ý đề

hành vi của tổ chức, môi trường chung gắn với văn hóa của tổ chức nơi nhân sự
khẳng định, thể hiện và phát triển.
Ngoài ra, còn một số tác phẩm khác như của Graham, H.T. (1978) Human
Resource Management, 2nd ed. Plymouth: MacDonald & Evans hay của Storey,
J. (1995) Human Resource Management: A Critical Text. London: Routlegde hay
của Wernerfelt, B. (1984) A resource-based view of the firm. Strategic
Management Journal, 5 pg.171-80. Các tác phẩm này đề cập khá khái quát ở góc độ
lý luận cũng như những vấn đề chung của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức.
Các tác phẩm trên góp phần giúp cho luận văn xem xét rõ hơn các khái
niệm, những vấn đề lý luận cũng như cách hiểu chung đối với quản trị nguồn
nhân lực trên bình diện quốc tế với những giá trị tham khảo hữu ích.
* Tình hình nghiên cứu trong nước:

3


Ở Việt Nam, cũng có nhiều nhà nghiên cứu, các học giả quan tâm và công
bố các công trình khác nhau liên quan đến quản trị nguồn nhân lực tại một doanh
nghiệp sản xuất, kinh doanh. Có thể kể đến một số tác phẩm tiêu biểu như:
Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực [3], Nguyễn Văn Điểm
và Nguyễn Ngọc Quân (2000), Quản trị nguồn nhân lực [4]. Các công trình
nghiên cứu đã đưa ra cơ sở về quản trị nguồn nhân lực, chỉ ra được công việc
quản trị nguồn nhân lực, phương pháp, đối tượng.
Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm (1996), Phát triển nguồn nhân lực - kinh
nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta. Tác giả nghiên cứu về kinh nghiệm phát
triển nguồn nhân lực trong phạm vi Việt Nam và đề cập đến một số chính sách
phát triển nguồn nhân lực của một số nước phát triển [11].
Lương Công Lý (2014): “Giáo dục đào tạo với việc phát triển nguồn nhân
lực chất lượng cao ở Việt Nam hiện nay” [5]. Trong công trình này, tác giả tiếp
cận từ góc độ triết học với vấn đề giáo dục đào tạo gắn với việc phát triển nguồn

nhân lực chất lượng cao. Có thể nói đây là 2 vấn đề có sự gắn kết quan trọng và
ảnh hưởng tích hợp cộng hưởng cho nhau.
Tiến sỹ Đinh Văn Toàn với luận án ngành kinh tế phát triển, “Phát triển nguồn
nhân lực tập đoàn điện lực Việt Nam đến năm 2015”, [8].
Tiến sỹ Lê Thị Mỹ Linh (2009) với luận án :“Phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”,[6].
Sauk hi nghiên cứu, tác giả đã chỉ rõ hơn những khó khăn của doanh nghiệp vừa
và nhỏ, từ đó đưa ra chính sách phù hợp để phát triển nguồn nhân lực.
Các công trình nghiên cứu này đã đề cập đến một số vấn đề lý luận và
thực tiễn đối với việc phát triển nguồn nhân lực cấp vĩ mô tuy nhiên chưa nghiên
cứu đến phát triển nguồn nhân lực đổi với công ty TNHH Điện Tử Towada Việt
Nam. Vì vậy đề tài này là cần thiết và có ý nghĩa lý luận, thực tiễn đối với công
ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam trong giai đoạn phát triển hiện nay.

4


3.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp cải thiện, phát triển quản trị
nguồn nhân lực tại công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát
triển của doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Điện
tử Towada Việt Nam
- Đưa ra các giải pháp nhằm quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
Điện tử Towada Việt Nam
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Nguồn nhân lực tại công ty TNHH Điện tử
Towada Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Công ty TNHH Điện tử Towada Việt Nam
- Về thời gian: Giai đoạn 2018 đến nay, đề xuất giải pháp cho giai đoạn
2020 đến 2025
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp quan sát: Quan sát tình hình thực tế về quá trình lao động
của lực lao động tại công ty.
Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của công ty có liên quan đến
công tác quản trị nguồn nhân lực
Phương pháp phân tích: Xử lý các thông tin và số liệu thu thập được bằng
các phương pháp phân tích và tổng hợp thông tin. Phân tích các báo cáo liên
quan đến các hoạt động của Công ty về quá trình quản trị nguồn nhân lực
Nguồn thông tin, số liệu thứ cấp được thu thập phân tích tổng hợp số liệu
từ các báo cáo tổng kết định kỳ tài liệu lưu trữ tại công ty các giáo trình, tài liệu,
đề tài nghiên cứu khoa học, sách báo, tạp chí và phương tiện truyền thông

5


internet… Các số liệu thứ cấp được phân tích và so sánh nhằm rút ra thông tin
cần thiết minh chứng cho vấn đề
6.Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
Về mặt lý luận: Hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực nói
chung và nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn: Luận văn dùng các phương pháp nghiên cứu nhằm nêu
ra thực trạng và nội dung quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Điện tử
Towada Việt Nam để xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực ở công ty TNHH Điện tử Towada Việt Nam cũng như hoàn thiện hơn
công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty. Với luận văn này tác giả sẽ làm rõ
được những hạn chế cũng như giải pháp để giúp doanh nghiệp quản trị nguồn

nhân lực tốt hơn.
7.Kết cấu luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm
3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Điện
Tử Towada Việt Nam
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty TNHH Điện Tử Towada Việt Nam

6


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm
1.1.1. Nguồn nhân lực
Nhân lực được hiểu rằng Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người
trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh
nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả
năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh
nghiệp.
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và
trí lực. Thể lực là sức vóc, tình trạng sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ ăn
uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, giới tính… Trí lực là
suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, quan điểm, lòng tin, nhân
cách… của từng con người [1].
Theo Kinh tế nguồn nhân lực của Trần Xuân Cầu (2012): Nguồn nhân lực
là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng

khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ
chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới [2].
Theo phương diện sinh học, NNL là thực thể thống nhất của cái sinh vật
và cái xã hội.
Theo phương diện kinh tế, NNL là năng lực lao động trong mỗi con người
đã được chuẩn bị và có thể sử dụng vào quá trình lao động sản xuất của đất nước
hoặc vùng địa phương cụ thể
Phía kinh tế học có quan niệm rằng NNL là nguồn nhân lực dự trữ, là tài
nguyên con người của một đất nước hoặc tổ chức. Ở tầm khái quát, nguồn nhân
lực là nguồn lực của xã hội, ở tầm vi mô, nguồn nhân lực là một tập thể với
những con người khác nhau, ý trí khác nhau, thuộc về một nhóm, một tôt chức.
Từ đó có thể cho rằng đây là vốn lao động.

7


Như vậy, Ta có thể rút ra khái niệm về NNL trên hai khía cạnh:
- Nguồn nhân lực xã hội là những người đang trong độ tuổi lao động có
khả năng lao động.
- Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Là số thành viên đóng góp sức lao động
của doanh nghiệp và được trả lương đầy đủ.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những yếu tố liên quan đến quan
hệ giữa doanh nghiệp và người lao động như chính sách, quyết định, đào tạo,…
Quản trị nguồn nhân lực, người quản trị cần phải quản lý một cách bao quát, đưa
ra chiến lược để phục vụ mục tiêu trong tương lai.
Hiện nay, theo quan điểm của quản trị nguồn nhân lực hiện đại, quản trị
nguồn nhân lực là ngoài việc hoàn thành mục tiêu nhiệm vụ hàng đầu của tổ
chức đề ra, bên cạnh đó những cá nhân cũng đạt được mục tiêu riêng của họ
Quản trị nguồn nhân lực cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho tổ chức: hoạch định

nhân sự, tuyển dụng, phân tích và thiết kế công việc, đào tạo và phát triển, đãi
ngộ, động viên, khen thưởng, đề bạt,…
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tổ chức gồm 2
mục tiêu chính:
-Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả, không ngừng nâng
cao năng suất lao động với mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả chung của
tổ chức, của doanh nghiệp, sử dụng tốt nhân lực về mặt lượng (cường độ) và về
mặt chất (năng suất) phần tram thời gian thực sự làm việc bình quân 1 ca, phần
tram thực sự làm việc so với thời gian chế độ bình quân 1 năm, năng suất lao
động giờ, năng suất lao động ca và năng suất lao động năm tính bằng giá trị gia
tăng (giá trị mới được tạo ra).
-Không ngừng nâng cao chất lượng và tạo động cơ làm việc đủ mạnh cho
đông đảo người lao động. Tao điều kiện cả về chất và tinh thần để phát huy tối
đa năng lực của mỗi cá nhân trong bộ máy nhân sự của tổ chức, của doanh

8


nghiệp, áp dụng các giải pháp có tính đòn bẩy và các chính sách để kích thích sự
hang hái của người lao động đối với công việc chung của tổ chức với doanh
nghiệp khai thác tốt được ý chí tiến thủ, tinh thần sang tạo của tập thể người lao
động để thấy được triển vọng khi gắn bó chặt chẽ với tổ chức, doanh nghiệp để
họ thể hiện sự tận tâm và trung thành với doanh nghiệp.
1.1.3 Các mô hình Quản trị nguồn nhân lực:
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp thường áp dụng
một trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực như sau:
- Mô hình thư ký
Nội dung chủ yếu là nhằm thu thập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực
hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong doanh nghiệp. Trong mô hình
này, vai trò của phòng quản trị nhân sự có vẻ thụ động vì chủ yếu thực hiện theo

yêu cầu của cấp trên để thực hiện công việc mang tính chất giấy tờ, thực hiện các
nhiệm vụ qui định do doanh nghiệp phân công và chỉ đạo.
- Mô hình luật pháp
Mô hình này tập trung vào sự hiểu biết các vấn đề pháp luật nhằm chủ
động giúp cho các doanh nghiệp tránh được các tranh chấp lao động, các rắc rối
có liên quan đến pháp luật, cụ thể như các việc vi phạm, nội quy về an toàn lao
động, bảo hiểm lao động, các chế độ chính sách đối với người lao động như chế
độ lương, thù lao, chính sách tuyển dụng, nghỉ việc, sa thải,…
- Mô hình tài chính
Mô hình này chú trọng đến giải quyết sao cho hài hòa các mối quan hệ về
thu nhập giữa các cá nhân trong tập thể nhân viêc (về lương bổng, tuyển dụng,
đào tạo, bảo hiểm y tế, phúc lợi, hưu trí,…) tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương,
phụ cấp, thưởng phúc lợi trong thu nhập của người lao động.
- Mô hình quản trị

9


Kiểu thứ nhất: Các cán bộ quản trị nguồn nhân lực hiểu, chia sẻ các mục
tiêu, giá trị, quan điểm và làm việc với các quản trị gia trực tuyến để cùng đưa ra
các giải pháp cho các vấn đề của doanh nghiệp
Kiểu thứ hai: Cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực sẽ giữ vai trò của
người huấn luyện các chức năng quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, trả
lương, khen thưởng, đánh giá nhân viên.
- Mô hình nhân văn
Mô hình hướng đến việc tạo điều kiện tổ chức và tác động, thúc đẩy phát huy
những giá trị và tiềm năng của người lao động. Cán bộ quản lý nhân sự biết đi sâu sát,
tạo sự đồng cảm với người lao động, nhằm nắm tình hình tạo điều kiện thuận lợi cho
mỗi cá nhân người lao động phấn đấu tiến bộ và thăng tiến nghề nghiệp.
1.2 Nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp:

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc nghiên cứu, xác định số lượng
nhân sự cần trong tương lai và đưa ra kế hoạch bổ sung nhấn sự hoặc điều chỉnh
lại cơ cấu cho phù hớp với từng trường hợp. Quy trình hoạch định nguồn nhân
lực:
Bước 1. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Các yếu tố bên ngoài và môi trường
Môi trường bên ngoài tác động đến việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
gồm có: tình hình kinh tế - xã hội, chính sách nhà nước, phong tục tập quán,
khoa học công nghệ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Sau khi xác định được
những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp từ bên ngoài, doanh nghiệp sẽ xác định được
mục tiêu của doanh nghiệp để từ đó lập kế hoạch và chính sách phù hợp với từng
hoàn cảnh.
Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, sứ
mệnh đề ra, văn hóa của doanh nghiệp, quan điểm của cấp điều hành, công
đoàn. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp yêu cầu phụ thuộc

10


vào việc doanh nghiệp sẽ sản xuất bao nhiêu sản phẩm để đáp ứng cho khách
hàng và thị trường. Việc xác định trình độ cũng như chất lượng người lao động
cần phù hợp với sản phẩm làm ra. Cho nên doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ việc
kế hoạch nguồn nhân lực.
Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp việc dự báo về bán hàng và sản
xuất sản phẩm… sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự
tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc
mới, một sản phẩm mới… thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi
có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về

nhân lực sẽ giảm đi
Bước 2. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Dựa vào tình trạng QTNNL, doanh nghiệp tìm ra được những điểm thuận
lơi, khó khăn còn tồn tại trong doanh nghiệp. Việc phân tích quản trị NLL của
doanh nghiệp rất quan trọng và có ý nghĩa to lớn trong quá trình phát triển sau
này
Xác định nhu cầu nhân sự trong tương lai dựa vào đơn hàng
So sánh và phân tích tình hình chênh lệch giữa hiện tại và nhu cầu tương
lai
Sau khi so sánh và phân tích với khả năng thực hiện tại sẽ dẫn đến 2 tình
huống doanh nghiệp phải lựa chọn: Doanh nghiệp sẽ tuyển thêm nhân sự nếu
thiếu hụt nhân sự so với kế hoạch, bổ sung thêm các chính sách để hỗ trợ tuyển
dụng hiệu quả hơn. Nếu doanh nghiệp thấy sự dư thừa nhân sự, doanh nghiệp sẽ
cân nhắc cơ cấu lại bộ máy vận hành cho hợp lý để giảm thiếu tối đa sự dư thừa.
Cả 2 tình huống trên, doanh nghiệp đều phải cân nhắc sao cho phù hợp với tình
hình hiện tại mà vẫn đạt được mục tiêu đề ra
Bước 3: Quyết định điều chỉnh số lượng nguồn nhân lực
Dựa trên dữ liệu đã phân tích, để giải quyết các vấn trong tương lai, doanh
nghiệp cần đưa ra chương trình, chính sách phù hợp nhằm điều chỉnh lại cơ cấu

11


nguồn nhân lực theo dài hoặc ngắn hạn để có thể thích nghi với những biến cố
mới.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Doanh nghiệp sẽ lên kế hoạch thực hiện để ứng phó với nhu cầu tương lai.
Bản kế hoạch này cần xác định các vấn đề chủ yếu như tuyển dụng, sắp xếp lại
nhân sự các bộ phận, đào tạo nhân sự,…
Bước 5: Đánh giá thực hiện kế hoạch

Các doanh nghiệp thường sử dụng các chiến lược ngắn hạn để điều chỉnh
nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn
đến sai lệch và đề ra biện pháp hoàn thiện Cần có phương pháp và công cụ giám
sát đánh giá một cách khách quan khoa học
Hoạch định nguồn nhân lực thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch
ngắn hạn về nhân lực. Doanh nghiệp sử dụng các kế hoạch ngắn hạn để có thể
điều chỉnh linh hoạt để sao cho phù hợp với thay đổi của doanh nghiệp. Việc
hoạch định nguồn nhân lực thành công hay không phụ thuộc vào các chiến lược
đề ra có phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp hay năng lực của doanh
nghiệp hay không?
1.2.2 Tuyển dụng
Tuyển dụng là việc chiêu mộ những người lao động phù hợp với tiêu
chuẩn đề ra của doanh nghiệp
Tuyển dụng là một quy trình quy củ được tổ chức theo hệ thống. Từ việc
hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị mới có thể ra quyết định tuyển dụng.
Sau khi thu hút người lao động đến nộp đơn xin việc và phỏng vấn, doanh
nghiệp bắt đầu chọn lọc ra người phù hợp nhất với vị trí
- Nguồn tuyển dụng: Dựa vào kết quả của việc hoạch định nguồn nhân
lực, căn cứ vào số nhân lưc thực tế và nhu cầu mà doanh nghiệp dưa ra số lượng
cần tuyển dụng. Các nguồn cung cấp nhân sự như sau:
* Từ nội bộ công ty:
+ Các nhân viên hiện hữu

12


+ Bạn bè của công nhân viên hiện hữu
+ Các nhân viên cũ của công ty
Ưu điểm: Đã am hiểu chính sách cũng như cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp. Đây cũng là cơ hội thăng tiến cũng như giúp đỡ những người quen gia

nhập vào đại gia đình. Dễ hòa nhập hơn so với những người mới bắt đầu.
Nhược điểm: Có thể hình thành phe phái, mất đoàn kết. Nhân viên không
có tính sáng tạo cũng như cải tiến do đã quen với cách vận hành công việc của tổ
chức từ xưa.
* Từ nguồn bên ngoài
+ Quảng cáo.
+ Những người tự ý xin việc.
+ Từ các trường Đại học và Cao đẳng.
+ Từ các cơ quan lao động khác.
Ưu điểm : Tuyển chọn từ nhiều nguồn nên dễ có thể chọn lọc được những
những nhân lực có chất lượng cao.
Nhược điểm:
Phát sinh chi phí cao khi sử dụng những kênh tuyển dụng bên ngoài như
các dịch vụ tuyển dụng bên ngoài. Bên cạnh đó người tuyển dụng có thể bị mua
chuộc, hối lộ để được trúng tuyển vào doanh nghiệp.
- Hình thức tuyển dụng:
Tuyển dụng là thu hút và ập hợp đầy đủ các yếu tố về số lượng cũng như
chất lượng những người ứng tuyển. Tuyển chọn là quy trình chọn lọc các ứng
viên để lọc ra những người phù hợp qua kiểm tra, phỏng vấn,…
Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:
1. Giai đoạn chuẩn bị thu nhận đơn của ứng viên.
2. Phỏng vấn sơ bộ.
3. Xem xét đơn xin việc.
4. Trắc nghiệm.
5. Phỏng vấn sâu.

13


6. Xác minh, kiểm tra lý lịch.

7. Quyết định tuyển chọn.
8. Khám sức khoẻ.
9. Quyết định tạm tuyển.
Để việc tuyển chọn được hoàn thiện, nhà tuyển dụng nên:
- Xác định mục đích phỏng vấn
- Nắm rõ công việc và chức vụ muốn tuyển chọn
- Các yêu cầu phải phù hợp
- Chuẩn bị sẵn câu hỏi
- Thống nhất cách cho điểm thang điểm trong hội đồng
- Tạo bầu không khí thoải mái, cởi mở trân trọng ứng viên, tạo cơ hội cho
ứng viên đặt câu hỏi về doanh nghiệp mình
- Không thiên vị định kiến, không để tác động tương phản ảnh hưởng đến
quyết định
1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động có tổ
chức được thực hiện trong những khoảng thời gian xác định nhằm đem đến sự
thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động. Có hai loại hoạt động
khác nhau theo định nghĩa này:
Đào tạo: là quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp cũng như giúp người lao động hiểu hơn về công việc và trách nhiệm của
họ khi làm việc. Đào tạo đem lại giá trị thiết thực cho việc phát triển cũng như
củng cố chất lượng nguồn nhân lực bên cạnh đó cải thiện kỹ năng, thái đọ của
mỗi người lao động từ đó tăng hiệu suất công việc lên một tầm cao mới.
Giáo dục là quá trình trau dồi kiến thức bằng việc học tập để làm hành
trang cũng như trang bị bước vào tương lai bên cạnh rèn luyện trí thức, kỹ năng
nghề nghiệp, người lao động cũng phải rèn luyện về phẩm chất, đạo đức nghề
nghiệp để hoàn thiện bản thân hơn.

14

Phát triển là việc tạo điều kiện cho cá nhân những hướng đi mới trong
công việc dựa trên định hướng của tổ chức. Ngoài việc củng cố kiến thức, người
lao động còn có cơ hội cập những kiến thức còn thiếu cũng như kiến thức mới để
cải thiện bản thân và kỹ năng nghề nghiệp
Trong một doanh nghiệp hoạt động phát triển bao gồm bồi dưỡng nâng
bậc đối với công nhân kỹ thuật và bồi dưỡng cán bộ quản lý.
Quá trình đào tạo được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo, bao gồm:
- Đánh giá nhu cầu đào tạo.
- Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo.
Đánh giá nhu cầu đào tạo là việc tập hợp và xử lý những dữ liệu để xác
định được nhu cầu cải thiện kỹ năng công việc cũng như đánh giá xem việc đào
tạo có thực sự hiệu quả. Mục đích đánh giá nhu cầu đào tạo để xem xét lại những
chương trình đào tạo và đánh giá những chương trình này còn phù hợp với nhu
cầu hiện tại của doanh nghiệp hay không. Nếu không phù hợp doanh nghiệp sẽ
cải tiến hoặc loại bỏ cho phù hợp, còn chương trình đào tạo vẫn phù hợp thì có
thể giữ nguyên không cần thay đổi. Khi thực hiện đào tạo, việc đào tạo được chia
làm 2 hướng: đào tạo nhân sự mới và đào tạo cải tiến, chuyên sâu. Việc đào tạo
nhân sự mới là điều bắt buộc. Đào tạo cải tiến, chuyên sau thường liên quan đến
những lỗi phát sinh trong quá trình làm việc, chương trình này thường được tiến
hành gấp rút để phổ biến kịp thời cho người lao động. Việc đánh giá nhu cầu đào
tạo cần theo những khía cạnh khác nhau để có thể dánh giá một cách khách quan
nhất từ đó chỉ ra được những vấn đề bất cập cũng như còn tồn tại trong quá trình
đào tạo.
Các phương pháp có thể là:
- Phỏng vấn
- Phiếu điều tra
- Kiểm tra
- Phân tích các vấn đề của nhóm

15


- Phân tích các báo cáo hoặc ghi chép
- Phân tách và đánh giá hiệu quả công việc
Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo
Mục tiêu chính của giai đoạn này là lập kế hoạch và cải tiến các chương
trình đào tạo. Để thành công cần phải:
- Xác định các mục đích và các điều kiện liên quan
- Xác định chiến lược tối ưu
- Lập kế hoạch tổng quát.
Kế hoạch cải thiện quá trình đào tạo gồm:
- Mục tiêu đào tạo
- Nội dung của từng chương trình đào tạo
- Chương trình đào tạo cần có mục tiêu rõ ràng và phải thực hiện được Tài
liệu và thời gian đào tạo
- Chi phí đào tạo
Những yếu tố ảnh hưởng khi làm chương trình đào tạo:
* Nội dung đào tạo:
- Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản
- Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở
- Phân loại rõ kiến thức được đào tạo (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu,
riêng có của công ty).
* Các nguyên tắc của học:
Học là mục tiêu của bất kỳ nỗ lực đào tạo nào. Học tập là quá trình trau
dồi kiến thức của mỗi người và với mỗi người sự tiếp thu cũng như hiệu quả
nhận được khác nhau. Mỗi cá nhân có nhu cầu học tập riêng hoặc không có nhu
cầu. Việc học tập sẽ giúp ích rất nhiều trong tương lai cũng như giúp bản thân
phát triển lên những vị trí cao hơn trong tổ chức. Sau khi hoàn thành học tập,

người lao động và quản lý sẽ thấy được sự thay đổi rõ rệt trong việc xử lý cũng
như hoàn thành công việc. Để đạt được kết quả như mong đợi, việc đào tạo cần
chú ý tới những điều kiện sau:

16


- Phản hồi: Thông tin ngược thông báo kết quả cho học viên kết quả của họ
- Thực hành: Nhằm cải thiện một phản xạ một thói quen làm việc
- Sự phù hợp: Ý nghĩa của việc đào tạo
- Ứng dụng những điều học được.
* Đặc điểm người tham gia: trong việc thiết kế chương trình đào tạo,
người làm chương trình nên cân nhắc đến số lượng và chất lượng mặt bằng
chung của người tham gia
* Hạn chế của tổ chức: chi phí giảng dạy, đội ngũ giảng dạy, địa điểm
thực hiện và nội dung đào tạo có thể thực hiện bên trong doanh nghiệp hay phải
dùng các đơn vị đào tạo bên ngoài doanh nghiệp.
* Các phương pháp đào tạo:
Phương pháp đào tạo phải được chọn lựa sao cho phù hợp với công tác
giảng dạy và phù hợp với nôi dung đào tạo.
Truyền đạt thông tin:
Nội dung đào tạo được truyền đạt qua các công cụ hiện đại như phim,
video về các tình huống trong bài giảng cũng như thực hành trực tiếp để việc tiếp
thu được tốt hơn
Đào tạo kỹ năng:
Các hình thức đào tạo được sử dụng theo tùy nội dung đào tạo. Đào tạo
cho người mới bằng sử dụng phương pháp nói và chỉ dẫn để đào tạo sơ bộ về
nghiệp vụ. Đào tạo nâng cao nghiệp vụ bằng cách dạy nghề.
Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp:
Đào tạo kỹ năng tự giải quyết vấn đề và khả năng ra quyết định

Những phương pháp phù hợp: Bài tập giả định tình huống, đóng kịch.
Bước 3: Thực hiện đào tạo
Mục đích đào tạo, học tập là thay đổi nhận thức, bồi dưỡng kiến thức cũng
như thái độ của người lao động. Tùy vào mục tiêu mà có những phương pháp
thích hợp để phù hợp với mức độ vấn đề. Phụ thuộc vào các mục tiêu khác nhau
mà đào tạo được chia thành nhiều nội dung khác nhau:

17


* Theo đối tượng đào tạo: Có đào tạo cho công nhân, nhân viên và cán bộ
quản lý.
* Theo mục tiêu đào tạo mà doanh nghiệp có thể chia theo các lĩnh vực
chuyên môn ứng với chức năng của từng phòng ban: phòng sản xuất, phòng kế
toán,…
* Theo mục đích đào tạo:
- Đào tạo định hướng: Đề ra mục tiêu, phương hướng phát triển trong nghể
nghiệp cho người lao động như các thông tin về doanh nghiệp, những cập nhật mới
của tổ chức, mục tiêu hướng đến của tổ chức là gì. Từ đó định hướng người lao
động cùng tham gia vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Đào tạo mới: Đối với người mới bắt đầu vào làm việc, chương trình đào
tạo cần kỹ càng, cung cấp những thông tin cơ bản về doanh nghiệp, văn hóa của
công ty, để người lao động có thể hòa nhập dễ dàng hơn.
- Đào tạo nâng cao: Dành cho những người lao động lâu năm, lành nghề.
Tổ chức các khóa học giúp người lao động bổ sung kiến thức về các kỹ thuật
mới, cải tiến thao tác cũng như kỹ năng chuyên môn để tránh và giảm thiểu thời
gian sản xuất trong tương lai.
Hiện nay để đào tạo và phát triển kỹ năng cho lực lượng lao động của
mình các doanh nghiệp thường áp dụng 2 phương pháp đào tạo chủ yếu đó là:
Đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài. Mỗi phương pháp đều có ưu điểm riêng tùy

vào đặc điểm của mỗi tổ chức.
Đào tạo nội bộ: là phương pháp đào tạo bên trong doanh nghiệp, người
lao động được tiếp nhận kiến thức, kỹ năng một cách trực tiếp thông qua thực
hiện công viêc, người khác hướng dẫn.
Đào tạo bên ngoài: là phương pháp đào tạo người học được tiếp thu các
kiến thức nằm ngoài phạm vi công việc hướng đến các kiến thức thực tiễn hơn.
Nhóm này gồm 8 phương pháp sau:
* Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo.
* Đào tạo theo phương thức từ xa.

18