PHÁT TRIỂN đào tạo NGHỀ tại TRUNG tâm GIÁO dục NGHỀ NGHIỆP – GIÁO dục THƯỜNG XUYÊN HUYỆN yên PHONG, TỈNH bắc NINH

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
-------  -------

NGUYỄN THỊ HỒNG DIÊN

PHÁT TRIỂN ĐÀO TẠO NGHỀ TẠI TRUNG TÂM GIÁO DỤC
NGHỀ NGHIỆP – GIÁO DỤC THƯỜNG XUYÊN
HUYỆN YÊN PHONG, TỈNH BẮC NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NHÀ XUẤT BẢN HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP - 2018


ii


HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
-------  -------

NGUYỄN THỊ HỒNG DIÊN

PHÁT TRIỂN ĐÀO TẠO NGHỀ TẠI TRUNG TÂM GIÁO DỤC
NGHỀ NGHIỆP – GIÁO DỤC THƯỜNG XUYÊN
HUYỆN YÊN PHONG, TỈNH BẮC NINH

Ngành
Mã ngành

: Quản trị kinh doanh
: 25112303

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Đỗ
Quang Giám

HÀ NỘI, NĂM 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong đề tài là trung thực và
chưa từng được sử dụng, công bố trong bất kì nghiên cứu nào.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện khóa luận này đã được
cảm ơn và thông tin trích dẫn trong đề tài đều được ghi rõ nguồn gốc./.

Hà Nội, ngày 28 tháng 5 năm 2018
Tác giả luận văn

Nguyễn Quang Duy

i


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện đề tài, học viên đã nhận được
sự giúp đỡ và được tạo điều kiện thuận lợi từ nhiều cá nhân và tập thể.
Trước hết em xin nói lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS. TS Bùi Thị Nga, Cô đã
giúp đỡ tận tình và trực tiếp hướng dẫn em trong suốt thời gian em thực hiện đề tài.
Học viên xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo trong Ban Giám đốc, Ban
Quản lý đào tạo, Bộ môn Quản trị kinh doanh, Khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh Học viện Nông nghiệp Việt Nam đã tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian học tập,
thực hiện đề tài và hoàn thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn tập thể lãnh đạo, cán bộ công chức Cơ quan Đảng uỷ Khối

doanh nghiệp, Công ty TNHH Youngbo Vina và gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp
đỡ, tạo điều kiện, động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp./.

Hà Nội, ngày 19 tháng 5 năm 2018
Học viên

Nguyễn Quang Duy

ii


MỤC LỤC
Lời cam đoan......................................................................................................................i
Lời cảm ơn........................................................................................................................ii
Mục lục............................................................................................................................iii
Danh mục từ viết tắt..........................................................................................................v
Danh mục bảng.................................................................................................................vi
Danh mục hình................................................................................................................vii
Phần 1. Mở đầu....................................................................................................................i
1.1.

Tính cấp thiết của đề tài........................................................................................1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................2

1.2.1

Mục tiêu chung......................................................................................................2

1.2.2

Mục tiêu cụ thể......................................................................................................2

1.3

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................................2

1.3.1

Đối tượng nghiên cứu............................................................................................2

1.3.2

Phạm vi nghiên cứu...............................................................................................2

Phần 2. Cơ sở lý luận và thực tiễn....................................................................................3
2.1.

Cơ sở lý luận.........................................................................................................3

2.1.1. Khái niệm và vai trò quản trị nhân lực..................................................................3
2.1.2. Nội dung quản trị nhân lực....................................................................................9
2.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực.....................................................19
2.2.

Cơ sở thực tiễn....................................................................................................22

2.2.1. Kinh nghiệm quản trị nhân lực trên thế giới.......................................................22

2.2.2. Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp ở Việt nam.......................24
2.2.3. Bài học kinh nghiệm rút ra về QTNL cho Công ty TNHH Youngbo Vina.........27
2.2.4. Những công trình nghiên cứu có liên quan...........................................................28
Phần 3. Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu..............................................30
3.1.

Đặc điểm địa bàn nghiên cứu..............................................................................30

3.1.1. Bộ máy tổ chức của công ty................................................................................30
3.1.2. Kết quả hoạt động của công ty trong thời gian qua.............................................33

iii


3.1.3. Tình hình nhân lực tại Công ty............................................................................33
3.2.

Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................5

3.2.1. Phương pháp thu thập số liệu................................................................................5
3.2.2. Phương pháp xử lý số liệu.....................................................................................6
3.2.3. Phương pháp phân tích số liệu..............................................................................7
3.2.4. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu..........................................................................7
Phần 4. Kết quả nghiên cứu...............................................................................................8
4.1.

Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty TNHH Youngbo Vina...........................8

4.1.1. Hoạch định nhân lực..............................................................................................8
4.1.2. Phân tích công việc tại Công ty...........................................................................10

4.1.3. Tuyển dụng và bố trí nhân lực tại Công ty..........................................................13
4.1.4. Đào tạo và phát triển nhân lực.............................................................................21
4.1.5. Đánh giá công việc và xác định lương của nhân viên của Công ty.....................25
4.1.6. Động viên khuyến khích và duy trì nhân lực......................................................28
4.1.7. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Youngbo Vina.....31
42.

Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH
Yougbo Vina........................................................................................................35

4.3.

Định hướng và những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
công ty TNHH Yougbo Vina...............................................................................42

4.3.1. Định hướng phát triển nhân lực tại Công ty........................................................42
4.3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty........42
Phần 5. Kết luận................................................................................................................59
5.1.

Kết luận...............................................................................................................92

5.2.

Kiến nghị..............................................................................................................60

5.2.1. Đối với Nhà nước..................................................................................................60
5.2.2. Đối với UBND tỉnh Bắc Ninh.............................................................................60
Tài liệu tham khảo............................................................................................................61
Phụ lục................................................................................................................................62

iv


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BHXH

Bảo hiểm xã hội

2

BHYT

Bảo hiểm y tế

3

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

4

CP

Cổ phần

5

DN

Doanh nghiệp

6

GTVL

Giới thiệu việc làm

7

NNL

Nguồn nhân lực

8

NSLĐ

Năng suất lao động

9

PX

Phân xưởng

10

SXKD

Sản xuất kinh doanh

11

QTNL

Quản trị nhân lực

12

TCHC

Tổ chức hành chính

13

XN

Xí nghiệp

v


DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm (2015 –2017)..............................34
Bảng 3.2 Tổng hợp các chỉ tiêu tổng hợp.......................................................................1
Bảng 3.3 Tình hình lao động của Công ty qua các năm 2015 – 2017............................3
Bảng 3.4 Số lượng lao động theo độ tuổi của Công ty...................................................5
Bảng 3.5 Số lượng và đối tượng điều tra........................................................................6
Bảng 4.1 Kế hoạch nhân sự của công ty giai đoạn 2015 - 2017.....................................8
Bảng 4.2 Kế hoạch nhân sự của Công ty năm 2018.......................................................8
Bảng 4.3 Bảng mô tả công việc một số vị trí tại công ty..............................................10
Bảng 4.4 Tình hình công tác tuyển dụng của Công ty..................................................14
Bảng 4.5 Tình hình tuyển dụng theo các đợt tuyển dụng.............................................18
Bảng 4.6 Tình hình tuyển dụng trong giai đoạn 2015 - 2017.......................................18
Bảng 4.7 Kết quả khảo sát về bố trí và sắp xếp nhân sự tại Công ty............................20
Bảng 4.8 Số lượng lao động được đào tạo theo nội dung đào tạo................................21
Bảng 4.9 Chi phí đào tạo của công ty...........................................................................23
Bảng 4.10 Mức độ hài lòng của nhân viên sau đào tạo..................................................24
Bảng 4.11 Kết quả đánh giá của người lao động về công tác đánh giá kết quả công việc
của công ty.....................................................................................................59
Bảng 4.12 Lương bình quân trong Công ty....................................................................26
Bảng 4.13 Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên với các khoản khen
thưởng, phúc lợi của Công ty........................................................................31
Bảng 4.14 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại Công ty............................37

vi


DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1

Sơ đồ hoạch định nhân lực............................................................................10

Hình 3.1

Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Youngbo ViNa...............................................30

Hình 3.2

Cơ cấu lao động theo chức năng.....................................................................4

Hình 3.3

Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2017.......................................................4

Hình 4.1

Đánh giá của cán bộ quản lý về công tác hoạch định NL của Phòng Nhân sự
và P. Tổng giám đốc Công ty..........................................................................9

Hình 4.2

Kết quả khảo sát về mức độ tổ chức công tác phân tích công việc tại công ty....12

Hình 4.3

Kế hoạch tuyển dụng của Công ty.................................................................13

Hình 4.4

Kết quả khảo sát thực hiện quy định về tuyển dụng của công ty..................14

Hình 4.5

Sơ đồ quy trình uyển dụng tại Công ty..........................................................17

Hình 4.6

Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc của công ty............................................52

Hình 4.7

Kết quả khảo sát về công tác bố trí NL của công ty......................................52

Hình 4.8

Số lượng lao động được đào tạo, tập huấn....................................................24

Hình 4.9

Kết quả khảo sát về mức chi trả tiền lương hiện tại của Công ty..................28

Hình 4.10 Mức độ hài lòng về phúc lợi của Công ty.....................................................29

vii


TRICH YẾU LUẬN VĂN
Tên tác giả: Nguyễn Quang Duy

Tên luận văn: “Quản trị nhân lực tại công ty TNHH Youngbo Vina”
Ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 8.34.01.02

Tên cơ sở đào tạo: Học viện Nông nghiệp Việt Nam
Mục đích nghiên cứu
Đề tài phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại công ty TNHH
Youngbo Vina, đánh giá các ưu điểm, xác định những mặt tồn tại hạn chế và đề xuất các
giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực cho công ty TNHH Youngbo Vina trong thời gian
tới.
Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng:
+ Phương pháp thu thập tài liệu:
Thu thập số liệu thứ cấp: về về công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH
Youngbo Vina, sự hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, tình hình kinh doanh… được
sử dụng trong nghiên cứu bao gồm các báo cáo của công ty tại các phòng như: Phòng
nhân sự, phòng kế hoạch tổng hợp... Ngoài ra tác giả còn tham khảo các kết quả nghiên
cứu đã công bố của các cơ quan nghiên cứu, các nhà khoa học. Những số liệu này được
thu thập bằng cách sao chép, đọc, trích dẫn như trích dẫn tài liệu tham khảo.
Thu thập tài liệu sơ cấp: Các số liệu mới liên quan đến quản trị nhân lực tại
công ty TNHH Youngbo Vina. Đối tượng khảo sát là lãnh đạo và cán bộ công nhân viên
+ Phương pháp phân tích số liệu: phương pháp thống kê mô tả; phương pháp so
sánh đối chiếu
Kết quả chính và kết luận
+ Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực
+ Phân tích thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH Yongbo Vina, tác giả nhận thấy: bộ máy quản lý phù hợp với quy mô hoạt động
và tính chất ngành nghề của Công ty. Đội ngũ quản lý, cán bộ nhân viên, người lao động
trong công ty đã nhân thức được tầm quan trọng của nhân lực đối với hiệu quả hoạt
động kinh doanh của ngành điện tử, công ty đã có chuyển biến rõ rệt, công ty đã tăng

cường đầu tư cho công tác phát triển nguồn nhân lực.

i


Những hạn chế trong quản trị nhân lực:
Công tác hoạch định nhân lực tại công ty còn chưa tốt, mang tính thụ động nhiều
hơn là chủ động; Đánh giá thực hiện công việc và hệ thống khuyến khích người lao
động vẫn chưa thực sự phát huy hiệu quả; Chưa xác định được nhu cầu đào tạo; Chí phí
cho đào tạo hiện còn thấp; Công tác tuyển dụng còn nhiều khe hở bất cập. Việc phỏng
vấn tương đối chủ quan, hời hợt. Các trường hợp tuyển dụng nằm trong khối hành chính
hoặc kỹ thuật có bằng cấp, bậc nghề thường rất ít được kiểm tra hoặc thử việc đến nơi
đến chốn mà thường được phân bổ thẳng về các phòng ban, đội chuyên trách để tự đào
tạo trong thời gian ngắn. Chưa chưa dành một khoản chi phí riêng biệt để dành cho hoạt
động đào tạo.
Chính vì những tồn tại trên, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
quản trị nhân lực tại Công ty: (i) Nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực; (ii)
Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng; (iii) Hoàn thiện chế độ đãi ngộ; (iv) Hoàn thiện chức
năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (v) Nâng cao năng lực quản trị điều hành của các
nhà quản trị; (vi) Một số giải pháp hỗ trợ khác như: Xây dựng và phát triển văn hóa doanh
nghiệp; xây dựng hệ thống thông tin và dịch vụ nhân lực
.
.

ii


THESIS ABSTRACT
Master candidate: Nguyen Quang Duy
Thesis title: "Human Resource Management in Youngbo Vina Co., Ltd."

Major: Business Management

Code: 8.34.01.02

Educational organization: Vietnam National University of Agriculture (VNUA)
Research Objectives
The topic of analysis and evaluation of the human resource management
situation at Youngbo Vina Co., Ltd., Evaluates the advantages, identifies constraints and
recommends solutions to improve human resource management for limited company.
Youngbo Vina in the near future.
Materials an Methods
+ Method of document collection:
Secondary data collection: The work of human resources management at
Youngbo Vina Co., Ltd., the establishment and development, organizational structure,
business situation ... used in the study include the company's reports in the room as:
Human resources department, general planning department ... In addition, the author
also refer to the published research results of research institutions, scientists. These data
are collected by copying, reading, citing as references.
Primary data collection: New figures related to human resource management at
Youngbo Vina. The surveyed subjects are leaders and officials
+ Method of data analysis: descriptive statistical method; comparative
comparison method
Main findings and conclusions
+ Theoretical and practical foundation of human resource management
+ Analysis of the status and factors affecting human resource management at Yongbo
Vina Co., Ltd, the author found that the management apparatus is suitable to the scale
and activities of the company. The management team, staffs and employees in the
company have realized the importance of human resources to the business performance
of the electronics industry, the company has made significant changes, the company
increased investment in human resource development.

iii


Limitations in human resource management:
The workforce planning in the company is not good, more passive than active;
Performance evaluation and employee incentive systems have not yet been effective;
Training needs not identified; The cost of training is still low; The recruitment process
has many shortcomings. Relatively subjective interview, superficial. Cases of
recruitment in the administrative or technical sector with qualifications and skills are
often very poorly audited or probationed, but are often distributed directly to
departments and teams for self-training. in a short time. There is no separate cost for
training activities.
Because of the above issues, the author would like to propose some solutions to
improve human resource management in the Company: (i) Improve the efficiency of
human resource planning; (ii) improving the efficiency of recruitment; (iii) improve the
treatment regime; (iv) Improving human resource training and development; (v)
enhancing the executive management capacity of the executives; (vi) Some other
supporting solutions such as: Building and developing corporate culture; building
information systems and human resources

iv


PHẦN 1. MỞ ĐẦU
1.1.

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Sự nghiệp thành công hay thất bại đều là ở con người, doanh nghiệp nếu

chỉ có nguồn tài nguyên, tài chính dồi dào, trang thiết bị hiện đại sẽ trở nên vô
ích nếu thiếu sự quản trị của con người. Hoạt động quản trị như công việc của
một nhạc trưởng chỉ huy dàn nhạc, một dàn nhạc cần tuyển những nhạc công
giỏi, có những nhạc cụ tốt, dưới sự chỉ huy của một nhạc trưởng giỏi thì ắt tạo ra
một dàn nhạc tuyệt mỹ. Nhân lực vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho mọi
hoạt động sản xuất kinh doanh, đóng một vai trò rất lớn quyết định tới sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực của doanh nghiệp khi được xây dựng đúng sẽ mang lại
nhiều lợi ích cả trực tiếp và gián tiếp. Cụ thể, nó giúp cho doanh nghiệp chủ
động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ
khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai; tăng cường sự
tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình quản trị nhân lực;
nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nhân lực trong doanh nghiệp
Công ty TNHH Youngbo Vina vốn đầu tư 100% Hàn Quốc chuyên sản
xuất pin và tai nghe cung cấp cho công ty TNHH Samsung Electronics .. sản
phẩm của Công ty đang được thị trường trong và ngoài nước đón nhận. Tuy
nhiên qua nhiều năm hoạt động cho đến nay, vấn đề quản lý nhân sự nói riêng và
phát triển nhân lực nói chung của công ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có
sự xáo trộn cán bộ, công ty đang phải đối mặt với tình trạng thiếu nhân lực, nói
đúng hơn là thiếu nhân lực có trình độ, tay nghề, người tài trẻ đến rồi đi, ảnh
hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công ty. Vì vậy việc xây
dựng và phát triển nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát
triển của công ty đang được ban lãnh đạo công ty quan tâm.
Với kiến thức được trang bị qua khóa học và tích lũy kinh nghiệm qua các
năm làm việc tại công ty, tôi chọn thực hiện đề tài “Quản trị nhân lực tại công
ty TNHH Youngbo Vina”. Trên cơ sở đó giúp ban lãnh đạo Công ty xác định
được những tồn tại trong chính sách quản trị nguồn nhân lực, nhằm có các đề
xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục nhằm xây dựng và phát triển
nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của
công ty trong giai đoạn tới.

1


1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Đề tài phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại công ty TNHH
Youngbo Vina, đánh giá các ưu điểm, xác định những mặt tồn tại hạn chế và đề
xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực cho công ty TNHH Youngbo Vina
trong thời gian tới.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân
lực tại công ty TNHH Youngbo Vina trong thời gian qua
- Đề xuất định hướng và giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quản trị nhân
lực của công ty trong thời gian tới.
1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là quản trị nhân lực trong công ty TNHH Youngbo
Vina.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Tập trung nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực tại công ty
TNHH Youngbo Vina.
Về không gian: Nghiên cứu trong phạm vi công ty TNHH Youngbo Vina.
Về thời gian: Phân tích đánh giá số liệu về thực trạng công tác quản trị
nhân lực tại công ty TNHH Youngbo Vina từ năm 2015 đến 2017; Đề xuất một
số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực đến năm 2020. Thời gian thực hiện đề
tài từ tháng 5/2017 đến tháng 5/2018

2


PHẦN 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
2.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.1. Khái niệm và vai trò quản trị nhân lực
2.1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn
đề cơ bản “quản trị” và “nhân lực”. Quản trị là quá trình làm cho những hoạt
động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác. Vấn đề
quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Về phương
diện khoa học, quản trị gia thành công là người nắm vững các kiến thức và kỹ
năng quản trị. Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công là người có
các năng lực bẩm sinh như thông minh, có tài thuyết phục, lôi cuốn người khác
làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ hòa hợp
với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế,… Nhân lực
của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau
và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân lực khác với các
nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của con người. Nhân viên có
các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng
hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có
thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ
có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường
xung quanh. Do đó, quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với
quản trị với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. (Nguyễn Thị
Thanh Minh, 2015)
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,…

3


nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho
đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có
hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết
cách lôi kéo người khác làm theo mình. Nhiều khi các quản trị gia có thế mạnh
trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh
trong cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và giành nhiều thời gian
làm việc với các máy móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con người. Thực
tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải
quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nhân lực
giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra
ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách
đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh
được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực
hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ
chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ
trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Tầm quan trọng của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong
mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh
tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng
nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi,

nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp
hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh,
kết quả là họ không có khả năng để ra quyết định, không có khả năng để chấp
nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng
và phát triển quản trị nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của
cải cách quản lý.
Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ. Quá trình chuyển đổi
sang nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Điều
này được coi như một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế
phát triển. Thêm vào đó, Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt
của một đất nước sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển. Đất nước
lâm vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động không có trình độ lành
nghề. Trong khi vấn đề này chưa kịp giải quyết xong, vấn đề khác đã xuất
hiện. Cuộc đấu tranh khốc liệt vì tồn tại và phát triển trong hòa bình có lẽ còn

4


gay gắt và quyết liệt hơn nhiều so với cuộc đấu tranh với hai thế lực quân sự
hùng hậu hàng đầu trên thế giới. Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị
nhân lực nói riêng thực sự là nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển
và nâng cao mức sống cho nhân dân.
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống
nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt
Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn
định và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con
người và vì con người”, thì Quản trị nhân lực là hệ thống các quan điểm,
chính sách và hoạt động thực tiễn được sử dụng trong quản trị con người của
một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. (Nguyễn
Thị Thanh Minh, 2015)

2.1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực
Thời đại bùng nổ của cách mạng khoa học - công nghệ, những nước giàu
tài nguyên thiên nhiên và dồi dào nguồn lao động giản đơn chưa hẳn đã có lợi
thế phát triển hơn các nước nghèo tài nguyên hoặc khan hiếm nguồn lao
động giản đơn. Chẳng hạn như Singarpo dân số chỉ trên 3 triệu người, tài
nguyên không có gì đặc biệt, nhưng nền kinh tế ở mức độ phát triển rất cao trên
thế giới. Cũng như Nhật Bản, Hàn Quốc là những nước nghèo về tài nguyên,
nhưng lại là những nước đạt tốc độ phát triển kinh tế cao, chỉ trong một thời gian
ngắn họ trở thành các quốc gia có nền kinh tế phát triển. Yếu tố đóng vai trò
quyết định cho sự thành công trong phát triển kinh tế của các quốc gia đó chính
là NL và quản trị NL chất lượng cao.
Quản trị NL góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội, như đào
tạo, việc làm, phát huy vai trò và phân bổ hợp lý NL. Quản trị NL gắn liền với
mọi tổ chức, bất kì một cơ quan, tổ chức, DN nào cũng cần phải có bộ phận quản
trị NL, cung cách quản trị NL còn tạo ra bầu không khí văn hóa của tổ chức, DN.
Vai trò của quản trị NL đối với một DN, cụ thể:
- Trong vai trò dịch vụ, quản trị NL là tổ chức việc tuyển dụng, đào tạo, tiền
lương, phúc lợi và thực thi các chính sách khác đối với người lao động. Bộ phận
quản trị NL (hay là phòng quản lý nhân sự) thống nhất quản lý hồ sơ nhân sự,
quản lý quĩ lương, bảo hiểm y tế xã hội, khen thưởng - kỷ luật và an toàn lao
động.

5


- Trong vai trò kiểm tra, bộ phận quản trị NL theo dõi việc thực hiện các thể
chế về nhân sự, kịp thời phát hiện những sai sót báo cáo ban giám đốc, xử lý
trách nhiệm, giải quyết các khiếu nại, tranh chấp về lao động. Qua kiểm tra, giúp
ban giám đốc nắm thực trạng NL để có phương hướng, biện pháp chấn chỉnh,
phát triển NL và kiến nghị sửa đổi, bổ sung chính sách liên quan đến người lao

động.
- Trong vai trò thể chế, bộ phận quản trị NL nghiên cứu nắm vững chế độ
chính sách của Nhà nước liên quan đến người lao động, đồng thời xây dựng các
qui định phù hợp với DN (như điều lệ, quy chế, tiêu chuẩn, định mức…). Chuẩn
bị các văn bản để ban giám đốc quyết định và truyền đạt tới các cấp quản trị
để thi hành, bao gồm chiến lược phát triển NL, kế hoạch thực hiện và các quyết
định đơn nhất xử lý từng vấn đề.
- Trong vai trò tư vấn, bộ phận quản trị NL chỉ dẫn cho các cấp quản trị xử
lý cụ thể từng tình huống về nhân sự, mang tính nghiệp vụ, đồng thời mang tính
hướng dẫn đối với cấp quản trị bên dưới, khi cần can thiệp ngăn chặn việc làm
sai trái.
Các DN tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải hội đủ hai
yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, quản trị NL đóng vai trò có tính
quyết định tới sự tồn tại và phát triển của DN, biểu hiện:
Thứ nhất, quản trị NL là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho DN, bởi việc
hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân sự hợp lý, đó là những tác nhân
chính để người lao động tạo ra hàng hóa và dịch vụ tốt, biết ứng dụng khoa học
công nghệ tiên tiến, có những sáng kiến, cải tiến, đề xuất ý tưởng kinh doanh, sử
dụng vốn, máy móc thiết bị tối ưu, tiết giảm chi phí, hao mòn. Không có những
con người làm việc hiệu quả, không biết cách quản trị nguồn lực con người thì
DN đồng nghĩa với khó tồn tại và phát triển.
Thứ hai, NL là nguồn lực vô tận (con người với tiềm năng trí tuệ, chất xám
luôn sinh sôi và phát triển không ngừng, xét trên bình diện xã hội, NL là nguồn
lực vô tận và là nguồn lực cơ bản của sự phát triển bền vững) trong khi nguồn
vốn, cơ sở vật chất của DN lại có hạn, quản trị NL sẽ duy trì và phát huy đặc tính
ưu việt của NL.
Thứ ba, NL là nguồn lực mang tính chiến lược của DN, quản trị NL sẽ đề ra các
đường lối, chủ trương, chính sách có tính chất định hướng cho sự phát triển của DN.

6

Thứ tư, vị trí vai trò của quản trị NL đối với DN ngày càng tăng, do sự
cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường và sự phát triển như vũ bão của
khoa học kỹ thuật, công nghệ, các DN muốn tồn tại phát triển buộc phải cải tiến
tổ chức DN theo hướng tinh giảm, năng động, thích ứng và thu hút được NL
chất lượng cao, từ hoạch định, tuyển dụng, duy trì phát triển, đào tạo, động viên
và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho NL của DN.
2.1.1.3. Xu hướng và thách thức chủ yếu của quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp
Một số xu hướng chủ yếu quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Có bốn xu hướng chủ yếu của quản trị NL trong DN, đó là cách tiếp cận
chiến lược; toàn cầu hóa các hoạt động quản trị NL; sự duy trì tính chất nhân văn và
hành vi DN và sự cần thiết của định chuẩn, đo lường và đánh giá hiệu quả của NL.
- Về cách tiếp cận chiến lược: Các DN sử dụng những nguồn lực sẵn có
của mình để cạnh tranh với các công ty khác. Đó là những nguồn lực vật lý (như
nhà xưởng, thiết bị máy móc, công nghệ), những lợi thế của tổ chức (như cấu
trúc, hệ thống liên kết) và NL. NL được phân bổ và kết hợp với nhau để tạo lập
lợi thế cạnh tranh cho DN. Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của quản trị NL
không chỉ hoạch định NL, phân tích và thiết kế công việc, đảm bảo NL, tạo dựng
thành tích và duy trì NL mà còn sự kết hợp các yếu tố này với mục tiêu chiến
lược của DN. Trong bất luận DN nào, thách thức đặt ra là quản trị sự tương
tác, ảnh hưởng lẫn nhau của các nguồn lực, trong đó có NL nhằm tạo lập và duy
trì lợi thế cạnh tranh.
- Tính chất quốc tế hoá của quản trị NL: Những ảnh hưởng của quá trình
toàn cầu hoá nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế giới trở thành lực lượng tác
động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị NL. Ngày nay, đa số các DN
hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước
ngoài, cũng như các nhân viên có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương
tác với nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ.

- Duy trì hành vi và những chuẩn mực: Các nhà quản trị phải có trách
nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh doanh và lợi ích của các chủ DN. Tuy
nhiên trong nhiều năm gần đây, thực tiễn chứng tỏ lợi nhuận không thể là mục
tiêu duy nhất của kinh doanh và của nhà quản trị DN. Các DN phải có những
trách nhiệm thể hiện hành vi phù hợp với lợi ích của các giới hữu quan của DN

7


gồm có khách hàng, công chúng nơi DN hoạt động, nhân viên và thậm chí là
những yếu tố môi trường. Vai trò đặc biệt của quản trị viên NNL là đảm bảo rằng
tổ chức xử sự tốt và chuẩn mực với nhân viên của mình và những nhân viên này
xử sự tốt với nhau, với DN và khách hàng. Mặc dù DN không nhất thiết phải là
đối tượng cho tất cả các trách nhiệm chuẩn mực đối với các nhân viên, nhưng ít
nhất những trách nhiệm này cần thiết cho kinh doanh và làm hướng dẫn để ứng
xử với các nhân viên và ứng viên của nó.
- Định chuẩn và đánh giá kết quả NL: Định chuẩn (benchmarking) NL là quá
trình so sánh hoạt động NL của một DN với các tổ chức, DN khác, kể cả đối thủ cạnh
tranh như là một cách thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. Định
chuẩn là một phương pháp qua đó quản trị viên NL tìm kiếm phương án cách thức thực
hành tốt nhất và so sánh các chi phí liên quan đến tuyển chọn, đào tạo và thưởng nhân
viên với những lợi ích thu được bởi những ảnh hưởng của nó.
Những thách thức chủ yếu quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Chúng ta đang đứng trước những thách thức lớn của quản trị NL. Sự thay
đổi diễn ra do nhiều yếu tố tác động, như sự thay đổi bản chất, những ảnh hưởng
của môi trường kinh tế và chính sách của chính phủ, sự ra đời các hình thức tổ
chức, DN mới, cạnh tranh toàn cầu và việc nhận thức các tổ chức, DN ngày nay
là lực lượng chủ yếu thực hiện các mục tiêu của xã hội. Các yếu tố tác động chủ
yếu làm cho quản trị NL chuyển hướng thành chức năng chiến lược đó là sự tái
cấu trúc tổ chức ở các DN, cạnh tranh toàn cầu, sự tăng trưởng chậm, tính đa

dạng của lực lượng lao động, mong muốn của người lao động và vai trò của các
tổ chức trong việc thực hiện các mục đích của xã hội.
- Tái cấu trúc tổ chức ở các DN: Tái cấu trúc là sự tiếp diễn cho những
ảnh hưởng tạo năng lực cạnh tranh. Ngày nay, đã có những thay đổi trong cách
thức tạo lập lợi thế cạnh tranh, đó là chú trọng vào sự tái cấu trúc và những
thách thức đặt ra rõ rệt với quản trị NL, tái cấu trúc tác động mạnh mẽ đến các
cấp của tổ chức và các nhân viên. Quá trình đó, người lao động quan tâm đến
vai trò của họ sẽ như thế nào trong DN, với những ảnh hưởng đối với người lao
động, quản trị NL trở nên hoạt động then chốt cho sự thành công của tổ chức.
- Cạnh tranh toàn cầu: Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu đối với nghề
nghiệp NL là sự toàn cầu hoá nền kinh tế, như sự phản hồi của môi trường cạnh
tranh quốc tế ngày càng tăng, nhiều DN liên doanh được thành lập.

8


- Tăng trưởng chậm: Sự tăng trưởng chậm như là kết quả của sự thay đổi
thị trường và các yếu tố cạnh tranh. Trước đây, người lao động gia nhập vào
tổ chức, DN và sau đó tích luỹ những kỹ năng mới, gây dựng những cơ hội cho
sự thành đạt của mình. Ngày nay người lao động cần phải chuẩn bị cho mình sự
thích ứng với môi trường làm việc mới và những thách thức của sự không ổn
định về việc làm, sự bất cập trong tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ năng mới.
- Tính đa dạng của lực lượng lao động: Thách thức chủ yếu khác của
quản trị NL là sự thay đổi bản chất của nơi làm việc, các biến số cốt lõi đó là lứa
tuổi, thu nhập, tình trạng, xu hướng xã hội, khả năng thể lực, sắc tộc và giới
tính. Ngày nay nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và
thuyên chuyển nơi làm việc như cách thức đào tạo và phát triển NL. Sự
chuyển dịch lên vị trí cao hơn trong DN đòi hỏi nhân viên những kiến thức
và kinh nghiệm trong những vai trò khác nhau trong các đơn vị khác nhau
trong tổ chức.

- Mong muốn của người lao động: Cùng với việc tăng trình độ dân trí và
chuyên môn nghiệp vụ trong dân chúng, các giá trị và mong muốn của người
lao động đã thay đổi. Tỷ lệ người có trình độ tốt nghiệp đại học trong lực lượng
lao động ngày càng tăng làm cho họ chiếm giữ nhiều vị trí khác nhau trong DN.
Và do vậy ảnh hưởng của người lao động lên quá trình kinh doanh ngày càng
tăng.
- Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các DN: Các DN có xu hướng
trở thành bộ phận xúc tiến cho việc đạt được những mục tiêu của xã hội. Các
chính sách của Chính phủ đã có tác dụng đối với các DN trong việc đảm bảo các
yêu cầu về sự bình đẳng, yêu cầu không phân biệt đối xử trong việc tuyển dụng,
thù lao và đề bạt người lao động cũng như trong thực hành quản trị NL nói
chung. Các chính sách nhà nước, đặc biệt là những quy định của bộ Luật Lao
động ngày càng phát huy tác dụng trong hoạt động quản trị NL ở các DN.
2.1.2. Nội dung quản trị nhân lực
2.1.2.1. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu
cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu
"đúng người, đúng việc, đúng lúc ".

9


Để thực hiện hoạch định nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5
bước sau:
Dự báo nhu cầu nhân lực

Phân tích thực trạng nhân lực

Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực

Lập kế hoạch thực hiện

Đánh giá kế hoạch thực hiện

Hình 2.1. Sơ đồ hoạch định nhân lực
(Nguồn: Thư viện học liệu Mở Việt Nam)

Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực
Doanh nghiệp cần xác định mục đích đến trong quá trình kinh doanh.Và
đưa ra được kế hoạch, các tiến trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Trên
cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp: vị trí, chất lượng, số
lượng?
Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực
Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có trong
công ty.Xem xét các chính sách quản lý nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động,
môi trường làm việc.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực
So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nhân lực
hiện có. Từ đây, xem lại nhân lực trong công ty đang thừa hay thiếu để có biện
pháp cải thiện.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Doanh nghiệp cần lập một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp. Bảng
kế hoạch cần xác định các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các

10


phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao?
Bước 5: Đánh giá kế hoạch thực hiện
Xem xét lại có sai lệch với mục tiêu đề ra không.Từ đó, tìm nguyên nhân

và đề ra giải pháp để hoàn thiện.Đảm bảo nhân lực có sẵn khi cần thì công ty
phải hoạch định nhân lực cần thiết và sau đó sẽ tìm kiếm nguồn nhân lực này.
2.1.2.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt
công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô
tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt
kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm
việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện
công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng
lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn
đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.
Để phân tích công việc, nhà quản trị thường sử dụng một số phương
pháp sau:
- Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất
để thu thập thông tin phân tích công việc. Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã
chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào trả lời. Tổng kết
các câu trả lời của nhân viên, bộ phận nhân sự sẽ có những thông tin cơ bản, đặc
trưng về các công việc thực hiện trong công ty.
- Quan sát: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy
đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ,
trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện
làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm
việc và hiệu quả thực hiện công việc. Phương pháp quan sát được sử dụng hữu
hiệu đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy những công việc
không mang tính chất tình huống.

11