Quản lý nhân lực tại công ty cổ phần mai linh miền bắc

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TỐNG THỊ HOA DƠN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAI LINH MIỀN BẮC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TỐNG THỊ HOA DƠN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAI LINH MIỀN BẮC
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

PGS.TS. ĐINH VĂN THÔNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

Hà Nội – 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết nội dung của bản luận văn này chƣa đƣợc nộp cho bất cứ
một chƣơng trình cấp bằng cao học nào cũng nhƣ bất cứ một chƣơng trình đào tạo
cấp bằng nào khác. Tôi cũng xin cam kết thêm bản luận văn: “Quản lý nhân lực tại
Công ty Cổ phần Mai Linh miền Bắc” là luận văn do sự nỗ lực của chính tôi viết
trên cơ sở những số liệu thu thập đƣợc tại Công ty Cổ phần Mai Linh miền Bắc.
Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi xin cam đoan không có sự sao chép,
bắt chƣớc hay mua bán đề tài của ngƣời khác mà hoàn toàn là sản phẩm tự tay tôi
hoàn thành.
Hà Nội, ngày 11 tháng 11 năm 2017
Học viên

Tống Thị Hoa Dơn


LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới thầy giáo
PGS.TS. Đinh Văn Thông đã tận tình hƣớng dẫn và truyền đạt những kinh nghiệm
quý báu cho tôi trong suốt quá trình thực tập và làm luận văn tốt nghiệp.
Tôi xin cảm ơn Khoa Kinh tế Chính trị, Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học
Quốc gia Hà Nội đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn chỉnh bản luận
văn này.
Tôi xin gửi lời cám ơn ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên đang công tác tại
Công ty Cổ phần Mai Linh miền Bắc đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi trong quá
trình thu thập số liệu để tôi hoàn thành luận văn này.

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè, những ngƣời đã quan tâm giúp
đỡ và động viên, khuyến khích tôi trong suốt thời gian qua để tôi hoàn thành luận
văn đƣợc tốt hơn.

Trân trọng.


MỤC LỤC
DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN..................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................ ii
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ.........................................................................iii
MỞ ĐẦU...................................................................................................................1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP..................5
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu...................................................................... 5
1.2 Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.................6
1.2.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp......................................................... 6
1.2.2 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp....................................................... 9
1.2.3 Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp...............22
1.3 Bài học kinh nghiệm trong quản lý nhân lực của một số công ty vận tải taxi khác .. 27

1.3.1 Bài học kinh nghiệm từ một số công ty.................................................... 27
1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho Mai Linh......................................................... 29
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU........................................................ 31
2.1 Phƣơng pháp thu thập tƣ liệu........................................................................ 31
2.1.1 Tư liệu sơ cấp.......................................................................................... 31
2.1.2 Tư liệu thứ cấp........................................................................................ 33
2.2 Phƣơng pháp phân tích, xử lí tƣ liệu:............................................................ 34
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
MAI LINH MIỀN BẮC.......................................................................................... 37

3.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Mai Linh Miền Bắc...................................... 37
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Mai Linh Miền Bắc .. 37

3.1.2 Cơ cấu tổ chưc Công ty Cổ phần Mai Linh miền Bắc............................. 44
3.2. Thực trạng quản lý nhân lực trong Công ty Cổ phần Mai Linh miền Bắc....49
3.2.1 Khái quát chung về nhân lực ở công ty thời gian qua............................. 49
3.2.2. Tình hình quản lí nhân lực tại công ty trong thời gian qua....................52


3.2.3. Đánh giá những thành tựu và hạn chế tình hình quản lý nhân lực tại
công ty trong thời gian qua.............................................................................. 66
Chƣơng 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MAI LINH MIỀN BẮC...................................................... 70
4.1. Yêu cầu về quản lý nhân lực ở Công ty Cổ phần Mai Linh miền Bắc..........70
4.1.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Mai Linh miền Bắc trong
thời gian tới..................................................................................................... 70
4.1.2. Hội nhập kinh tế với các yêu cầu đối với việc quản lý nhân lực tại Công
ty Cổ phần Mai Linh miền Bắc tới năm 2020................................................... 70
4.2. Một số giải pháp quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Mai Linh miền Bắc 71

4.2.1. Giải pháp công tác tuyển dụng.............................................................. 72
4.2.2. Giải pháp công tác đào tạo và phát triển............................................... 73
4.2.3 Giải pháp về cơ chế chính sách và tạo động lực khuyến khuyến nguồn
nhân lực........................................................................................................... 74
KẾT LUẬN............................................................................................................. 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 80
PHỤ LỤC


DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

STT

Từ viết tắt

Nghĩa đầy đủ

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

GSBP

Giám sát bộ phận

3

MLMB

Mai Linh miền Bắc

4

NNL

Nguồn nhân lực

5

QLDV

Quản lý dịch vụ

6

TCHCNS

Phòng tổ chức hành chính nhân sự

7

TDNL

Tuyển dụng nhân lực

8

WTO

Tổ chức thƣơng mại thế giới

i


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 3.1

Tổng phƣơng tiện của Công ty Cổ phần Mai Linh miền Bắc
(2014-2016)

41

2

Bảng 3.2

Tình hình tăng trƣởng nhân lực Công ty Cổ phần Mai Linh
miền Bắc (2014-2016)

42

3

Bảng 3.3

Doanh thu của Công ty Cổ phần Mai Linh miền Bắc (2014
– 2016)

44

4

Bảng 3.4

Lợi nhuận của Công ty Cổ phần Mai Linh miền Bắc (2014
– 2016)

44

5

Bảng 3.5

Thống kê số lƣợng nhân lực của Công ty (2014 – 2016)

51

6

Bảng 3.6

Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty năm 2016

51

7

Bảng 3.7

Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của Công ty năm
2016

52

8

Bảng 3.8

Đánh giá về tuyển dụng

56

9

Bảng 3.9

Đánh giá về vấn đề đào tạo

58

10

Bảng 3.10 Đánh giá về động lực lao động

60

11

Bảng 3.11 Đánh giá về lƣơng, thƣởng

63

ii


DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Hình vẽ
STT

Hình

1

Hình 3.1

Nội dung
Mô hình tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty CP Mai
Linh miền Bắc

Trang
46

Biểu đồ
STT

Biểu đồ

Nội dung

Trang

1

Biểu đồ 3.1 Tăng trƣởng về đầu phƣơng tiện

42

2

Biểu đồ 3.2 Nhân lực tuyển mộ mới qua các năm

42

3

Biểu đồ 3.3 Doanh thu, lợi nhuận

44

iii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Doanh nghiệp là xƣơng sống của nền kinh tế quốc gia, trong đó doanh nghiệp tƣ
nhân đang thể hiện vai trò ngày càng quan trọng. Nhiều năm gần đây, Đảng và Nhà nƣớc
đã có nhiều chính sách, giải pháp lớn nhằm phát huy đến mức cao nhất hiệu quả hoạt động,

sức cạnh tranh cũng nhƣ tiềm năng của doanh nghiệp nói chung và quản lý nhân lực cho
các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng, trong đó nổi bật là nghị quyết số 10-NQ/TW kỳ họp
lần thứ 5, khóa XII của Ban chấp hành Trung ƣơng Đảng về “Phát triển kinh tế tƣ nhân trở
thành một động lực quan trọng của nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa”.

Việc Việt Nam gia nhập nhiều hiệp hội kinh tế, thƣơng mại khu vực và quốc tế
đặc biệt là Tổ chức Thƣơng Mại Thế giới (WTO) năm 2007 đã tạo ra nhiều cơ hội cho
các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trƣờng và học hỏi nhiều kinh nghiệm kinh
doanh quốc tế. Hơn nữa trong thời đại của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ đã
làm cho thế giới cuốn theo sự ảnh hƣởng của thành tựu phát triển khoa học công nghệ.
Cụm từ, “cá lớn nuốt cá bé,” đã có xu hƣớng bị lu mờ bởi “cá nhanh nuốt cá chậm.”
Điều đó chứng tỏ rằng, một quốc gia nói chung và doanh nghiệp nói riêng, nếu không
có công nghệ thì đất nƣớc, doanh nghiệp đó sẽ tụt hậu. Và đó cũng là một thách thức rất
lớn đối với doanh nghiệp đã xây dựng truyền thống lâu năm. Chính vì vậy, đứng trƣớc
những cơ hội và thách thức mới, các doanh nghiệp Việt Nam luôn phải đƣa ra những
hành động cụ thể để duy trì và quản lý nhân lực của mình có thể tồn tại và phát triển
trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Công ty Cổ phần Mai Linh Miền Bắc tiền thân là Công Ty TNHH Mai Linh Hà
Nội đƣợc thành lập tháng 06 năm 1995 theo Quyết định số 1763/CP.UBND – TPHN
ngày 04/08/1995 của UBND TP Hà Nội có trụ sở đóng tại số nhà 55 Phố Phủ Doãn,
2

Quận Hoàn Kiếm, TP Hà Nội với diện tích là 10m và 05 CBNV. Hoạt động kinh doanh
chính là: dịch vụ xe cho thuê và dịch vụ vé máy bay.
Miền Bắc đã có 21 đơn vị thành viên, 15 Chi nhánh trực thuộc, 02 Công ty liên
kết (Công ty Cổ phần Mai Linh Đông Đô, Công ty Cổ phần Phú Thành Digital), hoạt
động kinh doanh trải dài trên 15 tỉnh thành Khu vực phía Bắc từ Thái Nguyên đến Hà
Tĩnh. Với số phƣơng tiện ít ỏi ban đầu (06 xe) đến nay Mai Linh Miền Bắc đã có gần
1

4.000 xe (chiếm 40 % tổng số phƣơng tiện Taxi của toàn hệ thống Mai Linh), gần 100
xe cho thuê (với đủ các dòng xe từ 7 chỗ, 16 chỗ, 28 chỗ, 45 chỗ). Từ chỗ có 15 cán bộ
nhân viên chủ yếu là lái xe sau 17 năm phát triển đến này Công ty Cổ phần Mai Linh
Miền Bắc đã có gần 10.000 cán bộ nhân viên. Doanh thu mỗi năm đạt trên 1.000 tỷ
đồng, lợi nhuận sau thuế của báo cáo tài chính năm 2016 đạt 50 - 60 tỷ đồng, đóng góp
vào ngân sách Nhà nƣớc mỗi năm gần 100 tỷ đồng, đời sống cán bộ nhân viên không
ngừng đƣợc cải thiện với mức lƣơng trung bình đạt 4,5 triệu đồng/ngƣời/tháng.
Kể từ nửa cuối năm 2014 tới nay, thị trƣờng vận chuyển hành khách tại Việt
Nam có những thay đổi cơ bản. Sự ra đời và phát triển cực nhanh của 02 doanh nghiệp
Uber và Grap, là những công ty sử dụng công nghệ mới, dƣới danh nghĩa đi chung xe,
không phải đầu tƣ lớn về phƣơng tiện do tận dụng nguồn lực vận hành, quản lý từ nƣớc
ngoài, nguồn lực phƣơng tiện từ số lƣợng xe tƣ nhân nhàn rỗi có sẵn trong nhân dân đã
tạo nên những thách thức về cạnh tranh vô cùng to lớn cho Mai Linh nói riêng và toàn
bộ các công ty taxi truyền thống nói riêng. Chỉ trong 1 thời gian ngắn, số lƣợng xe hơi
tham gia vào hoạt động Uber và Grab đã tăng gấp hàng nghìn lần, ở các thị trƣờng quan
trọng nhất. Tại TP Hồ Chí Minh, với chỉ 1.877 xe cuối năm 2015, tới cuối 2016 số
lƣợng xe tham gia Uber và Grab đã là 17.360 xe và đến hết tháng 9/2017 là 24.000, hơn
gấp đôi số lƣợng xe taxi truyền thống trên địa bàn này 11.000 xe. Còn tại Hà Nội, tháng
9/2017 số lƣợng xe Uber và Grab là 25.000, so với 19.265 xe taxi thì số xe công nghệ
mới cao hơn 29,7%.
Với sự phát triển thần tốc của Uber và Grab nhƣ vậy, thị trƣờng vận tải hành
khách taxi đã có những thay đổi rất căn bản. Thị phần của các hãng taxi truyền thống
giảm mạnh, mức cƣớc giảm mạnh kéo theo doanh thu suy giảm, trong khi chi phí
không giảm tƣơng ứng đã uy hiếp tới lợi nhuận kinh doanh. Điều này tiếp tục đe dọa tới
thu nhập của ngƣời lao động.
Quy mô tăng trƣởng nhanh, trên thực chất, MLMB hiện đã là một tổng công ty
lớn, ngang hàng với nhiều tập đoàn nhà nƣớc lại gặp phải thách thức vô cùng lớn từ taxi
công nghệ, MLMB không còn cách nào khác phải thực hiện các cải tổ sâu rộng trong

2


hoạt động để duy trì khả năng cạnh tranh. Trong đó, việc cải tổ trong quản lý nguồn
nhân lực, nguồn lực quan trọng nhất của công ty là căn bản và quan trọng nhất.
Căn cứ vào những nội dung nêu trên, tôi đã chọn đề tài: “Quản lý nhân lực tại
Công ty Cổ phần Mai Linh miền Bắc” để làm luận văn cho mình, áp dụng những kiến
thức đã có và các kết quả nghiên cứu thực tế.
Câu hỏi nghiên cứu
Công ty Cổ phần Mai Linh miền Bắc cần làm gì để hoàn thiện quản lý nguồn
nhân lực tại công ty.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn
2.1 Mục đích nghiên cứu.
Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Mai Linh miền Bắc.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Mailinh
Miền Bắc
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Mai
Linh miền Bắc.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Mai Linh miền Bắc.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứ quản lý nhân lực về 4 vấn đề tuyển
dụng, đào tạo, tạo động lực và khen thƣởng tại Công ty cổ phần Mai Linh miền Bắc.
- Về không gian: Tại Công ty Cổ phần Mai Linh miền Bắc văn phòng tại Hà Nội
- Về thời gian: trong phạm vi 3 năm (2014 – 2016).
4. Những đóng góp mới của luận văn
- Góp phần hệ thống hóa lý luận quản lý nguồn nhân lực.

3


- Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Mai Linh
miền Bắc và đề xuất một số giải pháp khả thi quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Mai Linh miền Bắc.
5. Kết cấu, nội dung của luận văn
Ngoài phần phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo luận văn gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần Mai Linh miền
Bắc
Chƣơng 4: Một số giải pháp quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Mai Linh
miền Bắc.

4


Chƣơng 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Trong môi trƣờng cạnh tranh hiện nay, tổ chức cần liên tục giảm chi phí hoặc
nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ để có thể cạnh tranh hiệu quả trên thị trƣờng.
Tăng cƣờng quản lý nhân lực đƣợc coi là một trong những giải pháp nâng cao hiệu quả
tổ chức thông qua năng lực tổ chức (Katou, 2010, Chang và Huang 2005).
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Đối với doanh nghiệp nói riêng và các tổ chức nói chung, con ngƣời luôn luôn là

cốt lõi quyết định sự thành bại cũng nhƣ tính hiệu quả. Cho dù khoa học kỹ thuật ngày
càng phát triển, các thành tựu của nó đã góp phần tạo nên rất nhiều máy móc công nghệ
thay thế cho con ngƣời, thậm chí làm tốt hơn ngƣời, nhƣng chính con ngƣời chứ
không phải thứ gì khác mới là quyết định trong việc áp dụng các thành tựu đó vào sản
xuất, đem lại lợi ích. Trong kinh tế thị trƣờng, mọi sự cạnh tranh chung quy lại chính là
cạnh tranh về con ngƣời của mỗi công ty, doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào sở hữu
những cá nhân tài năng, cần cù, sáng tạo sẽ có lợi thế cạnh tranh cao hơn đối thủ, hòng
chiến thắng trên thƣơng trƣờng. Chính vì vậy quản lý nhân lực là vấn đề rất cần đƣợc
nghiên cứu. Đã có một số công trình nghiên cứu ở Việt Nam đề cập đến công tác tuyển
dụng và sử dụng nhân lực nhƣ:
Dự án phát triển Mê Kông (2001), Thu hút, tìm kiếm và lựa chọn nguồn nhân lực
(Nhà xuất bản trẻ TPHCM). Nhóm tác giả đã bƣớc đầu mô tả mục tiêu và các nội dụng
của tuyển dụng nhƣ một bộ phận của quản lý nguồn nhân lực, xác định các quá trình
liên quan đến tuyển dụng, phát hiện ra các nguồn tuyển dụng khác nhau, vận dụng các
kỹ năng cơ bản, cần thiết trong việc phỏng vấn các ứng viên, nhận thức tầm quan trọng
của các tiêu chuẩn lựa chọn và có khả năng thiết lập các tiêu chuẩn đó cho doanh
nghiệp. Đề tài này còn rõ yếu tố thƣơng hiệu doanh nghiệp cũng là một trong những
nhân tố quan trọng để doanh nghiệp thu hút nguồn nhân lực.
Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Đinh Thị Mai Phƣơng (2012), “Nâng
cao chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Thủy Lợi – tỉnh Vĩnh Phúc” đã
5


nghiên cứu hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực từ 2007 – 2011 tại Công ty Thủy Lợi
Liễu Sơn, đƣa ra các giải pháp gợi ý nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực.
Những đóng góp mới của luận văn: Làm rõ thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực, đề
xuất một số giải pháp có giá trị tham khảo đối với hoạt động tuyển dụng nhân lực của
Công ty Thủy lợi Liễu Sơn.
Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An (2015), luận văn thạc
sỹ quản lý kinh tế, trƣờng đại học kinh tế, đại học quốc gia Hà Nội, tác giả Nguyễn

Phùng Hải Nam. Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp, phân tích đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An, đƣa ra định
hƣớng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An. Các giải
pháp gồm hoàn thiện nguồn nhân lực, hoàn thiện tuyển dụng, hoàn thiện công tác đánh
giá nhân sự, tăng lƣơng, thƣởng, hoàn thiện công tác đào tạo, kiểm tra giám sát kỉ luật
và tạo động lực khuyến khích thăng tiến, công tác vệ sinh an toàn lao động.
Trong khi đó, công trình “Thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực tại ngân hàng
Công thương Hà Nội” của ThS. Tạ Nhƣ Quỳnh (2010) tập trung vào công tác tuyển
dụng của Ngân hàng Công thƣơng. Tác giả nêu khái niệm tuyển dụng, vai trò, nội dung
tuyển dụng, và sự cần thiết nâng cao chất lƣợng tuyển dụng. Tiếp đó, tác giả nghiên cứu
thực trạng thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực tại ngân hàng Công thƣơng Hà Nội, đề
xuất giải pháp cho công tác tuyển dụng của ngân hàng Công Thƣơng Hà Nôi.
Những kết quả nghiên cứu về quản lý nhân lực trong các tài liệu trên là cơ sở để
tác giả viết đề tài này. Tuy nhiên cho tới nay chƣa có công trình khoa học nào nghiên
cứu về đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ Phần Mai Linh Miền Bắc.” Chính vì vậy
đề tài“Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ Phần Mai Linh Miền Bắc.” Là cần thiết có tính
mới.
1.2 Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Một đất nƣớc muốn phát triển thì chắc chắn phải dựa trên những nguồn lực nhƣ
tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học, công nghệ, con ngƣời… Trong đó nguồn lực con
6


ngƣời là vô cùng quan trọng , có tính chất quyết định đến các nguồn lực khác do con
ngƣời xác lập khả năng tận dụng các nguồn lực khác. Lịch sử nhân loại đã chứng minh,
cho dù các nguồn lực tài nguyên, vốn v.v. rất hạn hẹp, nhƣng nếu một đất nƣớc có
nguồn nhân lực chất lƣợng cao thì đất nƣớc đó chắc chắn sẽ phát triển. Ngƣợc lại, cho
dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú nhƣng không có những con ngƣời có trình độ,

có đủ khả năng khai thác đất nƣớc đó không thể đạt đƣợc trình độ phát triển nhƣ mong
muốn.
Có nhiều cách diễn giải về nguồn nhân lực. Nó có thể đƣợc coi là một nguồn vốn
bên cạnh các vốn vật chất khác nhƣ tiền lệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên nếu theo
cách định nghĩa của Ngân hàng thế giới: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con ngƣời bao
gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”. Một cách “xã hội” hơn
thì PGS.TS Nguyễn Tiệp phát biểu “Nhân lực bao gồm toàn bộ dân cƣ có khả năng lao
động, hiểu theo nghĩa hẹp hơn,bao gồm nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động có khả
năng lao động” (giáo trình nguồn nhân lực của trƣờng Đại Học Lao động – Xã Hội,
PGS.TS Nguyễn Tiệp chủ biên - 2005). Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì nguồn
lực của toàn bộ quốc gia là toàn bộ những ngƣời trong độ tuổi có khả năng tham gia lao
động.
Nguồn lực nhân lực đƣợc hiểu theo 2 nghĩa: Theo nghĩa rộng, nhân lực là nguồn
cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con ngƣời cho sự phát
triển. Do đó, nhân lực bao gồm toàn bộ dân cƣ có thể phát triển bình thƣờng. Theo
nghĩa hẹp, nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh
tế xã hội bao gồm toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng
thể các yếu tố về thực thể, trí lực của họ đƣợc huy động vào quá trình lao động.
Nhân lực đƣợc xem xết và đánh giá theo hai góc độ là số lƣợng và chất lƣợng. Về số
lƣợng : Số lƣợng nhân lực đƣợc tính bằng tổng số ngƣời đang có việc làm, số ngƣời thất
nghiệp và số ngƣời lao động dự phòng. Nhƣng đối với doanh nghiệp thì nhân lực không
bao gồm số ngƣời trong độ tuổi lao động của toàn xã hội mà chỉ tính những ngƣời trong đọ
tuổi lao động đang làm việc tại doanh nghiệp. Về chất lƣợng: nhân lực

7


đƣợc biểu hiện thông qua thể lực, trí lực, kỹ năng lao động, tinh thần, thái độ, ý thức lao
động và phong cách làm việc.
Nhƣ vậy, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng

về thể lực và trí lực của con ngƣời đƣợc vận dụng ra trong quá trình sản xuất kinh
doanh. Tham gia vào nguồn nhân lực là những ngƣời lao động của doanh nghiệp. Nhân
lực nghĩa chứa yếu tố con ngƣời, con ngƣời cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận
hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp (Đinh Việt Hòa, 2009).
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một tập thể ngƣời có mối quan hệ với
nhau về cơ cấu ngành nghề, lứa tuổi, mục tiêu, nhiệm vụ. Nguồn nhân lực trong doanh
ngiệp đƣợc xét trên cả góc độ số lƣợng, chất lƣợng, và cơ cấu nguồn nhân lực.
Với một đội ngũ nhân lực tốt, doanh nghiệp có thể đƣợc làm tốt tất cả những gì
nhƣ mong muốn, đội ngũ nhân lực này sẽ làm tăng các nguồn lực khác cho doanh
nghiệp khác lên một cách nhanh chóng, trí tuệ chất xám là những thứ vô cùng quý giá.
Nó tạo ra những sản phẩm chất lƣợng cao, ƣu việt hơn giá thành thấp nhất, đáp ứng tốt
yêu cầu của khách hàng, đƣa doanh nghiệp vƣợt lên các đối thủ cạnh tranh.
1.2.1.2 Vai trò nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
- Nguồn nhân lực là yếu tố trung tâm, quyết định hiệu suất hoạt động của doanh
nghiệp.
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nhân lực
đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con ngƣời mới sáng tạo ra các hàng
hóa, dịch vụ và kiểm tra đƣợc các quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù trang thiết
bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức cần phải có
nhƣng tài nguyên nhân văn – con ngƣời là đặc biệt quan trọng. Nếu tổ chức không tập
hợp đƣợc những con ngƣời làm việc hiệu quả thì chẳng thể đạt tới mục tiêu.
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lƣợc. Đặc biệt hiện nay xã hội loài
ngƣời đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, nhân tố tri thức của con ngƣời ngày càng
chiếm vị trí quan trọng hơn nhờ tính năng động và sáng tạo.
Nguồn nhân lực là vô tận do xã hội con ngƣời không ngừng phát triển và tri thức
con ngƣời luôn vận động để làm hạt nhân thúc đẩy sự phát triển đó.
- Nguồn nhân lực là nguồn tạo ra, làm chủ và đổi mới công nghệ.
8

Công nghệ là một sản phẩm của tri thức con ngƣời thông qua lao động sáng tạo
khoa học kỹ thuật. Nhờ có công nghệ, doanh nghiệp sẽ cải thiện đƣợc năng suất, sản
xuất ra hàng hóa dịch vụ tinh vi hơn, chất lƣợng hơn, rẻ hơn và thân thiện với môi
trƣờng, qua đó dành đƣợc lợi thế cạnh tranh. Do đó, nguồn nhân lực chính là động lức
để phát triển, phát huy đƣợc các nguồn lực khác.
- Sức sáng tạo, khả năng quản lý và sự thành thạo của người lao động là lợi thế
cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp .
Với một đội ngũ nhân lực tốt, doanh nghiệp có thể làm đƣợc tốt tất cả những gì
nhƣ mong muốn do đội ngũ nhân lực sẽ làm tăng các nguồn lực khác cho doanh nghiệp
nên một cách nhanh chóng, trí tuệ chất xám là những thứ vô cùng quý giá. Nó tạo ra sản
phẩm chất lƣợng cao, ƣu việt với giá thành thâp nhất, đáp ứng tốt nhu cầu của khách
hàng, đƣa doanh nghiệp vƣợt lên trên các đối thủ cạnh tranh. Một đội ngũ công việc
lãnh đạo, quản lý giàu kinh nghiệp, trình độ cao, năng động, linh hoạt và hiểu biết…Sẽ
đem lại cho doanh ngiệp không chỉ là lợi ích trƣớc mắt nhƣ là tăng doanh thu, tăng lợi
nhuận mà cả uy tín của doanh nghiệp. Họ sẽ đƣa ra nhiều ý tƣởng chiến lƣợc sáng tạo
phù hợp với sự phát triển và trƣởng thành của doanh nghiệp cũng nhƣ phù hợp với sự
thay đổi của thị trƣờng.
Bên cạnh đó nhân lực của một doanh nghiệp phải đồng bộ, sự đồng bộ này không
chỉ xuất phát từ thực tế là đội ngũ công nghiệp của doanh nghiệp là từ những nhóm
ngƣời khác nhau mà còn xuất phát từ năng lực tổng hợp riêng thu đƣợc từ việc kết hợp
nguồn nhân lực về mặt vật chất, tổ chức trình độ tay nghề, ý thức kỷ luật, lòng hăng say
lao động sẽ là nhân tố quan trọng đảm bảo.
1.2.2 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2.1 Khái niệm và vai trò quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Với tƣ cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý, quản lý
nhân lực bao gồm các công việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát
các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao động trong
các tổ chức.

9

Nội dung hoạt động quản lý nhân lực bao gồm việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì
và phát triển, cung cấp những tiện nghi cho ngƣời lao động trong tổ chức.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản ký nhân lực lấy giá trị con ngƣời
làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý, nhằm giải quyết những tác
động lẫn nhau giữa con ngƣời với công việc, giữa ngƣời với ngƣời, và giữa ngƣời với
tổ chức.
Quan điểm trên dựa trên bốn tiếp cận hiện đại sau đây:
Tiếp cận về con ngƣời: Quản lý nhân lực là quản lý con ngƣời trong một tổ
chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp. Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết về
con ngƣời, phải biết tôn trọng họ, cũng nhƣ biết động viên các khả năng tích cực, chủ
động, sáng tạo…Còn có tiềm ẩn trong mỗi ngƣời nhân viên. Nhờ đó mà các xã hội và
các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng đƣợc.
Tiếp cận về quản lý: Là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm đạt đƣợc các
mục đích của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản lý bao gồm: Lập kế
hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra.
Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp mà trong đó mỗi
bộ phận và cá nhân là các có quan hệ chặt chẽ mật thiết với nhau để thực hiện những
mục đích, mục tiêu chung. Nhà quản lý phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao động
tốt nhất các cá nhân tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng nhƣ phải biết quan tâm một
cách hợp lý đến các lợi ích của họ trong quá trình phát triển doanh nghiệp.
Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: Quản lý nhân lực phải biết nhìn thấy trƣớc
đƣợc các thử thách cũng nhƣ các vấn đề có ảnh hƣởng tới con ngƣời và kết quả lao
động của họ để có sự chuẩn bị khắc phục vấn đề có thể xảy ra trong quá trình quản lý.
Điều này dẫn đến đòi hỏi doanh nghiệp phải có bộ phận quản lý nhân lực riêng biệt để
xây dựng các chế độ, tham mƣu những quy định có liên quan đến quản lý nhân lực. Bộ
phận nhân lực là một trong những cơ quan chính hỗ trợ cho lãnh đạo doanh nghiệp.
* Vai trò quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

10


Quản lý nhân lực đóng vai trò trung tâm trong điều hành hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Vai trò trọng tâm
này xuất phát từ vai trò trọng tâm của con ngƣời, bản thân con ngƣời vận hành doanh
nghiệp và con ngƣời quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan
trọng của nhân lực nên quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản lý quan trọng trong
mọi doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực hiệu quả sẽ góp phần tinh giảm gọn nhẹ doanh nghiệp, qua đó
mang lại sự năng động trong hoạt động sản xuất kinh doanh căn cứ trên vai trò quyết
định của nguồn nhân lực. Rõ ràng là nếu bộ phận quản lý nhân lực làm tốt công việc của
mình thì tổ chức sẽ tuyển mộ đƣợc nhiều ngƣời giỏi hơn, giữ chân đƣợc các cá nhân
chủ chốt làm động lực cho hoạt động toàn hệ thống.
Hai là, doanh nghiệp luôn phải thích ứng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, sự
biến đổi của thị trƣờng, của nhu cầu. Do đó việc quản lý nhân lực thông qua các công
tác hoạch định, phát triển, đào tạo, động viên, tạo điều kiện thuận lợi hệ thống nhân lực
luôn là vấn đề quan trọng đặt ra cho doanh nghiệp, thông qua bộ phận quản lý doanh
nghiệp.
Bà là, nhà lãnh đạo, nhà quản lý đạt đƣợc mục đích, kết quả thông qua ngƣời
khác. Công tác quản lý doanh nghiệp thông qua việc khuyến khích nhân viên sẽ lôi kéo
họ làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, hỗ trợ cho lãnh đạo đạt mục đích của mình.
Bốn là, thông qua công tác quản lý nhân lực giúp cho lãnh đạo hiểu nhu cầu của
nhân viên, đánh giá nhân viên chính xác, tránh sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của từng cá
nhân, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.2.2 Nội dung công tác quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp a. Kế hoạch quản lý nhân lực
Kế hoạch quản lý nhân lực bao gồm các khâu đánh giá, xác định nhu cầu về nhân

lực để đáp ứng đƣợc đòi hỏi của công việc nhằm đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh
trƣớc mắt cũng nhƣ lâu dài trong tƣơng lai. Lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong
các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp.
11


b. Tuyển chọn, bố trí sử dụng nguồn nhân lực
Noe và Hollenbeck (1996) trích dẫn John Gardener ngƣời đã liệt kê một tập hợp
các quy tắc cho một tổ chức hiệu quả. Nguyên tắc đầu tiên là rằng một tổ chức cần phải
có một chƣơng trình hiệu quả cho việc tuyển dụng và phát triển tài năng. Thông qua tổ
chức tuyển dụng, tổ chức tìm kiếm ứng viên cho công việc tiềm năng. Để kết thúc điều
này, bƣớc đầu tiên trong quá trình tuyển dụng là việc thu hút những ngƣời nộp đơn đủ
điều kiện.Điều này có thể đƣợc mặc dù các hình thức khác nhau của hoạt động tuyển
dụng nhƣ quảng cáo đa phƣơng tiện, ngày sự nghiệp, và tiếp xúc với các lớp học tốt
nghiệp, nhà mở, giáo dục không ngừng và các công ƣớc. Cách truyền miệng có thể rất
hiệu quả, nhƣng nó cũng có thể dẫn đến thuê ngƣời thân và bạn bè của lực lƣợng công
việc hiện tại, điều này có thể dẫn đến gia đình trị và vi phạm các yêu cầu cơ hội việc
làm bình đẳng (Marriner - Tomey, 1996). Với quá trình tuyển dụng, chúng tôi sẽ có thể
để tạo ra một sân chơi của ngƣời nộp đơn từ mà chúng ta có thể chọn nhân viên tiềm
năng.
Tổ chức cần một ngƣời nào đó chịu trách nhiệm tuyển dụng. Các nhà tuyển dụng
nên biết tiêu chuẩn công việc và nhu cầu của các tổ chức. Để hỗ trợ trong việc lựa chọn
ứng cử viên tốt nhất cho công việc, và ngân sách thỏa đáng nên đƣợc cung cấp cho
quảng cáo cần thiết, và những quảng cáo này nên mô tả một tổ chức mà quan tâm đến
nhân viên và khách hàng (Marriner - Tomey, 1996).
Thuật ngữ tuyển dụng cũng còn đƣợc hiểu nhƣ là các nghiên cứu cho các ứng
viên tiềm năng cho vị trí bỏ trống trên thực tế và đƣợc dự kiến trong tổ chức. Đó là một
quá trình liên kết các nguồn lao động và tổ chức, đó là thị trƣờng lao động cụ thể. Hai
loại nguồn có thể đƣợc khai thác này có mục tiêu: bên trong và bên ngoài.
Các tổ chức chính nó là nguồn đầu tiên và đơn giản nhất bởi vì kiến thức trực

tiếp đầu tiên của ngƣời lao động đã đƣợc thử nghiệm và thực nghiệm. Sử dụng nguồn
này cũng tiết kiệm chi phí tuyển dụng, sàng lọc và lựa chọn trên một phần của tổ chức.
Hơn nữa, tuyển dụng từ bên trong làm tăng mức độ tinh thần của nhân viên những
ngƣời cảm thấy rằng có những con đƣờng cho sự thăng chức của họ hoặc chuyển giao
thay vì bị nhốt trong các công việc bế tắc. Kể từ khi tinh thần đƣợc nâng cao, sự
12


chuẩn bị của ngƣời lao động cho các tình huống có thể xảy ra của việc thăng chức hay
chuyển giao đƣợc khuyến khích.
Nguồn bên ngoài đƣợc khai thác chủ yếu khi các vị trí, những đặc tính công việc
không thể đƣợc đáp ứng bởi nguồn nhân lực hiện có, không thể đƣợc quá tải mà không
bị mất chất lƣợng công việc của họ, việc thuê những ngƣời mới là cần thiết, và công
việc nhập thấp hơn đòi hỏi phải xếp hạng mới và sàng lọc nhân viên. Ở mức độ cao hơn,
đƣa vào các ứng viên từ bên ngoài những mối quan hệ thân thuộc của tổ chức. Việc tổ
chức phải thuê không chỉ có những ngƣời mà giữ mức độ chuyên nghiệp là lĩnh vực tổ
chức tập trung, mà tổ chức cũng phải thuê ngƣời từ các lĩnh vực khác nhau và từ đó, họ
có thể thấm nhuần những ý tƣởng khác nhau, khái niệm mới, và nhận thức phi truyền
thống. Một sự kết hợp tốt là cần thiết để pha trộn của những ý tƣởng cũ và mới.
Tuyển dụng nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của, công
tác này đƣợc thực hiện tốt sẽ nền tảng cho sự thành công trong tƣơng lai.
* Đối với doanh nghiệp
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự phù hợp để thỏa mãn nhu
cầu sản xuất kinh doanh. Vai trò của công tác tuyển dụng rất quan trọng do nếu tuyển
nhân viên không phù hợp sẽ làm tăng chi phí tại tất cả các khâu nhƣ chi phí đào tạo lại,
chi phí sản phẩm hỏng, có thể phá vỡ các cấu trúc các mối quan hệ trong tổ chức, làm
hại tới tổ chức, chất lƣợng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu, gây tâm lý bất an cho các
nhân viên khác. Còn tuyển đƣợc ngƣời phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tránh đƣợc
những rủi ro và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Tuyển chọn tốt tạo điều kiện cho việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản

trị nhân lực khác nhƣ đào tạo, phân tích… hỗ trợ việc phát triển văn hóa doanh nghiệp.
Tuyển dụng tốt sẽ giúp thực hiện tốt mục tiêu kinh doanh. Các cá nhân phù hợp,
có đủ năng lực và phẩm chất để hoàn thành công việc đƣợc giao sẽ nâng cao năng suất,
giảm chi phí, tăng chất lƣợng sản phẩm.
Chất lƣợng của đội ngũ nhân lực là cốt lõi để xây dựng năng lực cạnh tranh cho
doanh nghiệp một cách bền vững. Tuyển dụng nhân lực nó quyết định đến chất lƣợng,
năng lực, trình độ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhu cầu nguồn lực của doanh nghiệp.
13


Nhƣ vậy, nếu công tác tuyển dụng không hoàn thành nhiệm vụ, doanh nghiệp sẽ
không có đƣợc nhân lực đủ năng lực cần thiết ảnh hƣởng xấu trực tiếp đến hiệu quả
hoạt động quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh. Đồng thời tổ chức sẽ bị tình trạng
không ổn định, là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh
nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh.
* Đối với ngƣời lao động
Tuyển dụng tốt sẽ giúp ngƣời lao động tìm đƣợc việc làm phù hợp với bản thân.
Giúp cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm triết lý, quan điểm của các
nhà quản trị, từ đó tạo ra phƣơng hƣớng cho họ trong quá trình đồng hành cùng doanh
nghiệp.
Tuyển dụng tốt sẽ tạo tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những ngƣời lao động
của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
* Đối với xã hội
Tuyển dụng tốt có lợi cho doanh nghiệp, cho ngƣời lao động sẽ dẫn tới có lợi cho
toàn xã hội. Ngƣời lao động có việc làm phù hợp, có thu nhập sẽ giảm bớt các gánh nặng
nhƣ thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác, làm tăng tính ổn định xã hội. Đồng thời việc
tuyển dụng nhân lực tốt góp phần sử dụng nguồn nhân lực xã hội một cách hữu ích nhất.

c. Đào tạo phát triển nhân lực
Theo Sherman (1996) chỉ ra rằng sự khác biệt giữa kiến thức, kỹ năng, và khả năng

thể hiện bởi một ngƣời có việc làm và các yêu có trong các mô tả và đặc điểm kỹ thuật cho
công việc đó cung cấp manh mối cho các nhu cầu đào tạo. Do đó, đào tạo nên bắt đầu với
một đánh giá nhu cầu để xác định các công việc, con ngƣời, và ngành đào tạo là cần thiết
(Bateman và Snell, 1996). Đào tạo đã trở thành một từ trong bất kỳ văn phòng nào mà ngay
cả Franco (1998) đã tuyên bố một cách dứt khoát rằng ngày nay không có việc kinh doanh
nào có thể tồn tại mà không có lợi ích của bất kỳ hình thức đào tạo nào. Việc đào tạo hiệu
quả có thể nâng cao hiệu suất trong khi đào tạo không hiệu quả hoặc thiếu đào tạo không
thể nâng cao hiệu suất (Kreitner và Kinicki, 1998). Đối phó với nhu cầu công việc trong bối
cảnh hỗn loạn đòi hỏi đào tạo và đào tạo lại nhân viên để duy trì sự dẫn đầu trong nỗ lực
cạnh tranh nhƣ Shani và Lau (1996) đề cập.
14


Đào tạo ngƣời lao động trong kinh doanh và trong ngành công nghiệp có thể
đƣợc định nghĩa nhƣ là một nỗ lực của quản lý đƣợc lên kế hoạch và xử lý một cách
cẩn thận, thông qua những ngƣời hƣớng dẫn có thẩm quyền, tác động đến "know-hoe"
và phát triển hoặc cải thiện các giai đoạn nhất định của kỹ năng cá nhân, thái độ, kỷ
luật, hành vi, hoặc kiến thức để làm cho anh ta hoặc là hiệu quả hơn vào công việc hiện
tại của mình hoặc có đủ điều kiện tốt hơn cho một công việc khác (Sison, 1991).
Nó có thể đƣợc hiểu rằng đào tạo cho các kỹ năng cụ thể và xây dựng một lực
lƣợng công việc ổn định là một chƣơng trình đƣợc thiết kế bởi ban giám đốc để đạt
đƣợc các mục tiêu sau đây:
-

Năng suất, khiến cho nhân viên thực hiện công việc của mình hiệu quả hơn

-

Hiệu quả trong công việc hiện tại, khiến cho các nhân viên cải thiện hoặc nâng
cao các kỹ năng, kiến thức mà những nỗ lực đào tạo nhằm phát triển

-

Trình độ chuyên môn cho một danh mục cụ thể để khắc phục sự lỗi thời hay tình
trạng đồng huyết phát sinh từ các chính sách thúc đẩy từ bên trong.

-

Củng cố tinh thần: để cải thiện thái độ của nhân viên đối với công việc của mình,
đồng nghiệp của mình, giám sát của mình và công ty nói chung.
Quản lý và giám sát nhận ra rằng hiệu quả của một nhân viên phụ thuộc phần lớn

vào các kiến thức, kỹ năng và thái độ mà anh ta sở hữu để thực hiện nhiệm vụ của mình.
Do đó, đào tạo đƣợc thiết kế để giúp các nhân viên điều chỉnh để hoàn thành công việc,
để phát triển niềm tự hào của mình trong nhiệt tình với công việc, để duy trì các tiêu
chuẩn của mình, và giúp anh ta chuẩn bị cho tiến bộ của công việc với trách nhiệm và
thách thức lớn hơn. Nhƣ một hình thức của sự phát triển nhân viên, đào tạo là một
phƣơng tiện quan trọng thúc đẩy tinh thần, sự nhiệt tình của nhân viên để có hiệu quả
lớn hơn và phát triển lòng trung thành của nhân viên và lợi ích trong tổ chức (Sison,
1991).
Đào tạo nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân
lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thăng lợi
trong môi trƣờng cạnh tranh.

15


Hệ thống kiểm soát hiệu quả sẽ công bố kết quả thực hiện thực tế phù hợp với
mục tiêu của tổ chức. Sherman (1996) chỉ ra rằng sự khác biệt giữa các kiến thức, kỹ
năng, và khả năng thể hiện bởi một ngƣời có việc làm và các yêu có trong các mô tả và

đặc điểm kỹ thuật cho công việc đó cung cấp manh mối cho các nhu cầu đào tạo. Do đó,
đào tạo nên bắt đầu với một đánh giá nhu cầu để xác định các công việc, con ngƣời, và
ngành đào tạo là cần thiết (Bateman và Snell, 1996). Đào tạo đã trở thành một từ trong
bất kỳ văn phòng nào mà ngay cả Franco (1998) đã tuyên bố một cách dứt khoát rằng
ngày nay không có việc kinh doanh nào có thể tồn tại mà không có lợi ích của bất kỳ
hình thức đào tạo nào. Tổ chức sử dụng những công việc của họ. Hiệu suất sử dụng lao
động sẽ đƣợc nâng lên nếu đào tạo có hiệu quả, và ngƣợc lại đào tạo không hiệu quả
hoặc thiếu đào tạo không những không làm tăng mà còn giảm hiệu suất (Kreitner và
Kinicki, 1998).
Đào tạo đƣợc hiểu là các hoạt động hƣớng dẫn giúp cho ngƣời lao động thực
hiện có hiệu quả hơn nhiệm vụ của mình, các bộ phận làm tốt hơn chức năng của mình.
Đó là quá trình làm cho ngƣời lao động nắm vững hơn về công việc của mình, nâng cao
trình độ cho ngƣời lao động, bổ sung kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu
quả.
Đào tạo bồi dƣỡng và phát triển nhân viên là cách đầu tƣ lâu dài để giữ chân nhân
viên. Khi đầu tƣ cho đào tạo nhân lực, các doanh nghiệp mong muốn nhân viên có kỹ năng
làm việc tốt hơn để nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lƣợng của thực hiện công
việc và đạt hiệu quả cao trong công việc. Hoạt động đào tạo chính là một khoản đầu tƣ dài
hạn chứ không phải chi phí đầu tƣ ngắn hạn. Muốn giành đƣợc lợi thế cạnh tranh, nâng cao
chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp bắt buộc phải chuyên
nghiệp. Để chuyên nghiệp đƣợc, chỉ có một cách là doanh nghiệp phải tạo điều kiện tốt
nhất để nhân viên học và bổ sung kiến thức mới. Đào tạo bắt buộc vì nhiều nhân viên mới
đƣợc tuyển dụng không thể đáp ứng tốt công việc ngay lập tức. Họ cần đƣợc hỗ trợ để hòa
nhập vào môi trƣờng mới nên nhất định phải đƣợc đào tạo. Các công ty đào tạo hiệu quả
có thể nâng cao thành tích kinh doanh, ngƣợc lại việc đào tạo không hay thiếu hiệu quả sẽ
gây hại cho doanh nghiệp, trƣớc hết ở khía cạnh chi phí.
16