Quản trị nhân lực tại công ty TNHH tư vấn thuế, kế toán và kiểm toán AVINA IAFC

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGÔ LAN ANH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH TƯ VẤN THUẾ, KẾ TOÁN
VÀ KIỂM TOÁN AVINA-IAFC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGÔ LAN ANH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH TƯ VẤN THUẾ, KẾ TOÁN
VÀ KIỂM TOÁN AVINA-IAFC
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH VĂN TOÀN

Hà Nội – 2015


LỜI CAM ĐOAN
Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề tài “ Quản
trị nhân lực tại Công ty TNHH tư vấn Thuế, Kế toán và Kiểm toán AVINAIAFC” được viết dưới sự hướng dẫn của TS. Đinh Văn Toàn. Luận văn được
viết trên cơ sở vận dụng lý luận chung và thực tiễn.
Khi viết luận văn này, tác giả có tham khảo và kế thừa những nghiên
cứu trong nước và nước ngoai, sử dụng những thông tin, số liệu từ các tạp chí,
sách, luận văn…theo danh mục tài liệu đã liệt kê ở luận văn.
Tác giả cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tác
giả, chưa công bố tại bất cứ nơi nào. Mọi số liệu sử dụng trong luận văn này
là những thông tin xác thực, những thông tin tham khảo đều được trích dẫn
trung thực từ nguồn tài liệu tham khảo.
Tác giả xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Hà Nội, ngày 28 tháng 10 năm 2015
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Ngô Lan Anh

i


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới
TS. Đinh Văn Toàn – người thầy luôn tậm tâm hướng dẫn, chỉ bảo và tạo điều
kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn đến các Thầy cô giáo trong khoa Quản trị

kinh doanh, Phòng Đào tạo, Trường Đại học Kinh tế- ĐHQGHN đã truyền đạt
các kiến thức bổ ích và có những đóng góp quý báu để tôi hoàn thiện luận
văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các Phòng, Ban thuộc Công
ty TNHH Tư vấn thuế, Kế toán và Kiểm toán AVINA-IAFC đã tạo điều kiện
giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu và thông tin của luận văn.
Sau cùng tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình, bạn bè, đồng
nghiệp đã luôn động viên, tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình
học cũng như hoàn thành luận văn.

ii


MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT v
DANH MỤC BẢNG

vi

DANH MỤC HÌNH

vii

PHẦN MỞ ĐẦU

1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU............................................4
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC......................................6
1.2.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực..........................................6
1.2.2. Một số học thuyết về quản trị nhân lực...............................................10
1.2.3. Nội dung quản trị nhân lực.................................................................14
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực.....................34
1.2.5. Tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực.....................................38
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 42
2.1. Quy trình nghiên cứu...............................................................................42
2.2. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................42
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin.........................................................42
2.2.3. Một số phương pháp sử dụng thực hiện nghiên cứu đề tài.................43
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
TƯ VẤN THUẾ, KẾ TOÁN VÀ KIỂM TOÁN AVINA – IAFC

46

3.1. Khái quát chung về Công ty TNHH Tư vấn Thuế, Kế toán & Kiểm
toán AVINA-IAFC...........................................................................................46
3.1.1. Lịch sử hình hành và phát triển Công ty.............................................46
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty......................................................47
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty:..............................................................50
3.1.4. Tình hình nhân lực tại Công ty qua các năm......................................51
3.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty........................................54

iii


3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Kiểm toán AVINA –
IAFC.................................................................................................................56

3.2.1. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Tư vấn thuế,
kế toán và kiểm toán AVINA-IAFC...............................................................56
3.2.2. Công tác phân tích công việc tại Công ty...........................................60
3.2.3.Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty...........................................61
3.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty..........................66
3.2.5. Công tác sắp xếp và sử dụng nhân lực tại Công ty.............................71
3.2.6. Công tác đánh giá nhân lực................................................................73
3.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Kiểm toán AVINA –
IAFC.................................................................................................................77
3.3.1. Ưu điểm..............................................................................................77
3.3.2. Hạn chế...............................................................................................79
3.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế........................................................79
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TƯ VẤN THUẾ, KẾ TOÁN VÀ KIỂM
TOÁN AVINA – IAFC

82

4.1. Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới.........................82
4.2. Mục tiêu và phương hướng hoàn thiện quản trị nhân lực của Công ty trong
thời gian tới......................................................................................................82
4.3. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH Tư vấn thuế, Kế toán và Kiểm toán AVINA-IAFC..........................83
4.3.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nhân lực tại Công ty.....................83
4.3.2. Hoàn thiện phương pháp đánh giá nhân lực......................................86
4.3.3 Nâng cao trình độ cho các cán bộ làm công tác quản trị nhân lực.....89
4.3.4. Hoàn thiện công tác sử dụng và đãi ngộ nhân lực..............................91
4.4. Kiến nghị...................................................................................................94
KẾT LUẬN 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

iv


PHỤ LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Ký hiệu

Nguyên nghĩa
Hiệp hội kế toán công chúng

ACCA
BHXH
BHYT
BHTN
CPA
Công ty Kiểm toán

Anh quốc
Bảo hiểm Xã hội
Bảo hiểm Y tế
Bảo hiểm thất nghiệp
Chứng chỉ kiểm toán viên
Công ty TNHH Tư vấn thuế, Kế

AVINA-IAFC
DT
ROI
TNDN

toán và Kiểm toán AVINA-IAFC
Doanh thu
Hiệu suất đầu tư
Thu nhập doanh nghiệp

v


DANH MỤC BẢNG

Stt

Bảng

1

Bảng 2.1

Nội dung
Ma trận SWOT

Trang
45

Bảng cơ cấu nhân sự theo giới tính tại Công ty
2

Bảng 3.1

TNHH Tư vấn thuế, kế toán và kiểm toán

54

AVINA-IAFC
Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi đến tháng 12/2014 tại
3

Bảng 3.2

Công ty TNHH Tư vấn thuế, kế toán và kiểm toán

55

AVINA-IAFC
4

Bảng 3.3

5

Bảng 3.4

6

Bảng 3.5

7

Bảng 3.6

8

Bảng 3.7

9

Bảng 3.8

Báo cáo kết quả kinh doanh
Nhu cầu nhân sự năm 2016 của các phòng ban
trong Công ty AVINA - IAFC
Các bước quy trình tuyển dụng tại Công ty
AVINA – IAFC
Tổng hợp về hoạt động tuyển dụng của công ty
trong 3 năm
Bảng kế hoạch đào tạo của công ty trong quý I 2014
Kết quả đào tạo cán bộ cho công ty năm 2014

56
57
60
66
71
72

Trình độ học vấn và giới tính của đội ngũ lãnh
10

Bảng 3.9

đạo Công ty TNHH Tư vấn thuế, kế toán và kiểm

74

toán AVINA-IAFC
11

Bảng 3.10

Bảng Phụ cấp điện thoại

77

12

Bảng 3.11

Bảng thanh toán lương doanh thu

78

vi


DANH MỤC HÌNH

Stt
1

Hình

Tên hình

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty

Trang
50

Biểu đồ cơ cấu theo giới tính tại Công ty TNHH
2

Hình 3.2

Tư vấn thuế, kế toán và kiểm toán AVINA-IAFC

vii

53

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân
lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực là thực hiện chức năng tổ chức của quản trị
căn bản, nó có vai trò quan trọng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật
liệu phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng trở nên vô
ích nếu không biết cách quản trị tài nguyên nhân lực.
Dịch vụ tài chính, kế toán và kiểm toán đã được Đảng và Nhà nước quan
tâm, xác định là lĩnh vực tiên phong trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Tuy
nhiên vấn đề nhân lực phục vụ cho kiểm toán của Việt Nam hiện nay vẫn chưa
đáp ứng được yêu cầu của phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập quốc tế. Do vậy,
tại các doanh nghiệp kiểm toán vấn đề nhân lực và quản trị nhân lực luôn cần
được quan tâm để đứng vững trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Công ty TNHH Tư vấn Thuế, Kế toán và Kiểm toán AVINA -IAFC
(Công ty Kiểm toán AVINA - IAFC) là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực tư vấn
thuế, kế toán và kiểm toán cũng đang đứng trước yêu cầu phải hoàn thiện,
nâng cao năng lực quản trị nhân lực. Từ đó, tác giả lựa chọn nội dung nghiên
cứu cho luận văn của mình là "Quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Tư vấn
Thuế, Kế toán và Kiểm toán AVINA-IAFC" nhằm phát huy hiệu quả nhân
lực của Công ty qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong giai
đoạn hiện nay.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích đặt ra khi nghiên cứu đề tài là đi sâu tìm hiểu thực trạng của
công tác quản trị nhân lực từ đó phân tích, tìm ra các giải pháp cải thiện, nâng

8


cao và phát huy hơn nữa công tác này nhằm đáp ứng các yêu cầu phát triển
của Công ty Kiểm toán AVINA – IAFC trong giai đoạn mới.
- Câu hỏi nghiên cứu của học viên đối với vấn đề nghiên cứu?
Với tính cấp thiết nêu trên, tác giả xác định câu hỏi nghiên cứu liên quan
như sau:
+ Hiện trạng quản trị nhân lực của Công ty Kiểm toán AVINA - IAFC
hiện nay như thế nào?
+ Công ty Kiểm toán AVINA - IAFC đang quản trị nhân lực như thế nào?
+ Những giải pháp nào giúp Công ty Kiểm toán AVINA - IAFC quản trị
nhân lực tốt?
Từ mục đích nghiên cứu đó đặt ra nhiệm vụ nghiên cứu cho luận văn:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp
- Tập trung đi sâu tìm hiểu, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại
Công ty Kiểm toán AVINA – IAFC hiện nay.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị
nhân lực tại Công ty Kiểm toán AVINA – IAFC.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Tư vấn
thuế, Kế toán và Kiểm toán AVINA-IAFC với các nội dung: phân tích công
việc, lập kế hoạch nhân lực, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, sử
dụng và đãi ngộ.
Về thời gian, luận văn giới hạn ở việc xem xét, đánh giá công tác quản
trị nhân lực trong nội bộ Công ty Kiểm toán AVINA – IAFC trong thời gian từ
2010-2014.
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp

9


- Từ thực trạng nhân lực cũng như thực trạng công tác quản trị nhân lực
ở Công ty Kiểm toán AVINA-IAFC và qua khảo sát thực tế luận văn đã có
những đánh giá chỉ ra những mặt ưu điểm và những mặt còn hạn chế trong
công tác quản trị nhân lực của Công ty.
- Xây dựng một số quan điểm, tiền đề cho việc hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực của Công ty Kiểm toán AVINA-IAFC.
- Luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực của Công ty để đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong xu thế
toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kết cấu của luận văn gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị
nhân lực trong Doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Tư vấn
Thuế, Kế toán và Kiểm toán AVINA-IAFC.
Chương 4: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Công ty TNHH Tư vấn Thuế, Kế toán và Kiểm toán AVINA-IAFC.

10


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
Liên quan tới vấn đề quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có rất nhiều
đề tài nghiên cứu ở trong và ngoài nước.
- Bài viết “Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các Công ty vừa
và nhỏ ở Châu Á” của tác giả Vũ Văn Tuấn [24] đã trình bày những kinh
nghiệm về cách thức quản lý nguồn nhân lực trong các công ty vừa và nhỏ ở
Châu Á trên cơ sở tổng kết những nghiên cứu thực tế ở các Công ty có các
chủ sở hữu thuộc các nguồn gốc dân tộc khác nhau ở Philippine. Tuy các
nghiên cứu chủ yếu dựa trên khảo sát các Công ty ở Philippine, song những
kết quả của nó khá phù hợp với hầu hết các nước khác trong khu vực Châu Á.
Những kinh nghiệm này hy vọng sẽ là những bài học hữu ích cho các chủ
doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình quản lý và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp của họ.
- Bài viết “Bàn về sự tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến
lược Công ty” của tác giả Đoàn Gia Dũng đăng trên Tạp chí Khoa học và
công nghệ Đà Nẵng [22] cho thấy thực tế rất nhiều doanh nghiệp coi trọng
nguồn nhân lực, tuy vậy họ không biết nên tiến hành các hoạt động đối với
nguồn nhân lực này như thế nào. Trong nhiều doanh nghiệp có khuynh hướng
tuyển dụng con em nhân viên Công ty và xem đó như là hình thức động viên
họ. Rõ ràng, các doanh nghiệp rất cần một cách tiếp cận mới hơn về nguồn
nhân lực mà bắt nguồn từ nhận thức vai trò của nguồn nhân lực và tìm mọi
cách gia tăng sự phù hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược Công ty..
- Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn
thông Bắc Giang. Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông, 2012 [8]. Luận
11


văn đã nghiên cứu, tổng hợp và hệ thống hoá cơ sở lý luận của công tác quản

trị nhân lực trong doanh nghiệp; Phân tích và đánh giá thực trạng công tác
quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang, chú trọng công tác tuyển dụng,
sắp xếp và chế độ đãi ngộ cho người lao động, rút ra những ưu điểm cần phát
huy và những nhược điểm cần khắc phục; Đề xuất những kiến nghị, những
giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực đặc biệt là công
tác tuyển dụng, sắp xếp và chế độ đãi ngộ cho người lao động, góp phần nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Viễn thông Bắc Giang.
- Cuốn “Vốn nhân lực” (Human Capital) của Gary Becker [13], Tác giả
đưa khái niệm vốn con người để dẫn đến một chương trình nghiên cứu tại
trường Đại học Chicago vào đầu những năm 1960. Nó nhằm mục đích mở
rộng thuyết tổng hợp tân cổ điển: sự tích lũy vốn con người, cũng giống như
vốn hữu hình, tuân thủ các nguyên tắc về tính duy lý của con người kinh tế.
Tác giả đã xây dựng một lý thuyết về cơ hội của loại đầu tư này và đề xuất
một cách mô hình hóa những khác biệt về tiền lương, đồng thời làm đổi mới
các nghiên cứu phân tích kinh tế học về dân số, kinh tế học về nhân khẩu, khi
đưa nguồn nhân lực làm vai trò trung tâm.
- A. J. Price. Human Resource Management in a Business Context,
International Thomson Business Press. 2nd edition, 2004. Một tổ chức hay
doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng
người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của
họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích
tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong
công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát
triển năng lực của họ. Các nghiên cứu và cơ sở lý thuyết sẽ giúp Tác giả vận
dụng vào thực trạng Công ty TNHH tư vấn Thuế, Kế toán và Kiểm toán
AVINA – IAFC và đưa ra các giải pháp hợp lý nhất.
12


Tuy nhiên, vấn đề quản trị nhân lực ở Công ty TNHH tư vấn Thuế, Kế

toán và Kiểm toán AVINA – IAFC chưa có công trình nghiên cứu nào.
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị
Quản trị là một khái niệm rất rộng bao gồm nhiều lĩnh vực như: Quản
trị tài chính, quản trị nhân lực, quản trị Marketing, quản trị sản xuất...Quản trị
nói chung theo tiếng Anh là "Management" vừa có nghĩa là quản lý, vừa có
nghĩa là quản trị, nhưng hiện nay được dùng chủ yếu với nghĩa là quản trị.
Tuy nhiên, khi dùng từ, theo thói quen, chúng ta coi thuật ngữ quản lý gắn
liền với với quản lý nhà nước, quản lý xã hội, tức là quản lý ở tầm vĩ mô. Còn
thuật ngữ quản trị thường dùng ở phạm vi nhỏ hơn đối với một tổ chức, một
doanh nghiệp. Có rất nhiều quan niệm về quản trị được sử dụng trong nghiên
cứu và thực tiễn.
- Quản trị là các hoạt động được thực hiện nhằm bảo đảm sự hoàn
thành công việc qua những nỗ lực của những người khác. Quản trị là công tác
phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những người cộng sự khác cùng
chung một tổ chức;
- Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị
nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong một môi trường luôn luôn biến động;
- Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến các mục tiêu đề ra bằng việc
phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp. Theo quan điểm hệ
thống, quản trị còn là việc thực hiện những hoạt động trong mỗi tổ chức một
cách có ý thức và liên tục. Quản trị một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ
thống bao gồm các khâu, các phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với
nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát triển [26].

13

Những quan niệm trên cho dù có khác nhau về cách diễn đạt, nhưng
nhìn chung đều thống nhất ở chỗ quản trị phải bao gồm ba yếu tố (điều kiện):
Thứ nhất: Phải có chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị
và một đối tượng quản trị trực tiếp. Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận sự tác
động đó. Tác động có thể chỉ một lần và cũng có thể nhiều lần.
Thứ hai: Phải có một mục tiêu đặt ra cho cả chủ thể và đối tượng. Mục
tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động. Sự tác động của chủ thể
quản trị lên đối tượng quản trị được thực hiện trong một môi trường luôn luôn
biến động. Về thuật ngữ chủ thể quản trị, có thể hiểu chủ thể quản trị bao gồm
một người hoặc nhiều người, còn đối tượng quản trị là một tổ chức, một tập
thể con người, hoặc giới vô sinh (máy móc, thiết bị đất đai, thông tin...).
Thứ ba: Phải có đủ nguồn lực để chủ thể quản trị khai thác và vận dụng
trong quá trình quản trị. [26]
Quản trị nhân lực
“ Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,
xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất
lượng” [6,tr8]
“ Quản trị nhân lực đi sâu nghiên cứu khai thác mọi tiềm năng có trong
mỗi nhân viên, khuyến khích họ làm việc chủ động, sáng tạo, với hiệu suất
cao, làm việc tận tâm, trung thành với Công ty”. Khái niệm này có tầm bao
quát rộng hơn nhưng dễ làm cho mọi người hiểu quản trị nhân lực chỉ là một
chức năng, một công đoạn riêng biệt của quản trị kinh doanh, đồng thời cũng
chưa khái quát tới các lĩnh vực tổ chức và điều hành nhân sự…[5,tr13]
“ Quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho nhân viên thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu

14

chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” [10,tr17].
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu
là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá
nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục
tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp
Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của
con người. Quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị
với các yếu tố khác trong quá trình sản xuất.
1.2.1.2. Vai trò và chức năng của quản trị nhân lực
 Vai trò của quản trị nhân lực
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình
theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang
tính quyết định.
Quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình
quản trị, bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh
nghiệp. Do đó thông qua quản trị nhân lực giúp doanh nghiệp thực hiện việc
lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí
15

trong bộ máy tổ chức.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc
thực hiện các nội dung quản trị nhân lực như hoạch định, tuyển dụng, duy trì,
phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông
qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ
tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác…nhưng nhà quản trị
đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc
không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả,
nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi
kéo người khác làm cho mình.
Bốn là, khi nhà quản trị biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi
kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử
dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu
của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược
con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
 Chức năng của quản trị nhân lực
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi
trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ
yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp
cho công việc của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có
16

các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và
tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động
viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
1.2.2. Một số học thuyết về quản trị nhân lực
1.2.2.1. Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert)
Học thuyết X được Douglas MC Gregor đưa ra vào những năm 1960,
đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng
trong các doanh nghiệp phương Tây lúc đó. Học thuyết X đưa ra giả thiết có
thiên hướng tiêu cực về con người như sau:
- Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.
- Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để
người khác lãnh đạo.
- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm
đến nhu cầu của tổ chức.
- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
- Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm
đánh lừa.
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên học thuyết X cung
cấp phương pháp lý luận truyền thống là: "Quản lý nghiêm khắc" dựa vào cả
sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X cũng được khái quát theo ba
điểm sau:

17

- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các hoạt động doanh
nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như:
tiền, vật tư, thiết bị, con người.
- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ
để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu
hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Nhận xét về học thuyết X ta nhận thấy rằng đây là học thuyết có cái
nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý tuyết máy móc.
Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức
nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về
tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng
như bản chất con người nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo
học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kì ai. Họ chỉ tin vào hệ
thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn
đề nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ
luật hoặc khen thưởng. Mặc dù học thuyết X có nhiều mặt hạn chế nhưng học
thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn.
1.2.2.2. Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest)
Học thuyết Y được đưa ra vào những năm 1960. có thể nói học thuyết
Y là sự "sửa sai" hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất phát từ
việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã
đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung.
- Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là
hiện tượng của con người.
- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con
người thực hiện mục tiêu của tổ chức.
18

- Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao khơi gợi được tiềm
năng đó.
- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con người, học thuyết Y đưa ra phương thức
quản trị nhân lực như sau:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu của cá nhân.
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác
dụng mang lại "thu hoạch nội tại".
- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc
chắn của các thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu
của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này tiến bộ
hơn ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con
người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong
chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc
tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu
tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các
nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công
việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự được tham gia vào
hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn.
Tuy nhiên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo
học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng trong quá trình quản lý hoặc trình
độ tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ
có thể phát huy tối đa trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu cầu
sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn Microsoft, Unilever, P&G...
19

1.2.2.3. Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản.
Học thuyết Z được tiến sỹ W.Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế
kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học
thuyết Z còn có tên gọi "Quản lý kiểu Nhật" vì học thuyết này là kết quả của
việc nghiên cứu phương pháp quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ
những năm 1973. Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời
kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980.
Thuyết Z có nội dung như sau:
- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình
của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách
nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết
sách kịp thời phản ảnh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời
đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
- Nhà quản lý cấp trung phải thực hiện được những vai trò thống nhất
tư tưởng, thống nhất tiếp thu và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp
thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực,
khuyến khích họ đưa ra những phương án đề nghị của mình.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm
tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn,
gắn bó vận mệnh của họ và vận mệnh doanh nghiệp.
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của
người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không
cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
- Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp
kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.

20


Nhận thấy học thuyết Z khá hiện đại và là học thuyết phương Tây
nhưng vì nó dưa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có
những đặc điểm tư duy phương Đông. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để
đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đông
thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao
động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là
những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.
Khi so sánh ba học thuyết này với nhau, học thuyết sau chính là sự
khắc phục mặt hạn chế của học thuyết trước.
Thuyết X nhìn theo hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra
phương pháp quản lý chặt chẽ.
Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng cũng đưa ra
cách quản lý linh động phù hợp với một số doanh nghiệp lớn hoạt động trong
nhiều lĩnh vực.
Thuyết Z có nhược điểm tạo sức ỳ nhưng nó cũng đưa ra phương pháp
hiệu quả dẫn đến sự thành công cho công ty và trở thành thuyết quản trị nhân
lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.
Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về
tri thức quản trị nhân sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuy
nhiên do quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp
các học thuyết trên là hoàn toàn có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc
vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng giúp cho
nhà quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp.
1.2.3. Nội dung quản trị nhân lực
1.2.3.1. Hoạch định nhân lực
a. Khái niệm

“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống
các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo
mục tiêu đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc"[10,tr24.
21


Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con
số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động.
Nhưng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể
hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh
một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
b. Tiến trình hoạch định lực
Khi hoạch định nhân lực, nhà quản trị cần tiến hành bốn bước:
Bước 1: Dự báo nhu cầu và dự báo khả năng sẵn có của doanh nghiệp
về nhân lực.
Khi dự báo, nhà quản trị cần phải dựa vào nhiều yếu tố khác nhau như
kế hoạch sản xuất kinh doanh và các thay đổi về năng suất. Phải xác định số
lượng nhân viên cũng như các kỹ năng cần thiết theo nhu cầu. Sau khi đã
phân tích khả năng sẵn có và nhu cầu trong tương lai, nhà quản trị sẽ thấy dư
thừa hay thiếu hụt nhân viên, cần bao nhiêu người với trình độ, kỹ năng như
thế nào để thích ứng và thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu mà doanh
nghiệp đã đặt ra? Khi nào doanh nghiệp cần họ?
Bước 2: Đề ra chính sách
Sau khi đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp nhờ vào
hệ thống thông tin. Nhà quản trị sẽ đề ra các chính sách và các chương trình
cụ thể về kế hoạch tuyển dụng, sử dụng và chính sách đãi ngộ…để cấp trên
duyệt xét.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
Nhà quản trị nhân lực sẽ phối hợp với các nhà quản trị của các bộ phận
khác thực hiện các chương trình cụ thể.

Nếu thiếu nhân viên, nghĩa là nhân viên hiện nay chưa đóng đúng vai
trò, hoặc chưa được phân công đúng khả năng, nhà quản trị sẽ tiến hành
thuyên chuyển, thăng chức, hoặc giáng chức để đạt được nhu cầu nhân lực

22


trong tương lai. Nếu còn thấy thiếu, nhà quản trị phải tiến hành tuyển dụng từ
nguồn bên ngoài. Nếu dư thừa nhân viên, doanh nghiệp có thể giảm bớt giờ
làm việc, hạn chế tuyển dụng lại, hoặc cho về hưu sớm, hoặc cho nghỉ việc
tạm thời.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Nhà quản trị
cũng cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
Trong luận văn Tác giả tập chung vào công tác lập kế hoạch nhân lực
trong doanh nghiệp.
1.2.3.2. Phân tích công việc
a. Khái niệm và mục đích của phân tích công việc
“ Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm
của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các
tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có”
[17,t89].
Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực,
nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân lực: giao
việc, sử dụng, đãi ngộ, đào tạo và phát triển….
- Mục đích của phân tích công việc
+ Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết cho từng vị trí việc làm để tiến hành
tuyển dụng nhân lực sao cho việc tuyển dụng đạt kết quả cao nhất.
+ Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng nhân lực để đáp ứng yêu cầu

của công việc.
+ Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả
công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện
làm việc cho nhân viên.

23