Tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần tư vấn quản trị doanh nghiệp tinh vân
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.33 MB, 104 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ THỊ ÁNH TUYẾT
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP TINH VÂN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội - 2018
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ THỊ ÁNH TUYẾT
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP TINH VÂN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thế Anh
XÁC NHẬN CỦA
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội - 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn với đề tài “Tạo động lực cho nhân viên tại
Công ty Cổ Phần Tƣ vấn Quản trị Doanh nghiệp Tinh Vân” hoàn toàn là kết
quả nghiên cứu của chính bản thân tôi và chƣa đƣợc công bố trong bất cứ
một công trình nghiên cứu nào của ngƣời khác. Trong quá trình thực hiện
luận văn, tôi đã thực hiện nghiêm túc các quy tắc đạo đức nghiên cứu; các
kết quả trình bày trong luận văn là sản phẩm nghiên cứu, khảo sát của riêng
cá nhân tôi; tất cả các tài liệu tham khảo sử dụng trong luận văn đều đƣợc
trích dẫn tƣờng minh, theo đúng quy định.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của số liệu và
các nội dung khác trong luận văn của mình.
Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)
LỜI CẢM ƠN
Luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh với đề tài “Tạo
động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ Phần Tƣ vấn Quản trị Doanh nghiệp
Tinh Vân” là kết quả của quá trình cố gắng không ngừng của bản thân và
đƣợc sự giúp đỡ, động viên khích lệ của các thầy, bạn bè đồng nghiệp và
ngƣời thân. Qua trang viết này tác giả xin gửi lời cảm ơn tới những ngƣời đã
giúp đỡ trong thời gian học tập - nghiên cứu khoa học vừa qua.
Tôi xin tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đối với Tiến Sĩ Nguyễn
Thế Anh đã trực tiếp tận tình hƣớng dẫn cũng nhƣ cung cấp tài liệu thông tin
khoa học cần thiết cho luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo trƣờng Đại học Kinh Tế - Đại học
Quốc Gia Hà Nội, khoa Quản trị kinh doanh đã tạo điều kiện cho tôi hoàn
thành tốt công việc nghiên cứu khoa học của mình.
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn đồng nghiệp, đơn vị công tác đã
giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện Luận văn.
Hà Nội, tháng .... năm 2018
Học viên
Lê Thị Ánh Tuyết
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...........................................................................ii
DANH MỤC HÌNH VẼ ...............................................................................iii
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP ......................................................................... 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài .............................. 4
1.2. Cơ sở lý luận ............................................................................................ 5
1.2.1 Động lực lao động và các yếu tố tạo động lực lao động ....................... 5
1.2.2 Một số học thuyết tạo động lực .............................................................. 7
1.3. Nội dung cơ bản của tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp...... 11
1.3.1 Xác định nhu cầu của nhân viên .......................................................... 11
1.3.2. Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên ............................................... 12
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................... 20
2.1 Mô hình nghiên cứu ................................................................................ 20
2.2 Quy trình nghiên cứu............................................................................... 21
2.3 Phƣơng pháp nghiên cứu......................................................................... 22
2.3.1 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ................................................. 22
2.3.2 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp ................................................... 23
2.4 Xác định mẫu nghiên cứu ....................................................................... 24
2.5 Thiết kế và xây dựng bảng hỏi ................................................................ 25
2.6 Thu thập và phân tích dữ liệu.................................................................. 30
CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
TINH VÂN ................................................................................................... 32
3.1 Tổng quan về công ty Cổ Phần Tƣ vấn Quản trị Doanh nghiệp Tinh Vân .... 32
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ....................................................... 32
3.1.2 Lĩnh vực hoạt động .............................................................................. 34
3.1.3 Mô hình tổ chức .................................................................................. 34
3.1.4 Đặc điểm khách hàng và thị trƣờng ..................................................... 36
3.1.5 Đặc điểm về lao động.......................................................................... 39
3.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014-2016...... 42
3.2 Các yếu tố phản ánh thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên
tại TVC.......................................................................................................... 44
3.2.1 Tổng quan chung .................................................................................. 44
3.2.2 Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên tại TVC .................................. 45
3.3 Tổng kết các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực cho nhân viên tại TVC ...... 60
3.4 Đánh giá ƣu điểm, nhƣợc điểm của các yếu tố ....................................... 63
CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN TƢ VẤN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TINH VÂN .............. 67
4.1 Mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới................................ 67
4.2. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại công ty Cổ Phần Tƣ vấn Quản
trị Doanh nghiệp Tinh Vân ........................................................................... 70
4.2.1. Giải pháp duy trì động lực cho nhân viên ........................................... 70
4.2.1. Giải pháp thúc đẩy động lực cho nhân viên ........................................ 76
KẾT LUẬN .................................................................................................. 91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................... 93
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
STT
Chữ viết tắt
Nguyên nghĩa
1
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
2
NLĐ
Ngƣời lao động
3
TVC
4
Công ty Cổ phần Tƣ vấn Quản trị Doanh
nghiệp Tinh Vân
Tinhvan
Công ty Cổ phần Tƣ vấn Quản trị Doanh
Consulting
nghiệp Tinh Vân
i
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 2.1 Mô tả chi tiết các biến nghiên cứu
25
2
Bảng 2.2 Bảng hỏi điều tra
28
3
Bảng 3.1
4
Bảng 3.2 Mức độ hài lòng của nhân viên với tiền lƣơng
49
5
Bảng 3.3 Mức độ hài lòng của nhân viên với phúc lợi
51
6
Bảng 3.4
7
Bảng 3.5
8
Bảng 3.6. Các chƣơng trình và hình thức đào tạo của Công ty
56
9
Bảng 3.7 Mức độ hài lòng của nhân viên về đào tạo và phát triển
56
10
Bảng 3.8 Mức độ hài lòng của nhân viên về Khen thƣởng
58
11
Bảng 3.9
12
Bảng 4.1 Công thức tính lƣơng
Mức độ cảm nhận hài lòng của nhân viên về các
tiêu chí
Mức độ hài lòng của CBCNV về môi trƣờng và
điều kiện làm việc
Mức độ hài lòng của CBCNV về phân tích công
việc và bố trí nhân lực
Mức độ hài lòng của nhân viên về nhân tố cơ hội
thăng tiến
ii
44
53
54
59
71
DANH MỤC HÌNH VẼ
STT
Nội dung
Hình
Trang
1
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu
20
2
Hình 2.2 Quy trình nghiên cứu thực hiện luận văn
22
3
Hình 3.1
4
Hình 3.2 Cơ cấu khách hàng tại TVC năm 2016
36
5
Hình 3.3 Đặc điểm về thị trƣờng năm 2016
38
6
Hình 3.4 Thống kê số lƣợng nhân viên qua các năm
39
7
Hình 3.5 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính năm 2016
40
8
Hình 3.6 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn năm 2016
41
9
Hình 3.7 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi năm 2016
42
10
Hình 3.8 Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014-2016
43
Sơ đồ tổ chức của công ty Cổ Phần Tƣ vấn Quản trị
Doanh nghiệp Tinh Vân
iii
34
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu:
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay
thất bại của doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập
kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trƣờng cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nƣớc đòi hỏi
các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lƣợng
cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp để
giành đƣợc các lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Các nhà kinh tế đã chỉ ra
rằng hiệu quả làm việc của nhân viên phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhƣ khả
năng, năng lực của nhân viên, phƣơng tiện và các nguồn lực để thực hiện
công việc và động lực lao động…trong đó động lực lao động là một yếu tố
quan trọng có ảnh hƣởng thúc đẩy nhân viên hăng hái, say mê nỗ lực làm việc.
Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên đặt ra yêu cầu đối với các
doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho nhân viên
Qua thời gian làm việc thực tế tại công ty Cổ Phần Tƣ vấn Quản trị
Doanh nghiệp Tinh Vân, tác giả nhận thấy công ty đã tiến hành nhiều biện
pháp khuyến khích nhằm tạo động lực cho nhân viên cả về vật chất và tinh
thần nhƣ: Chính sách lƣơng thƣởng, phong trào thi đua lao động giỏi,…Các
phong trào thi đua này đã góp phần tạo động lực lao động cho cán bộ, công
nhân viên, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế nhƣ: Chƣa mang lại hiệu quả
cao, nhiều tiêu chí chƣa phản ánh đúng hiệu quả công việc, hệ thống đánh
giá chƣa hợp lý, tỷ lệ nhân viên bỏ việc còn cao, tính gắn bó của nhân viên
còn thấp… Những hạn chế này một phần do công ty chƣa có một công trình
nghiên cứu đồng bộ để phân tích, đánh giá một cách khoa học công tác tạo
động lực lao động cho cán bộ, công nhân viên. Với ý nghĩa đó tác giả đã
1
quyết định lựa chọn đề tài:“ Tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ
Phần Tƣ vấn Quản trị Doanh nghiệp Tinh Vân” làm đề tài nghiên cứu cho
luận văn thạc sĩ của mình
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu các yếu tố tác động vào động lực làm việc của nhân viên tại
Công ty Cổ Phần Tƣ vấn Quản trị Doanh nghiệp Tinh Vân, từ đó, đƣa ra các
giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về tạo động lực lao động tại doanh nghiệp và các
nhân tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
+ Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên trong doanh nghiệp đến sự
động lực của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Tƣ vấn Quản trị Doanh nghiệp
Tinh Vân
+ Đề xuất các giải pháp, khuyến nghị mang tính khả thi nhằm hoàn thiện
công tác tạo sự hài lòng cho cán bộ công nhân viên tại công ty.
Câu hỏi nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu cần trả lời cho các câu hỏi:
Một là: Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực cho nhân viên là gì? Có bao
nhiêu nhân tố, sự liên hệ của các nhân tố tới tạo động lực cho nhân viên?
Hai là: Cơ chế tác động đến tạo động lực cho nhân viên là gì?
Ba là: Để nâng cao hoạt động tạo động lực cho nhân viên thì cần làm những gì?
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tƣợng nghiên cứu: Nghiên cứu các chỉ tiêu ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Tƣ vấn Quản trị Doanh nghiệp
Tinh Vân
- Phạm vi nghiên cứu:
2
Phạm vi nội dung: Nghiên cứu về động lực làm việc thông qua 07 yếu
tố có ảnh hƣởng trực tiếp tới sự hài lòng của ngƣời lao động theo nghiên cứu
của Trần Kim Dung (2005), đó là: Thu nhập, phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến,
khen thƣởng, Đặc điểm công việc, Điều kiện làm việc và Phúc lợi công ty
bằng cách sử dụng các nhân tố trong Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith
và đồng nghiệp thông qua thực hiện trong phạm vi 95 Cán bộ công nhân
viên đang công tác tại công ty
Phạm vi không gian: Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại trụ sở công ty Cổ
Phần Tƣ vấn Quản trị Doanh nghiệp Tinh Vân
Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trên cơ sở các dữ liệu trong giai đoạn 2014
– 2017 và giải pháp đến năm 2020 và đề xuất các giải pháp đến năm 2020.
4. Đóng góp mới của đề tài:
Về lý luận: Hệ thống hóa lý luận về công tác tạo động lực cho ngƣời lao
động trong doanh nghiệp.
Về thực tiễn: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động
tại Công ty Cổ Phần Tƣ vấn Quản trị Doanh nghiệp Tinh Vân
5. Kết cấu Luận văn:
Ngoài phần phần mở đầu và kết luận, Luận văn đƣợc kết cấu thành ba
chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho nhân viên trong
doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
Cổ Phần Tƣ vấn Quản trị Doanh nghiệp Tinh Vân.
Chƣơng 4: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
Cổ Phần Tƣ vấn Quản trị Doanh nghiệp Tinh Vân trong giai đoạn tới
3
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề nhân sự, cụ thể
là tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, bằng nhiều phƣơng pháp tiếp
cận khác nhau về tạo động lực. Luận văn của tác giả sẽ kế thừa các lý luận
và thực tiễn về tạo động lực lao động từ đó phát triển cơ sở lý luận về tạo
động lực lao động trong doanh nghiệp
Ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực
lao động: Vũ Thị Uyên (2008) đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai
trò lao động quản lý trong doanh nghiệp và đề xuất những giải pháp nhằm tạo
động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nƣớc.
Nguyễn Khắc Hoàn (2010) đã đƣa ra 5 nhân tố tác động đến động lực
làm việc bao gồm: môi trƣờng làm việc, lƣơng bổng và phúc lợi, cách thức
bố trí công việc; sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển.
Nguyễn Thị Thu Trang (2013) về nhận thấy có 4 yếu tố tác động có ý
nghĩa đến động lực của nhân viên trong đó có yếu tố lƣơng bổng và đãi ngộ
tài chính.
Lê Đình Lý (2012) đã hệ thống hóa làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản
về động lực và chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã trên địa
bàn tỉnh Nghệ An, từ đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện chính sách tạo
động lực cho cán bộ công chức cấp xã ở Việt Nam trong thời gian tới.
Tuy đề tài này không mới nhƣng lại đƣợc nhiều nhà nghiên cứu tìm
hiểu, bởi vấn đề tạo động lực tại các doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh
hƣởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các nhà nghiên cứu chỉ ra
4
cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau: Các học thuyết tiếp
cận theo nhu cầu của ngƣời lao động nhƣ Maslow, Herzberg...hay về nhóm
tiếp cận theo hành vi của ngƣời lao động nhƣ Adams, Vroom, Skinner...
Nghiên cứu của các tác giả dù ở các thời điểm và không gian khác nhau
nhƣng đều cho thấy động lực làm việc của ngƣời lao động gắn liền với các hoạt
động đãi ngộ nhƣ trả lƣơng, trả thƣởng, xây dựng các chính sách phúc lợi, trợ
cấp, phụ cấp và các yếu tố đãi ngộ phi tài chính nhƣ điều kiện làm việc, môi
trƣờng làm việc,…Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố này càng tốt thì mức
động lực của ngƣời lao động càng đƣợc nâng lên. Dù tiếp cận theo cách nào thì
các nghiên cứu đều cho thấy sự quan trọng của tạo động lực lao động đối
với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên chƣa có đề tài nào
viết về chủ đề “Tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ Phần Tƣ vấn
Quản trị Doanh nghiệp Tinh Vân”, phân tích và tiếp cận các nhân tố ảnh
hƣởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên từ đó đƣa ra giải pháp nhằm
nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty.
1.2. Cơ sở lý luận
1.2.1 Động lực lao động và các yếu tố tạo động lực lao động
1.2.1.1 Khái niệm động lực lao động
Động lực
Có rất nhiều định nghĩa về động lực, điển hình là:
Theo giáo trình quản trị nhân lực, khoa kinh tế & quản lý nguồn nhân
lực: Động lực là sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cƣờng sự
nỗ lực của cá nhân để đạt đƣợc mục tiêu hay kết quả nào đó. Theo quan
điểm hành vi tổ chức: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích
thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt đƣợc mục đích của tổ chức cũng nhƣ của bản thân ngƣời lao động.
5
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm -Nguyễn
Ngọc Quân (2006): “ Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của nhân
viên để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
[1,tr.134]
Theo Bùi Anh Tuấn (2003) :“Động lực lao động là những nhân tố
bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho phép
tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực,
say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân
nhân viên”.[16,tr.89]
Môi trƣờng làm việc thoải mái, tăng cƣờng tính quản lý cho nhân viên
để họ cảm thấy đƣợc tôn trọng trong tổ chức là điều đặt ra cho nhà quản lý.
Muốn con ngƣời có động lực nhà quản lý cần tạo cho nhân viên lợi ích để
thúc đẩy họ làm việc và hoàn thành tốt công việc, mục tiêu mà tổ chức đặt ra.
Nhƣ vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động
là: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích
cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc
mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân nhân viên”. Động lực lao động xuất
hiện trong quá trình lao động và do các nhân tố bên ngoài tạo ra, là nguồn
gốc dẫn đến năng suất lao động cá nhân và tăng hiệu quả sản xuất kinh
doanh của tổ chức. Nó không phải là đặc tính cá nhân. Do vậy, muốn tạo
động lực cho nhân viên thì nhà quản lý phải nghiên cứu, tìm hiểu môi
trƣờng làm việc, công việc, mối quan hệ của họ trong tổ chức từ đó tìm ra
cách tạo động lực có hiệu quả cao nhất.
1.2.1.2 Tạo động lực lao động
Các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng doanh nghiệp, tổ chức
mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích nhân viên hăng say
6
làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề tạo
động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, “tạo động lực lao động đƣợc hiểu là tổng hợp các biện pháp
và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và
tự nguyện của nhân viên cố gắng phấn đấu để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ
chức”. [17,tr.145]
Các biện pháp đƣợc đặt ra có thể là thiết lập nên những mục tiêu thiết
thực vừa phù hợp với mục tiêu của nhân viên vừa thỏa mãn đƣợc mục đích
của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh
thần…, còn cách ứng xử của tổ chức đƣợc thể hiện ở việc tổ chức đó đối xử
với nhân viên nhƣ thế nào. Do đó vấn đề quan trọng của động lực đó là mục
tiêu. Nhƣng để đề ra đƣợc những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, của nhân
viên, tạo cho nhân viên sự hăng say trong quá trình làm việc thì nhà quản lý
phải biết đƣợc mục đích hƣớng tới của nhân viên, từ đó dự đoán và kiểm
soát hành động của nhân viên hoàn toàn có thể thực hiện đƣợc thông qua
việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
1.2.2 Một số học thuyết tạo động lực
1.2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng, 2009. Giáo trình hành vi
tổ chức, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Maslow cho rằng con ngƣời có rất
nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát đƣợc thỏa mãn. Ông chia nhu cầu
đó thành 5 loại nhƣ sau:
- Nhu cầu sinh lý (vật chất): Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy
trì bản thân cuộc sống con ngƣời nhƣ ăn, mặc, ở, nƣớc uống.
- Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân
thể và sự đe dọa mất việc làm, mất tài sản.
- Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Là những nhu cầu đƣợc
7
quan hệ với những ngƣời khác để trao và nhận tình cảm, sự quý mến, sự
chăm sóc hay sự hiệp tác.
- Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, đƣợc ngƣời khác công
nhận và tôn trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển,
đƣợc biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu
cầu đạt các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo.
Theo Maslow thì khi mỗi một nhu cầu trong số những nhu cầu đó
đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu
cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc nhƣ trên và mặc dù không có một nhu
cầu nào đƣợc thỏa mãn hoàn toàn nhƣng nếu một nhu cầu nào đó đƣợc thỏa
mãn thì về cơ bản nó sẽ không còn tạo động lực cho con ngƣời nữa.Vì thế
theo Maslow để tạo động lực cho nhân viên ngƣời quản trị cần tìm hiểu xem
nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu này và hƣớng sự thỏa mãn
vào các nhu cầu có thứ bậc cao hơn.
1.2.2.2 Học thuyết Hai yếu tố của Herzbeg
Herzberg & Ctg (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự
hài lòng công việc: nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì.
Các nhân tố động viên gồm: thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử
thách, sự tiến bộ, sự trƣởng thành trong công việc, các nhân tố duy trì gồm:
chính sách công ty và cách quản trị của công ty, sự giám sát của cấp trên,
lƣơng bổng, mối quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, đời sống cá
nhân, sự đảm bảo của công việc. Chỉ có những nhân tố động viên mới có thể
mang lại sự hài lòng cho nhân viên, và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì
sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
8
Thuyết hai nhân tố của Herzberg
THUYẾT HAI NHÂN TỐ
Các yếu tố duy trì
Các yếu tố thúc đẩy
(Phạm vi công việc)
(Nội dung công việc)
Lƣơng và các khoản phúc lợi
Công việc có ý nghĩa
phụ
Sự giám sát
Cảm nhận về sự hoàn thành
Điều kiện làm việc
Có cơ hội thăng tiến
Sự công nhận khi hoàn thành
Các chính sách quản trị
công việc
(Nguồn: doanhnhan360.com)
Thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy đƣợc tầm quan
trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự hài lòng trong công việc
cũng nhƣ tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của
nhân viên.
1.2.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng, 2009. Giáo trình hành vi
tổ chức, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Victor Vroom cho rằng: Cá nhân
mong muốn một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và
thành tích đó phải dẫn đến những kết quả hoặc phần thƣởng nhƣ mong
muốn. Học thuyết gợi ý cho các nhà quản trị cần phải làm cho nhân viên
hiểu rõ mối quan hệ giữa nỗ lực - thành tích - kết quả và cần phải tạo nên sự
hấp dẫn của các kết quả/ phần thƣởng đối với nhân viên.
Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với
một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ
dẫn đến một kết quả hoặc phần thƣởng tƣơng ứng. Học thuyết dựa theo
logíc là con ngƣời sẽ làm cái họ có thể làm khi mà họ muốn làm. Chẳng hạn,
9
một ngƣời muốn đƣợc thăng tiến và thấy rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa
thành tích xuất sắc với việc đƣợc thăng tiến, khi chăm chỉ có thể đạt kết quả
cao thì sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ làm việc nhằm đạt đƣợc mong muốn của
bản thân.
1.2.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng, 2009. Giáo trình hành vi
tổ chức, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân , J.Stacy Adams cho rằng mọi cá
nhân luôn muốn đƣợc đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Các cá
nhân trong tổ chức có xu hƣớng so sánh các quyền lợi mình đƣợc hƣởng cho
công sức mình bỏ ra với quyền lợi ngƣời khác đƣợc hƣởng cho công sức họ
bỏ ra. Nếu điều đó là công bằng sẽ khuyến khích họ.
Vì vậy để tạo ra đƣợc động lực ngƣời quản lý cần tạo ra và duy trì sự
công bằng giữa đóng góp cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó đƣợc hƣởng,
lƣu ý một số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng
bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rõ (tiền lƣơng, phúc lợi, sự thăng
tiến) đƣợc phân chia; phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lƣơng thƣởng
dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những ngƣời có
năng lực và thành tích ngang nhau.
1.2.2.5 Học thuyết tăng cường sự tích cực của B.F. Skinner
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng, 2009. Giáo trình hành vi
tổ chức, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân. Học thuyết dựa trên công trình
nghiên cứu của B.F.Skinner. Theo học thuyết này thì những hành vi đƣợc
thƣởng sẽ có xu hƣớng đƣợc lặp lại còn những hành vi không đƣợc thƣởng sẽ
không có xu hƣớng lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm
thƣởng (phạt) và thời điểm hành vi xảy ra càng ngắn thì càng có tác dụng
thay đổi hành vi. Để tạo đƣợc động lực thì nhà quản trị cần quan tâm đến các
thành tích tốt và thƣởng cho những thành tích đó.
10
Quan điểm trên của B.F.Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động
quản lý trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các
vấn đề thƣởng cho các cá nhân và tập thể, thƣởng kịp thời. Mặt khác, tổ
chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt. Việc lựa chọn các hành vi cần
xử phạt phải đƣợc tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với những
hành vi gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức.
1.3. Nội dung cơ bản của tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp
1.3.1 Xác định nhu cầu của nhân viên
Theo Maslow, con ngƣời luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu
có thứ bậc từ thấp đến cao, nhƣng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời
điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con ngƣời và khi một nhu cầu
đƣợc thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu
khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc nhân viên hành động.
Hành vi làm việc của nhân viên cũng để nhằm đạt đƣợc thỏa mãn nhu cầu
của bản thân nhƣ có mức lƣơng cao, có cơ hội thăng tiến, đƣợc ngƣời khác
tôn trọng... Vì vậy, để tạo động lực cho nhân viên hăng say làm việc trƣớc
tiên phải xác định đƣợc nhu cầu, mong muốn của nhân viên đối với công
việc là gì, đặc biệt là phải xác định đƣợc nhu cầu nào đang là ƣu tiên hàng
đầu của nhân viên để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một
cách phù hợp.
Trong tập thể, mỗi nhân viên là những cá nhân khác nhau về, giới
tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác
nhau này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng nhƣ mong muốn đối với
công việc của mỗi nhân viên. Ví dụ nhƣ nhu cầu của một nhân viên trẻ mới
ra trƣờng là lƣơng cơ bản cao, đƣợc làm công việc yêu thích và thỏa mãn
cao trong khi đó nhu cầu của một nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh
nghiệm bao gồm thƣởng tiền hàng năm sự an toàn của vị trí làm việc, sự
11
thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm làm
việc. Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem
trong số các nhóm nhân viên nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của
đại bộ phận nhân viên trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo
từng nhóm đối tƣợng nhƣ nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công
nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ... từ đó xây dựng kế hoạch
công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách
trƣớc, có sự ƣu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trƣớc, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của nhân viên có thể xác định thông qua phƣơng pháp điều
tra bằng bảng hỏi dựa theo theo học thuyết Hai yếu tố của Herzbeg, với hệ
thống các câu hỏi đƣợc thiết kế sẵn hoặc thông qua phƣơng pháp phỏng vấn,
trao đổi trực tiếp với nhân viên. Trên cơ sở kết quả thu thập đƣợc cần tiến hành
phân loại nhu cầu của nhân viên theo các nhóm đối tƣợng từ đó có thể thiết kế
các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tƣợng.
1.3.2. Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên
1.3.2.1 Yếu tố tiền lương
Tiền lƣơng là một bộ phận quan trọng trong chính sách kinh tế - xã
hội, tạo động lực tăng trƣởng kinh tế và giải quyết công bằng, tiến bộ xã hội,
nâng cao năng lực, khai thác tiềm năng sáng tạo của nhân viên.
Tiền lƣơng, thƣởng thiếu công bằng, hợp lý, chƣa phản ánh và gắn với
trách nhiệm, chất lƣợng công việc. Chính sách lƣơng chƣa có tính hệ thống,
bài bản, chƣa thực sự là đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả làm việc...
Hệ quả là khó thu hút và lƣu giữ đƣợc những nhân viên giỏi, đội ngũ thiếu
động lực phấn đấu hoàn thành công việc, quỹ lƣơng thì tăng mà mục tiêu
kinh doanh thì không đạt đƣợc.
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực nhƣ hiện nay thì
việc xây dựng và kiện toàn chính sách lƣơng, thƣởng và đãi ngộ là hết sức
12
cần thiết. Trả giá thấp, ứng xử thiếu công bằng, minh bạch đều làm bạn khó
có đƣợc đúng và đủ nguồn lực quan trọng số một này.
- Tiền lƣơng phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:
+ Tiền lƣơng phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động và
không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên. Có
nghĩa là tiền lƣơng phải đảm bảo đời sống nhân viên và gia đình họ ít nhất ở
mức trung bình so với xã hội, không chỉ đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ
mà còn phải có tích luỹ.
+ Tiền lƣơng phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa ngƣời có sức lao
động và ngƣời sử dụng sức lao động, song luôn luôn phải bảo đảm bằng
hoặc lớn hơn mức lƣơng tối thiểu mà Nhà nƣớc qui định.
+ Tiền lƣơng phải thoả đáng so với sự đóng góp của nhân viên và phải
công bằng. Công bằng trong trả lƣơng thể hiện ở sự so sánh giữa những ngƣời
khác nhau trong tổ chức và ở sự so sánh với mức lƣơng trên thị trƣờng.
+ Tiền lƣơng phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu: Tiền lƣơng là
mối quan tâm hàng đầu của nhân viên; một chế độ tiền lƣơng đơn giản, rõ ràng,
dễ hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của họ; đồng thời
làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý, nhất là quản lý tiền lƣơng.
- Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lƣơng: là cơ sở quan trọng
nhất để xây dựng đƣợc một cơ sở trả lƣơng, quản lý tiền lƣơng và chính sách
thu nhập thích hợp. Khi xây dựng các chế độ tiền lƣơng và tổ chức tiền
lƣơng phải theo các nguyên tắc sau đây:
Nguyên tắc 1: Trả lƣơng ngang nhau cho lao động nhƣ nhau.
Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lƣơng
bình quân.
Nguyên tắc 3: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lƣơng giữa ngƣời
lao động làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân.
13
Nguyên tắc 4: Đảm bảo sự điều tiết vĩ mô của Nhà nƣớc.
- Sử dụng các loại phụ cấp lƣơng:
+ Phụ cấp lƣơng là tiền trả công lao động ngoài tiền lƣơng cơ bản, bù đắp
thêm cho nhân viên khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định
hoặc không thuận lợi mà chƣa đƣợc tính đến khi xác định lƣơng cơ bản.
+ Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích nhân viên thực hiện tốt công việc
trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thƣờng.
+ Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau nhƣ: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp
độc hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp lƣu động…Ngoài ra,
trong thực tế có một số loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lƣơng, cách tính
không phụ thuộc vào mức lƣơng của nhân viên nhƣ phụ cấp đi đƣờng…
1.3.2.2 Yếu tố khen thưởng
Cơ chế thị trƣờng hiện nay đang đặt các doanh nghiệp trƣớc một sức
ép cạnh tranh rất quyết liệt. Vấn đề cải tiến nhằm hoàn thiện công tác tiền
lƣơng, tiền thƣởng là rất quan trọng và cần thiết để tăng khả năng cạnh tranh
về sản phẩm, giá thành, nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
Tiền thƣởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lƣơng nhằm quán
triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp.
Để thƣởng có tác dụng tạo động lực, công tác tiền thƣởng phải đảm
bảo các nguyên tắc sau:
-
Lựa chọn các hình thức thƣởng và quyết định thƣởng hợp lý.
-
Thƣởng phải kịp thời, thƣởng phải đảm bảo công bằng, hợp lý. Các
hình thức tiền thƣởng thƣờng áp dụng trong các doanh nghiệp:
-
Thƣởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng;
-
Thƣởng nâng cao chất lƣợng sản phẩm;
-
Thƣởng tiết kiệm nguyên vật liệu; thƣởng sáng kiến;
14
-
Thƣởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn
doanh nghiệp;
-
Thƣởng hoàn thành vƣợt mức năng suất lao động.
Ngoài các hình thức thƣởng nhƣ trên, các doanh nghiệp còn có thể
thực hiện các hình thức thƣởng khác: thƣởng đảm bảo ngày công, thƣởng
tiết kiệm thời gian…, tùy theo các điều kiện và yêu cầu thực tế của hoạt
động sản xuất kinh doanh.
1.3.2.3 Yếu tố phúc lợi
Ngoài tiền lƣơng và tiền thƣởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích
vật chất đối với nhân viên, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác
dụng tạo động lực rất quan trọng.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ cho
cuộc sống của nhân viên ngoài tiền lƣơng, tiền thƣởng.
Có hai loại phúc lợi cho nhân viên:
Các phúc lợi đòi hỏi bởi pháp luật(phúc lợi bắt buộc): là các phúc lợi
tối thiểu mà các tổ chức bắt buộc phải đƣa ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở
nƣớc ta, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho ngƣời
lao động: chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai
nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hƣu trí, chế độ tử tuất.
Các phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức tự đƣa ra, tuỳ
thuộc vào khả năng kinh tế của họ. Có thể gồm:
- Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo
hiểm mất khả năng lao động;
- Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hƣu trí;
- Tiền trả cho những giờ không lao động;
- Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt;
- Phụ cấp suất ăn giữa ca, suất ăn tăng ca, phụ cấp làm thêm giờ
15
- Các chế độ phúc lợi: Sinh nhật, tang ma, cƣới hỏi, đau bệnh, phụ cấp
tàu xe đi đƣờng khi về thăm quê…
1.3.2.4 Yếu tố phân tích công việc và bố trí nhân lực
Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến
công việc một cách có hệ thống.
Phân tích công việc đƣợc tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ
thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách
nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất. Phân
tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:
Nhân viên thực hiện những công tác gì?
Khi nào công việc đƣợc hoàn tất? Công việc đƣợc thực hiện ở đâu? Nhân
viên làm công việc đó nhƣ thế nào?
Tại sao phải thực hiện công việc đó?
Để thực hiện công việc đó cần những tiêu chuẩn trình độ nào?
Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các
nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tƣơng quan của
công việc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều
kiện làm việc.
Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp phân công
lao động hợp lý, đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để đánh
giá khen thƣởng và kỷ luật... Đối với nhân viên, phân tích công việc cụ thể
sẽ giúp họ hiểu rõ về công việc, biết đƣợc các nhiệm vụ mà mình phải thực
hiện. Bên cạnh đó, phân tích công việc chính là cơ sở cho bố trí lao
động đúng ngƣời, đúng việc giúp khai thác hết tiềm năng của nhân viên từ
đó sẽ có những tác động tích cực đến hiệu quả công việc nhân viên nói riêng
và hiệu quả công việc của toàn bộ công ty nói chung.
16
