THỰC TRẠNG CÔNG tác TUYỂN DỤNG, đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN bất ĐỘNG sản NAM VIỆT

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BẤT ĐỘNG SẢN NAM
VIỆT:
1.1Sơ lược về công ty:
Tên tiếng Việt: SÀN GIAO DỊCH BẤT ĐỘNG SẢN NAM VIỆT
Tên tiếng Anh: NAM VIET REALESTATE TRANSACTION MART
Địa chỉ: 250 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 6, Quận 3, TP Hồ Chí Minh.
Điện thoại: (08) 393 09 577
Fax: : (08) 6291 1630
Email:
Website: www.navireal.com
Hình 1.1 Logo công ty
1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty:
Với vai trò là một nhà tư vấn chuyên nghiệp và nhà phân phối uy tín, chúng tôi

mong muốn đóng góp và mang lại sự thành công cho đối tác và khách hàng. Qua
đó, cùng góp sức để phát triển thị trường BĐS Việt Nam vững mạnh.
Tháng 10 năm 2008, Chúng tôi khai trương Sàn giao dịch Bất động sản Nam Việt.
Hình 1.2 Khai trương sàn bất động sản Nam Việt
1.3Chức năng và nhiệm vụ của sàn:
1.3.1 Chức năng:
Tổ chức các hoạt động hỗ trợ giao dịch và dịch vụ bất động sản cho các tổ chức, cá
nhân tham gia trong thị trường bất động sản.
1.3.2 Nhiệm vụ:
Kinh doanh dịch vụ bất động sản, bao gồm:
- Giao dịch mua bán, chuyển nhượng, thuê, thuê mua bất động sản.
- Môi giới bất động sản.

- Định giá bất động sản.
- Đấu giá bất động sản.
- Tư vấn bất động sản.
- Quảng cáo bất động sản.
- Quản lý bất động sản.
1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh:
1.4.1 Tầm nhìn:
Trở thành doanh nghiệp hàng đầu về đầu tư – kinh doanh bất động sản chuyên
nghiệp tại Việt Nam.
Liên kết, phát triển mạnh trong lĩnh vực đầu tư dự án, đầu tư tài chính.
Đào tạo – xây dựng đội ngũ nhân viên năng động, có trình độ chuyên môn giỏi,
thích ứng nhanh nhạy thị trường và tâm huyết với nghề bất động sản.

1.4.2 Sứ mệnh:
Từng bước chuyển hóa cung cấp đa dạng các loại hình dịch vụ bất động sản theo
một phong cách chuyên nghiệp nhất.
Không ngừng sáng tạo, nâng cao tính chuyên nghiệp, không ngừng cung cấp các
giải pháp tối ưu, tạo sự thuận lợi tối đa cho khách hàng theo mô hình một cửa khép
kín.
Là cầu nối tin cậy, uy tín giữa người mua và người bán trong giao dịch bất động
sản.
1.5 Cơ cấu tổ chức:
1.5.1 Sơ đồ tổ chức:
Chủ tịch hội
đồng

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tổ chức
Trợ lý Giám Đốc
Giám Đốc
Phó Giám
Đốc
Giám Đốc
Đào Tạo
Kế toán
Giám Đốc
Sàn
Nhân viên
Sale

Nhân viên
Maketing
Nhân viên
1.5.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban:
- Giám đốc:
Quản trị tổng thể tất cả các hoạt động của công ty, bao gồm tài chính, nhân sự,
kinh doanh và các hoạt động hằng ngày của công ty, chỉ đạo, điều hành các bộ
phận liên kết thực hiện kế hoạch, nhiệm vụ kinh doanh theo quy chế quản lý, hoạt
động nội bộ. Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của
công ty. Triển khai các quyết định của Chủ tịch Hội đồng quản trị. Bảo toàn và
phát huy hiệu quả sử dụng vốn đầu tư của công ty.
- Phó Giám đốc:

Phó Giám đốc hỗ trợ Tổng Giám đốc trong từng lĩnh vực cụ thể và chịu trách
nhiệm trước Tổng Giám đốc về các nội dung công việc được phân công và những
công việc được Tổng Giám đốc ủy quyền.
- Giám đốc sàn:
Làm dịch vụ môi giới BĐS và phụ trách các Văn phòng giao dịch BĐS về nghiệp
vụ.
Dịch vụ tiếp thị và phân phối độc quyền cho các nhà đầu tư dự án BĐS như căn hộ
chung cư, căn hộ cao cấp cho thuê tại các trung tâm đô thị.
Thực hiện các dịch vụ hỗ trợ giao dịch mua bán, chuyển nhượng, thuê BĐS.
- Giám đốc đào tạo:
Phát triển thực hiện các chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, phát triển, lương,
thưởng, phúc lợi…), nội quy, quy định của công ty. Xây dựng các tiêu chuẩn, hệ

thống đánh giá nhân sự về các vấn đề liên quan như: năng lực, kết quả thực hiện
công việc.
Kiểm tra, giám sát việc sử dụng quyền hạn, chấp hành các chính sách, chỉ thị và
quyết định liên quan đến nhân sự của công ty. Tổ chức đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ,
đánh giá trình độ năng lực cho cán bộ nhân viên công ty.
Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ nhân viên của công ty, thực hiện các chức năng quản
lý và đào tạo nguồn nhân lực và phụ trách công tác hành chính văn thư của công ty.
- Kế toán:
Kiểm tra, giám sát việc thực hiện công tác tài chính kế toán của công ty. Phân tích,
đánh giá hiệu quả tài chính của công ty theo từng thời kỳ, kiểm soát và thực hiện
các biện pháp khắc phục những tồn tại, thiếu sót trong quản lý thu chi và sử dụng
tài chính của công ty.

Tìm kiếm các nguồn vốn với chi phí sử dụng vốn tốt nhất, nhằm phục vụ nhu cầu
tài chính ngắn hạn và chiến lược phát triển trung và dài hạn của công ty.
1.6 Những đặc điểm của công ty:
1.6.1 Sản phẩm và dịch vụ của công ty:
Sản phẩm và Dịch vụ của chúng tôi là quá trình nghiên cứu có chiều sâu và như
thế sẽ mang lại cho khách hàng sự hài lòng cao nhất.
- Nghiên cứu Tư vấn
- Tiếp thị
- Quản lý bất động sản
1.6.2 Khách hàng và nhà cung cấp:
• Khách hàng:
Khách hàng thị trường BĐS có thể gồm các nhóm chính sau:

- Nhóm khách hàng độc thân: mong muốn một không gian sống riêng, thoải
mái trong giờ giấc sinh hoạt, làm việc và họp mặt bạn bè.
- Nhóm khách hàng đã lập gia đình: không chỉ mong muốn một không gian
sống thoải mái, ấm cúng, mà còn lựa chọn một môi trường sống tốt để các
con của họ có thể phát triển một cách tốt nhất.
- Nhóm khách hàng có thu nhập cao: Nhóm khách hàng này có nhu cầu đổi
sang nhà ở cao cấp hơn, do vậy họ mong muốn một không gian nhà lớn, tiện
nghi, cao cấp, có nhiều tiện ích xung quanh và gần khu trung tâm.
- Nhóm khách hàng kinh doanh địa ốc: Nhóm khách hàng này sẽ tìm hiểu về khả
năng sinh lời của địa ốc. Họ mong muốn khả năng bán lại của sản phẩm sẽ cao và
sinh lời nhiều.
• Nhà cung cấp:

Năng lực sản xuất:
Nhà cung cấp của ngành BĐS chủ yếu từ khu vực dân cư, các doanh nghiệp làm
trung gian trong việc trao đổi sản phẩm. Đối với sản phẩm và dịch vụ như căn hộ,
văn phòng cho thuê, khách sạn thì nhà cung cấp chủ yếu là các chủ đầu tư trong
ngành nghề BĐS.
Trong thời gian từ năm 2011-2013, thị trường căn hộ sẽ có thêm nguồn cung lớn ,
với khoảng 104.000 căn hộ sẽ hoàn thành theo kế hoạch xây dựng của các chủ đầu
tư. Với việc tập trung vào dòng sản phẩm căn hộ tầm trung với giá bán từ 800 triệu
đồng/căn đến 1,5 tỷ đồng/căn.
1.6.3 Thị trường bất động sản của công ty:
- Thị trường nhà ở, căn hộ:
Thị trường căn hộ trong năm tình hình giao dịch không mấy khả quan khi các dự

án giảm giá bán ồ ạt và tâm lý người mua vẫn tiếp tục chờ giá giảm thêm. Có một
nghịch lý đang diễn ra ở phân khúc căn hộ đó là nguồn cung căn hộ rất dồi dào,
nguồn cầu về nhà ở cũng rất lớn nhưng cung và cầu chưa gặp nhau do giá bán căn
hộ còn khá cao so với thu nhập của người dân. Một số dự án thuộc phân khúc bình
dân, có giá bán dao động khoảng 1,5 tỷ đồng/căn thu hút được sự quan tâm của
người mua, các dự án thuộc phân khúc cao cấp thật sự rơi vào khó khăn.
- Thị trường văn phòng cho thuê:
Ở phân khúc văn phòng cho thuê, nhiều tòa nhà mới đi vào hoạt động, tỷ lệ trống
cao không chỉ đối với các dự án mới ở khu vực ngoài trung tâm mà ngay cả những
khu vực nội thành từ trước đến nay đắt khách nhưng hiện vẫn trong tình trạng thừa
mặt bằng. Chính vì thế, khách hàng luôn được “chiều” bằng hàng loạt chương trình
ưu đãi, khuyến mãi. Nhiều tòa nhà cho thuê dài hạn tới 20-30 năm, thậm chí 50

năm với giá ưu đãi. Mặc dù vậy, để lấp đầy diện tích cho thuê không phải là
chuyện một sớm một chiều, nó phụ thuộc nhiều vào nền kinh tế và “sức khỏe” của
mỗi doanh nghiệp.
ở TP.HCM mặc dù giảm nhẹ nhưng thị trường văn phòng cho thuê vẫn được ghi
nhận có phần khả quan hơn các phân khúc thị trường khác. Tại khu vực trung tâm,
văn phòng hạng A và hạng B vẫn duy trì tỷ lệ lấp đầy và giá thuê ổn định. Ở các
khu vực ngoài trung tâm, nhu cầu văn phòng cho thuê kém. Trước nhu cầu thuê
văn phòng đang sụt giảm, các chủ đầu tư phải mở rộng các chính sách khuyến mãi,
giảm giá thuê, nâng cao chất lượng dịch vụ, v.v… nhằm tìm kiếm khách thuê. Vì
thế, thị trường văn phòng có thể sẽ có sự dịch chuyển giữa các hạng trong thời gian
tới để có vị trí tốt, giá thuê hợp lý và chất lượng dịch vụ tốt hơn.
- Thị trường trung tâm thương mại:

Nhu cầu đối với văn phòng hạng B và C đang rất lớn nhưng bên cạnh đấy thì
nguồn cung cho phân khúc này cũng đang tăng lên chóng mặt. Vì vậy khả
năng dư thừa văn phòng ở phân khúc này có khả năng vẫn sẽ tiếp tục diễn ra
cho đến 2015. Bởi theo tính toán năm 2014 và 2015 nguồn cung cho phân
khúc văn phòng hạng B và C có thể sẽ gấp đôi so với năm 2012 và 2013.
- Thị trường khách sạn:
Tình hình kinh tế toàn cầu và trong nước tác động đáng kể đến nguồn cầu cho
phân khúc khách sạn 3 đến 5 sao và do đó tác động tiêu cực đến tình hình hoạt
động của các khách sạn này.
1.6.4 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm của công ty Nam Việt:
Bảng 1.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm:
ĐVT: Triệu đồng

STT Chỉ tiêu Năm kinh doanh
2011 2012 2013
1 Tổng doanh thu 27 000 44 000 60 000
2 Chi phí 10 800 17 600 24 000
3 Lợi nhuận 16 200 26 400 36 000
4 Nộp ngân sách 3 800 6 300 8 625
Nguồn: Phòng tài chính_kế toán
Biểu đồ 1.1 Biểu đồ doanh thu của công ty
Qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh và biểu đồ về doanh thu từ hoạt động bán
hàng của công ty trong những năm vừa qua tương đối ổn định. Mặc dù tình hình
kinh tế khó khăn, thị trường BĐS ảm đạm nhưng doanh thu của công ty vẫn tăng
từng năm. Nguyên nhân là do công ty có nguồn sản phẩm đa dạng phù hợp với

nhu cầu thị trường, chiến lược maketing quảng cáo sản phẩm của công ty mang
lại.Tuy nhiên, Tốc độ tăng trưởng vẫn chưa cao, đây là một khó khăm mà công ty
cần đưa ra giải pháp khắc phục trong tương lai.
Biểu đồ 1.2 Biểu đồ chi phí của công ty
Từ khi thành lập đến nay, chi phí liên tục tăng qua các năm, Tốc độ tăng chi phí
vào năm 2012 là cao nhất. Nguyên nhân là do điều kiện kinh tế ngày nay, vật giá
leo thang vì thế mà các chi phí như tiền thuê văn phòng, tiền điện,v.v cũng vì vậy
mà tăng đáng kể.
Biểu đồ 1.3 Biểu đồ lợi nhuận của công ty
Nhìn chung lợi nhuận đạt được có xu hướng tăng dần qua các năm. Mặc dù mức
tăng không cao nhưng cho thấy tình hình kinh doanh của công ty đang có bước
phát triển tốt, trong thời điểm nền kinh tế có nhiều khó khăn và thị trường BĐS

gần như “đóng băng” như hiện nay thì đây là một dấu hiệu khả quan cho sự phát
triển của công ty trong tương lai.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY:
2.1 Tình hình nhân sự tại công ty:
Đến nay tổng số lao động của công ty là 62 người. Số lượng lao động này được
phân theo các chỉ tiêu sau:
Biểu 2.1: Tình hình nhân lực tại công ty theo trình độ học vấn
Các chỉ tiêu 2011 2012 2013
Số
lượng
Tỷ lệ

(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượmg
Tỷ lệ
Tổng lao động 55 100 60 100 63 100
Theo
trình độ
Đại học 14 25,4 21 35 27 42,9

Cao
đẳng
41 74,6 39 65 36 57,1
Nguồn: Phòng hành chính_nhân sự
Đội ngũ lao động trong công ty có trình độ học vấn cao. Số lượng nhân viên tốt
nghiệp đại học tăng năm 2011 là 14 người chiếm 25.,4%, 2012 là 21 người chiếm
35% và năm 2013 là 27 người chiếm đến 42,9% lao động trong công ty. Nguyên
nhân là do hàng năm công ty luôn tổ chức đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ lao
động. Công ty đòi hỏi trình độ người lao động ngày càng cao hơn.
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính (2013)
Các chỉ tiêu Nam Nữ
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)

Ban lãnh đạo 4 12,1 2 6,7
Trợ lý 0 0 2 6,7
Lễ tân 0 0 2 6,7
Sale 22 66,7 13 43,3
Maketing 6 18,2 4 13,3
Hành chính _
nhân sự
0 0 6 20
Kế toán 0 0 1 3,3
Bảo vệ 1 3 0 0
Tổng số 33 100 30 100
Nguồn: Phòng hành chính_nhân sự

Theo cơ cấu này, số lượng lao động nam là 33 chiếm 52,4%, số lượng nữ là 30
chiếm 47,6% tổng số lao động. Lao động nam chủ yếu tập trung ỡ các bộ phận
như: sale, maketing, bảo vệ. Lao động nữ tập trung ỡ các bộ phận như: kế toán,
nhân sự, lễ tân, trợ lý. Với tỷ lệ này, thì số lượng nhân viên nữ thấp hơn nhân viên
nam không nhiều, chỉ có 4,8%.
2.2 Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động:
Hiệu quả của việc sử dụng lao động lao động thể hiện thông qua hiệu quả kinh tế
xã hội mà công ty đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Để đánh giá
được hiệu quả của việc sử dụng lao động ta dựa vào các chỉ tiêu sau:
- Chỉ tiêu về năng suất lao động (W)
W = M/T
Trong đó:

W: Là năng suất lao động trong năm.
M: Là doanh thu của doanh nghiệp trong 1 năm.
T: Là tổng số lao động của công ty trong 1 năm.
- Chỉ tiêu về lợi nhuận:
H = L/T
Trong đó:
H: Là lợi nhuận bình quân/ 1 lao động.
L: Là lợi nhuận thu được trong 1 năm.
T: Là tổng số lao động của công ty trong 1 năm.
Bảng 2.3: Kết quả sử dụng lao động của công ty
Chỉ tiêu Đơn vị 2011 2012 2013
1. Doanh

thu
Triệu 27 000 44 000 60 000
2. Lợi
nhuận
Triệu 16 200 26 400 36 000
3. Tổng lao
động
Người 55 60 63
4. NSLĐ
bình
quân
Triệu/người 491 733 952

5. LN bình
quân
Triệu/ người 295 440 571
Qua bảng số liệu trên ta thấy, cùng với sự tăng lên của doanh thu thì năng suất lao
động bình quân của mỗi lao động trong toàn công ty cũng tăng lên qua các năm.
Cụ thể như: năm 2011 doanh thu của công ty là 27 tỷ đồng và tổng lao động là 55
người làm cho NSLĐ bình quân 1 người trong một năm là 491 triệu đồng, có nghĩa
là wdoanh thu bình quân của mỗi lao động trong một tháng đóng góp cho công ty
là 40,9 triệu đồng. Không chỉ dừng lại ở đó năm 2012 NSLĐ bình quân còn tăng
cao hơn so với năm trước, đạt 733 triệu đồng, tăng 242 triệu đồng và đến năm
2013 NSLĐ bình quân là 952 triệu đồng, tăng hơn so với năm 2012 là 219 triệu
đồng.

Về lợi nhuận bình quân, chúng ta cũng thấy lợi nhuận công ty ngày càng tăng lên
và lợi nhuận bình quân mỗi một lao động cũng tăng lên. Cụ thể: năm 2011 lợi
nhuận công ty 16,2 tỷ đồng, lợi nhuận bình quân của mỗi lao động là 295 triệu
đồng, nằm 2012 lợi nhuận bình quân là 440 triệu đồng tăng 145 triệu đồng so với
năm 2011, năm 2013 lợi nhuận bình quân là 571 triệu đồng tăng hơn 131 triệu
đồng so với năm trước.
Qua NSLĐ và lợi nhuận bình quân ta có thể thấy được hiệu quả sử dụng lao động
của công ty là tốt.
2.3 Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại công ty:
2.3.1 Tìm kiếm nguồn nhân lực:
Tìm kiếm nguồn nhân lực là tiến trình tìm kiếm thu hút nguồn nhân lực cho công
ty. Tất cả các công ty khi bắt đầu thành lập đều phải tiến hành tìm kiếm nhân viên.

Công tác tìm kiếm nguồn nhân lực thành công sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một
đội ngũ đông đảo với các thành viên thích hợp. Các chức vụ còn trống có thể được
bổ sung bằng nguồn bên trong hoặc bên ngoài tổ chức. Nguồn bên trong bao gồm
sự đề bạt hay thuyên chuển nhân sự từ bộ phận khác tới, còn nguồn bên ngoài có
thể thông qua tuyển dụng nhân viên mới.
Các phương pháp tìm kiếm nguồn nhân lực:
- Thông qua quảng cáo:
Phương pháp thông qua quảng cáo là phương pháp đơn giản và được sử dụng phổ
biến trong nền kinh tế bùng nổ thông tin như ngày nay. Bên cạnh đó thì hình thức
này khiến các doanh nghiệp phải chi trả một khoảng tiền tương đố lớn.
- Thông qua các tổ chức giáo dục:
Hình thức này được công ty tiếp cận bằng cách cử nhân viên đến liên hệ với các

trường đại học, cao đẳng. Ở đây các nhân viên sẽ lực chọn những người mới ra
trường đáp ứng yêu cầu của công ty để bổ sung vào lực lượng lao dộng.
Các phương pháp tìm kiếm nguồn nhân lực khác:
- Thông qua trung tâm giới thiệu việc làm.
- Thông qua các website đăng tuyển
- Tuyển dụng sinh viên thực tập.
- Qua các công nhân cũ đã công tác tại công ty.
Tóm lại mỗi phương pháp liệt kê trên đều bị giới hạn bởi lương bổng và những
điều kiện thực tế khác nhau. Chính vì vậy tùy vào điều kiện hoàn cảnh từng công
ty mà các lãnh đạo nên lựa chọn một phương pháp thích hợp với hoàn cảnh thực tế
của công ty mình.
Đối với công ty cổ phần BĐS Nam Việt thì phương pháp thông qua tổ chức giáo

dục ( các trường ĐH, CĐ), thông qua website để đăng thông tin tuyển dụng và
tuyển sinh viên thực tập là chủ yếu.
2.3.2 Tuyển dụng nhân sự:
Sau khi thu hút nhiều người xin gia nhập tổ chức, bước tiếp theo là tuyển chọn
những ứng cử viên thích hợp từ dội ngũ này. Các công ty thường tiến hành một loạt
các bước liên tiếp trong tuyển chọn nhân sự. Mỗi bước này sử dụng một phương
pháp khác nhau để đánh giá sự phù hợp của mỗi ứng viên. Thường thì những bước
lập ra để loại bớt những người không thích hợp, bởi vậy đội ngũ sẽ bị giảm xuống
không ngừng sao mỗi bước.
Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng
Đây là công việc của phòng hành chính nhân sự của công ty có nhiệm vụ cố vấn
cho ban lãnh đạo trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn những vị trí kịp

thời vào những bộ phận thiếu hụt để ổn định tổ chức.
Hằng năm, căn cứ vào việc sản xuất kinh doanh của công ty dể dề ra các tiêu chuẩn
cần thiết cho công tác tuyển dụng như: chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học,
sức khỏe.
Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự:
Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo của các đơn vị tuyển
dụng, trong các trường ĐH, CĐ, trên internet, và thông báo trong nội bộ công ty.
Đối với những vị trí quan trọng được đăng tải trên báo.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Phòng hành chính nhân sự sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của các ứng
viên để loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đã đề ra.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển

Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ. Tham gia
phỏng vấn là giám đốc đào tạo, trưởng phòng của bộ phận cần tuyển nhân viên.
Bước 5: Thử việc
Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc 2 tháng. Nếu trong quá trình thử việc
được đánh giá tốt thì được ký hợp đồng lao động. Hợp đồng được ký kết có thể là
2 hay 3 năm. Sau 2 đến 3 năm nếu tốt sẽ ký hợp đồng dài hạn.
Bước 6: Ra quyết định
Tổng giám đốc công ty là ngưới ra quyết định tuyển dụng lao động. Hợp đồng
được kí kết giữa tổng giám đốc với ngưới lao động.
2.3.3 Kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty trong 3 năm:
Ba năm gần đây đã có những bước tiến đáng kể, ngày càng hoàn thiện hơn về số
lượng cũng như chất lượng tuyển dụng góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận, giải

quyết được những vị trí còn trống trong công ty bằng nguồn tuyển dụng bên ngoài
và bên trong.
Do đặc điểm là công ty mua bán BĐS nên công ty cần một đội ngũ lao động giàu
kinh nghiệm và cứng cáp.
Bảng 2.4 Kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty trong 3 năm:
Năm Số
người
học việc
Số lao
động
đầu năm
Số lao động tuyển

trong kỳ
Số lao động giảm
trong kỳ
Số lao
động
cuối
năm
Tuyển
ngoài
Nội bộ Hưu trí Thôi
việc và
thuyên

chuyển
2011 5 45 15 0 0 5 55
2012 5 55 10 1 0 6 60
2013 5 60 5 0 0 2 63
Nguồn: Phòng hành chính_nhân sự
Tỷ lệ lao động trong bộ phận sale và maketing chiếm số đông trong tổng số lao
động tuyển mỗi năm vì công ty đang cần mở rộng quy mô. Số lao động cũng
không thay đổi nhiều qua các năm. Công ty chủ yếu tuyển nguồn lao động từ bên
ngoài.
2.4 Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự:
2.4.1 Công tác đào tạo và phát triển:
Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổiliên

tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa
học kỹ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và
phát triển nhân sự.
Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong công ty là nhằm khắc phục các tồn tại,
nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động có chất
lượng chuyên môn cao, sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua nguồn nhân lực.
Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến
thức chuyên môn và được truyền đạt thêm kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở
rộng tầm hiều biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có
thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng đến công
việc.
Các hình thức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực:

• Hệ thống các trường lớp dạy nghề gồm:
- Các trường, các trung tâm dạy nghề của nhà nước.
- Các trường, các trung tâm, các lớp dạy nghề của tư nhân.
- Các trường, lớp dạy nghề của các trung tâm giới thiệu việc làm.
• Hệ thống các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp gồm:
- Các trường trung học chuyên nghiệp, trung học nghề (đào tạo nhân viên kỹ
thuật, nghiệp vụ).
- Các trường ĐH, CĐ (đào tạo kỹ sư, cử nhân).
- Các trường, cơ sở đào tạo sau ĐH (thạc sĩ, tiến sĩ).
• Đào tạo trong nội bộ doanh nghiệp:
- Đào tạo những người lao động mới nắm bắt được những kỹ năng cơ bản.
- Đào tạo và bồi dưỡng những nhân viên kinh doanh.

- Đào tạo lại để đáp ứng đổi mới công nghệ hoặc thay đổi hệ thống kinh
doanh.
- Đào tạo lại để phù hợp với sự thay đổi vị trí làm việc của người lao động.
Công ty cổ phần BĐS Nam Việt thường tổ chức đào tạo ở các hệ thống cơ sở đào
tạo chuyên nghiệp cho những cấp quản quản lý của công ty và tổ chức đào tạo nội
bộ trong doanh nghiệp đối với các nhân viên sale, maketing để học hỏi, nâng cao
các kỹ năng cần thiết đáp ứng cho công việc.
• Mở lớp đào tạo trong nội bộ công ty cần thực hiện những công việc để mở
lớp đào tạo:
- Đề cương mục tiêu đào tạo.
- Nội dung đào tạo.
- Thời gian đào tạo.

- Chương trình đào tạo.
- Lịch trình giảng dạy.
- Kế hoạch đánh giá đào tạo.
Doanh nghiệp phải thành lập hội đồng đào tạo bao gồm: Giám đốc đào tạo, giám
đốc sàn, hay phó giám đốc của công ty đứng ra giảng dạy.
2.4.2 Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển:
Khi xây dựng chương trình cho một khóa đào tạo nhân viên của doanh nghiệp phải
tính toán những yếu tố cần thiết đảm bảo cho khóa học diễn ra một cách liên tục và
đạt được kết quả mong muốn theo mục tiêu kinh doanh cũng như mục tiêu đào tạo
mà doanh nghiệp đề ra. Sau khi khóa học hoàn thành, doanh nghiệp cần tiến hành
đánh giá kết quả đào tạo theo những tiêu chuẩn cụ thể, phát hiện những mặt tích
cực đã làm được và khắc phục những tiêu cực.

2.4.2.1 Chi phí đào tạo và phát triển nguồng nhân lực:
Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm nhiều loại chi phí khác nhau ta
có thể chia lảm 3 loại:
Chi phí bên trong: Là chi phí cho các phuong tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như
khấu hao tài sản cố định phục vụ đào tạo và phát triển, trang bị kỹ thuật, nguyên
vật liệu trong quá trình giảng dạy
Chi phí ên ngoài: Hầu hết các doanh nghiệp không tự tổ chức toàn bộ các chương
trình đào tạo cho nhân viên của mình mà thường phải thuê ngoài như tiền trả cho
các tổ chức, cá nhân mà chúng ta thuê họ đào tạo.
2.4.2.2 Lợi ích cá nhân thu được từ các chương trình đào tạo và phát triển:
Những cá nhân được đào ạo đương nhiên họ thu được nhiều lợi ích:
Lợi ích vô hình: Đó là sự thỏa ma4nnhu cầu cơ bản về tinh thần, nhu cầu được đào

tạo và phát triền. Vì vậy họ thu được lợi ích về tinh thần.
Lợi ích hữu hình: Nhờ được đào tạo và phát triển mà họ có được công việc mới với
thu nhập cao hơn, điều kiện lao động tốt hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề
nghiệp hơn.
Về phía doanh nghiệp: Doanh nghiệp thu được những lợi ích qua việc nâng cao
chất lượng của người lao động, đứng vững cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
Doanh nghiệp có dược đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn vững
vàng, phục vụ tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Tất nhiên những lợi ích hữu hình và vô hình từ phía cá nhân và doanh nghiệpđạt
được phải lớn hơn chi phí đầu tư cho việc đào tạo đó thì mới chứng tỏ rằng doanh
nghiệp đã thực hiện có hiệu quả, công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp
mình.

2.4.3 Đánh giá chung:
- Ưu điểm:
Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên sale, maketing (do các phòng
ban công ty tổ chức và quản lý nội dung) được tăng cường và có hiệu quả bởi nội
dung xác thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí.
Nội dung, chương trình đào tạo kỹ năng được thống nhất và triển khai đồng bộ.
- Nhược điểm:
Chưa mạnh dạn chủ động đào ỡ nước ngoài theo những chương trình có chất
lượng.
Mảng đào tạo ngoại ngữ còn yếu.

Thông tin phản hồi

Hình 2.1 Quy trình lập chương trình đào tạo
Khi tiến hành đào tạo phải nắm được nhu cầu đào tạo, xác định được mục tiêu và
xây dựng được chương trình thực tế trên cơ sở nhu cầu sử dụng lao động.
Cần đánh giá kết quả đào tạo và phản hồi lại để kiểm tra lại chương trình đào tạo
và lập chương trình đào tạo mới.
Nắm
nhu cầu
đào tạo
Xây
dựng
chương
trình đào

tạo
Lập kế
hoạch
đào tạo
Thực
hiện đào
tạo
Đánh
giá kết
quả đào
tạo
2.4.4 Nhận xét rút ra:

Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một việc tương đối phức tạp
nhưng là cần thiết với doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp xác định được những
kỹ năng, kiến thức và thái độhành vi của đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên của
doanh nghiệp và phát hiện ra những nhược điểm của chương trình đào tạo phát
triển, tìm ra nguyên nhân và phương hướng giải quyết.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY:
3.1 Một số biệp pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuển dụng:
Thực tế công tác tuyển dụng nhân sự của công ty trong những năm gần đây đã có
những bước tiến triển đáng kể, chất lượng tuyển dụng đã được nâng lên. Tuy nhiên,
để theo kịp xu thế phát triển chung của kinh tế thị trường và để có thể cạnh tranh
nâng cao uy tín của công ty trước các bạn hàng, các đối thủ và người tiêu dùng thì

đòi hỏi công ty phải quan tâm hơn nữa đến khâu quản lý nhân sự bằng việc tổ
chức, sắp xếp, thực thi đúng với tiến trình và chất lượng dự kiến đảm bảo tuyển
dụng đúng người cho công ty.
Để cho công tác tuyển dụng đạt được mục tiêu một cách nhanh chóng và rễ ràng
hơn, em xin đề xuất một số biện pháp như sau:
3.1.1 Các biện pháp trong việc thực hiện các bước tuyển dụng nhân sự tại
công ty:
3.1.1.1 Thông báo tuyển dụng
Với nguồn tuyển dụng rộng lớn như vậy, nếu chỉ thông báo bằng cách dán niêm
yết, dán thông báo tại công ty và thông báo trên các báo là đủ, chưa thông báo hết
đến các nguồn lao động nhất là những nguồn mà có khả năng tìm kiếm thuận lợi,
dễ dàng và chính xác.

Để việc tuyển chọn nguồn lao động bên trong công ty có hiệu quả hơn, phòng tổ
chức hành chính phải tiến hành dán thông báo tại các phòng ban. Việc thông báo
phải được tiến hành công khai cùng với quá trình tuyển dụng. Việc thông báo tới
các cán bộ công nhân viên trong công ty phải đảm bảo sau khi dán thông báo, mọi
người đều được biết và đều có cơ hội tự nộp đơn tham gia tuyển vào vị trí còn
trống đó.
Để nguồn từ bên ngoài nhận được thông báo một cách nhanh nhất thì công ty cần
thông báo tới từng nguồn cụ thể. Thông báo tới các trường Đại học hoặc Cao đẳng
hay thông báo trên các báo tới nguồn lao động khác. Với mỗi nguồn khác nhau nội
dung của bảng thông báo có thể khác nhau nhưng vẫn thể hiện được yêu cầu mong
muốn của công ty.
3.1.1.2 Phương pháp tuyển dụng:

Công ty đã sử dụng phương pháp phỏng vấn để tuyển người lao động. Tuy nhiên,
công việc phỏng vấn của công ty còn mang tính chủ quan.
Công ty nên thành lập ra hội đồng phỏng vấn gồm: giám đốc (Phó giám đốc),
trưởng phòng tổ chức hành chính, trưởng các phòng ban thiếu người. Giám đốc sẽ
trực tiếp phỏng vấn đối với ứng viên tuyển vào bộ phận quản lý, các nhân viên
chuyên sẽ do trưởng phòng tổ chức hành chính và người lãnh đạo trực tiếp phỏng
vấn.
Sự thành công hay thất bại của cuộc phỏng vấn phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của
người phỏng vấn đối với các ứng cử viên. Ngay từ đâu, người phỏng vấn phải tạo
ra bầu không khí cởi mở, hòa đồng, làm sao để các ứng viên thấy rằng: Cuộc
phỏng ấn chỉ như một cuộc nói chuyện. Nên tạo sự vững tin, tâm lý thoải mái cho
ứng viên, như vậy họ sẽ có cơ hội để bày tỏ chính mình, tránh gây áp lực, căng

thẳng trong phỏng vấn, khi đó hiệu quả mang lại sẽ không cao.
Công ty nên đưa ra những câu hỏi về trình độ chuyên môn và cả về lĩnh vực khác.
Đưa ra các tình huống cho các ứng viên xử lý. Và phải có thời gian cho các ứng
viên hỏi lại mình. Phỏng vấn phải được coi là cuộc nói chuyện mà thông tin mang
tính hai chiều. Người phỏng vấn khai thác tìm hiểu thông tin ứng viên thông qua
việc trả lời các câu hỏi của họ và sự biểu lộ trạng thái trên nét mặt của họ ứng viên
cũng có thể tìm hiểu thông tin từ người phỏng vấn.
Để hoàn thiện quá trình tuyển chọn cần phải bổ xung và thực hiện có hiệu quả tất
cả các bước trong tiến trình tuyển chọn trong những năm qua. Phương pháp trắc
nghiệm hầu như công ty không sử dụng trong việc tuyển chọn song phương pháp
trắc nghiệm sẽ đem lại hiệu quả cao khi kết hợp với phương pháp phỏng vấn. Đối
với các cán bộ quản lý, phương pháp này sẽ đưa ra đầy đủ hơn các tình huống và

cách nhìn nhận vấn đề một cách bao quát của người lao động, áp dụng phương
pháp này có thể giảm được chi phí cho tuyển dụng, thời gian cho tuyển dụng. Việc
bổ xung phương pháp này cũng đang được công ty xem xét trong thời gian tới với
một số hình thức trắc nghiệm như sau:
- Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn:
Có thể trắc nghiệm qua các tình huống cụ thể. Ví dụ, đối với một bảo vệ: phải đưa
ra các tình huống trong đời thường như việc gặp phải một bọn côn đồ hay việc
trông giữ xe cho khách và cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Còn đối với
lao động quản lý thì nội dung bài trắc nghiệm lại khác, có thể là đưa ra tình huống
về giá trị cả thị trường biến động đột ngột hay việc không trúng thầu các hợp đồng
cung cấp sản phẩm buộc người quản lý phải tìm ra được hướng đi hay nguyên nhân
của tình huống ấy.

- Trắc nghiệm cá tính:
Có mức độ rất quan trọng quyết định đến thành công hay thất bại trong quá trình
làm việc. Rất nhiều nhà quản trị không thành công trong lãnh đạo điều hành nhân
viên cấp dưới không phải do họ thiếu khả năng chuyên môn mà do tính cách của
họ khác phức tạp khó thay đổi làm cho phong cách lãnh đạo của họ không phù hợp
ở môi trường làm việc mới.
Ví dụ: Một người lãnh đạo đang làm việc tại công ty nhưng do có nhiều điều kiện
hấp dẫn thu hút anh ta tại một công ty khác cùng ngành. Việc chuyển đơn vị công
tác có thể là khá đơn giản vì anh ta vừa có khả năng lại vừa có kinh nghiệm, nhất là
đối với công ty luôn có chính sách lôi kéo người tài ở công ty đối thủ sang làm
việc. Bản thân anh ta đã quen với phong cách lãnh đạo chuyên quyền độc đoán,
trong khi đó môi trường làm việc mới đã từ lâu họ quen với phong cách lãnh đạo

dân chủ. Nếu như tính cách của anh ta không quá cứng nhắc và phức tạp có thể anh
ta sẽ dần thay đổi phong cách lãnh đạo của mình do phù hợp với môi trường chung
của công ty.
- Trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp:
Cho biết nghề nghiệp mà ứng viên thích nhất và khả năng người đó có thoả mãn
nghề nghiệp này hay không.
- Trắc nghiệm tâm lý: