Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại các chi nhánh của ngân hàng sài gòn thương tín

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN THỊ THÁI HÂN

ĐỀ TÀI:

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
TẠI CÁC CHI NHÁNH CỦA NGÂN HÀNG SÀI GÒN THƢƠNG TÍN

Chuyên ngành :
Mã số
:

Kinh tế tài chính – Ngân hàng
60.31.12

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LẠI TIẾN DĨNH

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010


Trang 1

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................... 4
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU .............................................................................. 5
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 6
1.

Cơ sở hình thành đề tài .................................................................................... 6

2.

Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................... 7

3.

Phạm vi nghiên cứu .......................................................................................... 7

4.

Phƣơng pháp nghiên cứu.................................................................................. 8

5.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ...................................... 8

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHI
NHÁNH NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI .................................................................. 9
1.1 Khái niệm về Chi nhánh NHTM ....................................................................... 9
1.2. Hoạt động của Chi nhánh: ................................................................................ 9
1.3. Vai trò của Chi nhánh ....................................................................................... 9
1.4. Bộ máy tổ chức của Chi nhánh ...................................................................... 10
1.5. Lý thuyết về quản lý điều hành của Chi nhánh NHTM ................................. 10
1.5.1

Lập kế hoạch kinh doanh ....................................................................... 10

1.5.1.1 Các nguyên tắc cơ bản của lập kế hoạch kinh doanh: ....................... 10

1.5.1.2Quá trình lập kế hoạch kinh doanh ..................................................... 11
1.5.2

Quản lý tiếp thị và cung ứng dịch vụ ..................................................... 14

1.5.3. Quản lý chất lƣợng dịch vụ.................................................................... 17
1.5.4. Quản lý rủi ro và tuân thủ ...................................................................... 19
1.5.5. Quản lý nhân sự ..................................................................................... 23
1.5.5.1Lập kế hoạch nhân sự.......................................................................... 24
1.5.5.2Tổ chức thực hiện kế hoạch ................................................................ 24
1.5.5.3Quản lý thực hiện kế hoạch ................................................................ 25
1.5.5.4Đánh giá kết quả thực hiện ................................................................. 25
1.6. Một số chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM .......... 26
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1.......................................................................................... 27


Trang 2

CHƢƠNG 2: CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH TẠI CÁC CHI NHÁNH CỦA NGÂN HÀNG SÀI GÕN THƢƠNG TÍN
(SACOMBANK) ....................................................................................................... 28
2.1. Giới thiệu về Ngân hàng Sài Gòn Thƣơng Tín (Sacombank) ........................ 28
2.2. So sánh tình hình tăng trƣởng và hiệu quả sinh lời của Sacombank với một số
NHTM cổ phần khác: ............................................................................................ 28
2.3. Kế hoạch kinh doanh năm 2010 của Sacombank ........................................... 31
2.4. Bộ máy tổ chức Chi nhánh của Ngân hàng Sài Gòn Thƣơng Tín.................. 33
2.4.1. Sơ đồ tổ chức của Chi nhánh ................................................................. 33
2.4.2. Chức năng nhiệm vụ của các Phòng ban: .............................................. 34
2.5. Công tác quản lý điều hành của Chi nhánh .................................................... 35
2.5.1. Lập kế hoạch kinh doanh ....................................................................... 35

2.5.2. Quản lý kế hoạch cung ứng dịch vụ và tiếp thị ..................................... 38
2.5.2.1 Quản lý kế hoạch cung ứng dịch vụ ................................................... 38
2.5.2.2Công tác tiếp thị .................................................................................. 39
2.5.3

Quản lý chất lƣợng dịch vụ.................................................................... 40

2.5.4

Quản lý rủi ro và tuân thủ ...................................................................... 42

2.5.5

Quản lý nhân sự ..................................................................................... 44

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2.......................................................................................... 45
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC CHI NHÁNH NGÂN HÀNG SÀI GÒN
THƢƠNG TÍN .......................................................................................................... 46
3.1. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh ............................ 46
3.1.1

Về công tác lập kế hoạch kinh doanh ..................................................... 46

3.1.1.1 Xây dựng quy trình lập kế hoạch kinh doanh ........................................ 46
3.1.1.2 Thành lập Hội đồng thẩm định kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh.... 47
3.1.1.3 Xây dựng hệ thống báo cáo quản trị ...................................................... 48
3.1.2

Về quản lý kế hoạch cung ứng dịch vụ và tiếp thị ................................. 48

3.1.2.1 Công tác quản lý kế hoạch cung ứng dịch vụ ........................................ 48
3.1.2.2 Công tác tiếp thị ..................................................................................... 50
3.1.3

Về quản lý chất lƣợng dịch vụ ................................................................ 51


Trang 3

3.2. Nhóm giải pháp hỗ trợ ................................................................................... 52
3.2.1

Về quản lý rủi ro và tuân thủ .................................................................. 52

3.2.2

Về quản lý nhân sự ................................................................................. 55

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3.......................................................................................... 56
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 57
PHỤ LỤC 1: CÁC MẪU BIỂU KẾ HOẠCH CỦA CHI NHÁNH ........................ 58
PHỤ LỤC 2 : MINH HỌA CÔNG TÁC THIẾT KẾ KẾ HOẠCH KINH DOANH63
PHỤ LỤC 2 : MINH HỌA CÔNG TÁC THIẾT KẾ KẾ HOẠCH KINH DOANH63
1.

Tóm tắt tổng quan .......................................................................................... 63

2.

Kiểm toán vị thế chi nhánh ............................................................................ 64

3.

4.

2.1.

Phân tích môi trƣờng kinh doanh .......................................................... 64

2.2.

Phân tích khách hàng và phân khúc khách hàng tại địa bàn chi nhánh . 65

2.3.

Phân tích đối thủ cạnh tranh tại địa bàn chi nhánh ................................ 66

2.4.

Phân tích các năng lực nội bộ và phân tích SWOTcủa chi nhánh ......... 66

Xác định mục tiêu chiến lƣợc ........................................................................ 67
3.1.

Tầm nhìn sứ mệnh và mục tiêu dài hạn của ngân hàng ......................... 67

3.2.
tiêu:

Mục tiêu dài hạn của chi nhánh và bản đồ chiến lƣợc để đạt đƣợc mục
67

Triển khai kế hoạch năm 2011 ....................................................................... 68
4.1.

Chỉ tiêu kinh doanh của chi nhánh năm 2011 ...................................... 68

4.2.

Các chƣơng trình lớn cần ƣu tiên của năm 2011 ................................... 68

4.3.

Kế hoạch bán hàng 2011........................................................................ 69

4.5 Kế hoạch quản lý chất lƣợng dịch vụ 2011 ................................................. 71
4.6.

Kế hoạch quản lý rủi ro 2011 ................................................................ 72

4.7.

Kế hoạch ngân sách tài chính 2011 ....................................................... 74

Tài liệu tham khảo: ................................................................................................ 75


Trang 4

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ACB:

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu

Eximbank:

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Xuất nhập khẩu

EIB:

Tổ chức Economist Intelligence Unit của Anh

EUR:

Đồng tiền Châu Âu

ROA:

Tỷ suất sinh lời trên tài sản

ROE:

Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu

RATER:

Mô hình đánh giá chất lƣợng dịch vụ RATER

USD:

Đô la Mỹ

VND:

Đồng Việt Nam

Sacombank:

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín

Techcombank: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Kỹ Thƣơng
WTO:

Tổ chức thƣơng mại thế giới

CN:

Chi nhánh

CBNV:

Cán bộ nhân viên

ĐVT:

Đơn vị tính

KH:

Kế hoạch

KDNH:

Kinh doanh ngoại hối

NHTM:

Ngân hàng thƣơng mại

NHNN:

Ngân hàng Nhà nƣớc

NQH:

Nợ quá hạn

PGD:

Phòng giao dịch

RR:

Rủi ro

TCTD:

Tổ chức tín dụng

TCKT:

Tổ chức kinh tế

TTQT:

Thanh toán quốc tế

VIP:

Khách hàng đặc biệt quan trọng


Trang 5

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Số hiệu

Tên bảng, biểu, hình vẽ

Trang

Bảng 1

Mẫu biểu theo dõi kế hoạch hành động

13

Bảng 2

Xác định phân khúc khách hàng mục tiêu

15

Bảng 3

Sổ theo dõi rủi ro

22

Bảng 4

Kế hoạch quản lý rủi ro

22

Bảng 5

Kế hoạch nguồn vốn - sử dụng vốn bình quân

58

Bảng 6

Kế hoạch lãi suất bình quân

58

Bảng 7

Kế hoạch tài chính

58

Bảng 8

Báo cáo một số chỉ tiêu chủ yếu trên địa bàn

59

Bảng 9

Bảng phân bổ kế hoạch cho từng phòng ban

60

Bảng 10

Báo cáo hoạt động kinh doanh hàng ngày

61

Bảng 11

Đánh giá đội ngũ nhân viên quan hệ khách hàng

48

Bảng 12

Xây dựng kế hoạch cung ứng dịch vụ cá nhân

50

Bảng 13

Kế hoạch tiếp thị tuần

51

Hình 1

Quy trình quản lý rủi ro

21

Hình 2

Quy trình quản lý kế hoạch

23

Hình 3

Các cấp độ chủ động trong giao việc

25

Hình 4

Mô hình đánh giá kết quả thực hiện công việc

26

Hình 5

Bản đồ chiến lƣợc

68

Biểu đồ 1

Tình hình tăng trƣởng tổng tài sản của bốn ngân hàng

29

Biểu đồ 2

Tình hình tăng trƣởng tổng nguồn vốn của bốn ngân

29

hàng
Biểu đồ 3

Tình hình tăng trƣởng lợi nhuận của bốn ngân hàng

30

Biểu đồ 4

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản của bốn ngân hàng

30

Biểu đồ 5

Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu của bốn ngân

31

hàng


Trang 6

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Cơ sở hình thành đề tài
Cuối năm 2007, kinh tế toàn cầu trở nên khó khăn bởi những ảnh hƣởng sâu
rộng của suy thoái kinh tế Mỹ, bắt nguồn từ tình trạng cho vay bất động sản
dƣới chuẩn. Bƣớc sang năm 2008, tình hình kinh tế thế giới diễn biến nhanh,
phức tạp, khó lƣờng. Khủng hoảng tài chính toàn cầu đã dẫn đến suy thoái ở một
số quốc gia.
Tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đối với Việt Nam ngày càng rõ
rệt sau khi nƣớc ta chính thức gia nhập Tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO).
Trong bối cảnh kinh tế khó khăn thì ngành tài chính – ngân hàng luôn là đối
tƣợng dễ bị tổn thƣơng nhất, cùng với những thay đổi cơ chế chính sách của
Ngân hàng Nhà nƣớc đã tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của hệ thống

Ngân hàng thƣơng mại, đặc biệt là nguy cơ tiềm ẩn rủi ro thanh khoản, nợ quá
hạn và nợ xấu. Mặc khác, với đặc thù nền kinh tế thanh toán tiền mặt nên đã dẫn
đến tình trạng cạnh tranh lãi suất trên thị trƣờng làm cho hiệu quả kinh doanh
của các Ngân hàng thƣơng mại giảm sút đáng kể.
Mặc dù kinh tế thế giới đã vƣợt qua thời kỳ khủng hoảng, nhƣng tác động và hệ
lụy của nó vẫn còn ảnh hƣởng cho đến một vài năm sau. Theo dự báo của tổ
chức Economist Intelligence Unit của Anh (EIU) công bố vào tháng 7/2010, dù
tăng trƣởng tích cực trong dài hạn, kinh tế Việt Nam trong năm 2010 và 2011
vẫn sẽ gặp nhiều thách thức. Hoạt động trong nền kinh tế còn nhiều khó khăn,
đồng thời chịu sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của hệ thống các ngân hàng
đang tranh thủ mở rộng mạng lƣới để chiếm lĩnh thị trƣờng, việc thành công hay
thất bại của ngân hàng thƣơng mại phụ thuộc vào chính sách quản lý và điều
hành có linh hoạt theo kịp xu thế hay không.
NHTM là một tổ chức hoạt động kinh doanh, do đó mục tiêu lợi nhuận là một
trong những mục tiêu đƣợc đặt lên hàng đầu. Trong hoạt động kinh doanh, lợi
nhuận của NHTM đƣợc tạo ra bởi các Phòng ban Nghiệp vụ hội sở và của các
Chi nhánh, trong đó phần lớn đƣợc tạo ra từ các Chi nhánh. Theo khảo sát của tổ
chức Booz Allen Hamilton, tháng 5/2004, 90% khách hàng có đƣợc hay mất đi


Trang 7

là ở các Chi nhánh. Điều này chứng minh tầm quan trọng của các Chi nhánh, vì
vậy muốn nâng cao khả năng cạnh tranh của các NHTM nhất thiết phải nâng cao
khả năng cạnh tranh của các Chi nhánh. Với những lý do và những đòi hỏi của
thực tiễn nhƣ vậy mà tôi đã chọn đề tài “Giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh tại các Chi nhánh của Ngân hàng Sài Gòn Thƣơng Tín” để
làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
Trong phạm vi của luận văn sẽ tập trung vào các giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả công tác quản lý điều hành của các Chi nhánh NHTM Sài Gòn Thƣơng Tín

(Sacombank) , từ đó góp phần thúc đẩy hoạt động của các Chi nhánh
Sacombank phát triển mạnh mẽ, đóng góp vào sự phát triển chung của nền kinh
tế đất nƣớc.
2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Tìm hiểu hoạt động của Chi nhánh NHTM.

-

Tìm hiểu những lý thuyết trong công tác quản lý điều hành hoạt động của
Chi nhánh NHTM.

-

Trên cơ sở những lý thuyết đã đƣợc nghiên cứu, đề ra các giải pháp nâng cao
khả năng cạnh tranh của các Chi nhánh trong hệ thống Sacombank phù hợp
với thực tiễn hoạt động của Ngân hàng.

3. Phạm vi nghiên cứu
-

Hệ thống các Chi nhánh của Ngân hàng Sài Gòn Thƣơng Tín.

-

Hiện tại Ngân hàng Sài Gòn Thƣơng Tín có 70 Chi nhánh và 278 Phòng giao
dịch ở tất cả các khu vực trên cả nƣớc (Phòng giao dịch là đơn vị trực thuộc
của Chi nhánh), cụ thể:
STT

Khu vực

Số Chi nhánh

Số PGD

1

Hà Nội

7

31

2

Miền Bắc

8

24

3

Miền Trung

10

38

4

Đông Nam Bộ và Tây Nguyên

11

45

5

TP. Hồ Chí Minh

15

87

6

Miền Tây

14

50


Trang 8

7

Nƣớc ngoài (Lào, Campuchia) và
Chi nhánh đặc thù (8/3, Hoa Việt)

5

3

Cộng

70

278

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài đƣợc thực hiện với phƣơng pháp nghiên cứu sau:
-

Nguồn số liệu thu thập: báo cáo nội bộ của Ngân hàng

-

Phƣơng pháp thu thập và tổng hợp dữ liệu.

-

Phƣơng pháp phân tích, so sánh và tổng hợp các kết quả nghiên cứu.

-

Phƣơng pháp duy vật biện chứng.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
-

Hệ thống các lý luận cơ bản về quản lý điều hành hoạt động kinh doanh của
Chi nhánh NHTM.

-

Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý điều hành của Chi nhánh Ngân hàng
Sài Gòn Thƣơng Tín, từ đó rút ra những nhận xét kết luận mang tính tổng kết
thực tiễn về thực trạng kinh doanh của Chi nhánh.

-

Từ những phân tích thực tiễn hoạt động, đề ra các giải pháp nhằm nâng cao
hiệu quả công tác quản lý điều hành của Chi nhánh Ngân hàng Sài Gòn
Thƣơng Tín, từ đó thúc đẩy phát triển hoạt động kinh doanh, nâng cao khả
năng cạnh tranh của Ngân hàng hàng Sài Gòn Thƣơng Tín so với các đối thủ
trong bối cảnh hệ thống ngân hàng chịu sự cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay.


Trang 9

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHI
NHÁNH NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1 Khái niệm về Chi nhánh NHTM
Chi nhánh là loại kênh truyền thống gắn với các trụ sở và hệ thống cơ sở vật chất tại
những địa điểm nhất định.
Việc cung ứng sản phẩm dịch vụ qua kênh này chủ yếu thực hiện thông qua đội ngũ

cán bộ nhân viên và khách hàng phải đến giao dịch trực tiếp tại quầy.
Để bán đƣợc nhiều sản phẩm, dịch vụ và chiếm lĩnh đƣợc thị phần lớn, các ngân
hàng thƣờng phát triển mạng lƣới rộng khắp và luôn sẵn sàng cung ứng dịch vụ sản
phẩm cho khách hàng. Thực tế cho thấy nhiều ngân hàng đã có một hệ thống chi
nhánh rộng khắp trong thị trƣờng nội địa và quốc tế.
1.2. Hoạt động của Chi nhánh:
Chi nhánh NHTM hoạt động kinh doanh các nghiệp vụ sau đây:
-

Cấp tín dụng. Cấp tín dụng là việc Ngân hàng thỏa thuận để Ngân hàng sử dụng
một khoản tiền với nguyên tắc có hoàn trả bằng các nghiệp vụ cho vay, bảo lãnh,
chiết khấu, bao thanh toán và các nghiệp vụ khác theo quy định pháp luật.

-

Huy động tiền gửi. Huy động tiền gửi bao gồm: tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi
có kỳ hạn của doanh nghiệp và tổ chức kinh tế, tiền gửi tiền kiệm dân cƣ.

-

Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản là việc cung ứng phƣơng tiện thanh
toán; thực hiện dịch vụ thanh toán séc, lệnh chi, ủy nhiệm chi, nhờ thu, ủy nhiệm
thu, thẻ ngân hàng, thƣ tín dụng và các dịch vụ thanh toán khác cho khách hàng
thông qua tài khoản của khách hàng

-

Kinh doanh ngoại hối

-

Các nghiệp vụ kho quỹ, quản lý tiền mặt

1.3. Vai trò của Chi nhánh
Theo mô hình quản lý truyền thống phi tập trung, Chi nhánh hoạt động tƣơng đối
độc lập, quản lý rủi ro, xử lý giao dịch tại địa bàn Chi nhánh, do đó Chi nhánh là
một nơi để xử lý giao dịch.
Xu hƣớng ngày nay là mô hình quản lý mới tập trung, Chi nhánh hoạt động nhƣ một
mắc xích phân phối trong mạng lƣới. Việc xử lý giao dịch, quản lý rủi ro, quản lý hệ


Trang 10

thống tập trung tại Hội sở. Vì vậy vai trò của Chi nhánh là kênh phân phối, là nơi
bán hàng và tƣ vấn, là nơi cung cấp dịch vụ.
1.4. Bộ máy tổ chức của Chi nhánh
Giám đốc

Phó Giám đốc

Phòng
Tín dụng

Phòng dịch
vụ khách
hàng

Phòng Kế
toán

Phòng
Ngân quỹ

Phòng
Hành chánh

1.5. Lý thuyết về quản lý điều hành của Chi nhánh NHTM
Khả năng cạnh tranh của Chi nhánh cao hay thấp phụ thuộc phần lớn vào tính linh
hoạt và ứng dụng nhuần nhuyễn các lý thuyết quản lý của Ban Giám đốc Chi nhánh
trong công tác quản lý điều hành.
Công tác quản lý điều hành hoạt động Chi nhánh bao gồm những nội dung quan
trọng sau đây:
-

Lập kế hoạch kinh doanh

-

Quản lý cung ứng dịch vụ

-

Quản lý chất lƣợng dịch vụ

-

Quản lý rủi ro và tuân thủ

-

Quản lý con ngƣời

1.5.1 Lập kế hoạch kinh doanh
1.5.1.1 Các nguyên tắc cơ bản của lập kế hoạch kinh doanh:
-

Kế hoạch kinh doanh tại Chi nhánh phải gắn kết với chiến lƣợc của Ngân hàng.

-

Mục tiêu của kế hoạch kinh doanh phải cụ thể, đo lƣờng đƣợc.

-

Các hoạt động triển khai kế hoạch kinh doanh phải có tính gắn kết biện chứng.

-

Phải quản lý giám sát việc triển khai kế hoạch theo mục tiêu, bởi vì không thể
quản lý đƣợc những gì không đo lƣờng đƣợc, không đo lƣờng đƣợc những gì
không mô tả đƣợc.


Trang 11

1.5.1.2Quá trình lập kế hoạch kinh doanh
Giai đoạn 1: Kiểm toán vị thế Chi nhánh
(i) Phân tích môi trƣờng kinh doanh tại địa bàn, bao gồm: điều kiện kinh tế, các
vần đề xã hội, khuôn khổ pháp lý, chính sách nội bộ.
(ii) Phân tích khách hàng, phân khúc khách hàng.

Những nội dung cần phân tích là: khách hàng của Chi nhánh là ai, đối tƣợng
khách hàng của Chi nhánh tập trung đến mức nào, thị trƣờng của Chi nhánh
là ở đâu, đâu là những phân phúc mục tiêu của Chi nhánh?
(iii) Phân tích chuỗi giá trị và năng lực cung ứng
Phân tích chuỗi giá trị bao gồm tìm hiểu xem: khách hàng cần gì, khách hàng
thực sự muốn mua sản phẩm nào của Ngân hàng, khách hàng đánh giá cao
đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Chi nhánh ở điểm nào, tại sao khách hàng
đến với Chi nhánh hoặc rời bỏ Chi nhánh, Ngân hàng có thể tạo ra những giá
trị mà khách hàng mong muốn không?
Phân tích năng lực cung ứng: Phạm vi sản phẩm của Chi nhánh là gì? Sản
phẩm của Chi nhánh đƣợc cung ứng nhƣ thế nào? Chi nhánh có thể cung cấp
những giá trị khách hàng mong muốn không? So sánh chất lƣợng dịch vụ của
Chi nhánh với ngân hàng khác; So sánh tính năng sản phẩm của chi nhánh
với ngân hàng khác.
(iv)

Phân tích năng lực quản lý rủi ro của Chi nhánh

-

Chi nhánh có tách riêng chức năng kinh doanh và quản lý rủi ro hay không?

-

Chi nhánh quản lý rủi ro một cách tập trung hay phi tập trung?

-

Chi nhánh có quản lý rủi ro không chỉ riêng rủi ro tín dụng mà còn có cả rủi
ro thị trƣờng và rủi - ro hoạt động?

-

Chi nhánh có thể đo lƣờng rủi ro một cách đúng đắn không? Có áp dụng
phƣơng pháp xếp hạng tín dụng nội bộ không?

-

Có hệ thống để theo dõi và phát hiện những dấu hiệu cảnh báo sớm?

-

Năng lực của các cán bộ quản lý rủi ro của Chi nhánh.


Trang 12

(v) Phân tích năng lực tổ chức, là phân tích khả năng quản lý điều hành của ban
lãnh đạo, cán bộ quản lý trung gian của Chi nhánh.
(vi)Phân tích đối thủ cạnh tranh
-

Phân tích so sánh kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh và đối thủ
cạnh tranh

-

Chẩn đoán vị thế của Chi nhánh trên thị trƣờng, thị phần và tăng trƣởng thị
trƣờng.

(vii)

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

Giai đoạn 2: Thiết kế
(i) Thiết kế chiến lƣợc Chi nhánh thông qua Bản đồ chiến lƣợc
Cách thiết kế bản đồ chiến lƣợc:
-

Xác định mục tiêu chiến lƣợc

-

Đặt ra những câu hỏi làm sao để đạt đƣợc mục tiêu đó từ 4 góc độ: góc độ tài
chính, góc độ khách hàng, góc độ nội bộ, góc độ tăng trƣởng và học tập.

Khái quát:

Câu hỏi: Cổ đông mong đợi điều gì từ ngân hàng
Hành động: đặt ra mục tiêu cho ngân hàng

Từ góc độ tài

Câu hỏi: các mục đích tài chính của ngân hàng là gì

chính:

Hành động: xác định mục đích tài chính mà chi nhánh cần
để đạt đƣợc mục tiêu chung

Từ góc độ

Câu hỏi: Chi nhánh có thể đem lại những giá trị nào cho

khách hàng:

khách hàng để đạt đƣợc các mục tiêu chung
Hành động: Đặt ra các mục đích khách hàng mà Chi nhánh
cần để đạt đƣợc mục đích tài chính của mình.

Từ góc độ nội

Câu hỏi: Bản thân chi nhánh cần có điều gì vƣợt trội để tạo

bộ:

ra những giá trị mà khách hàng kỳ vọng.
Hành động: Đặt ra các mục đích quy trình kinh doanh mà
chi nhánh cần có để đạt đƣợc các mục đích cho khách hàng
của chi nhánh.

Từ góc độ học

Câu hỏi: Chi nhánh cần có cơ sở hạ tầng , các kỹ năng,


Trang 13

tập và tăng

năng lực và kiến thức của nhân viên, môi trƣờng làm việc

trƣởng:

nhƣ thế nào để thực hiện tốt quy trình nội bộ.
Hành động: xác định những mục tiêu tăng trƣởng và học
tập của cá nhân và cập nhật hệ thống mà chúng ta cần để
đạt đƣợc các mục đích quy trình kinh doanh.

(ii) Thiết kế kế hoạch kinh doanh và ngân sách, bao gồm:
-

Kế hoạch marketing và cung ứng dịch vụ

-

Kế hoạch nhân sự

-

Kế hoạch vận hành

-

Kế hoạch tài chính

Lập kế hoạch hoạt động cho từng tháng hoặc cho cả năm bao gồm:
-

Các sự kiện hoặc mục tiêu chính trong năm

-

Thời gian biểu của các hoạt động

-

Phân bổ trách nhiệm các hoạt động cho nhân viên

-

Phân bổ chi phí thu nhập trên cơ sở hàng tháng.

Bảng 1: Mẫu biểu theo dõi kế hoạch hành động:
KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG
Kế hoạch hành động

Thƣớc đo

Số đo

Số đo

Mốc

Ngƣời

thành

thành

triển

triển

chịu trách

công

công

khai

khai

nhiệm

Xây dựng đội ngũ nhân
viên quan hệ khách hàng
Chiến dịch VIP
Chiến dịch huy động
Chiến dịch gia tăng doanh
số chuyển tiền
…

Giai đoạn 3: Triển khai kế hoạch kinh doanh đến từng phòng ban, nhân sự cụ thể
Giai đoạn 4: Giám sát kế hoạch kinh doanh


Trang 14

Giám sát kế hoạch kinh doanh thông qua báo cáo quản trị, so sánh kết quả thực hiện
với kế hoạch đặt ra. Xác định những chệch hƣớng đáng kể, tìm hiểu nguyên nhân và
đƣa ra các biện pháp chỉnh sửa.
1.5.2 Quản lý tiếp thị và cung ứng dịch vụ
Xu hƣớng phát triển của các Ngân hàng hiện nay là phát triển thành Ngân hàng bán
lẻ. Đối với một ngân hàng bán lẻ, công tác tiếp thị và cung ứng dịch vụ cần đƣợc
đặc biệt chú trọng để đƣa sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng đến tay ngƣời tiêu dùng.
Quản lý tiếp thị và cung ứng dịch vụ bao gồm:
-

Lập và thực hiện kế hoạch cung ứng dịch vụ.

-

Quản lý triển khai kế hoạch cung ứng dịch vụ.

Quá trình lập và thực hiện kế hoạch cung ứng dịch vụ
Bƣớc 1: Tìm hiểu đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của Ngân hàng
Bƣớc 2: Xây dựng các mục tiêu cung ứng dịch vụ của Chi nhánh dựa trên các mục
tiêu cung ứng dịch vụ của Ngân hàng
Bƣớc 3: Phân khúc thị trƣờng
“Phân khúc thị trƣờng bao gồm một nhóm khách hàng có cùng nhu cầu và mong
muốn” (Nguồn: Kotlet & Keller 2006)
Phân khúc thị trƣờng đƣợc thực hiện bằng cách xác định thị trƣờng, lựa chọn các
tiêu chí phân khúc, phân chia thị trƣờng thành các phân khúc nhỏ hơn dựa trên các
tiêu chí đã lựa chọn.
Các tiêu chí phân khúc thị trƣờng:
-

Đối với khách hàng doanh nghiệp:
 Địa điểm, khu vực địa lý
 Lĩnh vực hoạt động
 Lĩnh vực sở hữu
 Hành vi mua sắm
 Quy mô kinh doanh (các cấp độ doanh thu, lợi nhuận, số lƣợng nhân viên..)
 Các nhu cầu sử dụng sản phẩm của Ngân hàng

-

Đối với khách hàng cá nhân:
 Độ tuổi


Trang 15

 Thu nhập
 Nghề nghiệp
 Vòng đời gia đình
Cần phải kiểm chứng việc phân khúc thị trƣờng tốt hay chƣa thông qua các chỉ tiêu
sau:
-

Đo lƣờng đƣợc: kiểm tra xem tiềm năng của phân khúc có đo lƣờng đƣợc không

-

Thích hợp – đủ lớn: kiểm tra xem quy mô và tiềm năng sinh lời của phân khúc
có đủ lớn không để hấp dẫn về góc độ kinh tế.

-

Có thể tiếp cận đƣợc: kiểm tra xem chi nhánh có khả năng tiếp cận đƣợc phân
khúc đó không

-

Có thể phân biệt đƣợc: kiểm tra xem các khách hàng trong phân khúc này có các
hành vi mua sản phẩm dịch vụ khác với phân khúc khác không?

-

Khả thi: kiểm tra xem liệu ngân hàng có khả năng tiếp cận phân khúc đó bằng
các công cụ tiếp thị không.

Bƣớc 4: Xác định phân khúc khách hàng mục tiêu
Sau khi chi nhánh đã xác định đƣợc các cơ hội của thị trƣờng, chi nhánh phải quyết
định sẽ nhắm vào những phân khúc nào trong thị trƣờng đó:
-

Xác định tiềm năng của mỗi phân khúc: lợi nhuận, doanh thu

-

Xác định áp lực cạnh tranh của mỗi phân khúc

-

Xác định vị thế cạnh tranh của chi nhánh tại mỗi phân khúc

-

Xác định phân khúc mục tiêu và chiến lƣợc cung ứng dịch vụ phù hợp với mỗi
phân khúc

Bảng 2: Xác định phân khúc khách hàng mục tiêu:
Phân khúc

Lợi nhuận

Doanh thu

Áp lực cạnh

Vị thế cạnh

Chiến lƣợc

khách hàng

tiềm năng

tiềm năng

tranh

tranh

cung ứng
dịch vụ

Phân khúc 1

Thấp

Thấp

Cao

Thấp

Bỏ qua

Phân khúc 2

Cao

Cao

Thấp

Cao

Đầu tƣ

Phân khúc 3

Thấp

Cao

Cao

Cao

Duy trì

Phân khúc 4

Cao

Cao

Cao

Thấp

Theo dõi


Trang 16

Bƣớc 5: Phân bổ chỉ tiêu cung ứng dịch vụ theo sản phẩm/ dịch vụ; theo phân khúc
khách hàng và/ hoặc theo khu vực.
* Tổ chức cung ứng dịch vụ theo khu vực địa lý
Ưu điểm:
-

Khuyến khích tạo dựng nên mối liên hệ chặt chẽ giữa các nhân viên quan hệ
khách hàng và khách hàng của họ.

-

Thời gian di chuyển và chi phí bán hàng có thể giảm đáng kể vì mỗi nhân viên
quan hệ khách hàng chỉ phụ trách một khu vực bán hàng giới hạn.

Nhƣợc điểm: Nhân viên quan hệ khách hàng chỉ có thể quản lý đƣợc số lƣợng hạn
chế các sản phẩm của dòng sản phẩm không phức tạp.
* Tổ chức cung ứng dịch vụ theo sản phẩm
Ưu điểm:
-

Khuyến khích nhân viên quan hệ khách hàng nâng cao hiểu biết sâu sắc về sản
phẩm.

-

Cho phép Chi nhánh cung cấp những sản phẩm hữu hiệu và hỗ trợ về kỹ thuật có
hiệu quả cho khách hàng của họ.

Nhược điểm:
-

Mỗi nhân viên quan hệ khách hàng phải phụ trách một khu vực bán hàng rộng
lớn hơn rất nhiều nên dẫn đến gia tăng thời gian đi lại và chi phí cung ứng dịch
vụ.

-

Khả năng bán chéo hạn chế.

Bƣớc 6: Xác định chuỗi giá trị tại mỗi phân khúc
Định vụ chuỗi giá trị là nền tảng cho chiến lƣợc của ngân hàng và các chiến thuật để
tiếp cận và phù hợp với một phân khúc thị trƣờng.
Chi nhánh phải tìm hiểu:
-

Vì sao khách hàng chọn Chi nhánh mà không chọn chi nhánh của Ngân hàng
khác?

-

Chi nhánh có khả năng mang lại lợi ích gì cho khách hàng?

-

Chi nhánh có thể duy trì những lợi ích đó trong bao lâu?


Trang 17

-

Liệu các Chi nhánh ngân hàng khác có thể đem lại những lợi ích tƣơng tự nhƣ
Chi nhánh ?

Bƣớc 7: Phân bổ nguồn lực cho mỗi phân khúc
-

Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, năng lực kiến thức kỹ năng, khả năng chịu sức

ép, cƣờng độ lao động, tính cam kết của đội ngũ nhân viên quan hệ khách hàng.

-

Đánh giá thành tích hiện tại của từng nhân sự, dự đoán thành tích trong tƣơng lai
trong bối cảnh chỉ tiêu kinh doanh chung của Chi nhánh.

-

Thảo luận cùng nhân viên quan hệ khách hàng để tìm hiệu động cơ làm việc,
khả năng phát triển trong tƣơng lai.

-

Phân bổ chỉ tiêu trên cơ sở thống nhất hai bên.

-

Xác định nhân sự dự phòng.

Bƣớc 8: Xác định các chiến dịch quảng bá cần thiết cho Chi nhánh đảm bảo phù
hợp với các mục tiêu cung ứng dịch vụ.
Bƣớc 9: Đào tạo, kèm cặp đội ngũ nhân viên quan hệ khách hàng, lên kế hoạch,
chuẩn bị trƣớc kế hoạch cung ứng dịch vụ, thực hiện cung ứng dịch vụ và chốt
thành công giao dịch.
Bƣớc 10: Giám sát thành tích kinh doanh của đội ngũ nhân viên quan hệ khách
hàng. Đánh giá thành tích. Nếu cần thiết đƣa ra các điều chỉnh về mục tiêu hợp lý
Bƣớc 11: Thực hiện kỷ luật và khen thƣởng đối với đội ngũ nhân viên quan hệ
khách hàng.
1.5.3. Quản lý chất lƣợng dịch vụ

Định nghĩa: Chất lƣợng là mức dịch vụ tối thiểu mà một ngân hàng lựa chọn để
cung cấp và thỏa mãn các khách hàng mục tiêu của mình, đồng thời, nó cũng là sự
nhất quán mà ngân hàng có thể duy trì trong việc cung ứng mức dịch vụ đã xác định
trƣớc này.
(Standard Charterd Bank)
Chất lƣợng dịch vụ là khả năng đáp ứng đƣợc hoặc thậm chí nhiều hơn cả kỳ vọng
của khách hàng một cách thƣờng xuyên, nhất quán.
Những yếu tố mà khách hàng mong đợi từ Chi nhánh:


Trang 18

-

Yếu tố giá trị quan trọng nhất là dịch vụ đƣợc thực hiện hoàn hảo, quy trình xử
lý vƣợt trội.

-

Yếu tố giá trị quan trọng thứ hai: mức giá hấp dẫn.

-

Yếu tố giá trị tƣơng đối không quan trọng: Sự thuận tiện, nhận đƣợc sự tƣ vấn
của nhân viên quan hệ khách hàng; sản phẩm đa dạng.

* Các bình diện đánh giá chất lƣợng dịch vụ theo mô hình RATER:
-

Reliability: đáng tin cậy, tức là khả năng Ngân hàng giữ lời hứa với khách hàng.

-

Assurance: bảo đảm, tức là uy tín, sức mạnh tài chính và tính bảo mật của Ngân
hàng.

-

Tangibles: những yếu tố hữu hình. Bởi vì dịch vụ là những gì rất vô hình nên
khách hàng dựa vào những yếu tố hữu hình để đánh giá, ví dụ: văn phòng, trang
trí, đồng phục nhân viên, trang web.

-

Empathy: đồng cảm. Đối với con ngƣời, yếu tố cảm xúc mang tính quyết định,
nhân viên quan hệ khách hàng phải hiểu hoàn cảnh của khách hàng để giải quyết
vấn đề.

-

Responsiveness: nhiệt tình đáp ứng. Nhân viên quan hệ khách hàng phải dự
đoán đƣợc nhu cầu của khách hàng để đáp ứng.

* Các khoảng cách dịch vụ cần đƣợc rút ngắn để gia tăng chất lƣợng dịch vụ của
Chi nhánh:
-

Khoảng cách 1: giữa nhu cầu của khách hàng và nhận thức của Ban quản lý về
kỳ vọng của khách hàng. Nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi nhƣng sau một
quá trình khảo sát nhu cầu của khách hàng, ban lãnh đạo cứ nghĩ rằng kỳ vọng

của khách hàng chỉ là nhƣ vậy.

-

Khoảng cách 2: Ngân hàng không đủ nguồn lực để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Ngân hàng không có công cụ để biết đƣợc giá trị 1 khách hàng mang lại cho cả
hệ thống để có thể phục vụ khách hàng một cách thống nhất.

-

Khoảng cách 3: giữa kỹ năng, kiến thức bán hàng của nhân viên với nhu cầu của
khách hàng. Ngân hàng phải huấn luyện nhân viên đủ để đáp ứng đƣợc yêu cầu
của khách hàng.


Trang 19

-

Khoảng cách 4: giữa truyền thông của ngân hàng ra bên ngoài tạo sự kỳ vọng rất
lớn cho khách hàng nhƣng sau đó Ngân hàng lại không đáp ứng đƣợc.

-

Khoảng cách 5: là khoảng cách giữa mức dịch vụ Ngân hàng cung cấp và mức
dịch vụ khách hàng mong muốn.

Ngân hàng phải có hệ thống thu thập phản hồi để đánh giá đƣợc mức độ hài lòng
của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ của Ngân hàng. Thông tin chất lƣợng
dịch vụ có thể tập hợp thông qua:

-

Hệ thống bảng biểu thống kê

-

Khảo sát khách hàng

-

Phỏng vấn điều tra

-

Đƣờng dây nóng

-

Khách hàng bí mật

-

Theo dõi giám sát đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp hoặc gián tiếp.

Để nâng cao chất lƣợng dịch vụ của Ngân hàng, Ngân hàng cần thực hiện các công
việc:
-

Quản lý tốt kỳ vọng của khách hàng ngay từ đầu

-

Quy định hoặc hƣớng dẫn chung cho nhân viên quan hệ khách hàng về tiêu
chuẩn chất lƣợng dịch vụ.

-

Ban hành sổ tay, cẩm nang cung ứng dịch vụ.

-

Trao đổi thông tin, đào tạo kèm cặp nội bộ.

-

Trao quyền chủ động cho nhân viên.
Theo thống kê, nguyên nhân chủ yếu khách hàng chuyển từ Ngân hàng này sang

ngân hàng khác là do chất lƣợng dịch vụ kém, tỷ lệ này ở Canada là 42%, ở Mỹ là
71%. Sản phẩm của các ngân hàng hiện nay tƣơng đối giống nhau, vì vậy muốn
nâng cao khả năng cạnh tranh thì Ngân hàng phải nâng cao chất lƣợng dịch vụ cung
ứng cho khách hàng.
1.5.4. Quản lý rủi ro và tuân thủ
Hoạt động trong ngành tài chính là một ngành đƣợc đánh giá có mức độ rủi ro
cao, Ngân hàng nói chung và chi nhánh Ngân hàng nói riêng phải quản lý tốt đƣợc
những rủi ro mà ngành Ngân hàng đối mặt.


Trang 20

Rủi ro đƣợc định nghĩa là một hay nhiều sự kiện có thể gây tác động tiêu cực
cho Ngân hàng. Vì vậy nếu không quản lý tốt rủi ro, Ngân hàng có thể bị tổn thất tài
sản, ảnh hƣởng uy tín và suy giảm hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
Rủi ro mà Ngân hàng phải đối mặt đƣợc chia thành các loại sau:
-

Rủi ro tín dụng: là rủi ro phát sinh khi một khoản cho vay không đƣợc thanh
toán đúng hạn.

-

Rủi ro thị trƣờng: là rủi ro mà giá trị một khoản đầu tƣ sẽ giảm do những biến
động của các yếu tố thị trƣờng, bao gồm: rủi ro tỷ giá, lãi suất, giá cả hàng hóa,
giá chứng khoán.

-

Rủi ro thanh khoản: là rủi ro Ngân hàng không chi trả đƣợc những khoản nợ khi
đến hạn.

-

Rủi ro hoạt động: là rủi ro mất mát do các quy trình, con ngƣời và hệ thống kém
hoặc sai sót hoặc các sự kiện bên ngoài,
Ở góc độ quản lý Chi nhánh, Chi nhánh quan tâm đến rủi ro tín dụng và rủi ro

hoạt động bởi vì nó tác động cụ thể trực tiếp đến Chi nhánh, Chi nhánh có thể quản
lý nhằm giảm thiểu rủi ro xảy ra. Đối với rủi ro thị trƣờng và rủi ro thanh khoản,
Hội sở của Ngân hàng phải quản lý toàn hệ thống, vì Chi nhánh không đủ khả năng
quản lý các rủi ro này.

Các nguyên nhân gây ra rủi ro tín dụng:
-

Nguyên nhân bên ngoài: Nguyên nhân bên ngoài bao gồm những yếu tố nằm
ngoài tầm kiểm soát của ngƣời đi vay và ngƣời cho vay, ví dụ nhƣ suy thoái
kinh tế, lãi suất tăng cao, xuất hiện công nghệ mới hoặc đối thủ cạnh tranh
mới…

-

Nguyên nhân từ phía ngƣời đi vay: bao gồm những nhân tố do Ban Lãnh đạo
Công ty gây ra, ví dụ: bất cập trong quản lý, thiếu kiểm tra về tình hình tài
chính, sản phẩm suy giảm chất lƣợng, đánh mất thị phần…

-

Nguyên nhân từ phía ngƣời cho vay: Nhóm này gồm những yếu tố do ngƣời cho
vay gây ra, thƣờng là xác định cơ cấu khoản vay không hợp lý, số tiền cho vay
không đủ hoặc quá nhiều, không giám sát khoản vay một cách đầy đủ, phân tích


Trang 21

báo cáo tài chính không đầy đủ, thẩm định giá trị tài sản đảm bảo không chính
xác…
Các nguyên nhân gây ra rủi ro hoạt động:
-

Rủi ro quy trình nội bộ bao gồm: hồ sơ kém chất lƣợng, thiếu sự kiểm soát, báo
cáo sai hoặc thiếu thông tin, lỗi giao dịch…

-

Rủi ro con ngƣời bao gồm: tỷ lệ biến động nhân viên, gian lận nội bộ, tranh chấp
lao động, quá phụ thuộc vào nhân viên chủ chốt…

-

Rủi ro hệ thống là rủi ro gắn liền với việc sử dụng công nghệ và các hệ thống.
Rủi ro hệ thống có thể xảy ra do: bị sửa đổi dữ liệu, nhập liệu sai, kiểm soát các
thay đổi hệ thống kém, lỗi lập trình, vấn đề an ninh hệ thống,…

-

Rủi ro bên ngoài là rủi ro xảy ra ngoài tầm kiểm soát của Ngân hàng, hỏa hoạn,
thiên tai, khủng bố…

-

Rủi ro pháp lý là rủi ro từ sự không rõ ràng của hoạt động pháp lý hoặc không rõ
ràng trong việc áp dụng và hiểu các hợp đồng, quy định pháp luật.

Hình 1: Quy trình quản lý rủi ro:

6.Chính
sách về RR

1. Nhận

2.Đo lường

biết RR

RR

QUẢN LÝ RỦI RO

3.Giảm
bớt RR

5.Báo cáo

4.Giám sát

RR

RR

Chi nhánh phải thực hiện nhận diện rủi ro, đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng và khả
năng phát sinh của rủi ro và ghi nhận vào sổ theo dõi rủi ro, từ đó đƣa ra ra kế hoạch
để xử lý các loại rủi ro này. Một phần cơ bản trong kế hoạch quản lý rủi ro là một
chiến lƣợc quản lý rủi ro đƣợc khuyến nghị. Chiến lƣợc quản lý rủi ro đƣợc khuyến
nghị có thể là:
-

Chấp nhận rủi ro: là đón nhận cơ hội mà có thể sẽ phát sinh ảnh hƣởng bất lợi.

-

Tránh rủi ro: thay đổi kế hoạch để tránh phát sinh các tình huống bất lợi.

-

Giảm nhẹ rủi ro: giảm ảnh hƣởng rủi ro thông qua các bƣớc trung gian.


Trang 22

-

Chuyển rủi ro: chuyển rủi ro cho một bên thứ ba có năng lực là bên có thể kiểm
soát đƣợc các tác động.
Một kế hoạch phòng ngừa rủi ro cần bao gồm chiến lƣợc và các hành động để

thực hiện chiến lƣợc. Các hành động bao gồm: công việc cần thực hiện, ngƣời thực
hiện và thời điểm hoàn tất chiến lƣợc.
Mẫu sổ theo dõi rủi ro và kế hoạch quản lý rủi ro:
Bảng 3:
SỔ THEO DÕI RỦI RO
Dự án quản lý rủi ro: ………………………………………………………………………
Ngƣời lập: ……………………………………………….Ngày lập:………………………
Ngƣời duyệt:…………………………………………….Ngày duyệt: ……………………
Rủi
ro có
thể
phát
sinh

Ảnh
hƣởng

Mức độ phù
hợp của
công tác
kiểm soát
hiện thời

Khả
năng
phát
sinh

Xếp
hạng
mức độ
ảnh
hƣởng

Xếp hạng
khả năng
phát sinh

Mức
độ
rủi ro

Mức độ
ƣu tiên
xử lý

Bảng 4:

KẾ HOẠCH QUẢN LÝ RỦI RO
Dự án quản lý rủi ro: …………………………………………………………….
Ngƣời lập: ………………………………………………Ngày lập:………………
Ngƣời duyệt:…………………………………………….Ngày duyệt: ……………
Rủi ro

Các

Các

Xếp

Kết quả phân

Người chịu

Thời gian

Các phương

theo thứ

phương án

phương

hạng

tích chi phí/

trách nhiệm

biểu cho

án giám sát

tự ưu tiên

chiến lược

án

rủi ro

lợi ích: chấp

triển khai

việc triển

rủi ro và

trong sổ

xử lý rủi ro

được

sau xử

nhận/ không

phương án

khai

phương án

theo dõi

khả thi

ưu tiên

lý

chấp nhận

rủi ro

xử lý


Trang 23

1.5.5. Quản lý nhân sự
Định nghĩa: Quản lý nhân sự là việc sử dụng nguồn lao động mà cơ quan đang có
để thực hiện các mục tiêu mong muốn.

Theo nghĩa hẹp, quản lý nhân sự là việc sử dụng, bố trí lực lƣợng lao động hiện thời
của một tổ chức vào trong các bộ phận, vị trí và phần hành sự vụ cụ thể để thực hiện
các nhiệm vụ tƣơng ứng nhằm đạt tới các mục tiêu mà tổ chức đã vạch ra một cách
hiệu quả nhất.
Ở mức độ rộng lớn và lâu dài hơn, đồng thời có tính đến sự thay đổi của tổ chức và
môi trƣờng xung quanh, tổ chức, quản lý nhân sự còn là việc tạo ra những tố chất
lao động mới, tốt hơn cho tổ chức nhƣ sự hoàn thiện nghề nghiệp, khả năng sáng
tạo, bản lĩnh đối phó thách thức, lòng trung thành, bầu không khí làm việc thân
thiện,…
Vấn đề nhân sự và quản lý nhân sự có tầm đặc biệt quan trọng đối với một tổ chức.
Nhân sự là yếu tố trung tâm quyết định sự thành công của một tổ chức, vì vậy muốn
nâng cao khả năng cạnh tranh, Chi nhánh phải coi trọng việc quản lý nhân sự, xây
dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp. Để thực hiện đƣợc điều này, Ban Lãnh
đạo của Chi nhánh cần phải có các kỹ năng:
-

Kỹ năng giao tiếp

-

Kỹ năng tạo động lực làm việc cho nhân viên

-

Kỹ thuật quản lý thời gian

-

Kỹ năng giải quyết vấn đề

Hình 2: Quy trình quản lý kế hoạch:
1. Lập kế
hoạch
4. Đánh giá thực
hiện KH/ Điều chỉnh

KỸ NĂNG QUẢN LÝ

3. Quản lý thực
hiện kế hoạch

2. Tổ chức thực
hiện kế hoạch


Trang 24

1.5.5.1Lập kế hoạch nhân sự
-

Lập kế hoạch nhân sự phù hợp với mục tiêu, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch bán
hàng và tiếp thị, kế hoạch tài chính,

-

Chuẩn bị phƣơng án dự phòng nhân sự

-

Xây dựng kế hoạch cho đội ngũ kế cận

Lập kế hoạch đội ngũ kế cận là quá trình xác định và chuẩn bị những ngƣời phù

hợp thông qua việc định hƣớng, đào tạo và luân chuyển công việc để thay thế nhân
sự chủ chốt.
Đối với những vị trí then chốt thì việc lập kế hoạch xây dựng đội ngũ kế cận là
một yêu cầu của công tác quản lý nhân sự.
Đối với những vị trí thấp hơn thì việc lập kế hoạch xây dựng đội ngũ kế cận sẽ
giúp đảm bảo hạn chế tối thiểu tình trạng đứt quãng trong việc thực hiện trách
nhiệm của một cá nhân và hiệu quả của Chi nhánh khi mất nhân sự chủ chốt.
Phƣơng pháp lập kế hoạch đội ngũ kế cận:
-

Định kỳ rà soát lại đội ngũ nhân sự chủ chốt và xác định một vài phƣơng án dự
phòng cho từng vị trí cấp cao hay quan trọng.

-

Xác định những ứng cử viên thích hợp từ các nguồn bên ngoài

-

Xây dựng tập hợp những ứng cử viên nội bộ có tiềm năng cao

-

Trong nội bộ Chi nhánh, phòng ban hay đơn vị cần hoán đổi vị trí, luân chuyển
công việc.

1.5.5.2Tổ chức thực hiện kế hoạch
Thiết lập cơ chế, kế hoạch cụ thể để đảm bảo các hoạt động đƣợc xác định, phân

công, phối hợp nhịp nhàng nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của Ngân hàng và của Chi
nhánh.
Trong tổ chức thực hiện kế hoạch thì giao việc là điều kiện tiên quyết cho tăng
trƣởng và phát triển. Lợi ích của việc giao việc hiệu quả là:
-

Có nhiều thời gian hơn để lập kế hoạch, tổ chức và duy trì các mối quan hệ với
nhân viên và các cộng sự.

-

Các nhân viên trở nên đa năng hơn và có ích vì họ học đƣợc các công việc mới.