Đánh giá thực hiện công việc tại Bệnh viện Sản Nhi tỉnh Ninh Bình

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------

PHẠM THỊ HỒNG NHUNG

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI BỆNH VIỆN SẢN NHI TỈNH NINH BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUẢN LÝ
MÃ SỐ: THÍ ĐIỂM

Hà Nội, 2018


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------

PHẠM THỊ HỒNG NHUNG

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI BỆNH VIỆN SẢN NHI TỈNH NINH BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUẢN LÝ
MÃ SỐ: THÍ ĐIỂM

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân

Hà Nội, 2018


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá
nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Các
số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này hoàn toàn hợp lệ và đảm
bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả


MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................... 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................... 3
3. Mục tiêu nghiên cứu: .................................................................................. 5
4. Phạm vi nghiên cứu: ................................................................................... 5
5. Mẫu khảo sát: .............................................................................................. 5
6. Câu hỏi nghiên cứu: .................................................................................... 5
7. Giả thuyết nghiên cứu: ............................................................................... 5
8. Phƣơng pháp nghiên cứu: .......................................................................... 5
9. Kết cấu luận văn: ........................................................................................ 6
CHƢƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC............................................................................ 7
1.1. Cơ sở lý luận ........................................................................................... 7
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản ....................................................................... 7
1.1.2 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức ..... 11

1.2. Qui trình và các yếu tố ảnh hƣởng đến đánh giá thực hiện công việc .....13
1.2.1 Qui trình đánh giá thực hiện công việc ............................................... 13
1.2.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc 26
Kết luận chƣơng 1 ......................................................................................... 31
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI BỆNH VIỆN SẢN NHI TỈNH NINH BÌNH....................................... 32
2.1. Khái quát về Bệnh viện Sản Nhi tỉnh Ninh Bình ................................ 32
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ...................................................... 32
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức ................................................. 33
2.2. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Bệnh viện Sản Nhi tỉnh
Ninh Bình ....................................................................................................... 41
2.2.1. Mục đích đánh giá thực hiện công việc tại Bệnh viện Sản Nhi ...............41


2.2.2. Qui trình đánh giá thực hiện công việc tại Bệnh viện Sản Nhi tỉnh
Ninh Bình ....................................................................................................... 43
2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc tại Bệnh
viện Sản Nhi tỉnh Ninh Bình ......................................................................... 43
2.2.4. Một số thành tựu và hạn chế trong đánh giá thực hiện công việc của
Bệnh viện Sản Nhi tỉnh Ninh Bình ............................................................... 55
2.2.5. Nguyên nhân ........................................................................................ 57
Kết luận chƣơng 2 ......................................................................................... 58
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐÁNH GIÁ
HIỆN CÔNG VIỆC TẠI BỆNH VIỆN SẢN NHI TỈNH NINH BÌNH ... 60
3.1. Tăng cƣờng nhận thức về đánh giá thực hiện công việc tại Bệnh viện .........60
3.2. Tổ chức đào tạo và lựa chọn ngƣời đánh giá hợp lý ........................... 61
3.3. Thiết lập qui trình đánh giá trên cơ sở khoa học ................................ 62
3.3.1. Xây dựng qui trình đánh giá thực hiện công việc .............................. 62
3.3.2. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số KPI 64
3.4. Phƣơng hƣớng giải pháp sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công

việc tại Bệnh viện Sản Nhi tỉnh Ninh Bình .................................................68
3.4.1. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong tuyển dụng nhân
viên y tế...........................................................................................................68
3.4.2. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong việc chi trả thu
nhập tăng thêm và các khoản đãi ngộ khác..................................................69
3.4.2. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho công tác đào tạo,
chỉ đạo tuyến...................................................................................................69
Kết luận chƣơng 3 ...................................................................................................................... 70
KẾT LUẬN .................................................................................................... 72
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................... 733
PHỤ LỤC ....................................................................................................... 75


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BS

Bác sỹ

CKI

Chuyên khoa 1

CKII

Chuyên khoa 2

DD

Điều dưỡng

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

HS

Hộ sinh


DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ
BẢNG
Bảng 1.1. Trình độ nhân lực Bệnh viện tính đến ngày 01/11/2017 ........... 40
Bảng 2.1. Tiêu chuẩn ĐGTHCV của NVYT ............................................. 44
Bảng 2.2. Kết quả khảo sát ý kiến về đối tượng ĐGTHCV tại BV ........... 48
Bảng 2.3. ĐGTHCV của Điều dưỡng Nguyễn Văn An báo cáo tháng 7/201750
Bảng 2.4. Bảng tổng hợp kết quả ĐGTHCV Phòng Điều dưỡng BV Sản
Nhi tỉnh Ninh Bình ..................................................................................... 51
Bảng 2.5. Kết quả khảo sát ý kiến của NVYT về Phương pháp ĐGTHCV của BV51
Bảng 3.3. Tiêu chuẩn thực hiện công việc của phòng Tổ chức cán bộ ..... 67
BIỂU
Biểu 1. Khảo sát NVYT về mục đích của ĐGTHCV tại BV ..................... 43
Biểu 2. Kết quả khảo sát về các tiêu chuẩn ĐGTHCV của BV.................. 46
Biểu 3. Nhận xét về chu kỳ ĐGTHCV tại BV............................................ 47
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1. Qui trình ĐGTHCV của BV Sản Nhi tỉnh Ninh Bình ................. 62


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế hội nhập, môi trường kinh doanh của các doanh
nghiệp cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ không chỉ tầm quốc gia mà còn trong
khu vực và trên thế giới. Trong môi trường cạnh tranh đó, doanh nghiệp, tổ
chức phải tự đổi mới và vươn lên không ngừng để có thể tồn tại và phát triển.
Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và môi trường kinh doanh đòi
hỏi tổ chức phải có chiến lược phù hợp, mục tiêu rõ ràng, đội ngũ nhân lực
làm việc hiệu quả để đáp ứng với thay đổi đi lên toàn diện của khoa học công
nghệ. Nhân lực là nguồn tài sản quí giá nhất, có vai trò quan trọng, là chìa
khoá dẫn đến thành công của tổ chức. Ngành y tế nước ta hiện nay cùng với
sự đổi mới về kỹ thuật tiên tiến thì trình độ chuyên môn của nhân viên y tế
luôn được quan tâm hàng đầu. Tính chất công việc của nhân viên y tế rất đặc
biệt vì những sai sót của họ trong quá trình thực hiện công việc sẽ gây ra hậu
quả nghiêm trọng đối với tính mạng của người bệnh. Muốn nâng cao chất
lượng dịch vụ y tế thì phải có đội ngũ nhân viên y tế làm việc chuyên nghiệp,
tận tâm với nghề. Chính họ là người tạo nên sự thành công hay thất bại cho tổ
chức. Kết quả công việc của NVYT phụ thuộc vào yếu tố khách quan và yếu
tố chủ quan. Yếu tố khách quan bao gồm: Môi trường làm việc bên trong và
bên ngoài tổ chức, đó là môi trường làm việc, điều kiện làm việc, chế độ nghỉ
ngơi, giải trí, chế độ ưu đãi, phụ cấp, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, giữa
nhân viên và lãnh đạo, với bệnh nhân và người nhà bệnh nhân, với các cơ
quan tổ chức khác.... Yếu tố chủ quan là tình trạng sức khoẻ, trình độ, năng
lực chuyên môn, nghiệp vụ, vị trí công việc được phân công phù hợp với năng
lực, chuyên môn đào tạo.
Bệnh viện Sản- Nhi tỉnh Ninh Bình được thành lập theo Quyết định số
579/QĐ-UBND ngày 09/6/2009 của Uỷ ban nhân dân tỉnh Ninh Bình, chính
thức đi vào hoạt động từ ngày 02/4/2010 với qui mô 200 giường bệnh nội trú
và 200 chỉ tiêu biên chế và lao động được cơ cấu gồm 13 khoa, phòng trực
1

thuộc. Ngày 31/01/2012, Uỷ ban nhân dân tỉnh Ninh Bình ban hành Quyết
định số 41/QĐ-UBND về việc xếp hạng II cho Bệnh viện Sản- Nhi tỉnh Ninh
Bình. Năm 2017, Bệnh viện được giao chỉ tiêu 440 giường bệnh với số biên
chế là 555 người. Đặt quan điểm con người là tài sản quan trọng nhất của tổ
chức, Bệnh viện luôn không ngừng quan tâm, phát triển nhân lực về số lượng
và chất lượng. Theo nghị định số 16/2015/NĐ-CP ngày 14/02/2015 “Quy
định cơ chế tự chủ của đơn vị sự nghiệp Công lập” được đánh giá là bước đột
phá mới trên lộ trình đổi mới toàn diện, cơ cấu lại các đơn vị sự nghiệp công,
tăng cường giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho các đơn vị sự nghiệp.
Các đơn vị sẽ phải tinh giảm biên chế và đưa ra các giải pháp để đảm bảo
nguồn thu, vì thế đánh giá thực hiện công việc càng trở nên cần thiết hơn bao
giờ hết. Nó giúp cho lãnh đạo nhìn ra được những ưu điểm, hạn chế trong quá
trình hoạt động của nhân viên từ đó có đưa ra các quyết định phù hợp nhằm
tăng hiệu quả hoạt động của đội ngũ nhân lực. Có rất nhiều phương pháp đánh
giá thực hiện công việc, mỗi phương pháp có những điểm mạnh, hạn chế
riêng, giúp tổ chức có sự lựa chọn phương pháp đánh giá phong phú và hiệu
quả nhất cho tổ chức mình. Trong đó phương pháp đánh giá thực hiện công
việc theo KPI được sử dụng phổ biến trong nhiều mô hình tổ chức hiện nay.
Mục đích của việc sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá là nhằm đảm bảo cho
người lao động thực hiện đúng trách nhiệm trong bản mô tả công việc của
từng vị trí chức danh cụ thể. Góp phần cho việc đánh giá thực hiện công việc
trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn. Nâng cao hiệu
quả của đánh giá thực hiện công việc bởi các chỉ số KPI mang tính định lượng
và có thể đo lường cụ thể.
Bệnh viện Sản Nhi tỉnh Ninh Bình đã xây dựng qui trình đánh giá thực
hiện công việc riêng cho đơn vị mình, đã đem lại những kết quả đáng ghi
nhận. Tuy nhiên, bên cạnh nhưng thành tựu đạt được, đánh giá thực hiện công
việc tại Bệnh viện do đã được xây dựng từ nhiều năm về trước, qui trình đánh
giá không còn phù hợp với thực tiễn, còn tồn tại một số hạn chế cần khắc
2

phục. Vì vậy, tác giả đã nghiên cứu đề tài “Đánh giá thực hiện công việc tại
Bệnh viện Sản Nhi tỉnh Ninh Bình” làm luận văn tốt nghiệp của mình để
đưa ra thực trạng đánh giá thực hiện công việc của Bệnh viện, các hạn chế
trong qui trình đánh giá, từ đó đề xuất một số giải pháp khắc phục.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, tổ chức phụ thuộc rất lớn
vào việc khai thác và sử dụng các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa
học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với
nhau và tác động lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải
vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép
được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản lý
nguồn nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, tổ chức. Sử dụng những nhân viên làm việc không hiệu quả trong thời
gian quá dài dẫn tới việc đánh giá nhân lực không chính xác. Những nhân
viên có năng lực kém nhờ cậy các mối quan hệ để giữ ghế của mình, họ có xu
hướng khéo léo làm cho cấp trên quý mến và nhận được đánh giá tốt của cấp
trên và những phần thưởng cao. Điều này làm giảm động cơ làm việc của
nhân viên đóng góp tốt. Bởi những nhân viên thực sự có năng lực thường
mong muốn tổ chức ghi nhận và đãi ngộ xứng đáng. Đánh giá thực hiện công
việc là một trong những hoạt động quan trọng của quản lý nguồn nhân lực
được các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước nghiên cứu về vấn đề này.
Một số tác phẩm của các tác giả nước ngoài như “ Những vấn đề cốt
yếu của quản lý” của Harold Koontz, Cryil Odonnel và Heinz Wehrich, “
Quản trị nguồn nhân lực” của George T.Milkovich và Jonh W.Boudreau.
Nhìn chung các tác phẩm này khi nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực đều
đề cập đến đánh giá kết quả công việc với vai trò quan trọng không thể thiếu
trong hoạt động quản lý nhân lực đồng thời các tác giả cũng cung cấp cho
người đọc cái nhìn khái quát nhất về mục tiêu, ý nghĩa, quy trình, những yếu

tố ảnh hưởng đánh giá thực hiện công việc.
3


Trong cuốn "Quản trị nguồn nhân lực" (2001) của Trần Kim Dung, tác
giả đưa ra hệ thống qui trình đánh giá nhân viên từ mục đích của đánh giá đến
mô tả nội dung, trình tự thực hiện ĐGTHCV, những nội dung chính trong
đánh giá năng lực của nhân viên, cách thức nâng cao chất lượng đánh giá và
phương thức thực hiện một cuộc phỏng vấn đánh giá nhân viên.
Trong cuốn "Giáo trình nguồn nhân lực" (2005) của Nguyễn Tiệp, tác
giả dành một chương để phân tích một cách toàn diện về nội dung ĐGTHCV.
Trong công trình của mình, tác giả đã đưa ra một số khái niệm: ĐGTHCV,
đánh giá nhân viên, đánh giá thi đua, làm rõ mục tiêu của đánh giá tình hình
thực hiện công việc, ý nghĩa, tầm quan trọng của việc đánh giá đó. Tác giả
cũng trình bày và phân tích hệ thống đánh giá và cơ sở ĐHTHCV, các
phương pháp ĐGTHCV, trách nhiệm và định kỳ đánh giá. Nội dung đánh giá
thi đua của các cá nhân, phòng ban, bộ phận. Bên cạnh đó, tác giả đồng thời
chỉ ra và làm rõ phương thức sử dụng kết quả ĐGTHCV trong quản trị nhân
lực và nâng cao hiệu quả của công tác ĐGTHCV.
Trong “Giáo trình quản trị nhân lực” (2007) của Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên) đã phân tích làm rõ một số nội dung: Khái
niệm, mục đích, tầm quan trọng của ĐGTHCV. Trong đó tác giả đã đưa ra hệ
thống ĐGTHCV và một số yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá. Đồng thời
công trình cũng nêu và phân tích một cách thuyết phục về phương pháp
ĐGTHCV. Trên cơ sở đó, các tác giả đưa ra mô hình xây dựng và thực hiện
chương trình đánh giá.
Tác giả Lê Thị Thơ trong luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện đánh giá thực
hiện công việc tại trường Cao đẳng dược Phú Thọ” (2015) đã đưa ra một số
giải pháp hoàn thiện đánh giá công việc, ứng dụng vào hoàn thiện ĐGTHCV
tại trường cao đẳng Phú Thọ.

Cho đến nay, chưa có công trình nghiên cứu về ĐGTHCV ở Bệnh viện
Sản Nhi tỉnh Ninh Bình. Các công trình nếu trên là cơ sở lý luận để tác giả kế
thừa và triển khai đề tài luận văn thạc sỹ của mình. Nghiên cứu thực trạng
4


đánh giá thực hiện công việc tại Bệnh viện Sản Nhi tỉnh Ninh Bình để thấy
được các ưu điểm cũng như một số điểm cần khắc phục, từ đó đưa ra một số
giải pháp giúp lãnh đạo Bệnh viện đưa ra các quyết định đúng đắn, góp phần
nâng cao uy tín và phát triển Bệnh viện ngày một lớn mạnh.
3. Mục tiêu nghiên cứu:
- Đưa ra qui trình đánh giá thực hiện công việc và một số yếu tố ảnh
hưởng tại Bệnh viện Sản Nhi tỉnh Ninh Bình.
4. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi nội dung: Qui trình đánh giá thực hiện công việc tại Bệnh
viện Sản Nhi tỉnh Ninh Bình và các yếu tố ảnh hưởng
- Phạm vi không gian: Bệnh viện Sản Nhi tỉnh Ninh Bình
- Phạm vi thời gian: Năm 2017
5. Mẫu khảo sát:
Viên chức và lao động ký hợp đồng làm việc tại Bệnh viện Sản Nhi
tỉnh Ninh Bình.
6. Câu hỏi nghiên cứu:
Qui trình đánh giá thực hiện công việc của BV Sản Nhi tỉnh Ninh Bình
như thế nào và yếu tố nào ảnh hưởng đến qui trình đó?
7. Giả thuyết nghiên cứu:
Qui trình đánh giá thực hiện công việc tại BV Sản Nhi tỉnh Ninh Bình hiện
nay đạt được những thành tựu và còn một số hạn chế nhất định: qui trình đánh
giá chưa khoa học, tiêu chuẩn đánh giá chưa mang tính định tính.
Các yếu tố ảnh hưởng đến qui trình đó gồm các yếu tố bên trong: văn
hoá tổ chức, người lao động, lãnh đạo, chính sách nhân sự, qui trình đánh giá

và các yếu tố bên ngoài như: Yếu tố pháp luật, văn hoá- xã hội.
8. Phƣơng pháp nghiên cứu:
- Phương pháp điều tra bảng hỏi: khảo sát, điều tra trắc nghiệm để thu
thập dữ liệu cho đề tài đối với viên chức và lao động đang làm việc tại BV:
Bước 1: Chọn mẫu điều tra
5


Sử dụng 1 mẫu điều tra
Bước 2: Thiết kế phiếu điều tra
Phiếu điều tra được thiết kế với 16 câu hỏi trắc nghiệm với nội dung về đánh
giá thực hiện công việc đang được áp dụng tại BV Sản Nhi tỉnh Ninh Bình.
Bước 3: Phát phiếu điều tra
Phiếu điều tra được phát ra trong thời gian từ ngày 28/12/2017 đến
15/01/2018. Địa điểm phát phiếu: BV Sản Nhi tỉnh Ninh Bình. Tổng số phiếu
200 phiếu.
Bước 4: Thu phiếu điều tra
Tổng số phiếu hợp lệ thu về: 200 phiếu hợp lệ chiếm 100%
Bước 5: Phân tích và xử lý kết quả điều tra
Tổng hợp các mẫu phiếu đều tra hợp lệ, nhập các dữ liệu và bảng biểu
excel và tiến hành xử lý các dữ liệu.
Bước 6: Kết luận
Từ các con số đã được xử lý đưa ra kết luận chung kết quả điều tra.
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Các thông tin thu thập từ Phòng Tổ
chức cán bộ, Phòng điều dưỡng, Phòng kế hoạch tổng hợp, Phòng quản lý
chất lượng gồm các tài liệu thống kê, báo cáo tổng hợp của Bệnh viện năm
2017.
- Phương pháp phân tích tổng hợp
- Phương pháp quan sát thực tế
9. Kết cấu luận văn:

Phần mở đầu
Chương 1. Những vấn đề lý luận chung về đánh giá thực hiện công việc
Chương 2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Bệnh viện Sản Nhi
tỉnh Ninh Bình
Chương 3. Giải pháp nâng cao chất lượng đánh giá thực hiện công việc tại
Bệnh viện Sản Nhi tỉnh Ninh Bình
Kết luận
6


CHƢƠNG 1.
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC
1.2. Cơ sở lý luận
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
* Khái niệm nguồn nhân lực
Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực của sự phát
triển như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học- công nghệ, con người...
Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính
chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ
trước đến nay. Có rất nhiều quan điểm khác nhau bàn về khái niệm về nguồn
nhân lực, tác giả Nguyễn Tiệp nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa:
“Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản
xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn
nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa
hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự
phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có
khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ cá nhân cụ
thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực
của họ được huy động vào quá trình lao động”. [20;7]

Theo cuốn Giáo trình kinh tế Nguồn nhân lực của Trần Xuân Cầu và
Mai Quốc Chánh thì "Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh
tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải
vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức
mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu
dân số, nhất là số lượng, chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào
nền sản xuất xã hội”. [1;12]

7


Trong phạm vi tổ chức, nguồn nhân lực được hiểu như sau:
Nguồn nhân lực trong tổ chức được hiểu là tất cả những cán bộ, viên
chức và người lao động làm việc trong tổ chức đó làm việc bằng thể lực và trí
lực theo chức năng nhiệm vụ được giao của mỗi cá nhân. Đó là lực lượng lao
động của tổ chức.
* Khái niệm Nhân lực
Con người là yếu tố năng động nhất của quá trình sản xuất, quyết định
sự thành công hay thất bại của tổ chức. Theo Ngân hàng Thế giới cho rằng
nhân lực là toàn bộ “vốn người” (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp...) mà
mỗi cá nhân sở hữu. Nguồn lực con người được coi là một nguồn vốn bên
cạnh các nguồn vốn khác như tài chính, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên...
Trong Từ điển Tiếng Việt có viết: Nhân lực là sức của con người bao
gồm: sức lực cơ bắp (thể lực), trình độ tri thức được vận dụng vào quá trình
lao động của mỗi cá nhân (trí lực), những ham muốn, hoài bão của bản thân
người lao động hướng tới một mục đích xác định (tâm lực). Nhân lực với ý
nghĩa đầy đủ của nó bao gồm ba yếu tố có sự liên hệ chặt chẽ với nhau, đó là
thể lực, trí lực và tâm lực.
Từ hai khái niệm trên ta có thể hiểu nhân lực là sức lực ở trong mỗi con
người, giúp họ hoạt động và thông qua hoạt động, sức lực ngày càng phát

triển; con người có đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động, sản xuất ra
của cải vật chất, tinh thần cho xã hội.
*Khái niệm nhân lực y tế:
Nghị quyết số 46-NQ/TW ngày 23 tháng 02 năm 2005 của Bộ Chính
trị có nêu: Nghề y là một nghề đặc biệt, cần được tuyển chọn, đào tạo, sử
dụng và đãi ngộ đặc biệt. Mỗi cán bộ, nhân viên y tế phải không ngừng nâng
cao đạo đức nghề nghiệp và năng lực chuyên môn, xứng đáng với sự tin cậy
và tôn vinh của xã hội, thực hiện lời dạy của Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Người
thầy thuốc giỏi đồng thời phải là người mẹ hiền”. [8] Chính vì lẽ đó, yếu tố
nhân lực làm việc tại các cơ sở y tế là nhân tố rất quan trọng bởi vì nó liên
8


quan đến sức khỏe, tính mạng của con người. Do vậy, nguồn nhân lực làm
việc tại các cơ sở y tế cần phải được “tuyển chọn, đào tạo, sử dụng và đãi
ngộ đặc biệt”.
Năm 2006, WHO đưa ra định nghĩa: “Nhân lực y tế bao gồm tất cả
những người tham gia chủ yếu vào các hoạt động nhằm nâng cao sức khoẻ”.
Theo đó, nhân lực y tế bao gồm những người cung cấp dịch vụ y tế, người
làm công tác quản lý và nhân viên giúp việc mà không trực tiếp cung cấp các
dịch vụ y tế. Nó bao gồm cán bộ y tế chính thức và cán bộ không chính thức
(như tình nguyện viên xã hội, những người chăm sóc sức khoẻ gia đình, lang
y); kể cả những người làm việc trong ngành y tế và những ngành khác (như
quân đội, trường học hay các tổ chức).
Cụ thể hơn, WHO định nghĩa nhân lực y tế là những người mà hoạt
động của họ nhằm mục đích nâng cao sức khỏe. Nhân lực y tế bao gồm
những người cung cấp dịch vụ y tế: bác sỹ, điều dưỡng, y tế công cộng, dược
sỹ, kỹ thuật viên và những người quản lý và nhân viên khác: kế toán, cấp
dưỡng, lái xe, hộ lý. [9]
Theo định nghĩa của Bộ Y tế “Nhân viên y tế là toàn bộ số lao động

hiện đang công tác trong các cơ sở y tế (kể cả công và tư, kể cả biên chế và
hợp đồng)”. Việc phân loại các nhân viên y tế tại Việt Nam dựa trên các tiêu
chí về giáo dục và đào tạo nghề, quy định về chuyên môn y tế và các hoạt
động, nhiệm vụ liên quan trong công việc.
Trong đề tài này, đối tượng nguồn nhân lực luận văn tiếp cận là toàn bộ
công chức, viên chức và người lao động trong Bệnh viện gọi chung là nhân
viên y tế (NVYT).
* Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày một gay gắt, các
doanh nghiệp, tổ chức phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt
các công việc, hoàn thành mục tiêu của tổ chức. ĐGTHCV đóng vai trò vô
cùng quan trọng trong việc cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết
9


mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các
nhân viên khác để điều chỉnh và hoàn thiện chuyên môn của mình; cung
cấp thông tin cho nhà quản lý ra quyết định nhân sự: lương thưởng, kỷ
luật, đào tạo và bổ nhiệm....
Trong cuốn "Giáo trình quản trị nhân lực" của Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân: "ĐGTHCV thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống
và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ
so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó
với người lao động". [11;134] Như vậy, trong một hệ thống chính thức, việc
hoàn thành nhiệm vụ của người lao động được đánh giá theo những khoảng
thời gian được qui định và được sử dụng những phương pháp đã được thiết kế
cụ thể, các kết quả đánh giá cần đươc phản hồi với người lao động để họ biết
được mức độ thực hiện công việc của mình. Với các tiêu chuẩn được thiết lập
từ trước theo từng vị trí công việc, người lao động được đánh giá dựa trên kết
quả hoàn thành mỗi mục, nhiệm vụ được giao trong khoảng thời gian qui định.

Tác giả Lê Thanh Hà lại cho rằng "ĐGTHCV thường được hiểu là sự
đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người
(nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng và thoả thuận về sự đánh giá đó với người lao động. Đây thực chất là
việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao
động so với yêu cầu đề ra của tổ chức". [13;211] Trong khái niệm này, người
viết đã nhấn mạnh việc đánh giá thực hiện công việc sẽ căn cứ vào các tiêu
chuẩn đánh giá đã được xây dựng và được tập thể thông quá để tránh những
định kiến chủ quan hoặc những thiếu sót khi đánh giá.
Trong đề tài này, tác giả đưa ra quan niệm của mình về ĐGTHCV:
ĐGTHCV là sự đánh giá một cách có hệ thống và chính thức kết quả thực hiện
công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được
xây dựng từ trước và cung cấp thông tin phản hồi về kết quả đánh giá.

10


1.1.2. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức
Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ
được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động
và tổ chức nói chung.
Thứ nhất, đối với người lao động: ĐGTHCV xác định mức đóng góp cho
mục tiêu chung của người lao động, giúp họ khẳng định được vai trò của mình
trong tổ chức. Qua kết quả đánh giá, người lãnh đạo và đồng nghiệp sẽ nhìn
nhận đúng những nỗ lực và thành công của người lao động trong công việc.
ĐGTHCV chỉ ra được những ưu điểm và hạn chế trong quá trình thực
hiện công việc của người lao động, từ đó có các giải pháp hiệu quả giúp họ
hoàn thiện công việc tốt hơn.
ĐGTHCV giúp người lao động có cơ hội được nói lên ý kiến của
mình. Trong ĐGTHCV có hoạt động phỏng vấn sâu, người lao động có thể

trao đổi thẳng thắn với lãnh đạo trực tiếp về những khó khăn, vướng mắc của
mình trong công việc, đề nghị tổ chức hỗ trợ, hoặc các vấn đề cảm thấy chưa
hợp lý về chính sách thưởng, phạt. Việc này giúp người lao động cảm thấy
thoải mái về tinh thần trong công việc và sẽ gắn kết với tổ chức hơn.
ĐGTHCV tạo động lực lao động cho cá nhân và tập thể hướng tới việc
đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các tiêu chuẩn được đưa ra trong bản
ĐGTHCV luôn có các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của tổ chức,
người lao động sẽ có phấn đấu để đạt được các tiêu chuẩn này đồng nghĩa với
việc mục tiêu chung của tổ chức được thực hiện hiệu quả.
Thứ hai, đối với tổ chức ĐGTHCV là cơ sở để nhà quản lý ra các quyết
định trong quản trị nhân lực: Lương thưởng, đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo, thuyên
chuyển...Trong quá trình ĐGTHCV, người lãnh đạo sẽ ghi nhận sự cố gắng
của từng người lao động trong công việc cũng như các thông tin về sở trường,
năng lực của họ. Tuy nhiên, đối với một số người lao động chưa có kết quả
cao, chưa hoàn thành các tiêu chí đánh giá, người lãnh đạo sẽ tìm hiểu các
nguyên nhân và đưa ra các giải pháp như đào tạo thêm về chuyên môn, hoặc
11


thay đổi, cải tạo môi trường làm việc... Từ đó giúp cho người lao động có môi
trường làm việc hiệu quả, có cơ hội cống hiến hết mình cho tổ chức. Qua
ĐGTHCV, người lãnh đạo cũng nhìn nhận các vấn đề về nhân lực trong tổ
chức của mình và khả năng hoàn thành các mục tiêu chung và điều chỉnh lại
các chính sách tuyển dụng và thu hút nhân lực, các chính sách về phúc lợi của
mình. Xây dựng văn hoá tổ chức đoàn kết và thân thiện.
Kết quả ĐGTHCV tạo cơ sở cho việc thực hiện chế độ lương và đãi
ngộ cho người lao động dựa trên kết quả lao động cuối cùng. Kết quả
ĐGTHCV giúp người lãnh đạo sẽ xác định được cá nhân nào hoàn thành tốt
công việc, chưa hoàn thành tốt công việc; căn cứ vào đó ra quyết định thưởng,
chi trả phúc lợi xứng đáng nhằm tạo động lực vật chất cho người lao động

trong việc thực hiện tốt các tiêu chuần đánh giá.
Đối với các cấp lãnh đạo, quản lý trực tiếp những thông tin thu được từ
người lao động trong quá trình đánh giá là cơ sở để hoàn thiện các điều kiện
thực hiện công việc. Trong quá trình phỏng vấn trực tiếp, thảo luận trao đổi về
ĐGTHCV với người lao động, người lãnh đạo sẽ thu thập được các thông tin
về những vấn đề còn tồn tại trong quá trình thực hiện công việc: về điều kiện
môi trường làm việc, sự đoàn kết nội bộ, các chính sách... Để tìm ra giải pháp,
nâng cao chất lượng thực hiện công việc cho tổ chức.
ĐGTHCV hiệu quả, tổ chức sẽ tạo được bầu không khí tâm lý thuận lợi
trong tập thể lao động, góp phần xây dựng đạo đức nghề nghiệp và điều chỉnh
thái độ lao động của người lao động. Kết quả chính xác, phương pháp đánh
giá minh bạch có ý nghĩa vô cùng quan trọng tạo nên bầu không khí tốt đẹp
cho tổ chức. Người lao động thực sự cảm thấy được ghi nhận công sức của
mình, được đánh giá đúng với năng lực họ sẽ nỗ lực phát triển bản thân,
hướng tới môi trường làm việc cạnh tranh lành mạnh. Việc trao đổi thông tin
cởi mở giữa lãnh đạo cấp trên và người lao động tạo sự tin tưởng lẫn nhau,
bình đẳng trong quan hệ lao động.

12


Như vậy, tổ chức sẽ hạn chế được sự ì chệ nếu công tác ĐGTHCV diễn
ra thường xuyên và hiệu quả. Hiểu được mục tiêu cuối cùng của ĐGTHCV đó
là việc hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và vai trò của
nó, người lãnh đạo tổ chức sẽ lựa chọn được các phương án làm việc hiệu quả
đem lại thành công cho tổ chức mình.
1.2. Qui trình và các yếu tố ảnh hƣởng đến đánh giá thực hiện công việc
1.2.1. Qui trình đánh giá thực hiện công việc
Qui trình ĐGTHCV phải được xây dựng dựa trên mục tiêu và chiến
lược phát triển của tổ chức và thường diễn ra theo trình tự sau:

- Xem xét và xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc trên cơ sở
các hoạt động thực tế.
- Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo
lường thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực tế
thực hiện công việc với các tiêu chuẩn.
- Các kết quả ĐGTHCV được phản hồi với người lao động, thảo luận
nhằm giúp họ hoàn thiện sự thực hiện công việc của mình. Các kết quả này
được lưu lại trong hồ sơ nhân viên, là sơ sở để lãnh đạo đưa ra các quyết định
nhân sự: Lương, thưởng, điều động, đề bạt, đào tạo phát triển... mà mục tiêu
cuối cùng là nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động.
Bước 1. Xác định tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn ĐGTHCV được thiết lập dựa trên mục tiêu của tổ chức và
bản mô tả công việc của người lao động. Các tiêu chuẩn cần khách quan, phản
ánh được kết quả và hành vi cần có để hoàn thành công việc và mức độ hoàn
thành như thế nào về: chất lượng, số lượng thực hiện đối với từng công việc.
Các nhà quản lý sẽ có một bộ chỉ số hoạt động chủ yếu (key
performance indicators - KPI) cho từng vị trí công việc và căn cứ vào đó để
đánh giá được mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng người lao động trong
giai đoạn cụ thể. Bốn nhóm tiêu chuẩn lớn cơ bản với hệ số như sau:
- Kết quả công việc (hệ số 4),
13


- Năng lực cá nhân (hệ số 3),
- Hành vi thực hiện công việc (hệ số 2),
- Phẩm chất của người thực hiện công việc (hệ số 1).
Có 3 cách để xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc:
- Chỉ đạo tập trung: Người lãnh đạo bộ phận đưa ra các tiêu chuẩn
đánh giá, phổ biến cho người lao động thực hiện. Ưu điểm của cách xây dựng
này đó là thời gian xác định tiêu chí ngắn, thể hiện rõ được mục tiêu quản lý

của tổ chức. Tuy nhiên, người lao động sẽ cảm thấy không thoải mái, sẽ bị tạo
ra áp lực nếu các tiêu chí quá cao so với tình hình thực hiện công việc. Cách
xây dựng các tiêu chuẩn này hiện nay thường được áp dụng cho các doanh
nghiệp tư nhân có qui mô nhỏ.
- Thảo luận dân chủ: người lãnh đạo bộ phận và người lao động cùng
bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc nhằm thu
hút người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn ĐGTHCV từ đó tạo
được sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó.
- Kết hợp giữa chỉ đạo tập trung và sự tham gia của nhân viên trong
việc xây dựng các tiêu chuẩn ĐGTHCV: đây là cách xây dựng các tiêu chuẩn
đánh giá dựa trên cơ sở sự phối hợp giữa ý kiến chỉ đạo tập trung của lãnh đạo
và sự tham gia đóng góp ý kiến của người lao động. Tổ chức sẽ thành lập hội
đồng xây dựng các tiêu chuẩn ĐGTHCV sau đó họp đưa ra dự thảo bản
ĐGTHCV và xin ý kiến của tập thể người lao động. Cùng tổ chức sẽ áp dụng
thử trong tổ chức khoảng thời gian từ 6 tháng đến một năm sẽ chính thức ban
hành tiêu chuẩn ĐGTHCV.
Các yêu cầu để xác định tiêu chuẩn ĐGTHCV có hiệu quả:
+ Được xác định thông qua bản mô tả công việc, phù hợp với từng
công việc cụ thể.
+ Tiêu chuẩn đưa ra phải có những công cụ đo lường có khả năng phân
biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn
thành tốt công việc.
14


+ Các tiêu chuẩn đánh giá tin cậy, được sự ủng hộ của người lao động
và dễ sử dụng đối với nhà quản lý.
* Bước 2. Lựa chọn phương pháp đánh giá
Có rất nhiều phương pháp để ĐGTHCV, mỗi phương pháp phù hợp với
một loại hình tổ chức và có các ưu điểm, nhược điểm riêng. Các tổ chức có thể

lựa chọn các phương pháp đánh giá đem lại hiệu quả cao nhất cho tổ chức mình.
- Phương pháp so sánh: Đây là nhóm các phương pháp mà người được
đánh giá được xếp từ cao xuống thấp bởi lãnh đạo bộ phận. Nhóm này gồm 4
phương pháp chủ yếu:
Xếp hạng (ranking): Các thành viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự
từ cao nhất (tốt nhất) đến thấp nhất (kém nhất) theo kết quả thực hiện công việc của
họ, đây gọi là xếp hạng đơn giản. Phương pháp xếp hạng luân phiên cũng được
thực hiện tương tự như trên; tiếp theo, người lãnh đạo sẽ chọn ra người xuất sắc
nhất và người yếu nhất để xếp đầu một danh sách khác. Việc làm này sẽ được tiếp
tục cho đến khi danh sách thứ nhất không còn tên người nào. Phương pháp xếp
hạng khá đơn giản, dễ hiểu, dễ áp dụng thực tiễn. Kết quả ĐGTHCV được sử
dụng để ra quyết định nhân sự như: lương, thưởng, đào tạo, bổ nhiệm... Tuy
nhiên, phương pháp đánh giá xếp hạng hay mắc vào lỗi thiên vị, thành kiến
của người đánh giá. Những sự kiện mới xảy ra có thể tác động đến kết quả
đánh giá cuối cùng. Nếu không có sự chuẩn bị tốt về các tiêu chuẩn đánh giá
sẽ thiếu sự khách quan, giảm tính cạnh tranh lành mạnh, tạo sự ganh đua mất
đoàn kết nội bộ.
Ví dụ: Kết quả thực hiện công việc Quí I của nhóm X
STT

Tên

1

Nguyễn Văn A

2

Phạm Thị B

3

Lê Văn C

4

Nguyễn Thị B

5

Phạm Hoài A

Tổng điểm ĐGTHCV

15

Xếp hạng


- So sánh cặp (pair comparison): Phương pháp này, người đánh giá sẽ
chia người lao động trong một bộ phận thành từng cặp khác nhau. Tiếp đó, so sánh
từng cặp người lao động trong bộ phận đó, cân nhắc đánh giá dựa trên kết quả thực
hiện công việc của từng người, so sánh họ với nhau để xác định người nào làm việc
tốt hơn. Các kết quả so sánh sẽ được tổng hợp lại, ai có nhiều lần được đánh
giá làm việc tốt hơn so với các nhân viên khác thì sẽ được xếp thứ hạng cao
hơn. Độ tin cậy cao hơn phương pháp xếp hạng do việc so sánh được thực
hiện trực tiếp từng cặp với nhau. Thể hiện được thứ hạng về kết quả thực hiện
công việc của người lao động, là cơ sở để ra các quyết định khen thưởng, kỷ
luật, thăng chức. Nhược điểm của phương pháp đánh giá này đó là chỉ phù
hợp khi đánh giá kết quả công việc của các nhóm nhỏ, đối với số lượng nhân

viên lớn gây mất nhiều thời gian. Việc cung cấp thông tin phản hồi cho người
lao động thiếu chi tiết.
Ví dụ: Kết quả xếp hạng theo phương pháp so sánh cặp của nhóm Y
STT

Họ và tên

Số lần được xếp

Xếp hạng

hạng cao hơn các
nhân viên khác
1

Lê Quang Minh

7

1

2

Nguyễn Ngọc Anh

6

2

3

Lê Minh Tú

5

3

4

Phạm Thế Anh

4

4

5

Trần Minh Đạt

3

5

6

Phạm Văn Minh

2

6

7

Đồng Thị Hương

1

7

8

Vũ Thị Hải

0

8

- Xếp hạng theo tỷ lệ/Phân phối tỷ lệ bắt buộc (grading/forced
distribution): Khi thực hiện phương pháp này, có thể sử dụng phương pháp
16


xếp hạng, hoặc so sánh cặp để xác định thứ hạng nhân viên từ cao xuống thấp,
sau đó dựa trên tỷ lệ được phân bổ để xếp hạng các thành viên theo từng
nhóm tỷ lệ đã được các mức điểm qui định từ trước. Ví dụ: 10% nhân viên sẽ
được đánh giá xuất sắc, 20% sẽ được đánh giá ở mức độ “tốt”, 40% sẽ được
đánh giá ở mức độ “khá”, 20% sẽ được đánh giá ở mức độ “trung bình”, 10%
nhân viên sẽ buộc phải xếp ở mức độ “kém”. Kết quả đánh giá được sử dụng
cho việc ra các quyết định về nhân sự. Cho phép người lao động tự nhìn nhận
được kết quả làm việc của mình để từ đó phấn đấu hoàn thành tốt hơn. Hạn

chế được việc mắc lỗi xu hướng trung bình hoặc quá dễ dãi, quá nghiêm khắc.
Bên cạnh đó, phương pháp này gặp phải một số hạn chế: Nếu tập thể lao động
ở bộ phận phấn đấu này tốt hơn so với những bộ phận khác, với nhiều cá nhân
thực sự tiên tiến xuất sắc, vẫn có tỷ lệ tốt, khá, trung bình, yếu và kém giống
như các bộ phận khác. Điều này cản trở động lực của người lao động.
- Phương pháp đánh giá theo kết quả cuối cùng (management by
objectives): người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xác định những
nhiệm vụ mà nhân viên cần thực hiện trong thời gian tới căn cứ vào kết quả
đã đạt được trước đây và căn cứ vào mục tiêu chiến lược của tổ chức, dự kiến
các chỉ tiêu cần đạt được. Trong thời gian hoàn thành nhiệm vụ, người lao
động có thể thảo luận và nhận sự trợ giúp của lãnh đạo bộ phận nếu gặp
vướng mắc. Phương pháp này chú trọng vào kết quả cuối cùng của người
được đánh giá, chứ không chú trọng đến hành vi thực hiện công việc đó. Nếu
cần thiết, người lãnh đạo có thể điều chỉnh kế hoạch về chỉ tiêu công việc và
thời hạn hoàn thành để công việc được thuận lợi hơn. Phương pháp đánh giá
theo kết quả cuối cùng là phương pháp đánh giá được sử dụng phổ biến tại
các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay cùng với nhiều ưu điểm. Nhân viên
được tham gia vào việc dự kiến kết quả công việc cùng với người lãnh đạo vì vậy

17


giúp tạo động lực cho người lao động và người lãnh đạo có được cái nhìn khách
quan hơn về khả năng thực hiện công việc của từng nhân viên. Tuy nhiên, phương
pháp này chú trọng các tiêu chí về số lượng, dẫn đến một số trường hợp người
lao động không hoàn thành được do các chỉ tiêu thường cao hơn thực tế hoặc
họ có thể hoàn thành nhiệm vụ nhưng chất lượng chưa cao.
Ví dụ: chỉ tiêu của nhân viên kinh doanh A trong quí I/2017 phải đạt
được 70 khách hàng sử dụng dịch vụ truyền hình cáp. Tuy nhiên, thời gian
đầu năm, các gia đình thường tổ chức đi du lịch đầu năm, khó để tiếp cận

khách hàng hộ gia đình. Chị A có thể đề xuất giải pháp với lãnh đạo bộ phận
duyệt chỉ tiêu hạ xuống còn 50 khách hàng.
- Phương pháp đánh giá thang đo đồ họa (graphic rating scales): là
phương pháp sử dụng bảng đánh giá gồm nhiều nội dung, tiêu chí đánh giá
chung về: khối lượng, chất lượng công việc, tác phong và triển vọng của họ. Bên
cạnh đó là các mức điểm khác nhau được sắp xếp theo một thang đo từ thấp đến
cao. Dựa trên số điểm đạt được, lãnh đạo có thể đánh giá được mức độ hoàn
thành công việc của từng người lao động. Tổ chức có thể đưa ra các tiêu chuẩn
đánh giá cụ thể cho từng loại, vị trí công việc. Trong tiêu chuẩn đánh giá cán bộ
quản lý trong một cơ quan sẽ có thêm một số điểm khác trong bản tiêu chuẩn
đánh giá của nhân viên văn phòng tại cơ quan đó. Người đánh giá có thể sử
dụng thang điểm để tính điểm bình quân cho từng tiêu chuẩn đánh giá trên cơ
sở điểm số của từng tiêu chí chi tiết. Phương pháp đánh giá thang đo đồ hoạ
thường dễ hiểu, sử dụng thuận tiện, kết quả đánh giá được định lượng, thuận tiện
cho việc so sánh. Phương pháp có thể áp dụng được với nhiều loại công việc.
Bên cạnh đó, một số hạn chế mà phương pháp này mắc phải là người đánh giá
có thể gặp phải một số lỗi như thiên kiến, trung bình khi thực hiện đánh giá.

18