Đánh giá nhân sự tại Công ty Cổ phần Sản xuất thương mại và Công nghiệp DLT

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

PHẠM TRUNG KIÊN

ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN
XUẤT THƢƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHIỆP DLT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2018


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------PHẠM TRUNG KIÊN

ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN
XUẤT THƢƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHIỆP DLT

Chuyên ngành:Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS Lê Quân
XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH

HƯỚNG DẪN
HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

GS.TS. Lê Quân

PGS.TS. Hoàng Văn Hải

Hà Nội - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn này kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được
công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác. Việc sử
dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy
định. Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin
được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu
tham khảo của luận văn.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Phạm Trung Kiên


LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn thầy GS. TS Lê Quân - Thứ trưởng Bộ Lao
động - Thương binh và Xã hội, nguyên Phó Giám đốc Đại học Quốc Gia Hà
Nội đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình hoàn thành luận văn
thạc sĩ này.
Em chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong và ngoài trường, bạn bè,
đồng nghiệp, các thầy cô trong Viện Quản trị kinh doanh - Trường Đại học
Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã giúp đỡ và hỗ trợ em thực hiện các thủ

tục trong quá trình hoàn thành luận văn.
Một lần nữa, xin trân trọng cảm ơn!


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................ ii
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ ................................................................. iii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TRONG DOANH
NGHIỆP ............................................................................................................... 4
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu .................................................................... 4
1.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước .............................................. 4
1.1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài .............................................. 6
1.1.3 Tình hình nghiên cứu tại Công ty ............................................................... 7
1.2 Cơ sở lý luận về đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp ................................ 7
1.2.1 Các khái niệm cơ bản .................................................................................. 7
1.2.2 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc ......................................... 9
1.3. Quy trình đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp ........................................ 17
1.3.1 Đánh giá năng lực ...................................................................................... 17
1.3.2 Xem xét kết quả đánh giá .......................................................................... 19
1.3.3 Thông tin phản hồi và các hoạt động tiếp theo sau đánh giá ................... 20
1.3.4 Cập nhật hồ sơ năng lực cá nhân .............................................................. 22
1.3.5 Lập kế hoạch nâng cao năng lực nhân viên .............................................. 22
1.4. Yếu tố ảnh hưởng đến quy trình đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp ..... 24

1.4.1 Quy định pháp luật .................................................................................... 24


1.4.2 Đặc điểm của ngành nghề kinh doanh ...................................................... 24
1.4.3 Quan điểm của nhà quản trị ...................................................................... 25
1.4.4 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ................................................ 25
1.4.5 Đặc điểm của người lao động trong doanh nghiệp .................................. 26
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................... 28
2.1. Thiết kế nghiên cứu ..................................................................................... 28
2.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................... 28
2.1.2 Xác định vấn đề, mục tiêu nghiên cứu...................................................... 31
2.1.3 Xác định mô hình nghiên cứu ................................................................... 32
2.1.4 Tiến hành nghiên cứu ................................................................................ 32
2.1.5 Xây dựng kết quả nghiên cứu ................................................................... 32
2.2 Phương pháp nghiên cứu. ............................................................................. 32
2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu .................................................................... 32
2.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu ........................................................................ 33
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SẢN XUẤT THƢƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHIỆP DLT ............... 35
3.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và công nghiệp DLT
................................................................................................................... 35
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty .......................................... 35
3.1.2 Bộ máy tổ chức của Công ty ..................................................................... 35
3.1.3. Cơ cấu tổ chức .......................................................................................... 37
3.1.4 Kết quả kinh doanh của Công ty ............................................................... 39
3.2 Thực trạng quy trình đánh giá nhân sự của Công ty Cổ phần sản xuất
thương mại và công nghiệp DLT ....................................................................... 41
3.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động tại Công ty ................................... 41
3.2.2 Phân loại nhu cầu của Công ty đối với người lao động ........................... 43
3.2.3 Thiết kế chương trình hoàn thiện đánh giá nhân sự tại Công ty .............. 44

3.2.4 Triển khai quy trình đánh giá nhân sự tại Công ty ................................... 53
3.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình đánh giá nhân sự của Công ty
Cổ phần sản xuất thương mại và công nghiệp DLT .......................................... 57
3.3.1 Quy định pháp luật Việt Nam ................................................................... 57
3.3.2 Đặc điểm của ngành nghề kinh doanh của Công ty ................................. 58
3.3.3 Quan điểm của Ban giám đốc Công ty ..................................................... 59
3.3.4 Chiến lược kinh doanh của Công ty ......................................................... 59
3.3.5 Đặc điểm của người lao động trong Công ty ............................................ 60
3.4 Đánh giá chung ............................................................................................. 60
3.4.1. Ưu điểm và nguyên nhân ......................................................................... 60
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân. ......................................................................... 62
CHƢƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÁNH
GIÁ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƢƠNG MẠI
VÀ CÔNG NGHIỆP DLT ............................................................................... 65
4.1 Định hướng và một số mục tiêu phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty cổ phần sản xuất thương mại và công nghiệp DLT đến năm 2020. .......... 65
4.1.1 Định hướng phát triển chung của Công ty cổ phần sản xuất thương mại và
công nghiệp DLT ................................................................................................ 65
4.1.2 Một số mục tiêu phát triển chủ yếu của Công ty cổ phần sản xuất thương
mại và công nghiệp DLT .................................................................................... 66
4.2 Định hướng và quan điểm hoàn thiện quy trình đánh giá nhân sự tại Công
ty Cổ phần sản xuất thương mại và Công nghiệp DLT ..................................... 66
4.2.1 Định hướng hoàn thiện đánh giá nhân sự tại Công ty .............................. 66
4.2.2 Quan điểm hoàn thiện đánh giá nhân sự tại Công ty ............................... 67
4.3 Đề xuất giải pháp hoàn thiện đánh giá nhân sự tại Công ty cổ phần sản xuất
thương mại và công nghiệp DLT ....................................................................... 68
4.3.1 Giải pháp đối với công cụ đánh giá nhân sự ............................................ 68

4.3.2 Giải pháp đối với quy trình đánh giá nhân sự .......................................... 74
4.3.3 Giải pháp cải thiện nâng cao năng lực cho nhân viên ............................. 78
4.4. Kiến nghị ...................................................................................................... 80
4.4.1 Xây dựng văn hóa đánh giá, thi đua, nghiêm túc, hiệu quả ..................... 80
4.4.2 Tăng cường tài chính cho công tác đánh giá ........................................... 80
4.4.3 Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc của người lao động ............. 81
4.4.4 Áp dụng Nghị định số 56/2015/NĐ-CP ngày 09/6/2015 của Chính phủ
về đánh giá và phân loại cán bộ, công chức, viên chức .................................... 81
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................... 84
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2: CÂU HỎI PHỎNG VẤN
PHỤ LỤC 3: BẢNG HỎI
KẾT LUẬN CỦA HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN
NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN
BIÊN BẢN GIẢI TRÌNH SAU BẢO VỆ


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ký hiệu

STT

Nguyên nghĩa

1

ASK

Attitude Skill Knowledge

2

BSC

Balanced scorecard

3

KPI

Key Performance Indicator

4

KRA

Key Result Area

5

MBO

Management By Objectives

6

SMART

Specific Measurable Attainable Relevant Time-Bound

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Tên bảng

STT
1
2
3
4
5
6
7

Bảng 3.1 Tình hình doanh thu, chi phí, lợi nhuận của Công ty giai
đoạn 2015 - 2017
Bảng 3.2 Doanh thu của Công ty theo lĩnh vực kinh doanh giai đoạn
2015 - 2017
Bảng 3.3 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Bảng 3.4 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên
văn phòng
Bảng 3.5 Kết quả khảo sát tiêu chuẩn SMART trong đánh giá nhân
sự
Bảng 3.6 Thang điểm đánh giá kết quả làm việc của nhân viên kinh
doanh trong Quý

Bảng 3.7 Kết quả đánh giá nhân viên phòng ban Công ty Quí IV
năm 2017

Trang
39
40
46
47
50
50
51

8

Bảng 4.1 Đề xuất tiêu thức đánh giá nhân sự theo phương pháp
thang điểm tại Công ty

71

9

Bảng 4.2 Đề xuất mức xếp loại nhân viên văn phòng

71

10

Bảng 4.3 Đề xuất phiếu đánh giá thực hiện công việc theo phương
pháp 3600

72

11

Bảng 4.4 Ví dụ phương pháp ghi chép - lưu trữ sự kiện quan trọng

74

12

Bảng 4.5 Đề xuất kế hoạch triển khai truyền thông đánh giá nhân sự

75

ii


DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
STT Tên hình vẽ, biểu đồ

Trang

1

Hình 2.1 Tiến hành nghiên cứu đề tài

32

2

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

36

3

Hình 3.2 Những nhu cầu của người lao động

41

4
5
6

7

8
9
10

Hình 3.3 Mối quan hệ giữa tính quan trọng và tính khẩn cấp của
nhu cầu
Biều đồ 3.1 Kết quả khảo sát về chu kỳ đánh giá nhân sự
Biều đồ 3.2 Kết quả khảo sát về tiêu chuẩn đánh giá nhân sự của
Công ty
Biều đồ 3.3 Kết quả khảo sát về phương pháp đánh giá nhân sự của
Công ty
Biều đồ 3.4 Kết quả khảo sát về sự phù hợp trong việc lựa chọn
đánh giá
Biều đồ 3.5 Kết quả xếp loại nhân viên khối văn phòng năm 2017

Biều đồ 3.6 Kết quả khảo sát về mức độ cần thiết của phỏng vấn
đánh giá

iii

44
45
49

52

53
56
57


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Về tính cấp thiết của đề tài
Dù trong bất kỳ thời đại nào thì con người luôn là nhân tố quan trọng
nhất quyết định sự thành bại của tổ chức, doanh nghiệp. Người lao động là
một tài sản vô cùng quý báu và có giá trị vô hạn để các tổ chức, doanh nghiệp
có thể khai thác một cách hiệu quả để đạt được mục tiêu, sứ mệnh của tổ
chức, doanh nghiệp đó. Trong bối cảnh hiện nay, khi Việt Nam ngày càng hội
nhập sâu rộng và tham gia đầy đủ vào các tổ chức, liên minh kinh tế, chính trị
trên thế giới thì vấn đề cấp bách hiện nay đối với các doanh nghiệp trong
nước là làm thế nào để các doanh nghiệp trong nước có thể cạnh tranh được
với các doanh nghiệp nước ngoài khi Việt Nam mở cửa thị trường.
Công ty Cổ phần Sản xuất thương mại và Công nghiệp DLT là doanh
nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ và sản xuất các thiết bị
điện tử, công nghệ. Là doanh nghiệp luôn hướng tới các mục tiêu vì sự ổn

định, bền vững và phát triển lâu dài, Công ty đã không ngừng thực hiện các
biện pháp để tận dụng các tiềm năng sẵn có, đổi mới công tác tổ chức, quản
lý, đổi mới công nghệ và nâng cao năng lực điều hành. Mặt khác, với tính
chất ngành nghề mang tính kỹ thuật cao, Công ty cần phải có lực lượng lao
động không chỉ mạnh về chuyên môn mà còn phải có tâm huyết và nỗ lực làm
việc tốt để tạo được uy tín trước khách hàng. Trong sự nỗ lực phấn đấu đó,
cần có sự chung sức và cống hiến của toàn thể người lao động trong Công ty.
Nhận thức được vai trò có tính chất quyết định đó, Ban giám đốc Công ty
luôn quan tâm, chú trọng vào công tác nhân sự, từ đó có hướng đào tạo, tuyển
dụng và phát triển nhân sự một cách hợp lý.
Hiện nay, Công ty đã xây dựng được lực lượng lao động có chuyên
môn và kinh nghiệm tốt. Tuy nhiên, năng lực nhân viên còn chưa đồng đều,
một số nhân viên còn chưa chú trọng đến việc tự học tập, nâng cao trình độ
1


chuyên môn. Mặt khác, hiện nay quy trình đánh giá, bình xét nhân viên hàng
tháng, hàng quý và hàng năm còn chưa chặt chẽ và khoa học, dẫn đến chất
lượng kết quả đánh giá và bình xét thi đua hàng năm còn chưa chính xác, dẫn
đến còn nhiều ý kiến trong nội bộ Công ty. Hiện tượng này đã ảnh hưởng tới
tình hình kinh doanh của Công ty trong thời gian gần đây, điều này trong dài
hạn có thể là nguyên nhân chính khiến Công ty mất uy tín với khách hàng và
giảm năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Xuất phát từ thực tiễn trên, sau quá trình học tập, nghiên cứu tại lớp cao
học Quản trị kinh doanh 3 - K24 - Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia
Hà Nội, tác giả lựa chọn đề tài “Đánh giá nhân sự tại Công ty Cổ phần Sản
xuất thương mại và Công nghiệp DLT” cho luận văn thạc sĩ ngành quản trị
kinh doanh của mình. Tác giả mong muốn tìm hiểu thực trạng đánh giá nhân
sự tại Công ty và vận dụng các lý thuyết khoa học để nghiên cứu tìm ra giải
pháp hoàn thiện quy trình đánh giá nhân sự tại Công ty, góp phần tăng năng

suất lao động cũng như làm cho nhân viên của Công ty thêm tin yêu và gắn
bó lâu dài với Công ty.
2. Câu hỏi nghiên cứu:
- Công tác đánh giá nhân sự tại Công ty DLT hiện nay?
- Những giải pháp nào nhằm hoàn thiện quy trình đánh giá nhân sự tại
Công ty DLT trong giai đoạn tới?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
3.1. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình đánh giá nhân sự tại Công ty cổ
phần sản xuất thương mại và công nghiệp DLT.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về quy trình đánh giá nhân sự tại Công ty
cổ phần sản xuất thương mại và công nghiệp DLT.
2


- Phân tích, đánh giá thực trạng đánh giá nhân sự tại Công ty cổ phần
sản xuất thương mại và công nghiệp DLT.
- Đề xuất giải pháp và kiến nghị hoàn thiện quy trình đánh giá nhân sự
tại Công ty cổ phần sản xuất thương mại và công nghiệp DLT.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: quy trình đánh giá nhân sự trong doanh
nghiệp.
- Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu nhân sự của Công ty và quy
trình đánh giá nhân sự tại Công ty cổ phần sản xuất thương mại và công
nghiệp DLT giai đoạn 2013 - 2015.
- Phạm vi không gian: Công ty cổ phần sản xuất thương mại và công
nghiệp DLT trụ sở chính tại Hà Nội và các chi nhánh.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài trang bìa chính, bìa phụ, mục lục, tài liệu tham khảo, cấu trúc

của luận văn như sau:
Phần Mở đầu
Phần Nội dung, gồm các chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quy
trình đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng đánh giá nhân sự của Công ty cổ phần sản xuất
thương mại và công nghiệp DLT.
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện quy trình đánh giá nhân sự tại
Công ty cổ phần sản xuất thương mại và công nghiệp DLT.
Phần Kết luận

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Chủ đề về đánh giá nhân sự ngày càng được các nhà khoa học, doanh
nghiệp quan tâm nghiên cứu. Qua quá trình thu thập, tổng hợp tài liệu, tác giả
tập trung vào một số công trình được chia thành nghiên cứu trong nước và
nghiên cứu nước ngoài, tiêu biểu như sau:
1.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nƣớc
Theo Nguyễn Quốc Tuấn (2006), nhân tố then chốt liên quan đến thành
công dài hạn của một tổ chức là khả năng đo lường được mức độ thực hiện
công việc của nhân viên. Đánh giá nhân sự là một tiến trình nhằm đảm bảo
rằng nhân viên đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và nâng cao hiệu quả công
việc qua thời gian. Đây là một công việc phức tạp và rất khó khăn, hầu hết các
doanh nghiệp đều không tiến hành nó một cách hoàn hảo

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010). Tác giả đã
cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong một tổ
chức từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao
động. Đó là những kiến thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn.
Nội dung đánh giá thực hiện công việc được đề cập khá đầy đủ và chi tiết ở
Chương VIII giúp độc giả có cái nhìn tổng quan nhất về đánh giá thực hiện
công việc tại các doanh nghiệp ở Việt Nam.
Nghiên cứu về Đánh giá thực hiện công việc trong các doanh nghiệp
của tác giải Mai Thanh Lan trong cuốn “Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
2010” về đánh giá hoàn thành công việc với các nội dung: Tiêu chuẩn đánh
giá, quy trình đánh giá, sử dụng kết quả đánh giá, đánh giá theo KPI (Key
Performance Indicator - Chỉ số Đánh giá thực hiện công việc) và BSC
4


(Balanced scorecard - Thẻ điểm cân bằng). Đây là một tài liệu có giá trị tham
khảo cao, tập hợp các bài viết của các doanh nhân, cán bộ quản lý nhân sự,
chuyên gia tâm huyết với công tác quản lý nhân sự. Bài viết phản ánh quan
điểm riêng của tác giả, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm quản trị nhân sự của
doanh nghiệp.
Trong bài luận văn của tác giả Nguyễn Thị Hồng Minh (2011) đã khái
quát được thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của Ngân hàng
thương mại cổ phần Techcombank, những dẫn chứng, lý luận đưa ra khá đầy
đủ và chi tiết. Tác giả làm rõ quy trình đánh giá thực hiện công việc tại ngân
hàng rồi phân tích những mặt chưa được, hạn chế ở ngân hàng rồi đưa ra giải
pháp, kiến nghị thiết thực. Ở trong luận văn này, tác giả còn đưa ra ý kiến của
mình trong việc hoàn thiện mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc, nội dung
của mẫu phiếu đánh giá. Cách diễn đạt từ ngữ ngắn gọn, dễ hiểu, súc tích, nội
dung khá đầy đủ về lý thuyết lẫn thực tiễn.
Tác giả Nguyễn Mai Chi (2014) đã đưa đến cho người đọc cái nhìn

toàn cảnh về thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty Cổ
phần xi măng Đồng Bành. Với bài luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp
thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp để phân tích thực trạng đánh giá thực hiện
công việc tại Công ty cổ phần xi măng Đồng Bành. Ở trong luận văn này, tác
giả đưa ra ý kiến của mình trong việc hoàn thiện mẫu phiếu đánh giá thực
hiện công việc, nội dung của mẫu phiếu đánh giá. Cách diễn đạt từ ngữ ngắn
gọn, dễ hiểu, súc tích, nội dung cũng rất đầy đủ cả về lý thuyết lẫn thực tiễn.
Tác giả Đỗ Thị Trang Nhung (2017) đã làm nổi bật thực trạng đánh giá
thực hiện công việc và nêu ra những thành công và hạn chế mà Công ty đã đạt
được, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm giúp Công ty hoàn thiện công tác
đánh giá thực hiện công việc.

5


1.1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu nƣớc ngoài
Theo cuốn sách của tác giả Dick Grote (2010) nhận định “Đánh giá
nhân sự bắt đầu xuất hiện ở Mỹ hơn một trăm năm trước. Trước chiến tranh
thế giới thứ 2, rất ít các tổ chức đã tiến hành đánh giá nhân sự một cách chính
thức. Số ít các Công ty và quân đội là những nơi duy nhất sử dụng các thủ tục
thông thường. Hầu hết các đánh giá được tập trung nhiều hơn vào tính cách và
đặc điểm của cá nhân hơn là thành tựu thực tế của họ đối với các mục tiêu và
kết quả của việc phân tích hành vi trong sản xuất”.
Sau những năm 1950, ý tưởng mới lạ của Peter Drucker về quản lý theo
mục tiêu (MBO) và cuốn sách của Douglas McGregor, “Con người của doanh
nghiệp”, trong đó giới thiệu khái niệm của ông về lý thuyết X và Y, đã đạt
được nhiều sự chú ý. Một vài Công ty đã chuyển từ đánh giá đặc điểm và tập
trung vào thiết lập các mục tiêu và quá trình kiểm soát việc chia sẻ trách
nhiệm giữa các cá nhân và quản lý công việc của Drucker McGregor, hoạt
động đánh giá nhân sự đã phát triển đến điểm mà đa số các tổ chức đều có

một hệ thống đánh giá chính thức.
Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá nhân sự chỉ được hiểu là một
quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết thúc
bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên và cũng thường được
tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình thức. Tuy nhiên,
vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển, đánh giá
nhân sự đã chú trọng tới việc xây dựng các mục tiêu và thứ tự ưu tiên mà theo
đó hiệu quả công việc sẽ được đánh giá: phương pháp này được gọi là quản trị
hiệu quả công việc.
Theo nhìn nhận của nhiều nhà bình luận như Townley (1989), “đánh
giá nhân sự chỉ đơn thuần là việc thực hành kiểm soát quản lý. Đánh giá nhân
sự có xu hướng nhìn về quá khứ, tập trung vào điều gì đã làm sai hơn là nhìn
6


vào tương lai với các nhu cầu phát triển. Các chương trình đánh giá nhân sự
tồn tại trong sự cô lập. Nó có rất ít hoặc không có sự liên hệ giữa chúng và
nhu cầu của doanh nghiệp. Các nhà quản trị trực tuyến thường chống đối các
chương trình đánh giá nhân sự vì nó tốn thời gian và không liên quan. Các
nhân viên thường không hài lòng với bản chất hời hợt mà các đánh giá được
thực hiện bởi các nhà quản trị thiếu các kỹ năng cần thiết, có khuynh hướng
định kiến và đơn giản hóa tiến trình một cách máy móc”.
1.1.3 Tình hình nghiên cứu tại Công ty
Đã có khá nhiều đề tài, công trình nghiên cứu liên quan đến đánh giá
thực hiện công việc tại nhiều doanh nghiệp khác nhau, với quy mô và lĩnh vực
hoạt động đa dạng. Tuy nhiên, chưa có đề tài nào tập trung nghiên cứu đánh
giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại và Công
nghiệp DLT. Điều này đảm bảo tính mới và không bị trùng lặp của đề tài,
đồng thời những công trình nghiên cứu trên sẽ là cơ sở để đề tài kế thừa
những lý luận về đánh giá thực hiện công việc.

1.2 Cơ sở lý luận về đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp
1.2.1 Các khái niệm cơ bản
1.2.1.1 Ngƣời lao động
Theo khoản 1, Điều 3 Bộ Luật Lao động thì “Người lao động là người
từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động,
được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động”
(Quốc Hội, 2012).
Theo khoản 2, Điều 3 Bộ Luật Lao động thì “Người sử dụng lao động là
doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức, hợp tác xã, hộ gia đình, cá nhân có thuê
mướn, sử dụng lao động theo hợp đồng lao động; nếu là cá nhân thì phải có
năng lực hành vi dân sự đầy đủ.”

7


Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) “Nhân lực
trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong
tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm
thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp”.
1.2.1.2 Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010) “Quản trị nhân
lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho
nhân lực thông qua tổ chức của nó”.
Theo Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2010) “Quản trị nhân lực là
tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát
triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu chung của doanh nghiệp”.
Còn theo Hà Văn Hội (2010) “Quản trị nhân lực là những hoạt động
nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của

tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu
cá nhân”.
Còn tác giả Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn đã đưa ra khái
niệm quản trị nhân lực gồm hai cách tiếp cận về quản trị nhân lực là tiếp cận
quá trình và tiếp cận tác nghiệp:
+ Theo cách tiếp cận quá trình quản trị: “Quản trị nhân lực được hiểu là
tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định, tổ chức quản
trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị
nhân lực trong tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã
xác định” (Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2016).
+ Theo cách tiếp cận tác nghiệp: “Quản trị nhân lực được hiểu là tổng
hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử
8


dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu của
doanh nghiệp”.
1.2.1.3 Quy trình đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp
Quy trình đánh giá nhân sự là một quy trình trong thực hiện chức năng
đánh giá của quản trị nhân lực, nó đóng vai trò vô cùng quan trọng không
những trong hoạt động đánh giá nhân viên mà còn cả hoạt động quản lý
nguồn nhân lực của tổ chức. Quy trình đánh giá nhân sự bao gồm nhiều bước
khác nhau, bắt đầu đi từ đánh giá năng lực của nhân sự, tiếp đến là xem xét
kết quả đánh giá rồi tiếp nhận thông tin phản hồi và các hoạt động tiếp theo
sau đánh giá, sau đó cập nhật hồ sơ năng lực cá nhân và cuối cùng lập kế
hoạch nâng cao năng lực nhân viên
Nội dung của từng bước, từng giai đoạn cụ thể của quy trình đánh giá
nhân sự sẽ được đề cập chi tiết trong Mục 1.3 Quy trình đánh giá nhân sự
trong doanh nghiệp của Chương này.
1.2.2 Các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010) để đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng một cách kết
hợp và có lựa chọn những phương pháp sau đây:
1.2.2.1 Phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa
Sử dụng các thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và
được áp dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý
kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý
kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức
đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các
tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc.
Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc
trưng (các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng. Tùy thuộc vào bản chất của
9


từng loại các công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng,
chất lượng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc
công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng
lãnh đạo,… Việc lựa chọn các đặc trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên
cơ sở các đặc trưng có liên quan tới hiệu quả của tổ chức. Các thang đo để
đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang
đo rời rạc.
Để đánh giá, người đánh giá xác định xem thực hiện công việc của đối
tượng thuộc về thứ hạng nào (xuất sắc hay trung bình,…) theo từng tiêu thức.
Việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng các
điểm ở từng tiêu thức. Để giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính
xác hơn, mẫu phiếu có thể được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn
từng tiêu thức đánh giá và cả từng thứ hạng. Khi đó, mẫu phiếu có thể được
thiết kế như sau:
Ưu điểm của việc sử dụng một thang đo đánh giá đồ họa là ở chỗ chúng

dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. Chúng có
thể được cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện
công việc của người lao động bằng điểm. Nhờ đó, chúng cho phép so sánh về
điểm số và thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý có liên quan đến các
quyền lợi và đánh giá năng lực của các nhân viên. Một mẫu phiếu đánh giá có
thể được thiết kế với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều
loại công việc và do đó có thể dùng cho nhiều nhóm lao động. Tuy nhiên, khi
đó các đặc trưng riêng biệt của từng công việc có thể bị bỏ qua. Việc sử dụng
các thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi do chủ quan như lỗi thiên vị,
thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đo lường
không chính xác. Ngoài ra, các thang đo đánh giá đồ họa còn có thể làm phát
sinh các vấn đề nếu các đặc trưng (các tiêu thức) được lựa chọn không phù
10


hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể. Mặc dù,
không thể yêu cầu sự chính xác tuyệt đối nhưng rất có thể xảy ra trường hợp
một điểm số cao ở đặc trưng này sẽ bù đắp cho một điểm số thấp ở đặc trưng
khác. Do đó, nếu những đánh giá về nhiều đặc trưng khác nhau được tập hợp
trong một điểm số chung thì tầm quan trọng tương đối của mỗi đặc trưng cần
được xem xét cẩn thận và có thể cho chúng các trọng số thích hợp.”
1.2.2.2 Phƣơng pháp danh mục kiểm tra
Trong phương pháp này, cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả
về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của
người lao động.
Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh
dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Các câu
mô tả có thể được coi là ngang giá trị như nhau nhưng trong nhiều trường hợp
chúng thường được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối
giữa chúng với nhau. Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm

của các câu.
Phương pháp này dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng
trung bình hay sự dễ dãi. Kết quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng điểm
do đó cũng thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý. Tuy nhiên, để các
câu mô tả phù hợp với từng loại công việc, cần phải thiết kế các danh mục
khác nhau cho các loại công việc khác nhau. Trong trường hợp các câu mô tả
mang tính chất chung thì phù hợp với nhiều loại công việc nhưng lại không
phản ánh được tính đặc thù của từng loại công việc. Việc xác định các trọng
số cũng phức tạp và đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn.”
1.2.2.3 Phƣơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả
những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc
11


hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố
của công việc.
Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với người
lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và
việc ra quyết định. Nó cũng giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan. Tuy
nhiên, nó có nhược điểm là tốn nhiều thời gian và nhiều khi công việc ghi
chép bị bỏ qua. Người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải mái khi
biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình.
1.2.2.4 Phƣơng pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ
họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa
trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa, chỉ khác là các
thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể.
Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng
thuộc vào loại nào trong số các thứ hạng trên và chính vì thế mà nó còn có tên

gọi là thang điểm kỳ vọng hành vi. Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm
cuối cùng cũng được làm tương tự như trong phương pháp thang đo đồ họa.
Ưu điểm cơ bản của các thang đo dựa trên hành vi là chúng ít thiên vị
hơn các thang đo khác, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn và chúng
tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi
có thể quan sát được hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan.
Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế các thang đo rất tốn
thời gian và chi phí. Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều
thời gian. Kết quả đánh giá cũng sẽ bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các
hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận. Người đánh giá cũng gặp khó
khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối
tượng với hành vi được mô tả trong thang đo.
12


Thang điểm quan sát hành vi, một dạng tương tự của BARC, giúp
khắc phục một số nhược điểm bằng cách đưa ra một bức tranh rõ ràng hơn về
các khía cạnh của thực hiện công việc. Thang điểm quan sát hành vi chỉ đòi
hỏi người đánh giá mô tả tần số xảy ra của hành vi (liên tục, thường xuyên,
thỉnh thoảng, hiếm khi hay không bao giờ) mà không cần quyết định xem
chúng là tốt hay xấu.
Từ đó, có thể xác định số điểm của từng yếu tố công việc và điểm
chung cho thực hiện công việc của một nhân viên.
Vì cả hai phương pháp đều dựa trên cơ sở phân tích công việc cẩn thận,
nên chúng đặc biệt phù hợp với những công việc đồi hỏi tính pháp lý cao như
công việc của các luật sư, các kế toán công hay những công việc mang tính
chất phục vụ, dịch vụ, nhân viên bán hàng.
1.2.2.5 Các phƣơng pháp so sánh
Có một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện
công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc

của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận.
Ưu điểm chung của các phương pháp này là chúng đều đơn giản, dễ
hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương,
thưởng, thăng tiến đối với người lao động. Tuy nhiên, phương pháp này dễ
dẫn đến phạm các lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất. Việc cung
cấp các thông tin phản hồi với người lao động cũng bị hạn chế. Đồng thời, các
phương pháp đánh giá so sánh thường không có tác dụng khuyến khích sự
cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động.
Có nhiều cách để đánh giá so sánh, sau đây là các phương pháp
thường được sử dụng:
a. Phương pháp xếp hạng

13


Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp
theo thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc
tổng thể của từng người. Có hai cách để xếp hạng:
- Xếp hạng đơn giản: các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ
xuất sắc đến yếu kém nhất.
- Xếp hạng luân phiên (xếp hạng có lựa chọn): người đánh giá lựa
chọn trong danh sách những người cần được đánh giá người xuất sắc nhất và
người yếu kém nhất. Tên của hai người này được loại khỏi danh sách và được
viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác. Sau đó, người đánh giá xác
định nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên kém nhất trong số những người còn
lại của danh sách thứ nhất và tên của hai người này được xóa khỏi danh sách
đó và ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được tiếp tục như vậy cho tới hết.
Phương pháp này cho kết quả chính xác hơn phương pháp xếp hạng đơn giản.
b. Phương pháp phân phối bắt buộc
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên

trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Chẳng hạn:
- 10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”.
- 10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”.
- 20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”.
- 20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”.
- 40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình”.
Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “Phân
phối chuẩn” (trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu
được xếp vào trong các thứ loại ở giữa. Phương pháp này hạn chế việc mắc
lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc.
c. Phương pháp cho điểm

14