Chương 2 quản trị sản xuất

Chương 2
NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp
2.1.1. Khái niệm và vai trị của tầm nhìn
Tầm nhìn (Vision): Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) thể hiện các
mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được.
Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường của tổ chức/cơng ty, trong đó thể
hiện đích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa) và
con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã định. Nói cách khác,
tầm nhìn chiến lược là vẽ lên bức tranh của đích đến cùng những lý do, cách
thức để đi đến đó.
Xác định và tun bố tầm nhìn có vai trị đặc biệt quan trọng, bởi nó
tập trung kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của
tổ chức để đạt được các mục đích, sự nghiệp và lý tưởng cao cả.
2.1.2. Cấu trúc tầm nhìn của doanh nghiệp:
Theo James Collins và Jerry Porrans (1996), cấu trúc của một bản
Tuyên bố Tầm nhìn chiến lược thường gồm hai phần chính:
- Tư tưởng cốt lõi (Core ideology)
- Hình dung về tương lai (Envisioned future).
Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của tổ chức, đặc tính này có
tính nhất quản, bền vững, vượt trên các chu kỳ sống của sản phẩm hay thị
trường, các đột phả công nghệ, các phong cách quản lý và cá nhân các nhà
lãnh đạo. Tư tưởng cốt lõi bao gồm: Các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi.
Các giá trị cốt lõi là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ
chức. Cịn mục đích cốt lõi thể hiện lý do đe to chức tồn tại.

1


Hình 1.2
Tầm nhìn

(vision)

Sứ mạng
(Mission)

Đích/mục tiêu
(Goal/objective)

Đo lường thực thi
(Performance

Hình dung về tương lai gồm mục tiêu thách thức và các mô tả sinh
động về những gì mà mục tiêu cần đạt được. Trong đó, mục tiêu thách thức.
nói một cách đầy đủ. chính xác là mục tiêu Lớn. Thách thức và Táo bạo
(Big, Hairy, Audacious Goal - BHAG) là phần rất quan trọng.

2


Hình 1.3.
Sứ mạng (How)
Tổ chức cần làm gì/làm như
thế nào để thực hiện tuyên bố
tầm nhìn

Tầm nhìn (What)
Muốn tổ chức trở thành tổ
chức như thế nào (sau 10, 20
năm...)?

Quản trị chiến lược
là hành động để
chiến thắng
Mục tiêu chiến lược
Output/Outcome cần phải đạt
được?

Mục tiêu hàng năm
Output/Outcome cần đạt
được hàng năm?

Để có một Bản Tuyên bố Tầm nhìn hiệu quà cần chú ý một số nguyên
tắc cơ bản (Xem bảng 1. 1 và 1.2).
Bảng 1.1. Đặc điểm của Tuyên bố tầm nhìn chiến lược hiệu quả
Biểu hiện

Tầm nhìn được xây dựng tốt cần vẽ được bức tranh về kiểu
công ty mà ban lãnh đạo đang cố gắng tạo ra, về vị trí thị

Phương

trường mà cơng ty đang vươn tới
Tầm nhìn phải nói lên điều gì đó về con đường hay đích đến

hướng

của công ty. chỉ ra được những lĩnh vực kinh doanh và đổi

Tập trung

chiến lược sẽ diễn ra.
Tầm nhìn cần cụ thể đủ để cung cấp cho các cấp quản lý

Linh hoạt

hướng dẫn khi quyết định và phân bổ nguồn lực
Tầm nhìn khơng phải là tun bố một lần cho mọi lúc - tầm
nhìn là phương hướng cho tương lai của cơng ty và sẽ có thể

Khả thi

thay đổi khi các điều kiện mơi trường thay đổi.
Tầm nhìn nằm trong giới hạn cơng ty có thể hy vọng thực

Hấp dẫn

hiện được trong thời gian đã định.
Tầm nhìn cân hấp dẫn với lợi ích lâu dài của các bên liên

3


quan đặc biệt là cổ đông, nhân viên và khách hàng.
Dễ hiểu, dễ Tầm nhìn dễ giải thích trong vịng 10 phút và có thể rút ngắn
nhớ,

dễ thành một câu khẩu hiệu đơn giản, dễ nhớ (giống như tầm

truyền đạt

nhìn của Henry Ford: Chiếc ôtô ở mọi gara)

Bảng 1.2. Những thiếu sót thường gặp trong Tun bố tầm nhìn của cơng ty
1. Khơng hồn chỉnh thiếu chi tiết về cơng ty sẽ hướng về đâu hay kiến
công ty nào lãnh đạo đang cố gắng tạo ra.
2. Mập mờ - Không đưa ra nhiều dấu hiệu rõ ràng công ty sẽ thay đổi

trọng tâm sản phẩm/thị trường/khách hàng/cơng nghệ của mình hay
không và như thế nào?
3. Nhạt nhẽo - Thiếu động lực thúc đẩy.
4. Khơng nổi bật - có thể áp dụng tại bất cứ cơng ty nào (hoặc ít nhất với
vài công ty khác trong cùng ngành).
5. Quá tự tin với quá nhiều từ cấp độ tuyệt đối như tốt nhất, thành cơng

nhất, đứng đầu, lãnh đạo tồn cầu, hay lựa chọn đầu tiên của khách
hàng.
6. Quá chung chung - không xác định được ngành kinh doanh hay lĩnh
vực công ty sẽ vào.
7. Quá rộng - thực sự không đưa ra được cơ hội nào mà lãnh đạo có thể
nắm bắt.
2.1.3. Dưới đây xin giới thiệu Tuyên bố tầm nhìn của Coca Cola, Microsoft,
BMW để tham khảo.
Minh hoạ 1.1.
Tuyên bố Tầm nhìn của Coca Cola
Our Vision
Our vision serves as the framework for our Roadmap and guides every
aspect of our business by describing what we need to accomplish in order to

4

continue achieving sustainable, quality growth.
• People: Be a great place to work where people are inspired to be the
best they can be.
• Portfolio: Bring to the world a portfolio of quality beverage brands
that anticipate and satisfy people's desires and needs.
• Partners: Nurture a winning network of customers and suppliers,
together we create mutual, enduring value.
• Planet: Be a respọnsible citizen that makes a difference by helping
build and support sustainable communities.
• Proft: Maximize 1ong-term return to shareowners while being mindful
of our overall responsibilities.
•

Productivitya

Be a highly effective,

1ean and fast-moving

organization.
Chúng tơi sử dụng tầm nhìn của mình 1àm kim chỉ nam cho mọi hành động
và quyết định, định hướng những mục tiêu cần chinh phục để đạt đến sự phát
triển mạnh mẽ và bền vững,
• Con người. Coca Cola 1à nơi 1àm việc tuyệt vời của sưựh sáng tạo
•

Sản phầm: Coca Cola mang đến những sản phẩm sẵn sàng 1àm hài
1òng mọi yêu cầu của khách hàng

•

Đối tác: Coca Cola ni duởng một mạng 1ưới bền vững 1àm hài
1òng mọi đối tác, các khách hàng cũng nhu nhà cung cấp.

•

Trái đất: Coca Cola 1n hồn thành trách nhiệm xây dựng và ni
dưỡng những 1ợi ích và giá trị bền vững đối với cộng đồng.

•

Lợi nhuận: Coca Cola mang đến lợi nhuận lâu dài tối đa cho các cổ
đông, đồng thời luôn chú ý đến những trách nhiệm khác của hãng.

• Năng suất: Coca Cola duy trì tính hiệu quả và thích nghi nhanh
chóng trong mọi hoạt động.

5


Minh hoạ 1.2.
Tuyên bố Tầm nhìn của Microsoft
This is an exciting time in Microsoft history. We're serving hundreds of
millions of customers around the globe. We're building new businesses that
have tremendous opportunities for growth. And we're investing for the long
term to help people and businesses realize then full potential. We're able to
do great things in part because our incredible team is a diverse one. At
Microsoft, we define diversity broadly, beyond race national origin, gender,
age, disability, sexual orientation, or gender identity or expression. Ensuring

diversity in our business provides Microsoft the opportunity to take
advantage of the many strengths we all bring to the table.
(Giai đoạn hiện tại chứa đựng đầy thách thức nhưng cũng mang đến rất
nhiều cơ hội cho Microsoft. Chúng tôi hiện đang phục vụ hàng trăm triệu
khách hàng trên toàn cầu, cũng nhu đang xây dụng những hoạt động kinh
doanh với tiềm năng to lớn. Bên cạnh đó, Microsoff cũng đầu tư với mục tiêu
dài hạn nhằm giúp các công ty cũng nhu mỗi cá nhân tận dụng được hết khả
năng của mình. Những thành quả nói trên đạt được một phần là nhờ vào
nguồn nhân lực đa dạng của Microsoft. Sự "đa dạng" này đã vượt qua một
biên giới của sắc tộc, quốc tịch, giới tính,... Chính điều đó đã đem lại súc
mạnh to lớn cho Microsoft).
Minh hoạ 1.3.
Tuyên bố tầm nhìn của BMW
"To be the most successful premium manufacturer in the industry"
(BMW, nhà sản xuất xe hơi cao cấp thành công nhất)

2.2. Xác định sứ mạng của doanh nghiệp

6


2.2.1. Khái niệm và vai trò của sứ mạng (Mission)
Sứ mạng hay nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích,
nó giúp phân biệt cơng ty này với công ty khác. Những tuyên bố như vậy
còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh,
những niềm tin của công ty.
Bản sứ mạng tuyên bố "lý do tồn tại" của công ty. Theo Drucker bản
tuyên bố sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi: "Cơng việc kinh doanh của
chúng ta là gì?", "Chúng ta cần làm gì/làm như thế nào để đạt được tuyên bố
tầm nhìn?".

Trong thực tế, các thuật ngữ sứ mạng và tầm nhìn đơi khi được sử
dụng lẫn lộn, có cơng ty chỉ tun bố tầm nhìn. khơng tun bố sứ mạng và
ngược lại, có cơng ty lại chỉ tuyên bố mục đích.
2.2.2. Dưới đây xin giới thiệu một số tuyên bố sử mạng để bạn đọc tham
khảo
Minh hoạ 1.5
Tuyên bố sứ mạng của Coca Cola
Our Mission
Our Roadmap starts with our mission, which is enduring. It declares our
purpose as a company and serves as the standard against which we weigh
our actions and decisions.
1. To refresh the world...

2. To inspire moments of optimism and happiness...
3. To create value and make a difference.
(Coca Cola luôn suy nghĩ và hành động với mục đích hồn thành sứ mạng
của mình, đạt tới sự bền bỉ tuyệt đối trong việc mang đến
1. Sự tươi mới cho toàn thế giới,
2. Khơi nguồn những phút giây lạc quan và hạnh phúc,
3. Tạo nên nhũng giá trị khác biệt.) .

7


Minh hoạ 1.6
Tuyên bố sứ mạng của BMW
The mission statement up to the year 2020 is clearly defined: the BMW
Group is the world's leading provider of premium products and premium
services for individual mobility.
"To be the most successful premium manufacturer in the industry"

Đến năm 2020, Tập đoàn BMW sẽ là nhà cung cấp hàng đầu về các phương
tiện di chuyến cá nhân và dịch vụ cao cấp.
BMW, nhà sản xuất xe hơi cao cấp thành công nhất.
2.3. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
2.3.1.Khái niệm và phân loại mục tiêu
2.3.1.1.Khái niệm: Mục tiêu (goal/objective) có thể được định nghĩa là
những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi
nhiệm vụ chính/ sứ mạng của mình. Việc xác định đúng các mục tiêu có ý
nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, vì các mục tiêu giúp
chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, cho thấy những
ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở đe lập kế
hoạch một cách hiệu quả, làm căn cứ cho việc tổ chức, đánh giả hiệu quả...
Các mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được phù hợp, hợp lý
và rõ ràng. Trong một cơng ty có nhiều bộ phận, các mục tiêu cần được thiết
lập cho tồn cơng ty và cho mỗi bộ phận (Fred R. David, Khái luận về Quản
trị chiến lược, tr. 1 9, 20) .
Cũng có thể hiểu, mục tiêu là nhưng trạng thái, những cột mốc, những
tiêu điểm cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất
định. Cũng như tam nhìn và sứ mạng, trong thực tế nhiều khi mục đích và
mục tiêu được sử dụng lẫn lộn. Thường mục đích dùng để chỉ đích đến của
một chặng đường phát triển dài lâu, nên khơng lượng hóa cụ thể kết quả và
thời gian, cịn mục tiêu là đích đến của từng chặng đường cụ thể, nên cần
8


xác định chính xác điều gì tổ chức phải làm được nếu muốn thực hiện sứ
mạng của mình.
Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu có đủ các đặc tính sau:
- Chính xác, rõ ràng và có thể đo lường được;
- Phải thể hiện được các vấn đề trọng tâm, chỉ ra thứ tự ưu tiên và cơ

sở cho sự lựa chọn, đánh đổi;
- Phải có tính thách thức, nhưng có thể thực hiện được;
- Phải ứng với một khoảng thời gian cụ thể.
Nói một cách ngắn gọn. mục tiêu phải SMART (S - Specirc (thực
tiễn), M - Measurable (đo lường được), A - Assignable (phân định rõ ràng,
thể hiện được trọng tâm), R - Realistic (khả thi, nhưng phải có tính thách
thức), T - Timely (có thời hạm).
Trong thực tế người ta thường chia ra: mục tiêu dài hạn/mục tiêu
chiến lược và mục tiêu hàng năm/mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn: mục
tiêu cho thời hạn trên một năm. Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các
to chức phải đạt được trong từng năm để đạt đến mục tiêu dài hạn. Mục tiêu
hàng năm cũng phải đo lường được có định lượng, có tính thách thức, tính
thực tế, phù hợp và được ưu tiên. Các mục tiêu hàng năm nên được đưa ra
dưới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính/kế tốn, sản xuất
điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin (Fred R. David. Khái
luận về Quản tử chiến lược, tr.21). Các mục tiêu phải đưa ra được những chì
dẫn cụ thể, đồng thời phải tạo điều kiện cho tổ chức đủ năng động trong việc
thích ứng với những thay đổi của mơi trường. Điều đó có nghĩa. là, một khi
xảy ra thay đổi từ môi trường bên ngồi hoặc bên trong thì tổ chức phải thay
đổi các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của mình.
Hệ thống mục tiêu phải có tính nhất qn, các mục tiêu ngắn hạn phải
đảm bảo nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của chiến lược và tích hợp có
hiệu quả vào chiến lược chung. Can đảm bảo rằng: việc thực hiện các mục

9


tiêu ngắn hạn được đặt trong bối cảnh của chiến lược tổng thể, nhằm đạt tới
các mục tiêu cơ bản dài hạn, sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức.
2.3.1.2. Phân loại mục tiêu chiến lược

Nhằm cụ thể hoá mục đích doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu
chiến lược và chúng tạo thành hệ thống mục tiêu chiến lược. Thông thường
đó là khả năng sinh lợi; hiệu suất; thoả mãn người lao động và sự phát triển
của họ; chất lượng sản phẩm; trách nhiệm xã hội; vị thế trên thị trường; tối
đa hoá lợi tức cổ phần, kiểm tra được tài sản có; dễ dàng thích nghi. Điểm
lại như trên có đến 10 mục tiêu chiến lược. Nhưng điều đó khơng muốn nói
rằng đa số các doanh nghiệp theo đuổi cả 10 mục tiêu và đúng 10 mục tiêu
như vậy. Điều đó chỉ muốn chứng tỏ một điều là các doanh nghiệp theo đuổi
nhiều mục tiêu chiến lược.
Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo
các căn cứ sau:
- Vị trí thứ bậc của mục tiêu: theo cách này có mục tiêu hàng đầu và
mục tiêu thứ cấp. Với mọi doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị
trường thì suy đến cùng mục tiêu hàng đầu mục tiêu cốt tử là lợi nhuận.
Các mục tiêu thứ cấp, theo P.Drucker là để cân bằng giữa các hành vi
ngắn hạn với vấn đề dài hạn thường là: thị phần, đổi mới năng suất, kết quả
công việc và sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ của công nhân và
trách nhiệm với xã hội;
- Thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Cân đối được
vấn đề ngắn hạn và dài hạn là vô cùng quan trọng.
Thực tiễn đã chứng tỏ rằng nếu doanh nghiệp quá đề cao mục tiêu
ngắn hạn sẽ thiên về việc cắt giảm các cho phí được coi là chưa cấp bách tại
thời điểm đó, chẳng hạn những chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí
marketing và các chi phí cho đầu tư mới . Đương nhiên nhờ cắt giảm đầu tư
10


sẽ tăng nhanh được chỉ số hoàn vốn đầu tư ngắn hạn. Nhưng hậu quả là thiếu
đầu tư thiếu đổi mới và hiểu biết thị trường và những điều đó sẽ ảnh hưởng
đến chỉ số hoàn vốn dài hạn. Các nhà quản trị biết rõ mặt trái này, nhưng

nhiều người vẫn đưa ra các quyết định như vậy bởi vì tác hại của xu hướng
ngắn hạn này chưa hiện rõ ngay tại thời điểm ấy, và có thể vài năm sau các
cổ đơng mới nhận biết được. Đến lúc đó thì ban quản trị cũ, những người
chịu trách nhiệm chính đã khơng cịn có mặt tại doanh nghiệp nữa và đã để
lại bãi chiến trường cho người khác phải dọn đẹp. Chỉ với một chiếc dao cạo
râu Mach 3 của Hãng Gillete mà đã chi 1,2 tỉ đô la và 500 nhà khoa học
nghiên cứu trong 10 năm. Điều đó chứng tỏ vần đề đầu tư dài hạn quan
trọng như thế nào. Để đến hơm nay Mach 3 có được 70% thị phần dao cạo
râu hiện đại trên thế giới.
- Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu
của các cổ đông; mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động,
mục tiêu của công đoàn;
- Theo các loại chiến lược tương ứng với loại mục tiêu sẽ được xem
xét dưới góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp; mục tiêu của từng
phân đoạn chiến lược hoặc còn gọi là đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo
các chức năng (thương mại, sản xuất, tài chính, nhân lực...)
2.3.2. Cách thức và yêu cầu xác định hệ thống mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp.
Các mục tiêu chiến 'lược chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố thực tế
mơi trường bên ngồi và các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực
của doanh nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những người lãnh
đạo cao nhất cũng như các chiến lược mà doanh nghiệp đã theo đuổi trong
quá khứ và xu hướng phát triển của nó. Điều đó thể hiện qua sơ đồ 2.2:

11


Sơ đồ các nhân tố ảnh hưởng tới việc xác định mục tiêu
Các lực lượng
của môi trường

Các nguồn lực
bên trong

Hệ thống mục
tiêu chiến lược
tương lai
Các giá trị của
lãnh đạo cao
cấp

Sự phát triển
quá khứ của
doanh nghiệp

Việc phân tích khoảng cách khi xác định mục tiêu cũng vơ cùng quan
trọng. Hình sau đây minh hoạ cho điều đó.
Chiến lược mới

B. Mục tiêu mong muốn
Khoảng cách

A

Xác định lĩnh vực kinh
doanh hiện tại t1

Chiến lược hiện tại t2

C. Mục tiêu hiện tại

Điểm A là mức thành tích ở thời điểm t1 của một doanh nghiệp. Điểm
là mục tiêu mong muốn đạt tới của doanh nghiệp đó ở thời điểm tương lai t
Nếu doanh nghiệp vẫn theo đuổi cùng chiến lược với những nhân tố ảnh
hưởng khơng thay đổi, thì doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu C ở thời điểm
t2. Khoảng cách làm cho doanh nghiệp quan tâm tới và đi đến quyết đã thay
đổi chiến lược hoặc thay đổi mục tiêu chiến lược là độ dài BC. Như vậy mục
tiêu hiện tại cũng có thể coi là mục tiêu dự kiến cịn mục tiêu mới muốn là
mục tiêu lý tưởng mà doanh nghiệp móng muốn đạt tới.
12


Tuỳ theo góc độ quan sát và cách tiếp cận mà có các hương pháp hình
thành khác nhau các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Song dù tiến
hành theo phương pháp nào thì việc xác định các mực tiêu phải bảo đạt được
các yêu cầu sau:
- Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng
và phải có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực
hoạt động:
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu
này không cản trở mục tiêu khác. Chẳng hạn, khơng vì mục tiêu tối đa hố
lợi nhuận ảnh hưởng đến mục tiêu thâm nhập thị trường mới. Cũng vậy phải
kết hợp được hài hoà mục tiêu của các cổ đơng, của nhà lãnh đạo, của tổ
chức cơng đồn, của người lao động nói chung.
Các mục tiêu chiến lược Các mục tiêu cụ thể
chung
1. Cải thiện năng suất tài sản 1. Tăng năng suất tài sản có rịng ' (sau thuê)
có
2. Tăng lợi nhuận chung

từ 12% đến 19% kể từ nay đến 3 năm.
2. Tăng tỉ lệ lợi nhuận chung từ 4% đến 6%

3. tăng lượng tiêu thụ qua:

từ nay đến 3 năm.
3a. Sản phẩm A: tăng từ 15% lên 20% kể từ

nay đến 1 năm;
a. Phát triển các thị trường đã Sản phẩm B: tăng từ 20% đến 25% kể từ nay
có
đến 2 năm;
b. Thâm nhập vào thị trường b. Đưa một sản phẩm ở cấp độ phát triển vào
mới

sản xuất (thâm nhập vào thị trường dự kiến là

5% kể từ nay đến 1 năm)
4. Tăng năng suất về phương 4. Mua một thiết bị mới: 3 triệu đô la trong
diện sản xuất

năm tới. Tổ chức một bộ phận phương pháp
kỹ thuật; cải thiện tỉ lệ dùng lại là 5% trong
năm tới;
13


5. Cải thiện mối quan hệ giới 5. Tổ chức một bộ phận giải quyết các mối
chủ - cơng đồn

quan hệ lao động và kiểm tra một cách trực
tiếp các cách tiếp cận của Ban giám đốc với
các khó khăn trong lĩnh vực này; giảm tỷ lệ

thuyên chuyển ở 3% trong năm tới.
- Phải xác định rõ được mục tiêu ưu tiên, điều đó thể hiện tính thứ bậc
của hệ thống mục tiêu. Như vậy có mục tiêu cần được ưu tiên và có mục tiêu
mang tính hỗ trợ.
2.4. Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh
2.4.1. Trách nhiệm xã hội
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là ý thức xây dựng những tiêu
thức chuẩn mực đạo đức xã hội nhất định trong quá trình hoạch định chiến
lược. Quan niệm này muốn nói rằng khi doanh nghiệp đánh giá các chiến
lược theo quan điểm đạo đức kinh doanh thì luôn lấy việc củng cố và phát
triển phúc lợi xã hội làm ưu tiên. Doanh nghiệp là một tế bào trong xã hội và
bản thân doanh nghiệp cũng là một xã 'hội thu nhỏ. Những mục tiêu xã hội
có thể rất khác nhau: nâng cao phúc lợi của cộng đồng nơi doanh nghiệp
đang hoạt động; cải thiện môi trường tự nhiên; hoặc trao quyền tự quyết cho
nhân viên trong doanh nghiệp để họ tin ở chính mình. Điều quan trọng là
phải đánh giá được trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Có thể dựa vào 4
nội dung cần xem xét và đánh giá: "Trách nhiệm kinh tế, trách nhiệm luật
pháp, trách nhiệm tinh thần và trách nhiệm định đoạt".
Vấn đề trách nhiệm xã hội thực sự được xem như một xu hướng đầu
tư chiến lược đúng đắn. Điều đã được kiểm nghiệm trên thực tiễn. Tuy nhiên
cũng còn quan điểm đối lập với quan điểm này, họ cho rằng doanh nghiệp
khơng việc gì phải theo đuổi các mục tiêu xã hội quá rộng lớn như vậy. Tác
giả Milton Friedman, một học giả đã từng đạt giải Nobel cho rằng không nên
14

đưa những cân nhắc mang tính xã hội vào quá trình hoạch định chiến lược
theo quan điểm của ơng, cơng việc kinh doanh chỉ có 'một' trách nhiệm duy
nhất là sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp tốt nhất cho các hoạt động
nhằm gia tăng lợi nhuận miễn là doanh nghiệp tồn tại trên thương trường.
Theo đúng luật chơi, tự do cạnh tranh, cơng khai và khơng có các thủ
đoạn lừa gạt và gian lận.
2.4.2. Chiến lược và đạo đức kinh doanh
Đạo đức kinh doanh là một hệ thống các chuẩn mực; quy tắc mà
doanh nghiệp xây dựng để định hướng cho các hoạt động của họ: Có khá
nhiều vấn đề chiến lược liên quan đến khía cạnh đạo đức kinh doanh. Bởi vì
bất kì chương trình hành động nào cũng đều có tác động đến quyền lợi của
các nhóm hậu thuẫn bên trong cũng như bên ngồi, như nhân viên của doanh
nghiệp, trong cũng như bên ngoài, như nhân viên của điều khiển, khách
hàng, nhà cung ứng, các cổ đơng, cộng đồng địa phương và cơng chúng nói
chung. Một chiến lược có thể làm tăng lợi ích của một nhóm người này,
nhưng lại có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến nhóm người khác. Chẳng hạn
như trong tình hình dư thừa cơng suất và giảm mạnh nhu cầu. một nhà máy
xi măng có thể phải quyết định đóng cửa một bộ phận sản xuất, vốn là nguồn
công ăn việc làm chủ yếu của một thị trấn nhỏ. Mặc dù quyết định này phù
hợp với mục tiêu tối đa hố lợi ích của các chủ sở hữu nhưng nó cũng gây ra
cơn sốc mạnh cho cộng đồng địa phương. Liệu một quyết định như vậy có
hợp với đạo đức kinh doanh hay khơng? Đó có phải là một việc nên làm hay
khơng nếu có sự tác đống khơng tốt tới nhân viên là cộng đồng địa phương?
Đây là vấn đề cân đối giữa lợi ích kinh tế thuần tuý và chi phí xã hội, cần
phải tính đến cả yếu tố nhân bản trong sự yếu tố kinh tế.

15