Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê tại công ty TNHH MTV Nguyên Huy Hùng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THÁI

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÀ PHÊ
TẠI CÔNG TY TNHH MTV
NGUYÊN HUY HÙNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. Đặng Văn Mỹ

Phản biện 1: PGS.TS. Nguyễn Phúc Nguyên
Phản biện 2: PGS.TS. Đỗ Ngọc Mỹ

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học
Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 16 tháng 3 năm 2019

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của Đề tài
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay,
việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm
chí sau khi đạt được cũng không tồn tại lâu dài. Vì thế việc tập trung
quản lý kênh phân phối sẽ duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn.
Thông qua quản trị kênh phân phối sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh
khác biệt giữa các doanh nghiệp, bởi vì kênh phân phối là cầu nối
của công ty với người tiêu dùng. Xây dựng hệ thống phân phối đòi
hỏi viêc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp.
Thực tế việc xây dựng một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tốt
đang là cấp bách ở rất nhiều công ty. Vấn đề quản trị kênh phân phối
làm sao để đảm bảo hiệu quả, giảm thiểu những xung đột trong kênh
phân phối và đẩy mạnh quá trình bán hàng, nâng cao năng lực cạnh
tranh của sản phẩm trong hệ thống phân phối là những vấn đề có tính
sống còn đối với các doanh nghiệp.
Là một công ty sản xuất và kinh doanh sản phẩm cà phê mang
tên cà phê Đăk Mar, sản phẩm có mặt trên các thị trường trong và
ngoài nước, được phân phối đến khách hàng thông qua các nhà phân
phối, các cửa hàng và điểm bán lẻ. Tuy nhiên công ty TNHH MTV
Nguyên Huy Hùng đang gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt từ các
đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa công ty chưa xây dựng cho mình một
mạng lưới tiêu thụ sản phẩm thật sự có hiệu quả. Nhận thấy vai trò
quan trọng của kênh phân phối và tình hình thực tế tại công ty, tôi
quyết định chọn đề tài: “ Quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê
tại công ty TNHH MTV Nguyên Huy Hùng” cho luận văn tốt nghiệp

của mình.


2
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. PHÂN PHỐI VÀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm về phân phối và kênh phân phối
a. Khái niệm phân phối
Một số khái niệm cơ bản về phân phối
- Theo Philip Kotler (Quản trị Marketing, NXB Thống Kê)
- Theo GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS Cao Tuấn Khanh
(Marketing thương mại, 2011)
b. Khái niệm kênh phân phối
- Theo PGS.TS Lê Thế Giới và TS Nguyễn Xuân Lãn (Quản
trị marketing, 2010)
- Theo Philip Kotler (Quản trị Marketing, NXB Thống Kê)
Từ những quan điểm trên kênh phân phối có 4 đặc trưng sau:
- Kênh phân phối là tổ chức quan hệ.
- Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài.
- Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài để quản lý các
hoạt động.
- Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài để quản lý các
hoạt động nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó.
1.1.2. Chức năng của kênh phân phối
- Chức năng thông tin

- Thương lượng

- Chức năng cổ động

- Phân phối vật chất

- Tiếp xúc

- Tài trợ

- Cân đối

- Chia sẻ rủi ro

1.1.3. Dòng lƣu chuyển trong kênh phân phối
- Dòng thông tin

- Dòng sản phẩm

- Dòng đàm phán

- Dòng sở hữu


3
- Dòng xúc tiến
1.2. TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Khái niệm tổ chức kênh phân phối
1.2.2. Các dạng cấu trúc kênh phân phối
a. Chiều dài kênh phân phối
Chiều dài kênh được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt
trong kênh.
b. Chiều rộng kênh phân phối

Chiều rộng kênh phân phối là số lượng các trung gian ở mỗi
cấp của kênh. Có 3 phương thức phân phối theo chiều rộng: Phân
phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền.
c. Các thành viên của kênh phân phối
Các thành viên kênh bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn,
người bán lẻ, người tiêu dùng cuối cùng và các tổ chức bổ trợ.
1.2.3. Thiết kế kênh phân phối
a. Xác định mục tiêu, yêu cầu, ràng buộc
b. Quyết định phương án của kênh phân phối
c. Triển khai quá trình thiết kế kênh
1.2.4. Tổ chức các hoạt động trong kênh phân phối:
a. Kênh phân phối truyền thống (Conventional distribution
channel)
- Là một hệ thống kênh bao gồm một mạng lưới các nhà sản
xuất, nhà bán buôn và bán lẻ, hoạt động tương đối độc lập.
b. Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS – Vertical Maketing
System)
Đây là những kênh đã được tổ chức, thiết kế theo tính toán từ
trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm giữa các
thành viên trong kênh với nhau.


4
c. Hệ thống kênh ngang
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang được hình thành do
hai hay nhiều doanh nghiệp ở cùng một cấp hợp lại với nhau để khai
thác cơ hội kinh doanh mới xuất hiện trên thị trường.
d. Hệ thống đa kênh
Cấu trúc đa kênh là khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc
nhiều kênh phân phối để có thể tiếp cận được một hay một số phân

đoạn khách hàng.
1.3. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1. Quản trị dòng lƣu chuyển vật chất trong kênh phân
phối
a. Xử lý đơn đặt hàng
b. Quản lý kho bãi
c. Vận chuyển hàng hóa
1.3.2. Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối
a. Tìm kiếm thành viên có khả năng
- Tổ chức bán hàng theo khu vực

- Quảng cáo

- Các nguồn thông tin thương mại

- Trưng bày thương mại

- Nhu cầu của người bán lại

- Các nguồn khác

- Nguồn thông tin từ khách hàng
b. Xác định những tiêu chuẩn lựa chọn thành viên
- Điều kiện tín dụng và tài chính

- Dòng sản phẩm

- Sức mạnh bán hàng

- Khả năng quản lý

- Khả năng bao phủ thị trường

- Quan điểm, thái độ

c. Thuyết phục các thành viên tham gia kênh:
- Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt
- Sự giúp đỡ về hoạt động quảng cáo và xúc tiến
- Sự giúp đỡ về quản lý như chương trình đào tạo


5
- Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị.
1.3.2. Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động
1.3.3. Quản lý mâu thuẫn trong kênh phân phối
a. Các loại mâu thuẫn trong kênh
- Mâu thuẫn chiều dọc
- Mâu thuẫn chiều ngang
- Mâu thuẫn đa kênh
b. Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh
- Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích.
- Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các
thành viên được xác định không rõ ràng.
- Mâu thuẫn có những khác biệt về nhận thức.
- Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phân
phối phụ thuộc vào quá nhiều vào người sản xuất.
c. Giải quyết mâu thuẫn trong kênh
Để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa
vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một
cách hiệu quả.

1.3.5. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những
người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được,
mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư
hỏng hay mất mát, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo,
huấn luyện của doanh nghiệp và những dịch vụ của người trung gian
dành cho khách hàng.


6
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÀ PHÊ
TẠI CÔNG TY TNHH MTV NGUYÊN HUY HÙNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV NGUYÊN HUY
HÙNG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển:
Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH MTV Nguyên Huy Hùng
Địa chỉ: 472 Hùng Vương – TT ĐăkHà – Kon Tum.
Vốn điều lệ: 3,000,000,000 VND (Ba Tỷ Đồng Việt Nam).
Đến năm 2015 vốn tăng lên là 20.000.000.000 đồng
Người đại diện theo pháp luật: Giám đốc Phạm Thị Tuyết.
Hình thức hoạt động : Kinh doanh tư nhân
Lĩnh vực kinh doanh : Thương mại - xuất khẩu
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực:
a. Sơ đồ cơ cấu tổ chức:
b. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban
c. Cơ cấu lao động của công ty
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động tại công ty trong 3 năm
Chỉ tiêu
Tổng số lao động

- Theo trình chuyên
môn
+ Đại học và sau đại
học
+ Cao đẳng
+ Trung cấp
+ Lao động phổ thông
- Theo độ tuổi
+ Dưới 30
+ 30 – 45
+ Trên 45

Năm 2015
SL
%
24 100.00

Năm 2016
SL
%
36 100.00

Năm 2017
SL
%
57 100.00

6

25.00

10

27.78

12

21.05

7
2
9

29.17
8.33
37.50

8
3
15

22.22
8.33
41.67

10
5
30

17.54

8.77
52.63

13
9
2

54.17
37.50
8.33

25
9
2

69.44
25.00
5.56

40
12
5

70.18
21.05
8.77


7
Tổng số lao động của công ty năm 2017 là 57 người. Số lượng

lao động tăng từng năm, điều này cho ta thấy công ngay đang ngày
càng mở rộng theo quy mô. Số lượng lao động phổ thông của công ty
vào năm 2017 là 52.63% chiếm phần lớn trong tổng số lao động của
công ty, và số lao động này tập trung chủ yếu ở độ tuổi dưới 30, chủ
yếu làm việc tại kho của công ty, vì đây là những nơi cần nhiều
nguồn nhân lực, phù hợp với tính chất công việc. Lao động của công
ty có trình độ đại học và sau đại học là khá cao. Điều này nói lên
rằng tiềm lực về nguồn nhân lực của công ty tương đối tốt và đây
cũng là lợi thế cho công ty.
2.1.3. Hệ thống sản phẩm của công ty
Sản phẩm Cà phê của công ty đã đạt được chứng nhận Hệ thống
quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm (HACCP và ISO). Sản phẩm của
công ty nuôi trồng và chăm sóc theo tiêu chuẩn quốc tế Fairtrade,
4C, UTZ, Rainforest Alliance. Sau khi được lựa chọn kỹ càng, cà
phê nguyên hạt được rang và đóng gói theo đúng quy trình tiêu
chuẩn, kiểu đáng bao bì phù hợp quá trình thương mại hóa sản phẩm.
2.2. TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH
CỦA CÔNG TY
2.2.1.Tình hình kinh doanh
a. Đặc điểm môi trường kinh doanh của công ty
 Môi trƣờng vĩ mô:
- Môi trường kinh tế:
Theo Tổng cục thống kê, quy mô nền kinh tế năm 2017 theo giá
hiện hành đạt 5.007,9 nghìn tỷ đồng; GDP bình quân đầu người ước
tính đạt 53,5 triệu đồng. Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2017
ước tính tăng 6,81% so với năm 2016, kim ngạch hàng hóa xuất khẩu
năm 2017 ước tính đạt 213,77 tỷ USD, tăng 21,1% so với năm trước,


8

kim ngạch hàng hóa nhập khẩu năm 2017 ước tính đạt 211,1 tỷ USD.
- Môi trường chính trị - xã hội – luật pháp:
Nước ta có môi trường chính trị, an ninh ổn định, kinh tế tiếp
tục tăng trưởng cao, từng bước tăng cường tiềm lực của dất nước, các
nước lớn đều coi trọng và mong muốn thúc đẩy hợp tác với ta. Tuy
nhiên, chính sách pháp luật Việt Nam hiện nay đang có ảnh hưởng
bất lợi đến tình hình xuất khẩu cà phê.
- Môi trường công nghệ

Toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ cùng với xu hướng
phát triển của khoa học - công nghệ thì công nghệ thông tin
ngày càng phát triển đã trở thành phương tiện giúp việc truyền
đạt, trao đổi thông tin, hợp tác, giao lưu… giữa mọi cá nhân, tổ
chức và quốc gia trên khắp hành tinh diễn ra nhanh chóng và
cực kỳ tiện ích.
- Môi trường văn hoá xã hội
Hiện nay, việc giao lưu giữa các nền văn hóa thế giới ngày
càng mở rộng nên sự tư duy của người Việt Nam ngày càng trở nên
thoáng hơn nhiều so với những năm thập kỷ 80, 90. Nó ngày càng
phong phú, mang tính hòa nhập và thời trang hơn.
 Môi trƣờng vi mô:
- Khách hàng:
Công ty đã xác định được cho mình
đối tượng khách hàng khá phong phú với đủ các đối tượng, không
phân biệt tuổi tác, giới tính, công việc, thu nhập hay vị trí địa lý.
Công ty luôn chú trọng về nguồn gốc, chọn lựa nguyên liệu từ các
hợp tác xã và các tổ chức sản xuất uy tín đã được pháp luật công
nhận và đảm bảo đạt vệ sinh an toàn thực phẩm.
- Đối thủ cạnh tranh:

9
Những đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp nước ngoài
ở trong khu vực và trên thế giới như: Mêhicô, Ấn Độ, Colombia
…Trong tỉnh như: Đăk Hà, DakMark, Da Vàng 2…Ngoài Tỉnh các
nhãn hiệu Cà phê Trung nguyên, cà phê Thu Hà, Nescafe, café Việt,
cà phê Phiên Phương…
- Sản phẩm thay thế:
Công ty đầu tư thiết bị, công nghệ hệ thống máy bắn màu,
mở rộng, nâng cấp quy mô sản xuất đảm bảo đạt tiêu chuẩn, chất
lượng xuất khẩu ra thị trường quốc tế. Luôn chú trọng đến việc
nghiên cứu ra các sản phẩm thay thế như: Trà trái cây nhiệt đới vị vải
và hạt chia, trà trái cây nhiệt đới vị xoài, trà trái nhàu, Ngũ bộ danh
trà và luôn chú ý đến sự khác biệt hóa sản phẩm, tăng cường xúc
tiến…
b. Tiêu thụ sản phẩm:
- Thị trường trong tỉnh:
Tổng sản lượng tiêu thụ cà phê trong tỉnh của công ty tăng
qua các năm. Năm 2017 mức tiêu thụ đạt 208.461 kg, tăng gấp 2 lần
so với mức tiêu thụ năm 2016. Trong đó, khu vực Thành phố
Kontum, là nơi tiêu thụ mạnh nhất tỉnh trong 3 năm qua.
- Thị trường ngoài tỉnh
Tổng sản lượng tiêu thụ cà phê ở thị trường ngoài tỉnh của
công ty tăng qua các năm do công ty kế thừa từ hệ thống phân phối
rộng. Sản lượng tiêu thụ sản phẩm cà phê của công ty năm 2017 đạt
trên 2.458 tấn gấp 1,22 lần so với năm 2016, và 1,57 lần so với năm
2015. Trong đó, TP.HCM là khu vực có tốc độ tăng mạnh nhất. Khu
vực tiêu thụ sản phẩm cà phê mạnh thứ 2 sau TP.HCM là Hà Nội.
Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty căn cứ vào bảng
báo cáo tài chính qua 3 năm thể hiện qua bảng số liệu sau:

10
Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Đơn vị tính: Triệu đồng
Năm
2015

Năm
2016

Năm
2017

So sánh
2016/2015
SL
%

So sánh
2017/2016
SL
%

CHỈ TIÊU
1.Doanh thu bán
187.250 242.690 292.814 55.440 29,61 50.124
hàng & CCDV
2.Giá vốn hàng bán 160.251 208.165 251.691 47.914 29,90 43.526
3. Lợi nhuận gộp

26.999 34.525 41.123 7.526 27,88 6.598
(1) –(2)
4.Chi phí quản lý
572
689
780
117 20,45
91
5. Lợi nhuận sau
thuế thu nhập (3)–
26.427 33.836 40.343 7.409 28,04 6.507
(4)

20,65
20,91
19,11
13,21
19,23

(Nguồn: Phòng Tài vụ)
- Về doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ:
Mức tăng doanh thu của công ty có tăng nhưng tốc độ tăng giảm
mạnh là do chỉ số giá cà phê trong những năm qua đang thật sự thấp,
những chi phí khác như nhân công, thuê mướn, điện và ga đều đang
tăng. Hơn nữa sự cạnh tranh của các công ty sản xuất cà phê trong
nước cũng như sự nhảy vào của các công ty nước ngoài.
- Về Giá vốn hàng bán:
Nhìn chung giá vốn hàng bán có tăng tương đương với doanh thu
bán hàng. Nguyên nhân chủ yếu là do giá cả các nguyên liệu đầu
vào, chi phí vận chuyển, chi phí nhân công của từng năm tăng theo

mặt bằng chung của thị trường.
- Chi phí quản lý kinh doanh: tăng qua các năm do trong năm
2016 và 2017 công ty thực hiện công tác chuyển đổi máy móc, đầu
tư và cải thiện cơ sở vật chất, công ty mở rộng kho bãi…
- Về lợi nhuận:
Lợi nhuận sau thuế của công ty tăng qua các năm, điều này cho
thấy công ty đang hoạt động có hiệu quả.


11
2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY
2.2.1. Cấu trúc và các kiểu kênh phân phối hiện tại của
công ty
a. Cấu trúc kênh phân phối
b. Các kiểu kênh phân phối
* Kênh trực tiếp
* Kênh gián tiếp
2.2.2.
Mạng lƣới phân phối sản phẩm của công ty
* Đối với kênh trực tiếp:
Ưu điểm: Giảm chi phí lưu thông, số lần chuyển giao sản phẩm
ít nhất, dễ dàng quản lý kiểm soát hơn, từ đó hạn chế được những
mất mát và hư hỏng không đáng tiếc xảy ra…
Nhược điểm: Chi phí cho hoạt động của kênh trực tiếp cao hơn
so với các kênh khác.
* Đối với kênh gián tiếp (kênh cấp 1 và kênh cấp 2)
Ưu điểm: Công ty tận dụng kinh nghiệm và sự hiểu biết của nhà
phân phối giúp cho sản phẩm dễ dàng thâm nhập vào thị trường mới,
tận dụng các mối quan hệ sẵn có của các trung gian. Phân chia rủi ro

trong kinh doanh, độ bao phủ của sản phẩm cao…
Nhược điểm: Giảm bớt quyền chủ động, phản ứng của công ty
trước những biến động của trị trường kém kịp thời…
2.2.3. Thực trạng các dòng lƣu chuyển trong kênh phân phối
a. Dòng chảy quyền sở hữu
Sau khi nhận được đơn đặt hàng của nhà bán lẻ, sản phẩm được
vận chuyển từ công ty đến kho của nhà phân phối với số lượng lớn.


12
b. Dòng đàm phán
Công ty sẽ tiến hành đàm phán với các thành viên kênh để thỏa
thuận về loại sản phẩm công ty cung cấp, mức hoa hồng mà họ được
thưởng, sự trợ giá…Các thành viên kênh phân phối cũng diễn ra các
đàm phán về khu vực thị trường mà mình kinh doanh, mức độ cung
ứng dịch vụ cho khách hàng, mức giá sản phẩm…
d. Dòng thanh toán
Công ty thường yêu cầu phải trả tiền trước khi nhận hàng, lúc
này thành viên đó sẽ được hưởng các khoản chiết khấu ưu đãi. Công
ty duy trì hai hình thức thanh toán bằng tiền mặt và chuyển khoản.
e. Dòng thông tin
Công ty xây dựng dòng thông tin xuyên suốt toàn bộ hệ thống
và được thực hiện hai chiều ở cấp nhà phân phối với công ty.
f. Dòng chảy xúc tiến
Hoạt động xúc tiến của công ty mới chỉ được thực hiện rẩt yếu
ớt qua việc quảng bá trên trang chủ của công ty, qua băng rôn tại
những chương trình mà công ty tài trợ…
g. Dòng đặt hàng
Dựa trên hợp đồng tiêu thụ được ký kết giữa công ty với nhà
phân phối vào đầu năm, hàng tháng công ty sẽ giao chỉ tiêu cho nhà

phân phối, nhà phân phối có trách nhiệm phân phối với số lượng được
giao, cuối tháng nhân viên giám sát bán hàng sẽ thu thập thông tin từ
nhà phân phối để báo cáo đánh giá và giao chỉ tiêu tiêu thụ trong tháng
tiếp theo sao cho phù hợp với thực tế tiêu thụ của nhà phân phối.
h. Dòng thu hồi, tái sử dụng
Trong quá trình phân phối luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro vì vậy các
thành viên trong kênh phân phối cần xác định rõ trách nhiệm của
từng thành viên trước những rủi ro để tránh khỏi những xung đột,


13
tranh chấp có thể xảy ra.
2.2.3. Lực lƣợng thành viên trong hệ thống phân phối
Hai loại trung gian chủ yếu là nhà bán buôn và bán lẻ.
2.2.4. Chính sách phân phối sản phẩm của công ty
Chính sách phân phối đang áp dụng là phân phối rộng rãi.
2.2.5. Công tác quản trị kênh phân phối
a. Lựa chọn thành viên kênh phân phối
 Điều kiện tuyển chọn:
- Thỏa mãn các điều kiện pháp lý của Nhà nước
- Đáp ứng được các yêu cầu về phương tiện kinh doanh
 Các tiêu chuẩn để tuyển chọn các thành viên trong kênh:
- Điều kiện tài chính và khả năng thanh toán
- Khả năng bán hàng
- Điều kiện và phương tiện kinh doanh
Dựa vào các tiêu chuẩn tuyển chọn, nhân viên kinh doanh của
công ty đi khảo sát và ký hợp đồng nếu có đại lý nào đáp ứng đủ các
tiêu chuẩn. Đây là cách làm chủ quan và chưa khoa học.
b. Khuyến khích các thành viên kênh
+ Chính sách giá bán: Các thành viên được hưởng chính sách

giảm giá như sau: Nếu: Sản lượng thực tế tiêu thụ trong quý >= sản
lượng kế hoạch của quý thì: đại lý được hưởng một tỷ lệ giảm giá
5% trên đơn giá của từng sản phẩm.
+ Thời hạn tín dụng thanh toán: Chiết khấu thanh toán trực tiếp
trên hóa đơn mua hàng. Hiện tại công ty áp dụng thời hạn thanh toán
cho các đại lý như sau


14
Bảng 2.7: Thời hạn tín dụng thanh toán của công ty
Doanh thu triệu

Hạn mức

Thời gian nhận

đồng/năm

tín dụng

chiết khấu

Tỷ lệ
chiết khấu

>300

30 ngày

25 ngày

0,5%

Trên 250-300

20 ngày

15 ngày

0,4%

200-250

15 ngày

7 ngày

0,3%

(Nguồn: Phòng kinh doanh)
+ Trợ giúp về quảng cáo: Hỗ trợ kinh phí làm bảng hiệu cửa
hàng cho các thành viên, các vật dụng trưng bày sản phẩm, logo để
quảng bá điểm bán thu hút khách hàng…
c. Quản lý mâu thuẫn trong kênh
- Mâu thuẫn theo chiều ngang:
Cách giải quyết của công ty là với các trung gian vi phạm giá
bán lần đầu, công ty sẽ cử đại diện xuống gặp và nhắc nhở. Nếu vi
phạm những lần tiếp theo, công ty sẽ phạt theo những điều khoản
cam kết ký trong hợp đồng và chấm dứt mối quan hệ làm ăn với họ.
- Mâu thuẫn theo chiều dọc:

Cách giải quyết: công ty giải quyết bằng cách buộc các trung
gian các cấp cam kết bán đúng giá, đúng sản phẩm. Nếu như các cam
kết không được thực hiện đúng, công ty buộc các trung gian phải
chịu hình phạt và hủy hợp đồng.
d. Đánh giá các thành viên kênh
Đối với đội ngũ nhân viên bán hàng: công ty có định mức khoán
doanh số cụ thể cho từng nhà phân phối dựa trên nhu cầu vùng mà
thành viên đó đảm nhận, và căn cứ vào đó để điều chỉnh và khuyến
khích nhằm nâng cao năng suất làm việc của đội ngũ bán hàng.
Đối với các trung gian cấp dưới, hàng tháng, công ty đánh giá
hoạt động kinh doanh của họ qua các chỉ tiêu định lượng và định tính.


15
2.3. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY
2.3.1. Phân tích hệ thống phân phối theo các thị trƣờng
Doanh thu sản phẩm cà phê DakMar từ hệ thống phân phối theo
thị trường của công ty tăng lên theo từng năm trong khoảng thời gian
2015-2017. Trong đó doanh thu tiêu thụ tại Tp.HCM là đứng vị trí
thứ nhất trong 3 năm liền. Doanh thu tiêu thụ đứng thứ 2 sau
TP.HCM là Hà Nội. Ngoài ra doanh thu tiêu thụ tại các tỉnh như Đà
Nẵng, Cần Thơ, Nha Trang cũng rất đáng kể.
2.3.2. Phân tích hệ thống phân phối theo các kênh phân phối
a. Kênh trực tiếp
Bảng 2.9: Doanh thu từ kênh phân phối trực tiếp của công ty
Nguyên Huy Hùng từ năm 2015-2017.
Chỉ Tiêu
Doanh thu(Triệu đồng)
Chênh lệch DT giữa năm sau so với năm

trước( Tr. Đồng)

2015

2016

2017

20.196

23.693

27.987

3.497

4.294

17,31

18,12

12,65

14,95

-

Chênh lệch tương đối giữa các năm (%)
Tỉ trọng trong tổng Doanh thu

10,79

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Doanh thu từ việc phân phối trực tiếp tăng lên theo từng năm. Tỉ
trọng doanh thu qua kênh trực tiếp trên tổng doanh thu bán hàng và
cung cấp dịch chiếm tỷ lệ trên 10%. Điều này chứng tỏ hệ thống
kênh phân phối trực tiếp của công ty đang hoạt động tương đối ổn
định.
b. Kênh gián tiếp
Kênh cấp 1:


16
Bảng 2.10: Doanh thu từ kênh phân phối cấp 1 của công ty
Nguyên Huy Hùng từ năm 2015-2017.
Chỉ tiêu
Doanh thu(Triệu đồng)
Chênh lệch DT giữa năm sau so
với năm trước (Tr. Đồng)

2015

2016

68.864

77.878 90.615

-

9.014 12.737

Chênh lệch tương đối giữa các năm (%)
Tỉ trọng trong tổng Doanh thu

2017

36,80

13,08

16,36

32,09

30,95

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Doanh thu từ việc phân phối qua kênh cấp 1 tăng lên theo từng
năm trong khoảng thời gian từ năm 2015 đến năm 2017. Năm 2015
doanh thu qua kênh này đạt 68.864 triệu đồng, đến năm 2017 tăng
lên 77.878 triệu đồng, tăng 9.014 với mức tăng 13,08%. Và đây là
nguồn doanh thu chiếm tỉ trọng lớn (trên 30%) trong cơ cấu doanh
thu bán hàng của công ty. Tuy nhiên tỷ trọng này lại giảm theo từng
năm. Nguyên nhân là xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh
trong phân khúc thị trường sản phẩm cà phê bột.
Kênh cấp 2:
Bảng 2.11: Doanh thu từ kênh phân phối cấp 2 của công ty
Nguyên Huy Hùng từ năm 2015-2017.

Chỉ tiêu
Doanh thu(Triệu đồng)
Chênh lệch DT giữa năm sau
so với năm trước (Tr. Đồng)

2015

2016

2017

98.090

141.119

174.212

-

43.029

33.093

13,08

23,45

58,15

59,49

Chênh lệch tương đối giữa các năm (%)
Tỉ trọng trong tổng Doanh thu

52,41

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Doanh thu từ việc bán hàng của công ty qua kênh cấp 2 chiếm


17
tỷ trọng lớn nhất và chủ yếu trong tổng doanh thu chiếm trên 52%.
2.3.2. Phân tích hệ thống phân phối theo các hình thức
phân phối
Doanh thu từ mua hàng trực tuyến và mua hàng không trực
tuyến có thay đổi và tăng theo các năm. Tuy nhiên người mua hàng
vẫn chủ yếu mua qua hình thức truyền thống, mua trực tiếp từ người
bán hàng chiếm tỷ lệ trên 87%. Mua hàng trực tuyến đang tăng dần
qua các năm nhưng vẫn còn hạn chế.
2.3.3. Phân tích hệ thống phân phối theo thời gian
Kết quả phân tích hệ số thời vụ theo các tháng trong năm cho
thấy mức tiêu thụ sản phẩm cà phê của công ty tương đối đồng đều
qua các tháng trong năm, cụ thể:
- Mùa vụ tiêu thụ cà phê các loại của công ty cao điểm rơi vào
các tháng như: 12, 1, 2, và 3 với mức tiêu thụ từ 1,5 đến 2 lần so với
các tháng bình thường.
- Mùa vụ tiêu thụ cà phê các loại thấp điểm rơi vào các tháng
như: 5,6,7,9 với mức tiêu thụ từ 0,5 đến 0,7 lần so với các tháng bình
thường.
- Mức tiêu thụ cà phê thông qua hệ thống các quán cà phê và

dịch vụ cà phê có sự ổn định tương đối qua các tháng trong năm.
2.3.4. Phân tích tình hình cạnh tranh trong phân phối sản
phẩm
Theo báo cáo thị phần cà phê hòa tan năm 2014 thì cà phê hòa
tan DakMar của công ty Nguyên Huy Hùng chỉ chiếm một tỷ trọng
rất nhỏ (<1,4%). Đối với thị trường cà phê rang xay với sự cạnh
tranh của khoảng 20 nhãn hiệu như: Cà phê Trung Nguyên,
Vinacafé, Highlands coffee, …thì thị phần cà phê DakMar của công
ty Nguyên Huy Hùng chiếm một phần rất nhỏ trong chiếc bánh bị cắt
xẻ thành nhiều miếng.


18
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM CÀ PHÊ CỦA CÔNG TY TNHH MTV
NGUYÊN HUY HÙNG
3.1. NGHIÊN CỨU CÁC ĐIỀU KIỆN TIỀN ĐỀ
3.1.1. Phạm vi thị trƣờng phân phối sản phẩm của công ty
- Yếu tố không gian thị trường cho đến thời điểm hiện tại cho
thấy sản phẩm của Công ty đã có sức bao phủ tương đối các thị
trường chính yếu là các địa phương, tỉnh thành trong cả nước.
- Yếu tố khách hàng mà công ty đã và đang thực hiện quá trình
phân phối cũng tương đối đa dạng xuất phát từ hệ thống các sản
phẩm cà phê của công ty.
- Vận chuyển trong quá trình phân phối là khâu không thể thiếu,
nó quyết định đến tốc độ quay vòng của quá trình phân phối.
- Yếu tố về thói quen, tập quán tiêu dùng của người dân cũng
ảnh hưởng không nhỏ.
3.1.2. Tình hình cạnh tranh trong phân phối sản phẩm

- Sản phẩm và thương hiệu của công ty còn tương đối mới mẻ
trên thị trường nhưng cũng đã có chỗ đứng.
- Tính sẵn sàng của sản phẩm tại các điểm bán, chính sách bán
hàng, cùng chất lượng sản phẩm sản xuất và sự phù hợp của sản
phẩm với thị hiếu tiêu dùng của khách hàng.
- Các nhân tố chủ chốt quyết định trong phân phối cà phê theo
nghiên cứu cho thấy là hệ thống phân phối được tạo lập, năng lực
phân phối và bán hàng mà các thành viên trong hệ thống có được để
thực hiện các hoạt động phân phối, chính sách bán hàng và nỗ lực
marketing của công ty áp dụng không chỉ cho các thành viên trong


19
hệ thống phân phối mà cả cho khách hàng sử dụng cuối cùng.
3.1.3. Khả năng phát triển phân phối sản phẩm của công ty
- Xây dựng hệ thống sản xuất và công nghệ sản xuất ngày càng
hiện đại, tiên tiến trong việc chế tạo ra sản phẩm cà phê của công ty.
- Đảm bảo chất lượng và cả số lượng sản phẩm sản xuất theo
thời gian.
- Xây dựng mạng lưới phân phối mạnh vừa mang tính khoa học,
vừa đòi hỏi cả một nghệ thuật khéo léo và sáng tạo của doanh nghiệp
trên thị trường
- Xây dựng đội ngũ nhân viên có khả năng chuyên trách làm
công tác phân phối. Phát triển đội ngũ đàm phán cần có kỹ năng
chuyên môn và kỹ năng về con người.
3.2. PHƢƠNG HƢỚNG VÀ MỤC TIÊU HOÀN THIỆN QUẢN
TRỊ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
3.2.1. Phƣơng hƣớng phát triển phân phối và kênh phân
phối
3.2.2. Mục tiêu phát triển phân phối và kênh phân phối

3.3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN
PHẢM CÀ PHÊ TẠI CÔNG TY
3.3.1. Xác định thị trƣờng phân phối sản phẩm cà phê của
công ty trong thời gian đến
- Giữ vững chiến lược đầu tư vào khoa học kỹ thuật và nghiên
cứu phát triển sản phẩm. Công ty ưu tiên thu hút đầu tư nước ngoài,
hợp tác gia công sản phẩm, nguyên phụ liệu và mở rộng liên doanh
liên kết với các đối tác trong và ngoài nước. Đầu tư mạnh cho hoạt
động marketing.


20
- Công ty vẫn tiếp tục duy trì phân phối các sản phẩm cà phê của
mình trên các thị trường mục tiêu mà công ty đã và đang phân phối,
chú trọng phát triển phân phối theo chiều sâu các thị trường trọng
điểm như Đà Nẵng, Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, hướng đến
hệ thống bán lẻ có sức tiêu thụ lớn và hệ thống các quán cà phê chất
lượng cao.
3.3.2. Hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối theo các thị
trƣờng
a. Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân
phối của công ty.
b. Tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối hiện tại
- Công ty cần tổ chức hệ thống kênh liên kết dọc tạo sự liên kết
giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối.
- Cần cung cấp thêm những hỗ trợ khác như: hỗ trợ chi phí vận
chuyển đến tận nơi, chương trình khuyến mãi cho đặt hàng lớn…
- Nhân viên bán hàng cần nhiệt tình với khách hàng, hỗ trợ chăm sóc khách hàng sau khi mua hàng, ưu đãi hợp lý dành cho
khách hàng nhằm khuyến khích hoạt động mua hàng lặp lại của họ.
- Trong năm tới, công ty nên thực hiện xây dựng kênh phân phối

vô hình - phân phối qua hệ thống internet.
c. Mở rộng mạng lưới phân phối
- Trong thời gian tới bộ máy quản lý của công ty nên thành lập
một bộ phận marketing đồng thời định vị, lựa chọn thị trường mục
tiêu để phát triển phân phối sản phẩm của công ty, phát triển hệ
thống các trung gian phân phối mới
3.3.3. Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh
a. Hoàn thiện chỉ tiêu tuyển chọn thành viên kênh
- Trình độ


21
- Năng lực bán hàng
- Quy mô và địa điểm
- Khả năng tài chính – thanh toán
- Sản lượng tiêu thụ tối thiểu
- Uy tín – đạo đức kinh doanh
b. Hoàn thiện quy trình tuyển chọn thành viên kênh
Bước 1: Tìm kiếm những thành viên có khả năng
Bước 2: Đánh giá thành viên dựa trên những tiêu chuẩn lựa chọn
Bước 3: Xem xét và lựa chọn các thành viên
Bước 4: Thông báo những quyền lợi khi tham gia vào kênh
Bước 5: Thực hiện ký hợp đồng làm đại lý chính thức
c. Hoàn thiện quản lý dòng thông tin của hệ thống phân phối
Công ty xây dựng hệ thống thông tin phải có tính 02 chiều, đảm
bảo cung cấp đầy đủ, kịp thời và chính xác thông tin của thị trường,
các nhà phân phối, cửa hàng bán lẻ, nhà phân phối về công ty và
ngược lại.
3.3.4. Hoàn thiện công tác khuyến khích các thành viên
kênh

a. Hỗ trợ thành viên kênh phân phối
- Chính sách hỗ trợ vốn và phương tiện bán hàng:
- Hỗ trợ các đại lý đào tạo nhân viên bán hàng:
- Tổ chức các cuộc thi đua về doanh số bán hàng giữa các đại
lý, tặng quà nhân dịp sinh nhật của đại lý…
b. Hoàn thiện chính sách thưởng cho thành viên kênh
- Thưởng cho sự hợp tác lâu dài
- Ghi nhận sự cố gắng của các thành viên
3.3.5. Hoàn thiện công tác quản lý mâu thuẫn
a. Giải quyết mẫu thuẫn theo chiều dọc


22
- Công ty phải xác định rõ các thông tin cần trao đổi giữa các
thành viên, hoàn thiện dòng thông tin trong kênh để hoàn thiện các
dòng chảy khác.
- Công ty cần xây dựng chương trình khuyến mãi cụ thể, để áp
dụng cho từng đối tượng thành viên. Dưới đây là đề xuất về tỷ lệ
chiết khấu mà công ty có thể áp dụng cho các trung gian :
Bảng 3.1: Tỉ lệ hoa hồng mới áp dụng cho các đại lý
Doanh thu ( triệu đồng/năm)

Tỷ lệ chiết khấu

>400

3,5%

Trên 300 - 400

2,5%

200-300

1%

b. Giải quyết mâu thuẫn theo chiều ngang
- Công ty sử dụng sức mạnh của chủ thể phân phối để giải
thích và điều tiết thông qua giá bán, giá chiết khấu cho từng khu vực
địa lý với từng mức sản lượng.Trong quá trình đánh giá của công ty,
công ty cần đánh giá một cách khách quan và kết quả đánh giá phải
được thông báo một cách công khai
- Khi có sự biến động về giá, công ty cần thông báo rõ ràng,
kịp thời đến nhà phân phối.
3.3.6. Hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên kênh
a. Xác định các chỉ tiêu đánh giá
* Doanh thu bán hàng:
*Mức độ tăng trưởng:
* Sự trung thành:
* Chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng
Tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá, công ty nên xem xét ở khía
cạnh sau: + Cách tổ chức đội ngũ nhân viên bán hàng như thế nào?
+ Số lượng và chất lượng của nhân viên bán hàng ra sao?


23
+ Thành viên kênh có thường tổ chức chương trình đào tạo
không?...
b. Xác định hệ số tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn
Dưới đây là một đề xuất công ty xác định hệ số tầm quan trọng

của các tiêu chuẩn như sau:
Bảng 3.2: Bảng hệ số tầm quan trọng của các tiêu chuẩn
Tiêu chuẩn

Hệ số (%)

Doanh thu bán hàng

40%

Mức độ tăng trưởng

20%

Sự trung thành

20%

Chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng

20%

c. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
- Bước 1: Đưa ra các tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh giá
và các phương pháp để đo lường các tiêu chuẩn đó.
- Bước 2: Xác định tỉ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của
mỗi tiêu chuẩn (Hệ số quan trọng). Mỗi tiêu chuẩn ta đặt một hệ số
quan trọng Tj cho từng tiêu chuẩn đánh giá sao cho tổng Tj=1
- Bước 3: Cho điểm các thành viên ứng với từng tiêu chuẩn theo
thang điểm từ 1-4 (điểm tiêu chuẩn Cj).

- Bước 4: Lấy điểm mỗi tiêu chuẩn nhân với tỉ trọng của các tiêu
chuẩn đó. Ai = Tij x Cij
- Bước 5: Đánh giá từng tiêu chuẩn xét theo tỉ trọng được cộng lại để
xếp hạng hoạt động của toàn bộ các thành viên.
d. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của các
thành viên kênh.
3.4. CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ
3.4.1. Củng cố bộ phận giám sát bán hàng
3.4.2. Yêu cầu đối với nhân viên thị trƣờng