Kinh nghiệm xây dựng và thực thi KPI tại khu vực công của Malaysia và bài học

Kinh nghiệm xây dựng và thực thi KPI tại khu vực
công của Malaysia và bài học
Hiện nay, chính phủ và các tổ chức cung cấp dịch vụ công tại nhiều nước như
Canada, Anh, Úc, Singapore, Malaysia, Pháp... đã sử dụng phương pháp đánh giá kết
quả thực thi công việc theo các chỉ số thực thi trọng yếu (KPI) và thẻ điểm cân bằng
(BSC). Điều này cho thấy phương pháp đánh giá kết quả thực thi công việc theo mục
tiêu và sử dụng các chỉ tiêu đo lường kết quả trọng yếu không chỉ được sử dụng ở khu
vực tư nhân mà đã phát triển sang cả khu vực công. Xu thế này hoàn toàn phù hợp với
xu hướng cải cách hành chính công trên thế giới. Theo đó, tác giả nghiên cứu về kinh
nghiệm thực thi KPI tại khu vực công của Malaysia, nhằm đưa ra các bài học kinh
nghiệm phù hợp cho việc thực thi KPI tại khu vực công tại Việt Nam.
1. Bối cảnh

Sau cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á năm 1997, các chương trình
cải cách khu vực công của chính phủ Malaysia là chương trình trọng
điểm nhằm thúc đẩy tăng trưởng kinh tế trong nước và gắn kết xã
hội, trong đó phải kể đến việc chương trình cải cách quản lý hiệu quả
thực thi công việc. Trong nhiều thập kỉ tiếp theo, chương trình này
được mở rộng dưới nhiều hình thức và phương pháp quản lý khác
nhau như Chương trình đánh giá mục tiêu công việc hàng năm
(Annual Work Objective- SKT), Chương trình Đánh giá năng lực theo
Malaysia Pension Scheme (SSM), Chương trình đánh giá hiệu quả của
Hệ thống quản lý chất lượng thông qua Quản lý chất lượng toàn diện
(Total Quality Management) và chứng chỉ ISO 9000... Mặc dù những
nỗ lực này đã mang lại những thay đổi và thành công trong việc
đánh giá hiệu quả thực thi công việc của các cơ quan đơn vị trong
khu vực công ở Malaysia, nhưng khu vực này vẫn phải đối mặt với
những áp lực nhằm cải thiện chất lượng cung cấp dịch vụ công- theo
đó chất lượng này nhấn mạnh đến tính ưu hay cảm nhận/đánh giá
của khách hàng nhằm thỏa mãn như cầu của họ. Và theo đó,
Malaysia đã quyết định xây dựng bộ chỉ số cốt lõi đo lường hiệu quả

thực thi công việc KPI (Key performance indicators) như một công cụ
để đánh giá hiệu quả thực thi công việc này (Zaherawati Zakaria ,
2011). Chính Phủ Malaysia đã chỉ đạo các cơ quan/ban ngành thực
hiện đánh giá hiệu quả thực thi công việc bằng KPI theo Hướng dẫn
tạo lập KPIs và thực hiện đánh giá hiệu quả thực thi công việc ở các
cơ quan nhà nước theo Thông tư 2/2005) (Ferry, Murphy, Zakaria,
2016). Chương trình này đã được phổ biến, triển khai áp dụng ở
1


nhiều cơ quan nhà nước tại Malaysia và đã góp phần vào sự thành
công trong công cuộc cải cách hành chính, cũng như đóng góp vào
sự phát triển chung về kinh tế xã hội của quốc gia này.
2. Quy mô áp dụng

Malaysia đang trong quá trình phát triển toàn diện với mục tiêu trở
thành quốc gia phát triển vào năm 2020. Malaysia xây dựng Chương
trình đánh giá hiệu quả thực thi công việc theo KPI nhằm tăng cường
hiệu quả hoạt động của khu vực công. Chương trình này trước hết
được thực hiện tại các doanh nghiệp nhà nước 1 (Government-linked
companies) từ năm 2004 với quan điểm các doanh nghiệp nhà nước
đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển nền kinh tế cũng
như đạt được mục tiêu công nghiệp hóa quốc gia đến năm 2020. Mục
đích nhằm nâng cao hiệu quả thực thi công việc của các doanh
nghiệp này cũng như góp phận tạo ra những hiệu ững tích cực đến
phần lại của khu vực doanh nghiệp. Trong một thập kỷ thực hiện
chương trình này tại các doanh nghiệp nhà nước, Malaysia đã đạt
được những thành công nhất định tại một số doanh nghiệp lớn như
Telekom Malaysia, Malaysia Airport Holdings Berhad (MAHB), United
Engeneering Malaysia (UEM) group Bhd… Sau những thành công

này, Chính phủ Malaysia tiếp tục triển khai Chương trình đánh giá
hiệu quả thực thi công việc bằng KPIs đối với các cơ quan hành chính
nhà nước, các bộ ngành. Từ năm 2004, Thủ tướng Abdullah Ahmad
Badawi đã ban hành lệnh bắt buộc đối với các Bộ/ngành phòng ban
như Văn phòng di trú, Văn phòng đất đai, Bộ giao thông, Cục Đăng
ký Quốc gia Malaysia (NRD), Cơ quan Lập Kế hoạch và hành chính Malaysia
(MAMPU), Cơ quan dịch vụ công (Public Service Department – PSD)…
áp dụng chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực thi công việc và
sau đó áp dụng rộng rãi ở nhiều Bộ/ngành khác. Chương trình này
đánh dấu một bước đi quan trọng trong việc cải cách, giảm thiểu các
thủ tục hành chính, cũng như góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động
của các cơ quan nhà nước nhằm hướng tới mục tiêu phát triển kinh
tế-xã hội của Malaysia.
3. Các nguyên tắc đánh giá hiệu quả thực thi công việc

Các nguyên tắc thực hiện đánh giá hiệu quả công việc ở
cơ quan nhà nước tại Malaysia như sau:
(i)

Đánh giá hiệu quả công việc của các cơ quan nhà nước là việc đánh
giá chất lượng việc cung cấp dịch vụ công.
1 Các doanh nghiệp nhà nước được định nghĩa là các doanh nghiệp mà nhà nước nắm giữ trên 20%
vốn cổ phẩn (Norlaila Zin, Suzana Sulaiman, 2011)

2


(ii)

Trọng tâm của việc đánh giá này được áp dụng đối với các chức năng

chính của cơ quan.

(iii)

Các chức năng chính này được đánh giá về quá trình cung cấp dịch
vụ cung cho khách hàng và mức độ hài long của khách hàng đối với
việc cung cấp các dịch vụ công đó.

(iv)

Quá trình đánh giá hiệu quả công việc được thực hiện đối với chu
trình cung cấp dịch vụ hiện tại tại các cơ quan nhà nước.

(v)

Việc đánh giá hiệu quả thực thi công việc đòi hỏi các cơ quan phải
xây dựng được bộ chỉ số cốt lõi KPI và xác định mục tiêu hoạt động
làm cơ sở cho việc đánh giá.

(vi)

Mục tiêu thực hiện đánh giá KPI phải đạt được các tiêu chí cụ thể
theo SMART (đo lường được, có thể đạt được, mang tính thực tiễn và
đảm bảo về thời gian)

(vii)

Việc đánh giá, quan sát và tương tác cần được thực hiện một cách
liên tục.

(viii)

Các dịch vụ cung cấp cho khách hàng cần được xem xét định kỳ để
đảm bảo nó luôn phù hợp và hiệu quả.

4. Mô hình đánh giá hiệu quả công việc bằng KPIs

Việc đánh giá hiệu quả công việc của các cơ quan nhà nước
được thực hiện dựa trên mô hình đánh đánh giá dựa trên quá trình
làm việc. Cụ thể, Cơ quan nhà nước cần bắt đầu quá trình đánh giá
hiệu quả công việc bằng việc xác định các chức năng/hoạt động
chính của mỗi cơ quan phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu
của cơ quan đó. Tiếp đó, cơ quan này cần xác định tất cả các chu
trình cốt lõi và xác định các chức năng/dịch vụ chính được cung cấp
cho khác hàng theo từng chu trình cốt lõi cốt lõi nêu trên. Tất cả các
dịch vụ chính được cung cấp bới cơ quan nhà nước cho cần phải
đánh giá tính hiệu quả của nó.
Việc thực hiện đánh giá hiệu quả thực thi công việc đòi hỏi cơ
quan nhà nước phải xây dựng KPI và xác định mục tiêu thực hiện từ
môi KPI một cách cụ thể để làm cơ sở đánh giá từng hoạt động cung
cấp dịch vụ. KPI được xây dựng phải bao gồm đầy đủ các khía cạnh
đầy đủ và hiệu quả thực của các chu trình cốt lõi cung cấp dịch vụ
cho khách hàng và các khía cảnh về sự hài lòng của khách hàng đối
với các dịch vụ nhận được.
Hiệu quả của các chu trình cốt lõi cung cấp các dịch vụ cho
khách hàng phải được đánh giá một cách cụ thể về thời gian cung
cấp dịch vụ (nhanh hay chậm), về mức độ chính xác của các dịch vụ
3

được cung cấp cho khách hàn. Hiệu quả được đánh giá dựa trên số
lượng dịch vụ cung cấp (sản phẩm đầu ra) trong một khoảng thời
gian cố định theo kế hoạch đã định trước, đồng thời đánh giá năng
suất của nguồn nhân lực và tài chính để thực hiện công việc đó. Sự
hài lòng của khách hàng đánh giá cụ thể dựa trên các khiếu nại
thông qua các phản hồi bằng văn bản của khách hàng trong một
khoảng thời gian nhất định, việc giải quyết các khiếu nại và mức độ
hài lòng của khách hàng được thực hiện. Tuy nhiên, ngoài các KPI cơ
bản này, cơ quan có thể xây dựng các KPI khác phù hợp để đánh giá
hiệu quả thực thi công việc của mình.
Việc thực hiện các yêu cầu về cung cấp các dịch vụ công được
đánh giá, xem xét, giám sát và tương tác liên tục để các dịch vụ
được cung cấp tới khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác và
hiệu quả. Ngoài ra, cơ quan nahf nước cần xem xét lại các dịch vụ
cung cấp cho khác hàng một cách toàn diện để đảm bảo nó luôn
hiệu quả và phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của cơ quan
cũng như nhu cầu của khách hàng. Đánh giá này phải được thực hiện
định kỳ hoặc đột xuất khi có sự thay đổi về mặt chính sách, cấu trúc
hoặc môi trường.
5. Các bước xây dựng KPI và thực hiện đánh giá hiệu quả thực

thi công việc tại các cơ quan nhà nước ở Malaysia.
Quá trình xây dựng KPI và thực hiện đánh giá hiệu quả thực thi
công việc tại các cơ quan nhà nước của Malayisa được thực hiện dựa
trên 4 bước cơ bản: (1) xây dựng KPI và xác định mục tiêu thực hiện
công việc; (2) xây dựng KPI và xác định mục tiêu thực hiện công
việc; (3) giám sát mức độ thực thi công việc; (4) cải tiến việc thực thi
công việc (Malaysia Government, 2005).
Hình 1: Quy trình xây dựng KPI

Xây dựng KPI và xác định

Xây dựng KPI và xác định mục

Giám sát mức độ thực thi

Cải tiến việc thực thi công

mục tiêu thực hiện công việc

tiêu thực hiện công việc

công việc

việc.

Bước 1: Xây dựng KPI và xác định mục tiêu thực thi công
việc
4


KPI được xây dựng để đánh giá hiệu quả thực thi đối với việc cung
cấp từng dịch vụ cho khách hàng. Bên cạnh đó, KPI còn được xây
dựng để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với các dịch
vụ được cung cấp. Đối với mỗi KPI được xây dựng, phải xác định được
mục tiêu chiến lược cần thực thi cho phép KPI đánh giá một cách cụ
thể. Mục tiêu chiến lược cần thực thi phải cụ thể, có thể đánh giá
được, mang tính thực tiễn và có thể đạt được trong một khoảng thời
gian cụ thể (các tiêu chí SMART). Để thực hiện mục tiêu này, các cơ
quan cần có tính đến năng lực làm việc, các quy trình bao gồm

phong cách làm việc, các yêu cầu về nguồn nhân lực hiện tại, tài
chính, trang thiết bị, cơ sở hạ tầng và môi trường làm việc khi xác
định mục tiêu chiến lược để đánh giá. Đối với các cơ quan đã thực
hiện tiêu chuẩn ISO 9000, bộ mục tiêu chất lượng có thể được sử
dụng trong việc xây dựng KPI và xác lập các mục tiêu chiến lược thực
thi công việc. Ngoài ra, các chỉ số khác có thể được sử dụng để xây
dựng chỉ số KPI và đặt ra các mục tiêu chiến lược thực thi công việc.
Quá trình này bao gồm: (1) Xác định các dịch vụ cốt yếu dựa trên
tầm nhìn sứ mệnh và mục tiêu của từng cơ quan; (2) Đảm bảo các
chu trình cốt yếu và các dịch vụ cốt yếu; (3) Xác định các dịch vụ
cung cấp cho khách hàng đối với mỗi chu trình cốt yếu.
Việc xây dựng các chỉ số KPI cơ bản cho mỗi dịch vụ bao gồm cả 3
khía cạnh sau:
(a) KPI với việc đánh giá tính đầy đủ và hiệu quả của chu

trình cung cấp và phân phối các dịch vụ cho khách
hàng.
Các chỉ tiêu KPI cơ bản được sử dụng, bao gồm: thời gian chờ đợi tại
quầy để nộp hồ sơ, thời gian trả lời cho khách hàng, khoảng thời gian
cung cấp dịch vụ, chu kỳ cung cấp dịch vụ, số lượng lỗi khi cung cấp
dịch vụ, khối lượng sản phẩm đầu ra được cung cấp trong một
khoảng thời gian cố định đã được định sẵn.
Ví dụ, mục tiêu hiệu suất để đánh giá tính đầy đủ và hiệu quả trong
quá trình thụ lý hộ sơ và chuyển giao Hộ chiếu tại Cơ quan di trú
Malysia như sau:
KPI
Mục tiêu hiệu suất
KPI 1. Thời gian chờ đợi
2 giờ
Mục tiêu hiệu suất 2 giờ được đặt ra từ thời điểm khách hàng đến

văn phòng đăng ký xin hộ chiếu cho đến khi được gọi tới quầy
KPI 2. Thời gian phục vụ khi 22 phút
đăng kí
5


Mục tiêu hiệu suất 22 phút được xác định từ thời điểm khách hàng
đến quầy cho đến khi các thủ tục được hoàn tất
KPI 3. Thời gian thực hiện và 3 ngày
cấp hộ chiếu
Thời gian thực hiện và trả hộ chiếu được tính từ khi nhận các mẫu
đơn xin cấp hộ chiếu đến khi hộ chiếu được cấp.
Các xác định mục tiêu hiệu suất như sau: (i) Chuẩn bị biểu đồ về lưu
lượng công việc cho quá trình cấp hộ chiếu; (ii) Dựa vào biểu đồ,
quyết định thời gian thực hiện và cấp hộ chiếu cho khách hàng; (iii)
Quyết định mục tiêu hiệu suất sử dụng quy trình cố định.
KPI 4. Tỷ lệ lỗi
5%
Mục tiêu hiệu suất này được xác định dựa trên số hộ chiếu cấp lỗi
cho khách hàng
(b) KPI với việc đánh giá nguồn nhân lực và hiệu quả tài chính
đối với việc cung cấp và phân phối các dịch vụ cho khách
hàng
Để đánh giá được khía cạnh này, các cơ quan nhà nước Malaysia có
thể sử dụng các chỉ số như: Năng suất của cá nhân/nhóm trong một
khoảng thời gian cố định, chi phí được sử dụng để cung cấp và phân
phối dịch vụ cho khách hàng. Ví dụ: đối với quy trình thủ tục và cấp
hộ chiếu cho khách hàng
KPI
Hiệu suất mục tiêu

Năng suất của cá nhân/nhóm 7,8 hộ chiếu/người/ ngày
trong một ngày
Hiệu suất mục tiêu này được xác định dựa trên năng suất của cá
nhân/nhóm trọng một ngày và được xác định như sau: (i) Xác định
thời gian thực tế cá nhân/nhóm thực hiện các hoạt động trong
ngày dựa trên thời gian thực tế để sản xuất và cấp một hộ chiếu
dựa trên lưu lượng công việc; (ii) Đếm số lượng hộ chiếu được sản
xuất và cấp bởi cá nhân/nhóm trong vòng một ngày dựa vào thời
gian làm việc thực tế trong một ngày; (iii) Xác định hiệu suất mục
tiêu cho số lượng hộ chiếu được sản xuất và cấp bởi cá nhân/nhóm
trong một ngày
(c) KPI với việc đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với
các dịch vụ được cung cấp.
Đánh giá sự hài lòng của khách hàng có thể sử dụng các KPI cơ bản
như: mức độ hài lòng của khách hàng đối với các dịch vụ tại quấy
thông qua Mẫu đánh khá sự hài lòng của khách hàng; mức độ hài
lòng của khách hàng đối với toàn bộ thời gian cung cấp dịch vụ
thông qua nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng; Phần trăm
khiếu nại của khách hàng đối với các dịch vụ được cung cấp và đưa
ra phản hồi trong một khoảng thời gian nhất định; Phần tram các
khiếu nại hợp lệ được giải quyết trong một khoảng thời gian nhất
6


định. Ngoài việc KPI cơ bản được xem xét dựa trên 3 khía cạnh nêu
trên, các cơ quan nhà nước còn có thể xây dựng các KPI khách phù
hợp với đặc điểm của mình để đánh giá hiệu quả thực thi công việc.
Việc quyết định mục tiêu chiến lược thực thi công việc cho phép tất
cả các KPI được đánh giá. Mục tiêu này có thể được quyết định dựa
trên khối lượng công việc, kinh nghiệm, năng lực hiện có và các phân

tích về xu hướng cũng như tiến trình phát triển của mỗi cơ quan. Ví
dụ,
KPI
Hiệu suất mục tiêu
KPI 1. Sự hài lòng của khác
95% khách hàng đến quầy
hàng
hài lòng
Mức độ hài lòng của khách hàng đến quầy hài lòng được đo lường
bằng cách sử dụng Bảng khảo sát đánh giá sự hài lòng của khách
hàng
KPI 2. Sự hài lòng của khách
95% thỏa mãn đối với toàn
hàng
bộ dịch vụ được cung cấp
Mức độ hài lòng của khách hàng đối với toàn bộ dịch vụ được cung
cấp có thể đánh giá thông qua nghiên cứu về mức độ hài lòng của
khách hàng được thực hiện theo lịch trình quy định.
KPI 3. Tỷ lệ % khách hàng
100% khiếu nại của khách
khiếu nại và được đã cung
hàng được phản hồi trong
cấp phản hồi trong vòng 7
vòng 7 ngày
ngày
Quá trình này được xác định từ khi nhận được khiếu nại, thực hiện
và cung cấp lại phản hồi đối với người khiếu nại.
KPI 4. Tỷ lệ phần trăm khiếu
95 % khiếu nại được giải
lại hợp lệ được giải quyết

quyết trong vòng 30 ngày
trong vòng 30 ngày
Thời gian được xác định kể từ khi khiếu nại được tiếp nhận cho đến
khi khiếu nại được giải quyết và thông báo lại cho khách hàng.
Bước 2: Đánh giá hiệu quả thực thi công việc
Sau khi đã xây dựng KPI và quyết định về mục tiêu chiến lược thực
hiện cho từng chỉ số KPI, các cơ quan nhà nước tự đánh giá chi tiết
về hiệu quả thực thi công việc và đánh giá thông qua so sánh quá
trình thực thi thực tế với mục tiêu chiến lược đã đặt ra, phân tích sự
khác biệt và đưa ra các gợi ý hành động cải thiện đối với lãnh đạo
cấp cao hơn của đơn vị. Cụ thể,
(1) Liệt kê các KPI và xác định mục tiêu chiến lược thưc thi công

việc.
(2) Thu thập thông tin đối với kết quả thực thi đối với từng KPI
(3) So sánh quá trình thực thi trong thực tế với mục tiêu chiến lược
thực thi đã đề ra.
7


(4) Xác định tỷ lệ phần trăm thực hiện theo KPI và xác định sự

chênh lệch/khác biệt so với mục tiêu chiến lược.
(5) Thực hiện các phân tích và kết luận quá trình thực thi công việc
đối với từng dịch vụ cung cấp cho khách hàng dựa vào KPI đã
xây dựng cho từng dịch vụ.
(6) Phân tích sự khác biệt, những điểm hạn chế chưa đạt được so
với mục tiêu chiên lược và nguyên nhân của nó.
(7) Chuẩn bị báo cáo về tiến độ thực thi công việc của cơ quan,
bao gồm:

- Phân tích về quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược đối với
từng dịch vụ.
- Phân tích sự khác biệt, hạn chế so với quá trình thực thi
trong thực tế so với chiến lược mục tiêu đối với từng KPI
được xác định.
- Phân tích nguyên nhân của sự khác biệt nêu trên.
- Đề xuất những hành động khắc phục, ứng phó để nâng cáo
hiệu quả thực thi công việc.
Bước 3: Giám sát mức độ hiệu quả thực thi công việc.
Trưởng đơn vị có trách nhiệm giám sát việc cung cấp dịch vụ cho
khách hàng một cách thường xuyên, liên tục. Người đứng đầu cơ
quan này cần báo cáo tiến độ thực thi công việc của cơ quan mình
cho Ban chuyên trách về giảm thủ tục hành chính của Malaysia. Ban
chuyên trách này cần đảm bảo các dịch vụ được cung cấp cho khách
hàng là đầy đủ, hiệu quả và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
mọi lúc. Ban chuyên trách này có trách nhiệm giám sát, đánh giá lại,
và cải tiến việc thực thi công việc của cơ quan nhà nước một cách
nhất quán. Quá trình phản hồi cần thiết đối với các chương trình nghị
sự tại các cuộc họp của Ban chuyên trách về giảm thủ tục hành
chính. Ban chuyên trách cũng cần xem xét các yêu cầu về nguồn
nhân lực, tài chính, trang thiết bị và cơ sở hạ tầng cần thiết để các cơ
quan nhà nước thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả.
•

Bước 4. Cải tiến việc thực thi công việc

Thủ trưởng cơ quan nhà nước Malaysia thực hiện các hành động cải
tiến hiệu quả thực thi công việc dựa trên các quyết định của Ban
chuyên trách về Giảm thiểu thủ tục hành chính. Các hành động này
bao gồm:

-

Thực hiện các cải tiến cần thiết theo quyết định của Ban chuyên
trách về Giảm thiểu thủ tục hành chính.
Báo cáo tình trạng tiến hành cải tiến trong Cuộc họp của Ban chuyên
trách một tháng/lần. Thực hiện các bước tiếp theo bằng cách lặp lại
8


từ bước 2 đến bước 4. Các hành động cần được thực hiện liên tục để
cải tiến hiệu quả công việc toàn bộ cơ quan ở mức hiệu quả hơn và
nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng đối với các dịch vụ được cung
cấp.
Ví dụ, dựa vào quá trình cải tiến hiệu quả thực thi công việc như
các ví dụ đã nêu ở trên Cơ quan di trú có khả năng:
- Giảm thời gian phục vụ kể từ khi nhận đơn nộp hồ sơ cấp hộ
chiếu (từ khi nộp đơn đến khi thanh toán tiền) từ 22 phút
xuống 6 phút.
- Thời gian thực hiện và cấp hộ chiếu được rút ngắn từ 3 ngày
xuống 24 giờ.
- Số lượnghộ chiếu được cung cấp từ 195 hộ chiếu/ngày lên
390 hộ chiếu/ngày
- Giảm số lượng nhân viên tham gia vào quá trình này từ 25
nhân viên xuống còn 17 nhân viên.
Bài học kinh nghiệm từ việc xây dựng và thực thi KPI tại
khu vực công Malaysia
Thứ nhất, việc lựa chọn số lượng KPIs hợp lý đủ để đại diện cho công
việc của toàn bộ tổ chức là một trong những vấn đề chủ yếu tiếp tục
là mối quan tâm của các cơ quan nhà nước tại Malaysia. Vấn đề này
là do việc thiếu khả năng lựa chọn các KPIs trọng yếu để đo lường

mục tiêu chiến lược của tổ chức. Các cơ quan thường lâm vào tình
trọng lựa chọn quá nhiều KPIs. Điều này đến lượt nó lại gây ra vấn để
nghiêm trọng trong việc thu thập dữ liệu, và quá tải về thông tin.
PSD đưa ra 34 chỉ số KPIs để phản ánh và đo lường hiệu quả thực thi
công việc (Majid and Mohd Som, 2008).
PSD
Quan điểm

4

Mục tiêu chiến lược

11

KPIs

24

Đo lường

202

Thứ hai, bên cạnh đó hầu hết các cơ quan đều khó khăn trong việc
tìm ra các công cụ đo lường phi tài chính. Điều này khá phổ biến và
một phần là do vấn đề nhập nhằng trong quan hệ nhân quả
(Szulanski, 1996). Hầu hết các cơ quan tin vào các giả thuyết trong
việc xây dựng các chỉ số. Phương pháp được lựa chọn là sử dụng
thay thế và gián tiếp tình hình thực hiện công việc trong một lĩnh vực
9

phù hợp. Ví dụ, một cơ quan quy định việc học hỏi như là định hướng
của công việc. Và họ tin rằng số lượng sách mà một nhân viên đọc là
một chỉ số đo lường việc học tập của tổ chức. Tuy nhiên, điều này chỉ
đo lường một cách tố nhất lỗ lực học tập của cá nhân.
Thứ ba, sau quá trình thực hiện KPIs ở các cơ quan nhà nước tại
Malaysia có phát sinh một số vấn đề như: (1) KPI ở cấp độ phòng ban
(cấp thấp hơn tổ chức) phải được căn chỉnh phù hợp với nhiệm vụ,
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức; (2) Việc thực hiện đòi hỏi nhiều
thời gian hơn. Thời gian cần thiết để đạt được sự đồng thuận giữa tất
cả nhà quản lý về KPIs cũng như việc thực thi công việc của bản thân
họ, và bộ phận của họ có thể dựa trên các KPIs đã được lựa chọn. (3)
Một vài người quản lý còn chống lại hệ thống quản lý hiệu quả công
việc mới bởi vì họ sợ, hoặc coi hệ thống này thiếu lợi ích cho cả họ và
tổ chức. (4) Không phải đầu ra của bộ phận của tổ chức có thể được
đo lường do sự khó khăn trong việc định lượng chúng.
Thứ tư, ở thời kỳ đầu khi áp dụng KPIs ở một số cơ quan nhà nước tại
Malaysia, hệ thống này tỏ ra chưa thực sự hiệu quả, do chưa có sự
liên kết giữa KPIs với hệ thống khen thưởng, phúc lợi như bổ nhiệm,
thưởng hàng năm. Do đó, để hệ thống này hiệu quả hơn, cơ quan
nhà nước có thể sử dụng KPI như một cơ chế để khuyến khích người
lao động, nó cần phải được đưa ra với các hình thức khuyến khích
khác nhau cả tài chính và phi tài chính, hơn thế nữa nó còn để tạo ra
hoặc thay thế việc khen thưởng, bổ nhiệm cán bộ hiệu quả hơn.
Thứ năm, việc thực hiện KPIs cũng cần có sự hỗ trợ lớn từ các yếu tố
nhân lực và phi nhân lực. Ví dụ như vai trò của của hệ thống IT đối
với việc xây dựng KPIs cũng vô cùng quan trọng để thực hiện xây
dựng KPI một cách hiệu quả. Do đó, bên cạnh việc phát triển KPIs
cũng cần lưu ý xây dựng hệ thống công nghệ phù hợp để đảm bảo
phát huy tính hiệu quả của KPIs.

Thứ sáu, việc xây dựng đồng thời KPI phù hợp với nhiệm vụ, tầm nhìn
và chiến lược của tổ chức có vai trò quan trọng, quyết định đến tính
hiệu quả của việc xây dựng hệ thống đo lường thực thi công việc tạo
ra động lực cho sự phát triển chung của toàn bộ tổ chức./.

Tài liệu tham khảo:
1. Ferry, Murphy, Zakaria. (2016). Implementing Key Performance

Indicators in a Govenmenr agency: A Typical Story. Journal of Finance
And Management in Public Services. Volume 14. No 2.
10


2. Majid and Mohd Som. (2008). The implementation of the balanced
scorecard: the malaysia public service experience. Journal
Pengurusan Awam.
3. Malaysia Government. (2005). Guideline on establishing key
performance indicators (kpi) and implementing performance
assessement at government agency.
4. Norlaila Zin, Suzana Sulaiman. (2011). Government link
companies Blue Book as a complement to Balanced Scorecard in
government linked companies transformation program. International
Conference on Business and Economics Research Vol 1. 2011.
5. Szulanksi. (1996). Exploring internal stickiness. Impediments to
the transfer of the Best practice withing the firm. Stragic
Management. Strategic Management Journal.
6. Zaherawati Zakaria . (2011). Key Performance Indicators (KPIs) in
the Public Sector: A Study in Malaysia . Asian Social Science; Vol. 7,
No. 7; July 2011.

11