Xay dung khung nang luc cho mot so vi tri chuc danh chủ chot tai VNCC

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI
THƢƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CHO MỘT SỐ
VỊ TRÍ CHỨC DANH CHỦ CHỐT TẠI TỔNG
CÔNG TY TƢ VẤN XÂY DỰNG VIỆT NAM - CTCP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 83.40.101

NGUYỄN HUY LÂN

Hà Nội - 2019


LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CHO MỘT SỐ
VỊ TRÍ CHỨC DANH CHỦ CHỐT TẠI TỔNG
CÔNG TY TƢ VẤN XÂY DỰNG VIỆT NAM - CTCP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 83.40.101

Họ và tên học viên: NGUYỄN HUY LÂN
Người hướng dẫn: PGS.TS NGUYỄN VĂN MINH

Hà Nội - 2019

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan với nhà trường luận văn tốt nghiệp này được viết từ yêu cầu
thực tế công việc của tôi và do tôi tự nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của
PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh.
Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng được công
bố tại bất kỳ công trình nào khác. Các số liệu và kết quả có được trong luận văn là
hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.
Hà Nội, ngày tháng năm 2019
Học viên

Nguyễn Huy Lân


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được luận văn này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy
cô giáo Trường Đại học Ngoại thương đã nhiệt tình giảng dạy, trang bị cho tôi cũng
như các bạn trong lớp QTKD K24A những kiến thức, kỹ năng chuyên ngành bổ ích,
đặc biệt là PGS. TSKH Nguyễn Văn Minh mặc dù công việc rất bận rộn vẫn tận
tình chỉ bảo để tôi có thể hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin cảm ơn tập thể lớp QTKD K24A đã đoàn kết, giúp đỡ tôi trong
quá trình học tập.
Tôi xin cảm ơn Ban lãnh đạo Tổng công ty Tư vấn xây dựng Việt Nam CTCP, trưởng phòng Tổ chức và phát triển nguồn nhân lực đã tạo điều kiện để tôi
hoàn thành được khóa học cao học.
Mặc dù đã rất cố gắng song luận văn cũng không thể tránh khỏi những sai sót,
tôi rất mong nhận được những góp ý của thầy cô và các bạn để luận văn được hoàn
thiện hơn.

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN..................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................... ii
MỤC LỤC............................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT........................................................................ vi
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................................. ix
PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................... 1
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ PHƢƠNG PHÁP XÂY
DỰNG KHUNG NĂNG LỰC......................................................................................6
1.1 Một số khái niệm cơ bản................................................................................ 6
1.1.1 Khái niệm năng lực..................................................................................... 6
1.1.2 Khái niệm khung năng lực......................................................................... 10
1.1.3 Cấu trúc khung năng lực........................................................................... 11
1.2 Phƣơng pháp xây dựng khung năng lực.................................................... 14
1.3 Ứng dụng của khung năng lực.................................................................... 16
1.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến việc xây dựng khung năng lực.......................18
Chương 2: THÍ ĐIỂM XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CHO MỘT SỐ VỊ
TRÍ CHỨC DANH CHỦ CHỐT TẠI TỔNG CÔNG TY TƢ VẤN XÂY
DỰNG VIỆT NAM - CTCP..................................................................................20
2.1 Giới thiệu về Tổng công ty Tƣ vấn xây dựng Việt Nam - CTCP..............20
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển............................................................ 20
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh.................................................................................. 21
2.1.3 Sơ đồ tổ chức............................................................................................ 22
2.1.4 Kết quả kinh doanh................................................................................... 23
2.2 Thực trạng xây dựng khung năng lực tại VNCC.......................................24

2.3 Thí điểm xây dựng khung năng lực cho một số vị trí chức danh chủ
chốt tại VNCC....................................................................................................28
2.3.1 Các căn cứ xây dựng khung năng lực........................................................28
2.3.2 Mục đích xây dựng khung năng lực...........................................................30


2.3.3 Xác định hệ thống chức danh....................................................................30
2.3.4 Danh mục năng lực của VNCC.................................................................31
2.3.5 Xây dựng từ điển năng lực........................................................................32
2.3.6 Xây dựng tiêu chuẩn năng lực cho một số vị trí chức danh.......................59
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN KHUNG
NĂNG LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY TƢ VẤN XÂY DỰNG VIỆT NAM CTCP......................................................................................................................68
3.1 Phƣơng hƣớng phát triển đến năm 2025...................................................68
3.2 Chủ trƣơng xây dựng hệ thống đánh giá theo năng lực và hiệu quả công
việc....................................................................................................................... 68
3.3 Một số vấn đề rút ra từ quá trình xây dựng thí điểm khung năng lực
tại VNCC............................................................................................................70
3.4 Đề xuất một số giải pháp xử lý các vấn đề khi triển khai xây dựng
khung năng lực tại VNCC.................................................................................70
3.4.1 Giải pháp cho vấn đề chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực........70
3.4.2 Giải pháp cho vấn đề công tác truyền thông..............................................73
3.4.3 Giải pháp cho vấn đề công tác chỉ đạo xây dựng và triển khai..................75
3.4.4 Giải pháp cho vấn đề chưa có công cụ khách quan đánh giá khung năng
lực 76
3.5 Đề xuất một số giải pháp chung..................................................................77
3.5.1 Xây dựng nhóm triển khai.........................................................................77
3.5.2 Vận hành thí điểm trước khi áp dụng đại trà.............................................79
3.5.3 Kiểm soát tiến độ thực hiện công tác xây dựng khung năng lực tại VNCC 79
3.5.4 Thực hiện đúng quy trình..........................................................................79
3.5.5 Theo dõi phản ứng của người lao động.....................................................80

3.6 Đề xuất một số giải pháp ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh
giá nhân sự tại VNCC........................................................................................80
3.6.1 Quy hoạch nhân sự gắn với đánh giá........................................................80
3.6.2 Xây dựng lộ trình công danh cho nhân sự.................................................81


3.6.3 Nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của công tác đánh giá nhân sự
cho cán bộ quản lý
82
KẾT LUẬN............................................................................................................83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................85
PHỤ LỤC............................................................................................................... 86


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
VNCC

Tổng công ty Tư vấn xây dựng Việt Nam - CTCP

Phòng TC&PTNNL

Phòng Tổ chức và phát triển nguồn nhân lực

Phòng KH&ĐT

Phòng Kế hoạch và đầu tư

Phòng Marketing&
PTTT
Hợp đồng EPC

Phòng Marketing và phát triển thị trường
Hợp đồng thiết kế, cung cấp thiết bị công nghệ và thi
công xây dựng công trình


DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 1-1. Mô tả cấu trúc khung năng lực................................................................11
Bảng 1-2. Phân cấp năng lực bố trí và sử dụng nhân sự..........................................13
Bảng 1-3. Khung năng lực của Trưởng phòng Marketing.......................................16
Bảng 2-1. Danh mục vị trí chức danh và thực trạng................................................25
Bảng 2-2. Các vị trí chức danh thí điểm xây dựng khung năng lực.........................31
Bảng 2-3. Bảng danh mục năng lực cho các vị trí chức danh thí điểm xây dựng
khung năng lực.......................................................................................31
Bảng 2-4. Tiêu chuẩn năng lực cho vị trí Phó Tổng giám đốc phụ trách kiến trúc. .60
Bảng 2-5. Tiêu chuẩn năng lực cho vị trí Phó Tổng giám đốc phụ trách kết cấu.....61
Bảng 2-6. Tiêu chuẩn năng lực cho vị trí Phó Tổng giám đốc phụ trách tài chính...62
Bảng 2-7. Tiêu chuẩn năng lực cho vị trí Trưởng phòng TC và PTNNL.................63
Bảng 2-8. Tiêu chuẩn năng lực cho vị trí Trưởng phòng KH&ĐT..........................64
Bảng 2-9. Tiêu chuẩn năng lực cho vị trí Kế toán trưởng........................................65
Bảng 2-10. Tiêu chuẩn năng lực cho vị trí Kiến trúc sư chủ trì bộ môn...................66
Bảng 2-11. Tiêu chuẩn năng lực cho vị trí Kỹ sư xây dựng chủ trì bộ môn.............67


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1-1. Minh họa khái niệm năng lực....................................................................7
Hình 1-2. Mô hình ASK theo nguyên lý tảng băng chìm...........................................8
Hình 1-3. Phân loại năng lực.....................................................................................9
Hình 1-4. Các bước xây dựng khung năng lực........................................................14
Hình 1-5. Các ứng dụng của khung năng lực...........................................................17

Hình 2-1. Lịch sử hình thành và phát triển VNCC..................................................20
Hình 2-2. Sơ đồ tổ chức...........................................................................................23
Hình 2-3. Sơ đồ chức danh trong bộ máy sản xuất VNCC.....................................25
Hình 3-1. Lộ trình công danh của kiến trúc sư........................................................81


TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Xuất phát từ thực trạng Tổng công ty Tư vấn xây dựng Việt Nam - CTCP
chưa có khung năng lực cho cán bộ nhân viên cũng như việc đánh giá năng lực nhân
viên còn thực hiện sơ sài và mang tính hình thức, chưa bắt kịp được xu thế cũng
như chưa có chiến lược nhân sự phục vụ định phướng phát triển đến năm 2025.
Nhận thấy tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tác giả đã
tiến hành xây dựng thí điểm khung năng lực cho những vị trí chủ chốt tại VNCC, từ
đó có cơ sở lý luận xây dựng khung năng lực cho toàn thể cán bộ nhân viên của
Tổng công ty, từ khung năng lực này sẽ thực hiện xây dựng chuẩn năng lực cho
từng vị trí công việc cũng như xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp cho từng nhân
sự. Tác giả xin tóm tắt kết quả nghiên cứu của luận văn như sau:
Trong chương 1, với mục tiêu tổng hợp tài liệu nghiên cứu về khung năng lực,
lấy đó làm cơ sở lý luận tiến hành xây dựng khung năng lực cho một số vị trí chức
danh, tác giả đã đạt được các kết quả qua quá trình nghiên cứu xây dựng khung
năng lực là đã tổng hợp được các lý luận chung về năng lực, từ điển năng lực,
khung năng lực… đưa ra được cấu trúc khung năng lực, từ điển năng lực và các
bước xây dựng khung năng lực cũng như ứng dụng của khung năng lực trong hoạt
động nhân sự.
Dựa trên những cơ sở lý luận trên, chương 2 trình bày nội dung triển khai thí
điểm xây dựng khung năng lực cho một số vị trí chức danh chủ chốt tại VNCC, qua
đó thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng khung năng lực để cải thiện chất
lượng nhân sự tại doanh nghiệp.
Qua quá trình thí điểm xây dựng khung năng lực cho một số vị trí chức danh
chủ chốt, tác giả rút ra các vấn đề trong quá trình triển xây dựng khung năng lực và

đề xuất một số giải pháp xây dựng khung năng lực cho toàn thể cán bộ nhân viên tại
VNCC, cùng với đó là giải pháp ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá
nhân sự, các giải pháp này giúp doanh nghiệp hoàn thiện công tác xây dựng khung
năng lực, đồng thời dần ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá cán bộ.
Đây là những nội dung được đề cập trong chương 3.


Kết quả nghiên cứu trên thể hiện quan điểm của tác giả với những đề xuất xây
dựng khung năng lực cho cán bộ nhân viên tại Tổng công ty Tư vấn xây dựng Việt
Nam - CTCP dựa trên thực trạng của công ty. Qua đó, tác giả hy vọng đề tài nghiên
cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho việc xây dựng khung năng lực cho các công ty trong
ngành tư vấn xây dựng.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với lịch sử hơn 60 năm thành lập và đi vào hoạt động, Tổng công ty Tư vấn
xây dựng Việt Nam - CTCP là cánh chim đầu đàn của Bộ Xây dựng về tư vấn đầu
tư xây dựng công trình. Công ty đã đạt được nhiều thành tích xuất sắc trong lĩnh
vực, là đơn vị tư vấn đáng tín cậy, là lựa chọn hàng đầu của các chủ đầu tư. Tổng
công ty đã từng tham gia tư vấn cho rất nhiều dự án, công trình lớn, không thể
không kể đến những công trình trọng điểm đã được nhà nước cũng như chủ đầu tư
lớn tin tưởng giao phó như: dự án Tòa nhà Quốc hội, dự án Tháp tài chính Bitexco,
Khách sạn Mariot… Tuy nhiên, thị trường hiện nay đang ngày càng có nhiều doanh
nghiệp trong và ngoài nước tham gia vào lĩnh vực này, với nhiều thế mạnh vượt trội
về công nghệ, về con người… Điều này đòi hỏi VNCC phải thay đổi cả về loại hình
sản phẩm và chất lượng dịch vụ tư vấn đầu tư xây dựng công trình của mình, mà
điều cốt lõi của phương châm thay đổi cần chú trọng - chính là nguồn nhân lực.

Nhân sự của công ty chính là những người mang hình ảnh của công ty, đại diện
công ty tham gia vào thị trường tư vấn đang vô cùng khốc liệt hiện nay.
Từ góc nhìn của cá nhân, tôi thấy trong quá trình sản xuất, có một thực trạng
đang diễn ra là cùng với một khối lượng công việc trong cùng một điều kiện ngoại
cảnh như nhau, có người cho kết quả công việc rất tốt nhưng cũng có người chưa
đạt yêu cầu. Nguyên nhân của thực trạng này là do năng lực của mỗi nhân sự khác
nhau. Chính vì vậy, việc tuyển dụng và bố trí nhân sự vào đúng vị trí công việc phù
hợp với năng lực của họ là vấn đề cần xem xét lại của các nhà quản lý ở các doanh
nghiệp nói chung và VNCC nói riêng. Trong những năm gần đây, Ban giám đốc
công ty VNCC đặc biệt quan tâm đến việc cải thiện chất lượng nguồn nhân lực. Để
làm được điều đó, trước tiên VNCC phải chú trọng đến công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Bên cạnh đó những cán bộ quản lý trực tiếp và gián tiếp cần
gần gũi với người lao động hơn, để hiểu được tâm tư và khích lệ tinh thần của người
lao động - những người trực tiếp lao động sản xuất tạo ra sản phẩm mang thương
hiệu VNCC. Khi chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao, hàm lượng chất xám
trong sản phẩm tư vấn sẽ nhiều lên, khi đó các sản phẩm của VNCC sẽ là cách thức
marketing hiệu quả nhất cho hình ảnh Tổng công ty trong thị trường kinh tế.


Tuy nhiên, việc nâng cao năng lực cho nhân sự tại Tổng công ty Tư vấn xây
dựng Việt Nam - CTCP hiện chưa cao, công tác đào tạo nguồn nhân lực chưa theo
hệ thống, công tác tuyển dụng chưa thực sự sát theo vị trí công việc. Để nâng cao
năng lực của đội ngũ kỹ sư, kiến trúc sư của VNCC, việc xây dựng khung năng lực
cho các vị trí chủ chốt trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Xuất phát từ các quan
điểm trên, người viết đã chọn đề tài: “Xây dựng khung năng lực cho một số vị trí
chức danh chủ chốt tại Tổng công ty Tư vấn xây dựng Việt Nam - CTCP” làm luận
văn tốt nghiệp.
2. Sơ lƣợc về tình hình nghiên cứu của đề tài
Trên thế giới, khung năng lực được phổ biến trong quản trị năng lực nhân sự
từ những năm 1990, được nói tới nhiều nhất là từ điển năng lực đại học Harvard với

42 năng lực.
Ở Việt Nam, nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào
hoạt động quản trị nhân sự gần đây ngày càng nhiều, các công trình khoa học, đề tài
nghiên cứu, hội thảo chuyên đề được tổ chức. Các vấn đề được tập trung nghiên cứu
là khung năng lực và xây dựng khung năng lực, những vấn đề về năng lực của cán
bộ quản lý trong doanh nghiệp cũng như khối các cơ quan nhà nước, điển hình là
Nghị định số 36/2013/NĐ-CP “Về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức”, trong
đó có quy định về xây dựng khung năng lực cho từng vị trí việc làm. Ngày
25/6/2013, Bộ Nội vụ đã ban hành Thông tư số 05/2013/TT-BNV hướng dẫn thực
hiện Nghị định số 36/2013/NĐ-CP của Chính phủ. Thông tư này có phụ lục 5
hướng dẫn lập bản mô tả công việc và phụ lục 6 hướng dẫn về khung năng lực. Đây
là một bước đi nhằm cụ thể hóa đề án “Đẩy mạnh cải cách chế độ công vụ, công
chức” theo Quyết định số 1557/QĐ-TTg ngày 18/10/2012; trong đó có nội dung đẩy
mạnh phân cấp quản lý và hoàn thiện việc tổ chức công vụ gọn, nhẹ; giảm quy mô
công vụ, tránh chồng chéo, tiếp tục tinh giản biên chế, nâng cao chất lượng đội ngũ
cán bộ, công chức. Ngoài ra còn nhiều tác giả nghiên cứu về khung năng lực ở nước
ta như:
- Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt Nam - PGS.TS Lê Quân, năm 2015 - Nhà xuất
bản Đại học Quốc gia Hà Nội. Nội dung đề cập vấn đề lý thuyết năng lực, khung


năng lực và năng lực của lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam.
- Khung năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công - PGS.TS Lê
Quân, năm 2016 - Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội. Nội dung cuốn sách đưa
ra các nguyên lý, các mô hình về phát triển lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính
công tại Việt Nam để xây dựng khung năng lực lãnh đạo, quản lý với các nhóm
năng lực: Năng lực am hiểu địa phương, năng lực chuyên môn, đạo đức công vụ,
năng lực quản lý và điều hành, năng lực quản trị nhân sự và năng lực bản thân. Tác
giả tập trung nghiên cứu khung năng lực cán bộ lãnh đạo và quản lý cấp tỉnh, các
phòng ban trực thuộc, cấp huyện và các phòng ban trực thuộc.

- Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự - Ths. Ngô
Quý Nhâm. Tài liệu đề cập đến lý thuyết năng lực và khung năng lực, cấu trúc của
khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự.
- Khung năng lực nhà quản lý cấp trung trong doanh nghiệp khu vực kinh tế tư
nhân Việt Nam - TS. Đỗ Vũ Phương Anh, năm 2017 - Nhà Xuất bản Đại học Quốc
gia Hà Nội. Tác giả nghiên cứu khung năng lực, giải pháp nâng cao năng lực quản
lý cấp trung có tính khả thi và phù hợp với nhiều doanh nghiệp khu vực kinh tế tư
nhân, mà trong đó hơn 97% vẫn ở quy mô nhỏ và siêu nhỏ.
Những nghiên cứu trên đã giúp nhiều doanh nghiệp dần tiếp cận và áp dụng
khung năng lực cho việc quản trị nhân sự. Thực tế cho thấy việc xây dựng khung
năng lực và ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo, tuyển dụng và phát
triển nhân sự đang đảm nhiệm các vị trí chủ chốt tại doanh nghiệp, đặc biệt là trong
ngành tư vấn đầu tư xây dựng công trình còn chưa được đề cập.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu cách thức xây dựng khung năng
lực tại Tổng công ty Tư vấn xây dựng Việt Nam - CTCP.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu làm rõ phương pháp xây
dựng khung năng lực cho một số vị trí chức danh chủ chốt tại Tổng công ty Tư vấn
Xây dựng Việt Nam - CTCP, xây dựng khung năng lực cho các vị trí chức danh trên
và đề xuất xây dựng khung năng lực cho toàn thể cán bộ nhân viên.


4. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là triển khai xây dựng khung năng lực cho
một số vị trí chủ chốt, từ đó đề xuất một số giải pháp để xây dựng khung năng lực
cho cán bộ nhân viên Tổng công ty Tư vấn xây dựng Việt Nam - CTCP .
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, luận văn phải thực hiện một số nhiệm
vụ sau:
Nhiệm vụ số 1: Tổng hợp tài liệu nghiên cứu về khung năng lực (từ sách báo,

giáo trình, internet…), từ đó hệ thống hóa các kiến thức về khung năng lực.
Nhiệm vụ số 2: Thí điểm xây dựng khung năng lực cho một số vị trí chức
danh chủ chốt tại Tổng công ty Tư vấn xây dựng Việt Nam - CTCP.
Nhiệm vụ số 3: Đề xuất và giải pháp xây dựng khung năng lực cho toàn thể
cán bộ nhân viên VNCC.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Người viết sử dụng một số phương pháp nghiên cứu để chất lượng luận văn
đạt kết quả tốt như thống kê và tổng hợp số liệu để hệ thống kiến thức lý thuyết, các
tài liệu nghiên cứu và số liệu thực tế tại Tổng công ty Tư vấn xây dựng Việt Nam CTCP, từ đó xây dựng khung năng lực cho các vị trí nhân sự cần xác định, cụ thể:
- Với nhiệm vụ số 1: Tổng hợp lý luận về năng lực, khung năng lực, phương
pháp xây dựng khung năng lực dựa trên các tài liệu nghiên cứu có được từ sách,
báo, internet…;
- Với nhiệm vụ số 2: Dựa trên các lý luận ở nhiệm vụ số 1 tác giả tiến hành
xây dựng thí điểm khung năng lực cho một số vị trí chức danh chủ chốt tại Tổng
công ty Tư vấn xây dựng Việt Nam - CTCP;
- Với nhiệm vụ số 3: Dựa trên các lý luận được tổng hợp ở nhiệm vụ số 1 và
công tác xây dựng khung năng lực thí điểm ở nhiệm vụ số 2, tác giả đề xuất các giải
pháp xây dựng khung năng lực cho toàn thể cán bộ nhân viên phù hợp với điều kiện
hiện có tại Tổng công ty Tư vấn xây dựng Việt Nam - CTCP.
7. Những đóng góp của luận văn
Luận văn đã đạt được một số kết quả cụ thể sau:


- Đã tổng hợp lý luận về năng lực, khung năng lực, phương pháp xây dựng
khung năng lực;
- Đã xây dựng được khung năng lực cho 8 vị trí chức danh chủ chốt tại Tổng
công ty Tư vấn xây dựng Việt Nam - CTCP, cụ thể các vị trí sau: Phó tổng giám đốc
phụ trách kiến trúc, phó tổng giám đốc phụ trách kết cấu, phó tổng giám đốc phụ
trách tài chính, trưởng phòng Tổ chức và phát triển nguồn nhân lực, trưởng phòng
Kế hoạch và đầu tư, Kế toán trưởng, kiến trúc sư chủ trì, kỹ sư xây dựng dân dụng

và công nghiệp chủ trì;
- Đã đề xuất được các giải pháp cho các vấn đề được nêu ra trong quá trình
xây dựng thí điểm khung năng lực, và các giải pháp chung để xây dựng được khung
năng lực cho toàn thể cán bộ nhân viên.
8. Bố cục của luận văn
Luận văn gồm 80 trang, 6 bảng, 8 hình, ngoài lời mở đầu, phần kết luận, tài
liệu tham khảo, nội dung chính được chia làm 3 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về khung năng lực và phương pháp xây dựng khung
năng lực
Chương 2: Thí điểm xây dựng khung năng lực cho một số vị trí chức danh tại
Tổng công ty Tư vấn xây dựng Việt Nam - CTCP
Chương 3: Một số giải pháp xây dựng và hoàn thiện khung năng lực tại Tổng
công ty Tư vấn xây dựng Việt Nam - CTCP


Chương 1:
TỔNG QUAN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ PHƢƠNG PHÁP
XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm năng lực
Tổ chức doanh nghiệp là một tập hợp các cá nhân làm việc cùng nhau nhằm
hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp, năng lực của tổ chức có được là do năng lực
của từng cá nhân tạo nên. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển năng lực của mỗi cá
nhân sẽ giúp năng lực tổ chức ngày càng được nâng cao. Để đi vào nghiên cứu thực
trạng và xây dựng khung năng lực nhân sự tại doanh nghiệp, trước hết, ta cần hiểu
rõ về năng lực, vậy năng lực là gì? Và vì sao cần phải xây dựng khung năng lực?
Có rất nhiều khái niệm về năng lực được các nhà quản trị, các học giả đưa ra.
Chủ đề về năng lực từng được bàn đến trong nhiều lĩnh vực của cuộc sống xã hội cả
trong và ngoài nước.
Theo từ điển tiếng Việt “Năng lực là khả năng, điều kiện chủ quan hoặc tự

nhiên sẵn có để thực hiện một hành động nào đó. Năng lực là phẩm chất tâm lý và
sinh lý tạo cho con người khả năng hoàn thành một loại hoạt động nào đó với chất
lượng cao”.
Nhà tâm lý học A.Rudich đưa ra quan niệm về năng lực như sau: năng lực đó
là tính chất tâm sinh lý của con người chi phối quá trình tiếp thu các kiến thức, kỹ
năng và kỹ xảo cũng như hiệu quả thực hiện một hoạt động nhất định. Năng lực của
con người không chỉ là kết quả của sự phát triển và giáo dục mà còn là kết quả hoạt
động của các đặc điểm bẩm sinh hay còn gọi là năng khiếu. Năng lực đó là năng
khiếu đã được phát triển, có năng khiếu chưa có nghĩa là nhất thiết sẽ biến thành
năng lực. Muốn vậy phải có môi trường xung quanh tương ứng và phải có sự giáo
dục có chủ đích.
Tổ chức phát triển Công nghiệp Liên Hiệp Quốc năm 2002 cũng đưa ra khái
niệm về năng lực rất dễ hiểu, rõ ràng như sau: Năng lực là một tập hợp kỹ năng,


kiến thức liên quan và thái độ giúp cho một cá nhân thực hiện hiệu quả nhiệm vụ
hoặc hoạt động của một công việc nhất định.
Tóm lại, dựa trên quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu đưa ra ở trên có thể
định nghĩa như sau: “Năng lực là khả năng thực hiện thành công hoạt động trong
một bối cảnh nhất định nhờ sự huy động tổng hợp các kiến thức, kĩ năng và các
thuộc tính cá nhân khác như hứng thú, niềm tin, ý chí…năng lực của cá nhận được
đánh giá qua phương thức và khả năng hoạt động của cá nhân đó khi giải quyết các
vấn đề của cuộc sống”.
Như vậy, năng lực không mang tính chung chung mà khi nói đến năng lực,
bao giờ người ta cũng nói về một lĩnh vực cụ thể nào đó như năng lực toán học của
hoạt động học tập hay nghiên cứu toán học, năng lực hoạt động chính trị của hoạt
động chính trị, năng lực dạy học của hoạt động giảng dạy, năng lực làm việc trong
lĩnh vực ngành nghề cụ thể….

Hình 1-1. Minh họa khái niệm năng lực

(Nguồn: />Để hình thành một năng lực, ba yếu tố cấu thành cần có là: Kiến thức, kỹ năng
và thái độ. Cả ba yếu tố trên đều được nhân sự áp dụng để giải quyết công việc
được giao, năng lực được gắn với kết quả đầu ra của công việc. Một nhân sự có
bằng cấp phù hợp với yêu cầu công việc nhưng thiếu kỹ năng và thái độ làm việc thì
kết quả công việc chắc chắn sẽ không đạt yêu cầu, trong khi đó, khi một nhân sự
hoàn thành công việc theo như đòi hỏi của lãnh đạo, yêu cầu của doanh nghiệp thì


nhân sự đó có năng lực, mặc dù để kết quả thực hiện công việc được tốt thì ngoài
năng lực ra còn phải phụ thuộc vào động lực làm việc của người lao động cũng như
tác động của điều kiện ngoại cảnh bên ngoài. Như vậy đánh giá kết quả công việc
giúp doanh nghiệp phần nào đánh giá được năng lực nhân sự một cách tương đối
chính xác.
- Để mô tả và đo lường năng lực, mô hình ASK ra đời, Benjamin Bloom
(1956) được coi là cha đẻ của mô hình này, với ba nhóm chính bao gồm:

Hình 1-2. Mô hình ASK theo nguyên lý tảng băng chìm
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Tùng, 2017, tr.12)
+ Phẩm chất/Thái độ: thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm, là cách cá nhân
tiếp nhận và phản ứng lại với thực tế, là quan điểm, ý thức hay phần nào đó là tính
cách của người thực thi, đồng thời thể hiện thái độ và động cơ với công việc. Ví dụ:
trung thực, tinh thần khởi nghiệp - dấn thân,... Thái độ là yếu tố đóng vai trò quyết
định trong số ba yếu tố cấu thành năng lực, hai người có cùng kỹ năng và kiến thức
thì thái độ sẽ tạo ra sự khác biệt.
+ Kỹ năng: kỹ năng thao tác, là khả năng biến kiến thức có được thành hành
động cụ thể, hành vi thực tế trong quá trình làm việc của cá nhân, là yếu tố tạo ra sự


khác biệt trong những tình huống công việc cụ thể. Kỹ năng bao gồm kinh nghiệm
và mức độ thành thạo trong xử lý công việc. Ví dụ: kỹ năng tạo ảnh hưởng, kỹ năng

quản trị rủi ro, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng sử dụng tin học văn phòng…
+ Kiến thức: là hiểu biết mà cá nhân có được sau khi trải qua quá trình giáo
dục - đào tạo, đọc hiểu, phân tích và ứng dụng. Ví dụ: kiến thức chuyên môn, trình
độ ngoại ngữ...
- Năng lực được phân theo các loại sau:

Hình 1-3. Phân loại năng lực
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Tùng, 2017, tr.19)
+ Năng lực cốt lõi: Là năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí, các năng lực cốt
lõi được xác định dựa trên chiến lược, giá trị cốt lõi của công ty. Dựa trên năng lực
cốt lõi này, người lao động có thể thực hiện được yêu cầu của công việc cũng như
các yêu cầu khác trong các bối cảnh và tình huống khác nhau. Theo nhiều nghiên
cứu cho thấy, năng lực cốt lõi bao gồm: những năng lực nền tảng như năng lực đọc
hiểu, năng lực tính toán, năng lực giải quyết vấn đề, năng lực giao tiếp…;
+ Năng lực chuyên môn: gồm các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên
môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ
liên quan đến chuyên môn. Năng lực chuyên môn là năng lực đặc trưng ở những


lĩnh vực nhất định. Tuy nhiên năng lực cốt lõi và năng lực chuyên môn không tách
rời mà quan hệ chặt chẽ với nhau;
+ Năng lực quản lý: Là các năng lực ứng dụng cho các vị trí quản lý trong tổ
chức. Các cấp quản lý khác nhau có chung năng lực nhưng khác nhau về cấp độ
năng lực;
+ Năng lực cá nhân: là những năng lực mà vị trí công việc cần thiết để thực
hiện tốt các công việc được giao mà không phụ thuộc vào lĩnh vực chuyên môn mà
vị trí đó đảm nhiệm.
1.1.2 Khái niệm khung năng lực
Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực cần phải có để hoàn thành
tốt một vai trò công việc, có một số định nghĩa về khung năng lực được các học giả

đưa ra như của Dubois và Rothwell (2004): “Khung năng lực là bản mô tả các năng
lực cần thiết và đầy đủ để thực thi thành công công việc của một vị trí, của một
nhóm, của một đơn vị hay của cả tổ chức”; theo quan điểm của George C.Sinnot
(2002) về khung năng lực như sau: “Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà
cá nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào đó”; Ths.
Ngô Quý Nhâm (2015) trong cuốn Kỷ yếu của Hiệp hội nhân sự chuyên nghiệp đưa
ra quan điểm về khung năng lực: “Khung năng lực là tập hợp của những năng lực
cần thiết có liên quan mật thiết tới thực hiện công việc, nhóm công việc”; bài
nghiên cứu của TS. Đỗ Vũ Phương Anh tổng hợp, đề xuất về khung năng lực, một
định nghĩa được cho là rõ ràng và cụ thể nhất: “Khung năng lực là tập hợp các năng
lực thể hiện những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, thái độ để đáp ứng yêu cầu công
việc một cách hiệu quả trong doanh nghiệp. Khung năng lực bao gồm danh mục các
năng lực, mỗi năng lực có tên, định nghĩa và biểu hiện hành vi mô tả các cấp độ
năng lực” (Nguồn: Đỗ Vũ Phương Anh, 2017, tr.96).
Tựu chung lại, Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho
việc tuyển dụng và xây dựng chương trình đào tạo, phát triển nhân viên và lãnh đạo,
xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ cho các thành viên trong tổ chức.
Khung năng lực là phương pháp quản lý năng lực theo chức danh, thường gắn liền


với hai khái niệm: khung năng lực - bộ tiêu chuẩn năng lực cho một vị trí và Từ
điển năng lực - tập hợp các định nghĩa và thước đo năng lực thuộc các ngành nghề
liên quan tới chức năng của tất cả các vị trí trong một doanh nghiệp.
1.1.3 Cấu trúc khung năng lực
Cấu trúc khung năng lực bao gồm: Loại năng lực, danh mục năng lực, định
nghĩa năng lực, các cấp độ năng lực, biểu hiện của các cấp độ năng lực và tiêu
chuẩn năng lực cho vị trí chức danh.
Bảng 1-1. Mô tả cấu trúc khung năng lực
Loại
năng lực

Năng lực
cốt lõi,
năng lực
chuyên
môn, hay
năng lực
quản lý,
năng lực
cá nhân

Danh
mục
năng
lực

Định
nghĩa
năng lực

Tên
các
năng
lực

Mô tả
tóm tắt về
năng lực
như
nhiệm vụ
chính, kết

quả mong
đợi đạt
được

Cấp
độ

Biểu hiện

Cấp 1

Các biểu hiện của cấp độ 1

Cấp 2

Các biểu hiện của cấp độ 2

Cấp 3

Các biểu hiện của cấp độ 3

Cấp 4

Các biểu hiện của cấp độ 4

Cấp 5

Các biểu hiện của cấp độ 5

Tiêu chuẩn

năng lực cho
từng vị trí
chức danh

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
- Loại năng lực: Dựa vào mục 1.1.1 phần phân loại năng lực để lựa chon năng
lực là năng lực cốt lõi, năng lực chuyên môn, năng lực quản lý hay năng lực cá
nhân;
- Danh mục năng lực sẽ tập hợp toàn bộ năng lực của vị trí chức danh cần xây
dựng trong doanh nghiệp, dùng với mục đích tra cứu năng lực. Tham chiếu danh
mục năng lực giúp các nhà quản trị có cái nhìn tổng quát về năng lực cần thiết của
các nhân sự khi thực hiện công việc.
- Định nghĩa năng lực: Đưa ra các nội dung của năng lực để phân biệt năng lực
này với các năng lực khác.
- Các cấp độ năng lực và biểu hiện:
Khung năng lực của mỗi vị trí không chỉ thể hiện tên gọi, định nghĩa các năng
lực mà còn thể hiện các cấp độ của năng lực đó. Cấp độ năng lực là những mô tả cụ


thể dưới dạng tập hợp các hành vi trong đó cấp độ cao hơn sẽ bao gồm các năng lực
của cấp độ trước đó cộng với những yêu cầu ở mức phức tạp hơn. Qua mỗi cấp độ sẽ
biểu hiện độ sâu kiến thức, độ thành thục kỹ năng và thái độ cấu thành nên năng lực.
Các cấp độ năng lực được chia càng nhiều bậc sẽ càng chi tiết, càng rõ ràng.
Tuy nhiên, việc chia nhiều cấp độ sẽ dẫn đến việc xây dựng từ điển năng lực sẽ mất
rất nhiều thời gian và công sức, khó phân biệt, ranh giới giữa các cấp độ sẽ không
rõ ràng. Vì vậy, người viết chia cấp độ năng lực ra thành năm bậc bao gồm:
+ Cấp độ 1 (Entry - Sơ cấp): Biểu hiện các kiến thức, kỹ năng ở mức độ sơ
khai. Có thể vận dụng được năng lực trong một số tình huống giản đơn hoặc công
việc được giải quyết theo quy trình hay chỉ định được hướng dẫn trước. Cần học hỏi
và phát triển năng lực này, cần được đào tạo, hướng dẫn, giám sát khi thực hiện

công việc từ người khác.
+ Cấp 2 (Basic - Cơ bản): Biểu hiện các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ
bản. Nhân sự ở cấp độ này có thể thực hiện được những công việc thông thường hay
gặp. Tập trung áp dụng và trau dồi năng lực, có thể cần thêm sự hướng dẫn khi thực
hiện công việc.
+ Cấp 3 (Inter - Cấp chính): Biển hiện các kiến thức và kỹ năng ở mức độ
tương đối vững chắc. Nhân sự ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong
phần lớn các trường hợp thường gặp mà không cần đào tạo, hướng dẫn. Có thể hỗ
trợ hướng dẫn cho người khác phát triển năng lực này.
+ Cấp 4 (Advanced - Cao cấp): Biểu hiện kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu
rộng. Nhân sự ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp có
sự thay đổi, các tình huống khó phát sinh. Có thể hướng dẫn người khác phát triển
năng lực này.
+ Cấp 5 (Expert - Chuyên gia): Biểu hiện kiến thức và kỹ năng ở mức độ
chuyên gia. Nhân sự ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực cho các tình
huống phức tạp, có thể xây dựng, phát triển và vạch ra phương pháp thực hiện giải
quyết công việc theo cách mới, có thể hướng dẫn người khác hoàn thiện hơn năng
lực này.
Với cách phân cấp trên, cấp 1 được hiểu là mức rất thấp, cấp 2 được hiểu là
thấp, cấp 3 được hiểu là trung bình, cấp 4, 5 sẽ được hiểu là tốt và rất tốt.


Ví dụ về các cấp độ của năng lực bố trí và sử dụng nhân sự:
Bảng 1-2. Phân cấp năng lực bố trí và sử dụng nhân sự
Cấp độ

Bố trí và sử dụng nhân sự

Cấp độ 1

- Liệt kê và mô tả sơ bộ các quy định, nguyên tắc huy động và sử
dụng nguồn nhân lực của công ty.
- Hiểu rõ kế hoạch, công việc của bộ phận.
- Có đầy đủ biểu hiện của cấp độ 1.

Cấp độ 2

- Xác định được nguồn lực cần thiết để huy động.
- Mô tả được tình trạng hiện tại của nguồn lực để thực hiện được
công việc mình phụ trách.
- Có đầy đủ biểu hiện của cấp độ 2.
- Tổ chức sắp xếp, phân công công việc cho nhân viên dựa trên năng
lực và nguyện vọng của họ.

Cấp độ 3

- Biết đưa ra các tiêu chí làm việc cơ sở cho việc lựa chọn công việc.
- Có khả năng sử dụng quyền hạn, chức năng để huy động nguồn
nhân lực để thực hiện công việc theo kế hoạch.
- Có khả năng cân đối việc sử dụng nguồn nhân lực trong khuôn khổ
kế hoạch.
- Có đầy đủ biểu hiện của cấp độ 3.
- Có khả năng sử dụng quyền hạn, chức năng để huy động nguồn
nhân lực theo kế hoạch quý và dài hạn.

Cấp độ 4

- Khả năng cân đối việc sử dụng nguồn lực.
- Có khả năng đề xuất cách thức, công cụ để kiểm soát việc sử dụng
nguồn nhân lực do mình phụ trách.

- Có khả năng đề xuất những sáng kiến công cụ hữu ích.
- Có đầy đủ biểu hiện của cấp độ 4.

Cấp độ 5

- Có khả năng chia sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn các bộ phận khác
về quản lý nguồn lực với hiệu suất cao.
(Nguồn: Lê Quân, 2015, tr. 65)