Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH MTV YURI ABC Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THUỲ LINH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng – Năm 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Phản biện 1: TS. TRƯƠNG SĨ QUÝ
Phản biện 2: PGS.TS. NGUYỄN THÀNH HIẾU

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học
Đà Nẵng vào ngày 19 tháng 8 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
b. Phạm vi nghiên cứu
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu,
chữ viết tắt, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được chia
thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho người
lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại công ty
TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực
cho người lao động tại công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng.


2
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG
LỰC
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi,

mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để
tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống,
những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác
nhau.
1.1.2. Động cơ
Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người
(cộng đồng,tập thể,xã hội),là động lực thúc đẩy con người hành động
nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra.
1.1.3. Động lực lao động
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân:“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện
của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục
tiêu, kết quả nào đó”.
1.1.4. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
a. Khái niệm
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho
người lao động có động lực trong công việc”.
b. Mục đích của tạo động lực:
Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu
của người quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp
chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm
năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi người lao động có


3
động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động
và hiệu quả công tác. Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và
thu hút lao động giỏi về với tổ chức.
c. Vai trò:
Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực

mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp
mang lại lợi ích cho xã hội.
d. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động
- Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong
- Các yếu tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài
e. Các biểu hiện của động lực làm việc.
Về cơ bản có hai yếu tố biểu hiện cần đặc biệt quan tâm đó
chính là mức độ tham gia của người lao động vào công việc và mối
quan tâm của người lao động đối với nghề nghiệp của họ.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.2.1 Thuyết Nhu cầu cho thứ bậc của Abraham Maslow
(1943).

Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow
(Nguồn: Abraham Maslow, 1943)


4
Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow: Theo Maslow, con
người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu
làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Do đó, nếu muốn
thúc đẩy ai đó thì chúng ta phải hiểu người đó đang ở cấp bậc nào
của sự phân cấp và tập trung làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp độ đó
hoặc cấp độ cao hơn.
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: Frederick Herzberg, 1959.)

Vận dụng học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg:
Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn
nhưng nó là điều kiện cần không thể không làm tốt, do đó, công ty
nên cố gắng tạo điều kiện làm việc an toàn, môi trường làm việc
không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên... Còn yếu tố thúc đẩy là
điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn, nhân viên có
động lực cao hơn.
1.2.3 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)
Adams (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự
công bằng bằng của họ so với những đồng nghiệp trong công ty. Một
nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình
bị đối xử không công bằng.
Vận dụng thuyết công bằng của Adams: để tạo động lực
làm việc cho công nhân, nhân viên cần tạo ra và duy trì sự công bằng
trong tổ chức.


5
1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom

Hình 2.3: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
(Nguồn: Lunenburg, 2011)
Vận dụng thuyết kỳ vọng của Vroom: muốn công nhân,nhân
viên có động lực làm việc thì cần tạo nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ
mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn.
1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.3.1 Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lƣơng,
tiền thƣởng và phúc lợi
a. Tiền lương

Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất
quan trọng trong việc tạo động lực lao động là để nâng cao năng suất
lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho
người lao động.Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao
động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động. Tiền lương một
mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong công việc, một mặt nó tạo ra sự bất
mãn, ngừng trệ sản xuất nếu tiền lương không phản ánh đúng giá trị
đóng góp của mỗi cá nhân người lao động.Tiền lương cao sẽ thu hút
và hấp dẫn người lao động về với doanh nghiệp, bởi tiền lương là
khoản thu nhập chính của người lao động để có thể chi trả và nâng
cao mức sống của họ và gia đình họ.
b. Tiền thưởng
Bên cạnh hình thức khuyến khích bằng tiền lương thì tiền
thưởng cũng có tác dụng kích thích lao động to lớn.Tiền thưởng thực


6
chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương. Cùng với tiền lương, tiền
thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và
trong chừng mực nhất định, được người sử dụng lao động sử dụng
như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao
động, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả
làm việc của người lao động.
c. Phúc lợi
Phúc lợi là một phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho
người lao động dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống. Đây là khoản ngoài
tiền công, tiền lương và các khuyến khích tài chính. Phúc lợi và dịch
vụ cho người lao động được chia làm 2 loại đó là phúc lợi theo pháp
luật quy định , các phúc lợi và dịch vụ tự nguyện do công ty tự thành
lập, tổ chức, tuỳ vào khả năng tài chính của công ty một phần nhằm

kích thích động viên người lao động gắn bó với doanh nghiệp, một
phần là để thu hút .

1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua điều kiện, môi
trƣờng làm việc
Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi đó là tạo ra
các điều kiện về công nghệ, máy móc, thiết bị tốt để phục vụ cho lao
động. Tạo ra bầu không khí thoải mái trong tập thể, tạo ra văn hoá tổ
chức lành mạnh, tổ chức phục vụ nơi làm việc theo đúng yêu cầu của
công việc, mọi người giúp đỡ tương trợ lẫn nhau...Bảo đảm những
điều kiện thuận lợi nhất để người lao động tiến hành quá trình lao
động, để quá trình đó diễn ra liên tục, nhịp nhàng và tạo hứng thú
tích cực cho người lao động, để người lao động cảm thấy được tôn
trọng, được phát huy hết tiềm năng của mình


7
1.3.3 Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, phát triền
nhân lực
Đối với các doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quan
trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Thông qua đó, quá trình thực hiện công việc của họ nhanh hơn, hiệu
quả hơn có thể giúp họ có được mức thu nhập cao hơn, đóng góp và
nhận về những giá trị lớn hơn từ tổ chức. Khi hoạt động đào tạo và
phát triển được tổ chức cho người lao động , người lao động sẽ tin
tưởng hơn vào những chiến lược phát triển lâu dài và sự phát triển
bền vững của tổ chức. Người lao động cũng có thể tin tưởng vào
những cơ hội thăng tiến dành cho họ.
1.3.4 Tạo động lực lao động thông qua sử dụng, bố trí
nhân lực

Các nhà quản lý cần biết phân công công công việc sao cho
phù hợp với năng lực, giao việc đúng người, đúng việc thì sẽ mang
lại kết quả cao.
Việc phân công bố trí đúng người, đúng việc sẽ giúp người lao
động có cơ hội phát huy tối đa năng lực bản thân làm cho họ hăng
say, gắn bó hơn với công việc mà họ đang đảm nhiệm.
Người lao động được bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác
được tiềm năng của họ gây hứng thú thỏa mãn với công việc được
giao sẽ nâng cao được năng suất hiệu quả làm việc và ngược lại nếu
bố trí không đúng sẽ tạo cho người lao động tâm lý chán nản không
muốn làm việc.
1.3.5 Tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện
công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn
nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Đánh giá


8
thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người
lao động là một công việc cần thiết để biết được kết quả hoàn thành
công việc của người lao động. Đánh giá thực hiện công việc là hoạt
động có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của người lao động, do
vậy kết quả đánh giá có tác động rất lớn đến thái độ, hành vi trong
công việc của mỗi lao động.Trong nhiều trường hợp, trả lương cao
chưa chắc người lao động đã có động lực làm việc.

CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ

NẴNG
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH MTV Yuri ABC
Đà Nẵng

-

Tên giao dịch: Công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng.
Tên bằng tiếng nước ngoài: YURI ABC DA NANG

COMPANY LIMITED.
- Mục tiêu dự án: sản xuất, gia công túi xách, ví, các loại túi
cho các thiết bị điện tử để xuất khẩu.

-

Quy mô dự án: 375 tấn/ năm.
Địa điểm: Đường số 10- KCN Hoà Khánh- P.Hoà Khánh

Bắc- Q.Liên Chiểu- Đà Nẵng.
- Tổng vốn đầu tư của dự án: 84.984.000.000 VNĐ ( Tám
mươi tư nghìn tỷ chín trăm tám mươi tư triệu đồng Việt Nam)


9

-

Thời hạn hoạt động : Kể từ ngày cấp giấy chứng nhận đầu

tư lần đầu ngày 19/04/2011 đến ngày 12/12/2046.

-

Cơ cấu tổ chức của công ty (Chi tiết Phụ lục 01).

2.1.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng.
Doanh thu của năm sau cao hơn năm trước chứng tỏ công ty
ngày càng mở rộng sản xuất và có nhiều đơn hàng hơn nhưng do
cuối năm 2014 công ty tiến hành chuyển xưởng từ đường số 06 sang
đường số 10 nên năm 2015 việc sản xuất cũng ảnh hưởng cũng như
chi phí đầu tư trang thiết bị tăng lên làm cho lợi nhuận cuối cùng
của công ty giảm so với năm 2014.
Dựa vào bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy
được công ty đang làm ăn ngày càng có lãi. Do công ty ngày càng
nhận được nhiều đơn hàng , công tác cắt giảm chi phí, tăng năng
suất mà công ty đang áp dụng phát huy hiệu quả. Vì vậy, với tình
hình sản xuất ngày càng được mở rộng như hiện nay thì năm 2018
công ty tiến hành xây thêm nhà xưởng và tuyển dụng thêm lao động
nên đòi hỏi nhà quản trị phải có những chính sách hợp lý để thu hút
cũng như giữ chân ngừơi lao động nhằm thu được lợi nhuận ngày
càng tăng như năm 2017 vừa qua.
2.2. TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV
YURI ABC ĐÀ NẴNG
2.2.1. Cơ cấu lao động của công ty phân theo giới tính
Lực lượng lao động phân theo giới tính cũng có sự chênh lệch
rất lớn giữa nam và nữ. Trong các năm sau lại có sự chuyển dịch cơ
cấu theo hướng tăng tỷ lệ lao động nam và giảm tỷ lệ lao động nữ.
Điều này có thể là do trong những năm gần đây công ty đã nhập
thêm nhiều dây chuyền công nghệ mới đòi hỏi công nhân phải có

10
sức khoẻ nhanh nhạy khi làm việc với dây chuyền máy móc và có
sự thay đổi một số công việc từ thủ công sang máy móc.
2.2.2. Cơ cấu lao động của công ty phân theo cơ cấu
Tỷ lệ giữa hai loại lao động trực tiếp và gián tiếp trong các
năm là tương đối không đổi. Số lượng lao động gián tiếp năm 2016
tăng là do trong thời gian này công ty chú trọng tới việc xây dựng và
phát triển thương hiệu nên cần tuyển nhiều nhân viên khối văn
phòng hơn. Sang năm 2017 thì lại có một chút thay đổi.
2.2.3. Cơ cấu lao động của công ty phân theo trình độ
Từ bảng phân tích số liệu trên ta thấy cơ cấu lao động của
công ty có những đặc điểm sau:
Số lượng lao động của doanh nghiệp qua các năm đều tăng ở
cả lao động trực tiếp, gián tiếp cũng như ở tất cả các trình độ, giới
tính với mức tăng tương đối đồng đều và ổn định. Nguyên nhân của
mức tăng trên là trong một vài năm gần đây tình hình sản xuất của
công ty đã đi vào ổn định và các biến động từ môi trường vĩ mô ít
ảnh hưởng đến lĩnh vực hoạt động của công ty. Tuy nhiên mức tăng
này vẫn có sự khác nhau trong từng chỉ tiêu cơ cấu.
2.3. THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG
2.3.1. Thực trạng tạo động lực cho NLĐ thông qua công
cụ tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi.
a. Tiền lương
Bảng 2.6: Bảng hệ số lương Công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng
Qua bảng 2.6 có thể thấy cán bộ quản lý có hệ số lương cao
hơn nhiều so với lao động khác số bậc lại ít hơn. Ta có thể thấy bậc
lương càng cao thì số bậc càng ít và ngược lại số bậc lương thấp ít

thì số bậc càng nhiều. Chính vì công ty đã nghiên cứu khá kĩ càng


11
từng vị trí chức danh công việc, trong bảng hệ số lương đã phân biệt
đối tượng người lao động này với người lao động khác theo nhiệm vụ
và chức danh công việc mà họ nhận được tỷ lệ với mức độ phức tạp
của công việc.
Bảng 2.7: Đánh giá của người lao động về tiền lương
Kết quả từ bảng 2.7 cho thấy người lao động khá hài lòng với
các yếu tố của tiền lương. Điều đó cho thấy Công ty cũng đã rất chú
trọng đến việc trả lương cho cán bộ công nhân viên trong tổ chức.
Vì vậy có thể thấy tác động tạo động lực lao động thông qua
tiền lương vẫn còn chưa cao, vẫn chưa tạo được tác động tích cực.
b. Tiền thưởng
Công ty đã ban hành quy chế thi đua khen thưởng được quy
định cụ thể qua các hình thức, đối tượng và tiêu chuẩn khen thưởng
đối với tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc trong mọi lĩnh vực
hoạt động của tổ chức nhằm kịp thời động viên, khuyến khích, tạo
động lực cho người lao động hăng say làm việc, nâng cao chất
lượng, hiệu quả công việc.
Bảng 2.9: Đánh giá của người lao động về yếu tố tiền thưởng
Qua bảng 2.9 cho thấy các hình thức thưởng mà Công ty xây
dựng đã phần nào tạo được động lực kích thích người lao động làm
việc để hoàn thành mực tiêu và chiến lược của tổ chức. Bởi vì khi
cần nhanh chóng hoàn thành kế hoạch sản xuất, Công ty thường
phát động thưởng chiến dịch và từ đó tìm ra những cá nhân tiêu biểu
và xét thưởng.
c. Phúc lợi
Hiện nay công ty đang rất quan tâm đến vấn đề phúc lợi của

người lao động.
Hàng năm, Công ty tổ chức cho cán bộ công nhân viên được


12
đi thăm quan du lịch sau ngày làm việc căng thẳng.
Việc lập quỹ phúc lợi đã tạo cho công nhân viên tích cực làm
việc, nâng cao chất lượng sản phẩm. Làm cho cán bộ công nhân
viên yên tâm làm việc, duy trì sự ổn định trong sản xuất. Tạo bầu
không khí làm việc hăng say, vui vẻ.
Qua tổng hợp ý kiến của người lao động hầu hết người lao
động muốn tăng và cải thiện thêm các khoản trợ cấp .Bên cạnh đó
người lao động muốn cung cấp thêm các hình thức phúc lợi và các
chương trình giúp đỡ công nhân viên trong công ty.
Tuy nhiên vẫn còn những mặt hạn chế các chính sách và
chương trình phúc lợi của Công ty còn ít.
Chính vì vậy mà công ty cần có những biện pháp cải thiện
chương trình phúc lợi sao cho phù hợp với người lao động để công
tác phúc lợi ở công ty ngày được nâng cao và đạt hiệu quả.
2.3.2. Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động thông
qua công cụ môi trƣờng và điều kiện làm việc.
Công ty tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho
người lao động giúp họ làm tốt được công việc được giao góp phần
nâng cao năng suất lao động.
Qua kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của người lao động
về điều kiện làm việc cho thấy phần lớn số người lao động cảm thấy
hài lòng với điều kiện và môi trường làm việc tại công ty, tỷ lệ
người lao động không hài lòng chiếm số ít là 10.8%. Từ bảng khảo
sát 2.11 cho thấy công ty đã đầu tư trang thiết bị phục vụ cho công
việc của người lao động rất tốt, người lao động có mức độ hài lòng

về điều kiện và môi trường làm việc trong công ty tương đối cao.
Dù vậy công ty vẫn cần phát huy và bổ sung những thiếu sót.
2.3.3. Thực trạng tạo động lực cho NLĐ thông qua công


13
cụ đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và sự thăng tiến tại công
ty.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được công
ty chú trọng và quan tâm. Công ty luôn tạo điều kiện để người lao
động được tham gia các lớp bồi dưỡng, đào tạo nâng cao kiến thức,
nâng cao tay nghề để đáp ứng tốt yêu cầu của công việc.
Hằng năm công ty sẽ xác định nhu cầu đào tạo.
Từ kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt, Phòng hành chính sẽ
phối hợp với các đơn vị có liên quan để tiến hành tổ chức thực hiện.
Từ năm 2015 – 2017, công ty đã dành ra một khoản kinh phí
không hề nhỏ cho công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động
bằng nhiều khóa học, đặc biệt các khóa tập trung vào đào tạo
chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao tay nghề, đào tạo về kỹ thuật vận
hành máy móc thiết bị để người lao động trực tiếp có thể tiếp cận dễ
dàng được với các máy móc kỹ thuật mới trên thị trường hiện nay.
Kết quả cho thấy người lao động khá hài lòng với công tác
đào tạo tại công .Chính tỏ người lao động đánh giá cao mức độ hài
lòng với công tác đào tạo của công ty vì họ được tham gia đầy đủ
các khóa đào tạo cần thiết phục vụ cho công việc. Tuy nhiên vẫn
còn tỷ lệ người lao động cho rằng nội dung, kiến thức đưa vào đào
tạo của công ty không phù hợp và giúp ích được cho họ.
Tuy nhiên do các tiêu chuẩn xét đề bạt chưa rõ ràng, điều kiện
xét thăng tiến chưa gắn liền với kết quả thực hiện công việc và thành
tích đóng góp của NLĐ . Công ty chưa giải thích rõ cho người lao

động hiểu về các cơ hội phát triển nghề nghiệp của mình tại Công ty.
2.3.4. Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động thông
qua mối quan hệ với lãnh đạo.
Hiện nay, tại công ty chưa thực hiện được các buổi hội nghị


14
người lao động để có thể lắng nghe và trao đổi ý kiến giữa người lao
động và người sử dụng lao động. Tuy nhiên, thông qua tổ chức công
đoàn thì công nhân viên cũng được phản hồi những ý kiến, đóng
góp của mình đối với lãnh đạo.
Hiện nay thì vẫn còn số lượng lớn người lao động chưa hài
lòng với cấp trên của mình. Nguyên nhân đa phần cán bộ lãnh đạo
của công ty còn trẻ đi lên từ nhân viên nghiệp vụ nên kinh nghiệm
về quản lý, làm hài lòng nhân viên còn thấp.
2.3.5. Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động thông
qua bản thân công việc
Hiện nay, công ty đang cố gắng thiết kế công việc , phân tích
công việc.Tuy nhiên, trên thực tế thì công tác thiết kế, phân tích
công việc chưa thực sự hiệu quả. Một số NLĐ thường hay phàn nàn
về những nhiệm vụ được giao, họ cảm thấy dễ bị áp lực trong công
việc và không tự tin trong công việc mình làm. Nên cuối cùng khi
trò chuyện với họ, có thể nhận thấy họ có xu hướng muốn rời bỏ vị
trí công việc hiện tại.
2.4. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ
NẴNG.
2.4.1. Thành tựu

- Tiền lương: thực hiện đúng quy định của pháp luật.Tiền

lương trả cho NLĐ trong Công ty đã có sự khác nhau.

- Các chương trình phúc lợi đã góp phần nâng cao đời sống
vật chất và tinh thần cho người lao động

- Các hình thức thưởng đã phần nào tạo được động lực thúc
đẩy NLĐ làm việc.

- Công ty đã quan tâm tới sự an toàn của NLĐ.


15

- Đồng thời, Công ty cũng định kỳ kiểm tra sức khỏe cho
cán bộ, công nhân viên và đã thành lập phòng y tế .

- Công tác đào tạo và phát triển cá nhân của người lao động
đặc biệt được công ty coi trọng.

- Ban lãnh đạo công ty nhận thức rõ vai trò của văn hóa
doanh nghiệp.
2.4.2. Những vấn đề còn tồn tại

- Công ty chưa có hoạt động chính thức để xác định hệ
thống nhu cầu của người lao động.

- Tiền lương trả cho NLĐ chưa theo mức độ đóng góp, theo
hiệu quả và chất lượng công việc.

- Công ty chủ yếu áp dụng các hình thức thưởng không

thường xuyên.

- Công tác bố trí nhân lực còn nhiều vị trí chưa hợp lý với
năng lực làm việc của người lao động.

- Các chương trình phúc lợi hiện nay Công ty đang áp dụng
không nhiều.

- Từ khi thành lập công ty đến nay, hàng năm công ty luôn
có bản báo cáo tai nạn lao động thường kỳ..

-

Môi trường làm việc chưa thật sự thoải mái.
Việc xác định nhu cầu và lựa chọn đối tượng đào tạo vẫn

còn chưa rõ ràng vẫn còn mang tính chất chung chung.

rệt.

Văn hóa công ty vẫn chưa được hình thành một cách rõ


16
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV
YURI ABC ĐÀ NẴNG
3.1 CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Mục tiêu phát triển của ngành dệt may trong thời

gian tới.
Với quan điểm phát triển ngành dệt may phải gắn với bảo vệ
môi trường và xu thế dịch chuyển lao động nông nghiệp, nông
thôn; chuyển mạnh sản xuất từ gia công sang mua nguyên liệu, bán
thành phẩm, đảm bảo nâng cao chất lượng, đa dạng hóa các mặt
hàng xuất khẩu và lấy xuất khẩu làm phương thức cơ sở cho sự phát
triển của ngành…, Quy hoạch xây dựng mục tiêu phát triển ngành
dệt may trở thành “một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn,
hướng về xuất khẩu và có khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong
nước ngày càng cao; tạo nhiều việc làm cho xã hội.
3.1.2. Định hƣớng phát triển của công ty TNHH MTV
Yuri ABC Đà Nẵng.
Mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm.
Chuyển mạnh cơ cấu sản xuất, kinh doanh.
Nâng cao chất lượng sản phẩm, công suất thiết bị, giảm chi
phí, nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên trong công ty.
Nắm bắt kịp thời các diễn biến tình hình trên thị trường lao
động .
Đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý,
nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động nhằm tăng năng suất
lao động.
Xây dựng phương án sắp xếp tổ chức đảm bảo gọn nhẹ, hiệu


17
quả cao.
Không ngừng nâng cao năng lực sản xuất, mở rộng quy mô,
giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, tăng thu nhập, góp
phần giảm tỉ lệ thất nghiệp trên địa bàn tỉnh.
Áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật và công nghệ tiên

tiến vào sản xuất góp phần gánh nặng cho người lao động.
Phát huy hết điểm mạnh nhằm thu hút và giữ chân nguồn nhân
tài cho công ty, tiếp tục đào tạo công nhân chưa qua đào tạo một
cách hiệu quả, phù hợp với nhu cầu lao động của công ty.
Quảng bá rộng hơn hình ảnh của công ty nhằm thu hút thêm
nguồn nhân lực từ nhiều nơi tìm đến.
Đưa ra những giải pháp nhằm giảm bớt hàng tồn kho trong
thời gian tới.
3.1.3. Xác định nhu cầu của ngƣời lao động tại Công ty
TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng.
Khi tiến hành khảo sát nghiên cứu, học viên đã nhận thấy rằng
Công tiến hành các hoạt động nhằm phát hiện và xác định nhu cầu
của người lao động còn chung chung, chưa cụ thể. Nhu cầu của con
người là khá đa dạng bởi vì ngoài thu nhập người lao động còn có rất
nhiều nhu cầu khác cần được thỏa mãn như nhu cầu được học tập
nâng cao trình độ, được làm những công việc phù hợp với năng lực,
được làm việc trong điều kiện tốt, nhu cầu được thăng tiến... Chính
vì thế mà cần phải có phương pháp phát hiện ra nhu cầu của người
lao động trong từng thời kỳ và trong từng bộ phận khác nhau.
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV YURI
ABC ĐÀ NẴNG.
3.2.1. Giải pháp cho vấn đề về tiền lƣơng, tiền thƣởng và


18
phúc lợi.
a. Tiền lương
Công ty cần phổ biến về quy chế trả lương mà doanh nghiệp
đang áp dụng, cách tính lương, xếp hệ số lương…

Bên cạnh đó cần xây dựng cơ chế đánh giá kết quả thực hiện
công việc, gắn tiền lương với hiệu quả, năng suất và chất lượng lao
động.
Công ty cũng cần quan tâm tới công tác nâng lương trước thời
hạn cho những người lao động có thành tích xuất sắc trong công
việc.
Công ty cần chú trọng nâng cao trình độ của cán bộ làm công
tác tiền lương, công tác định mức.
Nâng cao công tác phổ biến và tuyên truyền quy chế trả lương
trong doanh nghiệp.
Tránh tình trạng xảy ra mâu thuẫn vì không hiểu biết các quy
định về tiền lương trong quy chế.
Định kỳ theo quý hoặc năm, Công ty nên tiến hành đánh giá
tình hình thực hiện và điều chỉnh tiền lương cho phù hợp.
b. Tiền thưởng
Do hiện nay công ty áp dụng hình thức chi thưởng không
thường xuyên và không đồng đều nên cần phải xem xét lại quy chế
khen thưởng. Khen thưởng là một trong những biện pháp tạo động
lực lao động có hiệu quả cao. Chính vì vậy mà Công ty cần đưa ra
những chính sách khen thưởng hợp lý, chính xác, kịp thời và công
bằng nhằm kích thích người lao động làm việc có hiệu quả, tăng
năng suất lao động. Khen thưởng ở đây không chỉ đề cập đến việc
khen thưởng vật chất mà còn bao hàm cả khen thưởng về tinh thần
nên Công ty cần đa dạng hóa khen thưởng bằng nhiều hình thức


19
khác nhau.
c. Phúc lợi
Cần phải tăng cường bữa ăn trưa nhằm đảm bảo hồi phục sức

khỏe cho người lao động.
Công ty nên tạo các sân chơi giải trí như: sân bóng đá, bóng
chuyền, cầu lông,...
Công ty có thể cho người lao động vay tiền không lãi suất
hoặc với lãi suất thấp khi gia đình họ gặp khó khăn.
Công ty nên tiến hành thông tin thường xuyên cho người lao
động hiểu rõ về chương trình phúc lợi mà họ nhận được.
3.2.2. Giải pháp tạo môi trƣờng làm việc và điều kiện làm
việc.
Qua nghiên cứu thực trạng về điều kiện lao động tại Công ty
có một số giải pháp để cải thiện vấn đề này như sau:

- Công ty nên tiến hành trang vị các máy móc mới cho NLĐ.
- Trang bị thêm phương tiện bảo hộ an toàn lao động cho
NLĐ.

- Tạo bầu không khí làm việc thoải mái, vui vẻ với các mỗi
quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo với công nhân viên trong công ty.

- Giảm bớt các thao tác hoặc công đoạn thừa nếu có thể.
- Tăng cường công tác kiểm tra sức khỏe định kỳ cho NLĐ.
- Công ty nên thiết kế nhà vệ sinh, nhà uống nước gần với nơi
làm việc của người lao động.
3.2.3. Giải pháp tạo động lực thúc đẩy bằng sự thăng tiến
hợp lý, bằng công tác đào tạo.
Nâng cao chất lượng các chương trình đào tạo và đào tạo lại .
Xác định đúng đối tượng đào tạo xuất phát từ yêu cầu của
công việc.

20
Cần quan tâm đến nguyện vọng của người lao động. Tránh
đào tạo nhân lực lãng phí không phục vụ, đáp ứng được cho yêu cầu
của công việc.
Cần phải xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng trước khi tiến hành
đào tạo, lấy mục tiêu làm thước đo hiệu quả hoạt động đào tạo.
Để nâng cao chất lượng đào tạo cần đa dạng hóa các phương
pháp đào tạo phù hợp với từng đối tượng và nội dung đào .
Hiện tại công ty tổ chức cho người lao động học ngoại ngữ
còn quá ít.
Khi xây dựng kế hoạch đào tạo thì đồng thời công ty phải có
kế hoạch bố trí, sử dụng đúng nhân lực sau các khóa học, cần tạo
điều kiện thuận lợi cho người lao động áp dụng các kiến thức, kỹ
năng đã học vào thực tế.
3.2.4. Giải pháp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và
nhân viên.
Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuận lợi trong
công việc giúp cho nhân viên.Song song đó làm cho nhân viên cấp
dưới cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của tổ chức. Người
lãnh đạo nên kép tất cả nhân viên cấp dưới của mình vào mọi hoạt
động quan trọng của tổ chức
Lời khen ngợi chân thành của lãnh đạo sẽ có tác dụng khuyến
khích, cổ vũ cấp dưới và phát huy khả năng vốn có của họ. Lãnh đạo
cần phải xây dựng quy trình công việc rõ ràng, bố trí công việc cùng
với những hướng dẫn cụ thể về cách thức và quy trình thực hiện, cố
gắng hết sức trong việc cải thiện chính sách .
3.2.5. Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích công việc.
Bố trí sử dụng lao động phù hợp với khả năng và năng lực tạo
điều kiện cho người lao động phát huy tốt nhất khả năng và năng lực

21
của mình.
Đối với những người lao động hiện tại đang được bố trí công
việc không phù hợp với trình độ chuyên môn của họ thì công ty cần
xem xét đưa ra quyết định luân chuyển người lao động đến vị trí
phù hợp hơn.
Ngoài ra, công ty cần có sự quan tâm thỏa đáng đến mong
muốn, nguyện vọng, sở trường của người lao động để họ cảm thấy
yêu thích và hứng thú làm việc.
3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
3.3.1. Kiến nghị đối với Nhà nƣớc
Cần tạo điều kiện thuận lợi để công ty có thể tiếp cận với các
chính sách phát triển kinh tế - xã hội của địa phương và các hoạt
động của ngành dệt may trên địa bàn thành phố để công ty có sự chủ
động hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đặc biệt là các chính
sách về mặt hành chính. Các cơ quan như Liên đoàn thành phố Đà
Nẵng hay Công đoàn các khu công nghiệp và chế xuất Đà Nẵng cần
có nhiều chính sách chăm lo đời sống cho người lao động hơn nữa.
3.3.2. Kiến nghị đối với công ty
Thứ nhất, cần phát triển chính sách phân phối thu nhập hợp lý.
Thứ hai, tiếp tục quan tâm đến chất lượng môi trường làm
việc cho công nhân viên công ty.
Thứ ba, cần quan tâm nhiều hơn đến việc đào tạo cho nhân
viên nâng cao tay nghề, phát triển năng lực cá nhân.
Thứ tư, hoàn thiện công tác bố trí và sắp xếp lại công việc cho
người lao động đúng với ngành nghề và sở trường của họ.
Thứ năm, cần chú trọng tới việc tạo ra tính hấp dẫn cho công
việc ở từng bộ phận
Thứ sáu, tích cực ghi nhận những đóng góp của cá nhân trước

tập thể hơn nữa .
Cuối cùng, điều quan trọng nhất mà ban lãnh đạo công ty cần


22
thực hiện đó là thực sự coi nhân viên là người chủ của tổ chức.
KẾT LUẬN
Tạo động lực lao động ngày nay là vấn đề cần thiết với bất cứ
doanh nghiệp nào. Bởi người lao động là những người trực tiếp đóng
góp cho sự phát triển của công ty. Nếu doanh nghiệp chú trọng công
tác tạo động lực cho người lao động thì sẽ thúc đẩy người lao động
hăng say làm việc, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ để
nâng cao kết quả làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh của công ty, nâng cao thu nhập của chính người lao động. Và
khi chính sách tạo động lực của công ty phù hợp, thỏa mãn đúng nhu
cầu của người lao động sẽ khiến cho người lao động yên tâm làm
việc, gắn bó hơn với công ty.
Tạo động lực lao động đem lại những lợi ích to lớn và là một
vấn đề hết sức cần thiết cho người lao động cũng như doanh nghiệp,
đây là một vấn đề nhiều nhà quản lý ngày càng lưu tâm đến. Vấn đề
đặt ra đối với các nhà là phải biết tìm ra động lực và thực hiện nó như
thế nào cho hiệu quả. Qua nghiên cứu về tạo động lực lao động ty
TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng thực tế cho thấy nếu Công ty
muốn đạt được mục tiêu, chiến lược của mình thì cần chú trọng công
tác quản trị nhân lực và tạo động lực lao động; cũng như tạo được sự
gắn bó của cán bộ, công nhân viên với đơn vị.
Với đề tài: “ Tạo động lực lao động tại Công ty TNHH MTV
Yuri ABC Đà Nẵng .” Được thực hiện trong quá trình nghiên cứu
Công ty cũng rất quan tâm tới vấn đề này và đã đưa ra một số chính
sách phù hợp quan tâm động viên người lao động nhằm tạo động lực

lao động kích thích họ làm việc đạt năng suất cao, đạt được các mục
tiêu sản xuất kinh doanh của công ty.


23
Trong chương 1, luận văn đã trình cơ sở lý luận cơ bản về
động lực lao động và tạo động lực cho người lao động; các học
thuyết về tạo động lực,từ đó phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực lao động, các công cụ tạo động lực thúc đẩy làm việc cho
người lao động và đưa ra các tiêu chí đánh giá.
Trong chương 2, luận văn đã tiến hành nghiên cứu và phân
tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH MTV Yuri
ABC Đà Nẵng qua các công tác trả lương, đánh giá thực hiện công
việc, phân tích công việc; các biện pháp khen thưởng, phúc lợi,tiền
lương, môi trường làm việc, đào tạo, thăng tiến và các nhân tố ảnh
hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động. Từ đó, tác giả
đã chỉ ra được thành tựu đạt đươc, nhưng mặt còn hạn chế, nguyên
nhân của hạn chế tồn tại trong công tác tạo động lực lao động tại
Công ty.
Trên cơ sở những hạn chế và nguyên nhân đã được chỉ ra , tại
chương 3 tác giả dựa trên định hướng phát triển của Công ty cổ phần
Softech, đưa ra các biện pháp và đề xuất một số các giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty như giải pháp
hoàn thiện công tác đánh giá và thực hiện công việc, phân tích công
việc, vấn đề tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, tạo môi trường làm
việc thuận lợi, cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên,…
Về cơ bản hoạt động tạo động lực lao động tại công ty đã được
quan tâm và có những kết quả nhất định. Tuy nhiên vẫn còn nhiều
hạn chế nên chưa thật sự tác động được động lực làm việc của cán
bộ, công nhân viên trong Công ty. Để hoàn thiện hơn nữa hoạt động

tạo động lực lao động, công ty Cổ phần Softech cần chú trọng hơn
nữa các hoạt động về đánh giá thực hiện công việc, các hoạt động
khen thưởng, chính sách thăng tiến... Và công ty cần đặt vị trí là