Đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

DƢƠNG VĂN LỢI

ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
BẤT ĐỘNG SẢN HẢI PHÁT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

Dƣơng Văn Lợi

ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
BẤT ĐỘNG SẢN HẢI PHÁT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2019

X


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi,
chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người
khác. Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo
đúng các quy định. Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách
báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh
mục tài liệu tham khảo của luận văn.
Tác giả luận văn


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS.TS: Đỗ Minh Cương đã
hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này. Nếu không có sự hướng dẫn của thầy,
tôi sẽ không thể hoàn thành luận văn.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên Công
ty cổ phần bất động sản Hải Phát đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong việc
thực hiện luận văn này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới anh Vũ Kim Giang, tổng giám đốc
Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát, người đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi
trong quá trình học tập và thực hiện luận văn. Những tình cảm, sự quan tâm

và giúp đỡ của anh, tôi luôn trân trọng và khắc ghi.
Một lời cảm ơn chân thành nữa xin được gửi tới tập thể lớp QTKD1 –
K25 đã luôn ở bên, tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt cả khóa học.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn gia đình và đồng nghiệp đã ủng hộ,
động viên tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn.


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT........................................................................... i
DANH MỤC BẢNG ........................................................................................ ii
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................ iii
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHI N CỨU VÀ CƠ SỞ
L LUẬN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHI P ............ 5
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu .......................................................... 5
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới .......................................................... 5
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước ............................................................ 7
1.2. Cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp ............................. 10
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản ....................................................................... 10
1.2.2. Học thuyết nhu cầu Maslow.................................................................. 15
1.2.3. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp ................ 19
CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ NGHI N CỨU VÀ PHƢƠNG PHÁP
NGHI N CỨU.............................................................................................. 41
2.1. Thiết kế nghiên cứu .................................................................................. 41
2.1.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 41
2.1.2. Thiết kế hướng dẫn phỏng vấn trực tiếp ............................................... 42
2.1.3. Thiết kế bảng hỏi khảo sát điều tra ....................................................... 43
2.2. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 44

2.2.1. Các phương pháp thu thập thông tin ..................................................... 44
2.2.2. Phương pháp phân tích và xử lý thông tin ............................................ 47


CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BẤT ĐỘNG SẢN HẢI PHÁT ............................... 50
3.1. Tổng quan về Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát ............................ 50
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ....................................... 50
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty ........................................................ 51
3.1.3. Tầm nhìn - sứ mệnh .............................................................................. 51
3.1.4. Tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh………………...52
3.1.5. Cơ cấu nhân sự ……………………………………………………….54
3.2. Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự của Công ty cổ phần bất
động sản Hải Phát............................................................................................ 55
3.2.1. Thực trạng quy trình xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự ................. 56
3.2.2. Thực trạng tổng quát chế độ đãi ngộ nhân sự ....................................... 58
3.2.3. Thực trạng chế độ đãi ngộ nhân sự theo mô hình Maslow ................... 60
3.2.4. Thực trạng chế độ đãi ngộ theo mô hình đãi ngộ nhân sự .................... 63
3.3. Phụ thuộc tuyến tính kết quả lao động đối với các hình thức đãi ngộ theo
mô hình đãi ngộ nhân sự ................................................................................. 74
3.3.1. Hệ thống đánh giá kết quả lao động đang áp dụng tại Công ty ............ 74
3.3.2. Phương trình tuyến tính......................................................................... 79
3.4. Đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự của Công ty cổ phần bất động sản
Hải Phát .......................................................................................................... 82
3.4.1. Ưu điểm ................................................................................................. 82
3.4.2. Hạn chế .................................................................................................. 83
3.4.3. Nguyên nhân ......................................................................................... 84
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THI N CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẤT ĐỘNG SẢN HẢI PHÁT ......... 92
4.1. Căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty. 92

4.1.1. Căn cứ vào mục tiêu phát triển của Công ty ......................................... 92


4.1.2. Căn cứ vào phương hướng hoạt động của Công ty............................... 94
4.1.3. Căn cứ vào những hạn chế và nguyên nhân của công tác đãi ngộ nhân sự 95
4.2. Đề xuất giải pháp tổng quát hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự .......... 95
4.2.1. Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh ............................................. 95
4.2.2. Đổi mới tổ chức bộ máy quản lý ........................................................... 96
4.3. Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự theo mô hình
Maslow ............................................................................................................ 97
4.3.1. Hoàn thiện chế độ đãi ngộ hợp lý và tăng cường đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực ................................................................................................ 98
4.3.2. Xây dựng chiến lược đãi ngộ tạo động lực cho người lao động ......... 100
4.3.3. Chú trọng nhu cầu thăng tiến, phát triển nghề nghiệp trong nguồn nhân
lực, đặc biệt đối với cấp quản lý……………………………………………101
4.3.4. Chú trọng đổi mới sáng tạo và trọng dụng nhân tài…………………101
4.4. Giải pháp công tác đãi ngộ theo mô hình đãi ngộ nhân sự .................... 102
4.4.1. Giải pháp đãi ngộ tài chính ................................................................. 102
4.4.2. Giải pháp đãi ngộ phi tài chính ........................................................... 106
KẾT LUẬN .................................................................................................. 112
TÀI LI U THAM KHẢO .......................................................................... 114
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BĐS

Bất động sản

3

BTND

Biêt thự nghỉ dưỡng

4

CNTT

Công nghệ thông tin

5

Haiphatland Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát

6

HĐQT

Hội đồng quản trị

7

KĐT

Khu đô thị

8

TGĐ

Tổng giám đốc

9

TTTM

Trung tâm thương mại

10

WTO

Tổ chức Thương mại Thế giới

i


DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 2.1 Thống kê số lao động và số người lấy mẫu

45

2

Bảng 3.1 Quy định về mức lương tối thiểu tại Công ty

64

3

Bảng 3.2 Các loại thưởng, mức thưởng

68

4

Bảng 3.3 Quy định về phụ cấp trách nhiệm

69

5

Bảng 3.4 Tiêu chuẩn đánh giá thành tích người lao động

75

Kết quả phụ thuộc tuyến tính kết quả lao động của
6

Bảng 3.5 nhân viên đối với các hình thức đãi ngộ nhân sự của

79

Công ty
7

Bảng 3.6

Thống kê phụ thuộc tuyến tính của các hình thức đãi
ngộ nhân sự đối với kết quả lao động của nhân viên

ii

81


DANH MỤC HÌNH
STT Hình vẽ

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow

16

2

Hình 1.2 Mô hình đãi ngộ nhân sự

23

3

Hình 2.1 Quy trình tiến hành nghiên cứu

41

4

Hình 3.1 Cơ cấu vốn Công ty Hải Phát qua các năm

53

5

Hình 3.2 Kết quả kinh doanh Công ty Hải Phát qua các năm

54

6

Hình 3.3 Cơ cấu nhân sự Công ty Hải Phát theo trình độ học vấn

55

7

Hình 3.4

8

Hình 3.5 Thực trạng tổng quát chế độ đãi ngộ của Công ty

9

Hình 3.6

10

Hình 3.7

11

Hình 3.8

Quy trình xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự
trong Công ty
Thực trạng chính sách giải quyết các nhu cầu theo
mô hình Maslow của Công ty
Thực trạng chế độ tiền lương ở Công ty cổ phần bất
động sản Hải Phát
Thực trạng chế độ đãi ngộ nhân sự thông qua công
việc tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát

iii

57
59
62

66

71


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong quá khứ khi nền kinh tế sơ khai còn chậm phát triển, yếu tố sống
còn của mỗi doanh nghiệp là tăng năng suất, giảm thiểu chi phí tối đa và vận
hành có hiệu quả. Trong nền kinh tế hiện đại cạnh tranh khốc liệt ở kỉ nguyên
4.0 hiện nay, sự vận hành có hiệu quả của doanh nghiệp càng đóng vai trò
quan trọng hơn bao giờ hết, trong đó yếu tố quản trị nhân sự là cốt lõi. Đối
với tất cả các doanh nghiệp, dù là doanh nghiệp sản xuất hay cung cấp dịch
vụ, doanh nghiệp quy mô lớn hay nhỏ, doanh nghiệp địa phương hay quốc tế,
chúng ta đều có thể thấy rằng các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả và

thành công nhất luôn biết tìm cách tạo động lực, đào tạo thử thách và đãi ngộ
nhân viên một cách toàn diện. Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp không chỉ
là đưa ra một mức chi trả cao và đa dạng mà còn thiết lập một lộ trình phát
triển và thử thách dành riêng cho từng cá nhân. Công ty có chương trình đãi
ngộ tốt sẽ thu hút được lao động có chất lượng cao, tạo động lực để người lao
động cố gắng hết mình cho công việc. Trái lại, một số công ty xem nhẹ đãi
ngộ nhân sự dẫn đến tình trạng nhân viên nghỉ việc thay mới nhiều, không hài
lòng hay các vấn đề về pháp lý.
Tác động của đãi ngộ nhân sự trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản
lại càng thể hiện rõ nét hơn cả. Đặc thù của hàng hóa bất động sản có tính cố
định không thể di dời, có giá trị rất cao, được xác định dựa trên khả năng sinh
lời đem lại, tuy nhiên khó có thể định giá và so sánh chính xác tuyệt đối các
sản phẩm bất động sản với nhau. Do đó, nhân sự trong lĩnh vực bất động sản
cũng đòi hỏi cao cả về chuyên môn và kĩ năng mềm, cụ thể là cần có sự am
hiểu về thị trường bất động sản, nhạy bén với thay đổi của thị trường, xây
dựng phát triển và hiểu rõ về sản phẩm bất động sản của công ty, vừa phải
1


nắm rõ quy trình và pháp luật của Nhà nước trong lĩnh vực bất động sản, vừa
cần có khả năng giao tiếp tốt, tận tâm, kĩ năng đàm phán và thuyết phục cao,
trung thực trong công việc… Chính vì vậy, nhân tố con người là điều kiện
tiên quyết, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bất động
sản. Thị trường lao động cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi doanh nghiệp đưa ra
những chính sách đãi ngộ nhằm thu hút và giữ chân người tài. Tuy nhiên,
nhiều công ty chưa nhận thức rõ được tầm quan trọng và thực hiện đãi ngộ
nhân sự một cách toàn diện, bài bản và chuyên nghiệp, trong đó có Công ty cổ
phần bất động sản Hải Phát.
Chế độ đãi ngộ nhân sự, đặc biệt là nhân sự cấp cao tại Công ty cổ phần
bất động sản Hải Phát còn bộc lộ nhiều hạn chế, do đó chưa thực sự thu hút

được những nhân sự có trình độ chuyên môn cao và phẩm chất đạo đức tốt
tham gia vào Công ty, vì thế chưa phát huy được hết trí tuệ tập thể, dẫn tới
lãng phí nguồn nhân lực và chưa tạo được sự gắn kết, sự cống hiến hết mình
của nhân viên đối với Công ty. Việc cải thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Công
ty cổ phần bất động sản Hải Phát sẽ giúp Công ty thu hút và giữ chân được
những nhân sự có chất lượng cao, tâm huyết với nghề, cống hiến hết mình cho
Công ty. Từ những yếu tố đó, Công ty sẽ đạt được hiệu quả kinh doanh và
phát triển bền vững, nhất là trong giai đoạn hiện nay Công ty đang có kế
hoạch mở rộng phạm vi phân phối bất động sản không chỉ trong lãnh thổ Việt
Nam mà còn hướng tới mục tiêu vươn ra thị trường quốc tế.
Trên cơ sở đó, đề tài “Đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần bất động
sản Hải Phát” được viết tại nghiên cứu này sẽ giúp ban lãnh đạo công ty xác
định được những bất cập trong việc đãi ngộ nhân sự, từ đó có giải pháp khắc
phục kịp thời nhằm hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự của Công ty. Đề tài
nghiên cứu này sẽ tập trung trả lời cho 02 câu hỏi sau :


Thực trạng chính sách và thực hiện đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần

bất động sản Hải Phát như thế nào ?
2




Những giải pháp nào giúp hoàn thiện và nâng cao công tác đãi ngộ

nhân sự tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là làm rõ cơ sở lý luận về đãi ngộ

nhân sự, phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ và đề xuất giải pháp nhằm
cải thiện công tác đãi ngộ nhân sự của Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát.
Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, những nhiệm vụ nghiên cứu cần
được thực hiện như sau:
 Hệ thống hóa và làm rõ mô hình lý luận về đãi ngộ nhân sự của doanh
nghiệp.
 Tìm hiểu thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần bất
động sản Hải Phát, đánh giá thành công và hạn chế của việc thực hiện, từ đó
chỉ ra nguyên nhân của mặt hạn chế.
 Đề xuất một số giải pháp, khuyến nghị hoàn thiện và nâng cao chính
sách và thực hiện đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đãi
ngộ nhân sự của Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát.
Phạm vi nghiên cứu:
 Phạm vi về không gian: Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát, địa chỉ
tầng 1&2 CT4, Tổ hợp TMDV và Căn hộ The Pride, KĐT An Hưng, phường
La Khê, quận Hà Động, thành phố Hà Nội.
 Phạm vi về thời gian: công tác đãi ngộ nhân sự của Công ty cổ phần bất
động sản Hải Phát tại Hà Nội trong giai đoạn từ 2014 tới 2017.
 Phạm vi về nội dung: nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân
sự và các tác động đãi ngộ nhân sự đem lại, đề xuất xây dựng chính sách, thực
hiện chính sách đãi ngộ nhân sự và đánh giá hiệu quả đãi ngộ nhân sự.
3


4. Một số đóng góp của luận văn
Về mặt khoa học : Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân sự tại
doanh nghiệp, nhất là tại các doanh nghiệp bất động sản tại Việt Nam.
Về mặt thực tiễn: Luận văn sẽ tìm hiểu thực trạng đãi ngộ nhân sự tại

Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát, từ đó thấy được những ưu điểm và
hạn chế trong công tác đại ngộ nhân sự của Công ty. Trên cơ sở đó, luận văn
sẽ đề xuất những giải pháp, khuyến nghị để nâng cao công tác đãi ngộ nhân
sự tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát, góp phần nâng cao hiệu quả sản
xuất, kinh doanh của Công ty và giúp Công ty hiện thực hóa những mục tiêu
trong dài hạn.
Từ thực tế tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát, các công ty cổ phần
bất động sản khác tại Việt Nam cũng có thể dựa vào kết quả nghiên cứu của luận
văn để áp dụng vào thực tế của công ty mình trong điều kiện phù hợp nhằm tăng
cường sự gắn bó của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của
công ty và đạt được những mục tiêu đặt ra trong ngắn hạn và dài hạn.
Kết quả nghiên cứu luận văn có thể có đóng góp thiết thực, hữu ích cho
công tác điều hành của Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát, trước hết là
trong công tác quản trị, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo, luận văn
được chia làm bốn chương như sau:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân
sự trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thiết kế luận văn và phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần bất động
sản Hải Phát.
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty
cổ phần bất động sản Hải Phát.
4


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHI N CỨU VÀ CƠ SỞ
L LUẬN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHI P
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu

1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Brian Tracy (người dịch: Trương Hồng Dũng – Trương Thảo Hiền)
(2011), “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài”, NXB Tổng hợp TP Hồ
Chí Minh đã chỉ ra những bí quyết trong việc thu hút và giữ chân những nhân
sự có chất lượng, họ là tài sản quý của doanh nghiệp và có tác động rất lớn tới
sự thành công của doanh nghiệp. Một trong những nguyên tắc quan trọng để
các công ty hàng đầu trên thế giới chiêu mộ và giữ chân nhân tài là xây dựng
các chế độ đãi ngộ tốt, cùng với các cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc
tốt. Ở đây gồm cả những đãi ngộ về tài chính và những đãi ngộ phi tài chính.
Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải thực sự quan tâm tới
người lao động. Cần phải đầu tư thời gian cho việc xây dựng chính sách, tổ
chức triển khai thực hiện và cuối cùng là xem xét, đánh giá công tác đãi ngộ
nhân sự để có những điều chỉnh cho phù hợp.
Tác giả cũng đưa ra những ví dụ cụ thể về công tác đãi ngộ nhân sự của
các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới, đồng thời nêu ra những ưu điểm và
hạn chế của từng chính sách đãi ngộ để các nhà quản lý có thể tham khảo và
áp dụng cho thực tiễn tại doanh nghiệp mình.
Dave Ulrich, Michael Losey, Sue Meisinger (người dịch: Nguyễn Thị
Thu Hương, Nguyễn Trường Phú, Tôn Nữ Quỳnh Như) (2011), “Tương lai
của nghề quản trị nhân sự”, NXB Thời đại, Hà Nội đã đề cao tầm quan trọng
của nhân sự và công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp để thu hút được
những nhân sự có chất lượng, từ đó nâng cao năng suất lao động và tạo ra lợi
thế cạnh trong cho doanh nghiệp. Các nhà quản lý cần phải dự đoán được nhu
5


cầu và xu hướng nhân sự trong tương lai để từ đó đưa ra những phương pháp
quản trị hiện đại và những chính sách, chế độ đãi ngộ nhân sự phù hợp nhằm
thúc đẩy sự phát triển và tăng trưởng của doanh nghiệp.
John M. Ivancevich (người dịch: Võ Thị Phương Oanh) (2010), “Quản

trị nguồn nhân lực”, NXB McGraw-Hill và NXB Tổng hợp Thành phố Hồ
Chí Minh đã đề cao tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong sự
thành công của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là một chức năng
chiến lược, chi phối sự thành công của công ty. Nếu không có quản trị nguồn
nhân lực thì không cần phải có các hệ thống quản lý và các kế hoạch khác.
Điều đó để thấy quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng hàng đầu đối
với doanh nghiệp, trong đó lấy con người làm trung tâm, trọng tâm, nếu
không có họ thì tất cả các chính sách và kế hoạch đều là vô nghĩa. Nhận thức
được tầm quan trọng của nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần phải có lộ
trình xây dựng chính sách về nhân sự, triển khai thực hiện một cách linh hoạt
và thường xuyên kiểm tra, xem xét liên tục để có những điều chỉnh kịp thời
cho phù hợp với từng thời điểm cụ thể, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả
lao động.
Ngoài những nghiên cứu trên, các học thuyết về quản trị nhân sự, nhu
cầu thúc đẩy con người đã để lại giá trị to lớn cho toàn nhân loại, thiết lập tiền
đề vững chắc cho những nghiên cứu về đãi ngộ nhân sự về sau, ví dụ như
thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, thuyết công bằng của John Stacy
Adams, tháp nhu cầu của Abraham Maslow... Các học thuyết này nghiên cứu
về tâm lý con người, những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng của con người nói
chung và người lao động xét trong môi trường doanh nghiệp nói riêng. Hiểu
rõ về đối tượng nghiên cứu, các chính sách đãi ngộ doanh nghiệp đưa ra sẽ

6


chính xác và đúng trọng tâm hơn. Đây cũng chính là khung lý thuyết và khái
niệm cơ bản của toàn bộ luận văn.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Trần Kim Dung (2012), “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp
thành phố Hồ Chí Minh đã trình bày những vấn đề quan trọng nhất để cải

thiện và duy trì hiệu quả làm việc của người lao động. Đó là những vấn đề
như: đánh giá hiệu quả công việc, phúc lợi liên quan tới lương,
thưởng…khuyến khích nhân viên tham gia vào công tác quản lý doanh
nghiệp, khuyến khích các chương trình giao tiếp nhân sự nhằm tạo môi
trường làm việc thoải mái, năng động, góp phần cải thiện môi trường làm việc
của CBNV trong công ty.
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), “Quản trị nhân lực”,
NXB Đại học Kinh tế quốc dân đã trình bày khá cụ thể về công tác đãi ngộ
nhân sự trong tổ chức. Theo đó, công tác đãi ngộ nhân sự nhằm mục đích thu
hút nhân tài, củng cố lòng trung thành của người lao động và hạn chế tối đa
việc người lao động nghỉ việc hoặc chuyển qua làm việc cho các đối thủ. Các
tác giả cũng cung cấp những kiến thức được hệ thống hóa về quản trị nhân sự
trong tổ chức như: Chính phủ, các tổ chức về giáo dục sự nghiệp, các tổ chức
về vui chơi giải trí, các tổ chức bảo vệ sức khỏe và các tổ chức xã hội khác.
Các tác giả đặc biệt chú ý tới quá trình quản trị nhân sự từ khi người lao động
bước chân vào tổ chức cho tới khi ra khỏi quá trình lao động của tổ chức.
Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), “Quản trị nhân lực”, NXB
Thống Kê đã chỉ rõ đãi ngộ nhân sự là một nội dung quan trọng trong quản trị
nhân sự. Đãi ngộ nhân sự tác động trực tiếp tới động lực làm việc của người
lao động và qua đó tác động tới hiệu quả và năng suất lao động của tổ chức.
Trong cuốn giáo trình này, các tác giả đã tiếp cận quản trị nhân sự dưới góc
độ văn hóa dân tộc. Đãi ngộ nhân sự được trình bày chi tiết tại chương 5 với
7


các nội dung: tầm quan trọng của đãi ngộ nhân sự; các hình thức đãi ngộ nhân
sự và tổ chức công tác đãi ngộ nhân sự.
Vũ Thị Phương Mai (2012), “Đổi mới chính sách đãi ngộ nguồn nhân
lực chất lượng cao, tạo động lực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại
hóa theo tinh thần Đại hội XI của Đảng”, Tạp chí Cộng sản điện tử, số tháng

9. Để thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước, nhà nước
cần đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự đối với nhân sự chất lượng cao theo
tinh thần của Nghị quyết Đại hội XI của Đảng về phát triển nguồn nhân sự.
Bài viết chỉ ra những bất cập trong thời gian qua khi mà chúng ta chưa giải
quyết được mối quan hệ giữa việc đào tạo, sử dụng và đãi ngộ nguồn nhân sự.
Bấy lâu nay chúng ta đã quá chú trọng tới đầu vào, tức là quá trình giáo dục
đào tạo mà chưa thực sự quan tâm đúng mức tới đầu ra, đó là chính sách sử
dụng và đãi ngộ thích đáng với nguồn nhân lực chất lượng cao.
Hoàng Văn Hải và cộng sự (2011), “Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân
sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO”, Tạp chí Khoa học
ĐHQGHN, kinh tế và kinh doanh, số 27, trang 135-141. Các tác giả đã trình
bày thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại các doanh nghiệp của Việt Nam
và những khó khăn, thách thức mà các doanh nghiệp của chúng ta phải đối
diện trong quá trình hội nhập, cụ thể là các cam kết sau khi gia nhập WTO
chúng ta phải thực hiện. Trên cơ sở phân tích các thực trạng, bài viết đã chỉ ra
những thay đổi mà các doanh nghiệp Việt Nam cần thực hiện để không bị tụt
lại trong cuộc cạnh tranh toàn cầu, cụ thể như cần đổi mới về chính sách đãi
ngộ nhân sự, đổi mới về cách tính lương, thưởng và các phúc lợi khác để có
lợi thế cạnh trên bền vững trên thị trường.
Ngoài ra, có một số luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh
cũng bàn về các vấn đề liên quan tới đãi ngộ nhân sự trong các tổ chức và
8


doanh nghiệp, đặc biệt là các nghiên cứu của các học viên cao học trường Đại
học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà Nôi:
Nguyễn Thị Hường (2012), “Chính sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó
tới động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Lao động xã hội”. Luận
văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh Tế- Đại học Quốc gia Hà Nội. Luận văn đã
chỉ ra thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự tại trường Đại học Lao động xã

hội, bao gồm thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính và thực trạng chính sách
đãi ngộ phi tài chính. Trên cở sở đó, luận văn cũng đã làm rõ những tác động
tích cực cũng như tiêu cực của chính sách đãi ngộ đối với động cơ làm việc
của giảng viên trường Đại học Lao động xã hội và đề xuất một số giải pháp để
thúc đẩy động cơ làm việc của cán bộ giảng viên ngôi trường này.
Đỗ Hồng Phong (2015). “Đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH thương
mại Dược phẩm Trang Ly”. Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh Tế - Đại
học Quốc gia Hà Nội. Tác giả đã thêm một lần nữa nhấn mạnh tầm quan
trọng của công tác đãi ngộ nhân sự gồm những đãi ngộ tài chính và đãi ngộ
phi tài chính. Để thành công, lãnh đạo Công ty TNHH Thương mại Dược
phẩm Trang Ly cần đặc biệt quan tâm tới người lao động, ngoài việc tuyển
dụng đúng người, đặt vào đúng vị trí công việc thì việc chăm lo cho đời sống
vật chất, tinh thần của người lao động là hết sức quan trọng để người lao động
cống hiến cho sự phát triển của Công ty.
Nguyễn Thị Hạnh (2015). “Công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ
phần Kinh Đô”. Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc
gia Hà Nội. Tác giả trình bày thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty
cổ phần Kinh Đô và đưa ra một loạt các giải pháp để cải thiện công tác đãi
ngộ nhân sự tại doanh nghiệp này như: hoàn thiện chính sách tiền lương; hoàn
thiện chính sách tiền thưởng; hoàn thiện chính sách về trợ cấp, phụ cấp, các
phúc lợi khác; hoàn thiện chính sách về đào tạo; chính sách về phát triển lộ
trình công danh…Các phát hiện của tác giả trong nghiên cứu này là những
9


thông tin bổ ích để các doanh nghiệp có thể xem xét và áp dụng trong điều
kiện phù hợp với doanh nghiệp mình.
Đào Trọng Lưu (2016). “Đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ
bất động sản Sen Vàng”. Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh Tế - Đại học
Quốc gia Hà Nội. Trong luận văn này, tác giả đã đề cập đến những hạn chế

trong công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ bất động sản Sen
Vàng, một Công ty hoạt động trong lĩnh vực phân phối các dự án bất động
sản, đó là chính sách đãi ngộ chưa thỏa đáng và ban lãnh đạo chưa thực sự
quan tâm với vấn đề thu hút nhân tài và có các chính sách đãi ngộ thỏa đáng
để xây dựng lòng trung thành và tăng cường sự gắn kết của CBNV đối với Công
ty. Những giải pháp được tác giả đề xuất có thể áp dụng không chỉ tại Công ty cổ
phần dịch vụ bất động sản Sen Vàng mà còn có thể áp dụng một cách có chọn
lọc tại các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ bất động sản khác.
Đề tài nghiên cứu của tác giả là đề tài không trùng lặp với bất kỳ đề tài
nào đã được nghiên cứu trước đây. Đề tài sẽ kế thừa những nghiên cứu ở trên
và sẽ cung cấp những điểm mới trong công tác đãi ngộ nhân sự hiện nay tại
Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát nói riêng và các Công ty cổ phần bất
động sản nói chung.
1.2. Cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1.1. Nhân sự
Nhân sự là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau,
tùy theo những quan điểm, mục đích và cách tiếp cận khác nhau về nhân sự.
Trong khuôn khổ nghiên cứu này, nhân sự và nhân lực được sử dụng tương
đương có thể thay thế cho nhau. Nhân sự bao gồm tất cả các tiềm năng
của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong
ban lãnh đạo doanh nghiệp), tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp
10


sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập,
duy trì và phát triển doanh nghiệp. Thuật ngữ “nhân sự” được đặt ra lần đầu
tiên trong những năm 1960 khi giá trị quan hệ lao động bắt đầu thu hút được
sự chú ý và khi các khái niệm như động lực, hành vi tổ chức và đánh giá lựa
chọn bắt đầu hình thành. Các tác giả Việt Nam và quốc tế có quan niệm về

nhân lực như sau:
Theo tác giả Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Khánh (2008) thì “nguồn nhân
lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy
động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội
trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện
thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng
con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội” (trang 12, 13).
Theo tác giả Lê Thanh Hà (2012), “nhân lực trong tổ chức chính là một
bộ phận của nguồn nhân lực xã hội. Nhân lực của tổ chức là nguồn lực của
toàn bộ cán bộ, nhân viên trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết
hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong
nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập
thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức,
trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên” (trang 9).
Theo Liên hiệp quốc, khái niệm nguồn nhân lực được định nghĩa là trình
độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có
thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
William R.Tracey, trong cuốn “The Human Resources Glossary”, định
nghĩa nhân sự là những người phục vụ và điều hành một tổ chức. Trái ngược
với nguồn tài nguyên về tài chính và nguyên liệu vật chất của một tổ chức,
nhân lực là yếu tố nội tại, đề cập đến tất cả con người mà tổ chức sử dụng.

11


Các quan điểm về “nhân sự” dù trong nước hay quốc tế, cổ điển hay
hiện đại, khác nhau về cách tiếp cận hay mang tính kế thừa, nhưng cũng dẫn
đến hiểu biết chung về khái niệm. Nhân sự trong tổ chức/doanh nghiệp được
hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả
công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ

chức/doanh nghiệp.
1.2.1.2. Quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, do đó cần làm rõ
khái niệm về quản trị để hiểu khái niệm quản trị nhân lực. Tác giả Harold
Koontz và Heinz Weihrich (2010) đã đề cập đến quản trị được hiểu là “quá
trình thiết kế và duy trì một môi trường trong đó các cá nhân làm việc cùng
nhau trong các nhóm nhằm hoàn thành các mục tiêu đã xác định một cách có
hiệu quả. Hoạt động quản trị được thực hiện ở bất kỳ tổ chức/doanh nghiệp
nào cũng như ở tất cả các cấp quản trị khác nhau nhằm mục tiêu như nhau là
tạo ra lợi nhuận thông qua bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát”. Như vậy quản trị có thể được hiểu một cách khái quát là tổng hợp
các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu thông qua sự nỗ lực của những người
khác nhau và được thực hiện thông qua bốn chức năng hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát.
Theo tác giả Lê Trường Diễm Trang, Phan Thị Thanh Hiền (2016) thì
“quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của quá trình quản trị nhằm giải
quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người bao gồm: hoạch định nguồn
nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và
phát triển, sử dụng và duy trì con người của một tổ chức/doanh nghiệp một
cách hiệu quả nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức/doanh nghiệp lẫn
nhân viên.” (trang 7).

12


Theo tác giả Lưu Thị Minh Ngọc, Bùi Thị Kim Cúc (2015) thì “quản trị
nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy
trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức” (trang 12).
Có thể thấy rằng, quản trị nhân sự được hiểu trên hai góc độ: theo nghĩa

rộng thì quản trị nhân sự trong doanh nghiệp không chỉ là công việc của một
bộ phận mà là hoạt động chung của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp ;
theo nghĩa hẹp thì quản trị nhân sự là cơ quan quản lý làm những công việc cụ
thể như tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, thực hiện
chế độ đãi ngộ, bồi dưỡng và đánh giá chất lượng cán bộ nhân viên nhằm
chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức. Mặc dù có nhiều quan điểm
khác nhau, song dù ở góc độ nào “quản trị nhân sự được hiểu là tổng hợp các
hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị
nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị
nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược
đã xác định.” Đồng hành cùng các yếu tố khác trong quản trị nhân sự như
phân tích công việc, hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực, đào tào và
phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, yếu tố đãi ngộ nhân lực là
một công tác then chốt, không thể tách rời, đóng vai trò quan trọng trong quản
trị nhân sự của một tổ chức/doanh nghiệp.
1.2.1.3. Đãi ngộ nhân sự
Theo tác giả Hoàng Văn Hải và cộng sự (2010) cho rằng: “Đãi ngộ
nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động
để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp
phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp” (trang 116).
Đãi ngộ nhân sự là quá trình trong đó thể hiện những quan hệ nhân lực
cơ bản nhất trong doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng lao động và
người lao động, quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền. Mọi nhà
13


quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân sự trong phạm vi chức trách được
giao : hoạch định, thực hiện, gương mẫu trong hành động và chấp hành chính
sách đãi ngộ nhân sự. Đãi ngộ nhân sự tốt tạo cơ sở vững chắc để thúc đẩy
các khâu còn lại của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.

Tác giả Lê Trường Diễm Trang, Phan Thị Thanh Hiền (2016) nhận
định: “ Đãi ngộ là sự thừa nhận, nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực
của nhân viên, là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động về
cả vật chất lẫn tinh thần.” (trang 193).
Đãi ngộ nhân sự chính là nền tảng cho sự ổn định của tổ chức. Với một
chính sách đãi ngộ tốt, rõ ràng và công bằng sẽ có tác dụng trong việc giảm
thiểu tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác bởi vì khi nhân viên được thoả mãn với
những gì mà doanh nghiệp nhìn nhận ở sự cống hiến của họ, họ sẽ quyết định
gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Ngoài ra, chính sách đãi ngộ hấp dẫn cũng
có tác dụng thu hút thêm nhiều ứng viên mới, tạo cơ hội cho doanh nghiệp lựa
chọn được những người phù hợp với yêu cầu. Đồng thời, chính sách đãi ngộ
rõ ràng sẽ giúp kiểm soát được ngân sách hoạt động bởi những khoản đãi ngộ
này đã được định trước.
Với người lao động, chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp là một trong
những mối quan tâm hàng đầu và thường nhật, là điều kiện để giúp họ nâng
cao đời sống vật chất lẫn tinh thần.
Lloyd L.Byars, Leslie W.Rue (2005) cũng đã phân biệt rõ chi trả và đãi
ngộ nhân sự khi đề cập đến khái niệm về đãi ngộ nhân sự. Theo các tác giả,
đãi ngộ nhân sự là tất cả các phần thưởng bên ngoài mà nhân viên nhận được
để đổi lấy công việc của họ: bao gồm lương cơ bản hoặc tiền lương, các ưu
đãi hoặc tiền thưởng và bất kỳ lợi ích nào. Trong khi đó, chi trả chỉ đơn thuần
đề cập đến khoản tiền thực chất mà nhân viên nhận được để đổi lấy công việc
của họ.

14


Đãi ngộ nhân sự nhằm thỏa mãn 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao
động là đời sống vật chất và đời sống tinh thần. Các chính sách và hoạt động
của công tác đãi ngộ nhân sự được giới hạn trong khuôn khổ cụ thể thỏa mãn

mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời còn liên quan đến suốt quá trình làm
việc của người lao động và ngay cả khi thôi việc.
1.2.2. Học thuyết nhu cầu Maslow
Xét cho cùng, mục tiêu của đãi ngộ nhân sự là nhằm thỏa mãn nhu cầu
của con người, tạo động lực làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp. Tạo
động lực làm việc là một khái niệm không trùng với đãi ngộ nhân sự, nó là
tiền đề, là nền tảng để xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự đồng thời cũng là
một trong những mục tiêu mà đãi ngộ nhân sự hướng đến. Bất kỳ sự đãi ngộ
nào cũng nên đem lại sự thỏa mãn cho người nhận được đãi ngộ. Cung cấp
đãi ngộ cho người nhận những thứ họ không cần, sai thời điểm thậm chí còn
gây ra phản ứng ngược, cảm xúc tiêu cực tức giận cho người nhận. Bởi vậy,
hiểu rõ được nhu cầu và tâm lý của người lao động là một phần quan trọng để
tạo lập được chính sách đãi ngộ hợp lý và thực hiện tốt công tác đãi ngộ. Học
thuyết nhu cầu của Maslow sẽ giúp chúng ta làm sáng tỏ điều này.
Abraham Maslow (1908 – 1970) đã giải thích tại sao con người chịu
chi phối bởi những nhu cầu nhất định ở những thời điểm nhất định. Ông cho
rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con
người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp
thành năm bậc sau: Nhu cầu sinh học, nhu cầu về an toàn, nhu cầu về xã hội,
nhu cầu được quý trọng và nhu cầu thể hiện mình (Hình 1.1). Con người có
xu hướng thỏa mãn những nhu cầu quan trọng nhất trước rồi sau đó cố gắng
thỏa mãn các nhu cầu tiếp theo. Ví dụ như, một người chết đói sẽ chẳng mấy
hứng thú đối với nhu cầu được thể hiện mình (nhu cầu 5), cũng như chẳng
mấy quan tâm xem anh ta trông như thế nào trong mắt những người khác (nhu
15