Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch Tuynel tại công ty Cổ Phần Sành Sứ Xây Dựng Thăng Bình

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
BẢN GIAO NHIỆM VỤ KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
1
DANH MỤC CÁC BẢNG
2
DANH MỤC CÁC HÌNH
3
DANH MỤC VIẾT TẮT
Cty : Công ty
CSH : Chủ sở hữu
DTBH&CCDV : Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
DTT về BH&CCDV: Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ
ĐHKTQĐ : Đại học kinh tế quốc dân
ĐVT : Đơn vị tính
GVHB : Giá vốn hàng bán
HĐKD : Hoạt động kinh doanh
KLDT : Khối lượng diện tích
LN : Lợi nhuận
LNTT : Lợi nhuận trước thuế
LNST : Lợi nhuận sau thuế
NXB : Nhà xuất bản
NN : Nhà nước
NV : Nguồn vốn
PGS.TS : Phó giáo sư tiến sỹ
QLDN : Quản lý doanh nghiệp
SDCC : Sử dụng cuối cùng
SL : Số lượng

Ths : Thạc sỹ
Tg : Tác giả
TT : Tỷ trọng
TTr : Tăng trưởng
TSNH : Tài sản ngắn hạn
TSDH : Tài sản dài hạn
TSCĐ : Tài sản cố định
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TC-TD : Tài chính – tín dụng
UBND : Ủy ban nhân dân
VLXD : Vật liệu xây dựng
4
LỜI MỞ ĐẦU
Với tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, việc sản xuất sản phẩm
gì đã không còn là quan trọng nhất. Tiêu thụ sản phẩm, đưa sản phẩm tới tay người tiêu
dùng như thế nào đã trở thành một vấn đề quan trọng sống còn của các doanh nghiệp. Và
tiêu thụ sản phẩm chính là chức năng phân phối trong hoạt động marketing tổng thể của
doanh nghiệp. Thông qua hoạt động của kênh phân phối, doanh nghiệp truyền tải hay cung
ứng những giá trị cho khách hàng mục tiêu của mình, đó không chỉ là giá trị của sản phẩm
mà còn là giá trị của các dịch vụ bổ sung đi kèm với sản phẩm đấy.
Tại thị trường Việt Nam hiện nay, trong bất kì ngành nghề nào thì hoạt động tiêu
thụ sản phẩm cũng đóng vai trò cực kì quan trọng. Hầu hết các công ty đều xác định được
hoạt động phân phối có vai trò lớn như thế nào trong tổng thể hoạt động kinh doanh của
công ty, tuy nhiên với mỗi một công ty cụ thể, kinh doanh trong những ngành sản xuất cụ
thể thì hoạt động phân phối sẽ có những đặc điểm khác nhau, nhiệm vụ khác nhau,… Và
các kênh phân phối sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp bởi vì
kênh phân phối là cầu nối của công ty đến với người tiêu dùng.
Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh phân phối của
họ như là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Rất nhiều doanh nghiệp
nhận thấy rằng để cạnh tranh thành công, họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ

tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và
phương thức mà người tiêu dùng mong muốn. Chỉ có qua tổ chức và quản lý các kênh
phân phối khoa học những khả năng này mới được thực hiện và có thể đem lại hiệu quả
kinh doanh cho doanh nghiệp mà thôi. Nếu một công ty mà tổ chức kênh phân phối không
phù hợp thì lượng sản phẩm tiêu thụ không cao dẫn đến việc kinh doanh không hiệu quả.
Mặt khác nếu một công ty có kênh phân phối hợp lý thì không nhưng đem lại hiệu quả
kinh doanh mà còn đưa công ty đến với những đỉnh cao mới, trụ vững trong môi trường
kinh doanh đầy biến động.
Nhận thấy tầm quan trọng của công tác quản trị hệ thống kênh phân phối, sau một
thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần sành sứ xây dựng Thăng Bình, thấy được năng lực
kinh doanh và thực trạng công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty em đã
chọn đề tài:
“
Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch Tuynel tại
Công Ty Cổ Phần Sành Sứ Xây Dựng Thăng Bình
”
làm đề tài luận văn tốt nghiệp.
 Mục đích nghiên cứu.
• Nghiên cứu tổng quan toàn bộ cấu trúc tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty.
• Phân tích đánh giá tình hình hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch
tuynel tại công ty cổ phần sành sứ xây dựng Thăng Bình, từ đó nhằm phát hiện những
5
thành tựu và hạn chế của công tác quản trị kênh phân phối của công ty.
• Đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế đó.
 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
+ Đối tượng: công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch Tuynel tại công ty
cổ phần sành sứ xây dựng Thăng Bình.
+ Phạm vi nghiên cứu:
- Thời gian nghiên cứu: 3 năm, từ năm 2009-2011

- Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần sành sứ xây dựng Thăng Bình và thị
trường Quảng Nam.
 Phương pháp nghiên cứu và thu thập số liệu.
• Phương pháp nghiên cứu: phương pháp phân tích.
• Nguồn số liệu: thu thập dữ liệu thứ cấp từ nội bộ công ty, giáo trình và thông tin
trên mạng internet.
 Kết cấu khóa luận.
Khóa luận gồm có 3 phần chính như sau:
• Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối
• Chương 2: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch Tuynel
của công ty cổ phần sành sứ xây dựng Thăng Bình
• Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch
Tuynel của công ty cổ phần sành sứ xây dựng Thăng Bình.
Vì điều kiện, trình độ và khả năng hạn chế, bài luận văn của em không thể tránh
khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết. Em chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiến quí báu
của cô giáo Thạc sỹ Trần Phương Hạnh và các cô chú, anh chị trong phòng kinh doanh của
Công Ty Cổ Phần Sành Sứ Xây Dựng Thăng Bình đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành báo
cáo này.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn !
6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. Tổng quan về phân phối và kênh phân phối
1.1.1. Phân phối
1.1.1.1 Khái niệm về phân phối
Phân phối là hoạt động rất quan trọng nằm trong khâu cuối cùng của quá trình sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm. Để thấy được kết quả của hoạt động sản xuất cần phải qua
một quá trình luân chuyển hàng hoá đến để bán cho người tiêu dùng hoạt động đó được
gọi là phân phối sản phẩm.
1
Phân phối trong hoạt động Marketing là một khái niệm của kinh doanh, nhằm

định hướng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua,
đồng thời việc tổ chức, điều hòa, phối hợp các tổ chức trung gian khác nhau bảo đảm cho
hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường.
1.1.1.2 Vai trò của phân phối
- Đối với các nhà sản xuất:
Qua quá trình phân phối, tính hữu ích của sản phẩm được xã hội thừa nhận về mặt
hàng, số lượng, chất lượng ..., khi đó doanh nghiệp mới thu hồi được vốn, lợi nhuận và quá
trình sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục.
- Đối với người tiêu dùng:
Phân phối giúp thoả mãn tốt hơn nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về
hàng hóa, dịch vụ. Nó còn là quá trình hướng dẫn tiêu dùng, gợi mở nhu cầu tiêu dùng.
1.1.1.3. Chức năng của phân phối
2
:
Phân phối vật chất: tức là một sản phẩm được hoàn chỉnh sau khi sản xuất ra
không hoàn toàn một cách trực tiếp cho người tiêu dùng vì sự tách rời về không gian sử
dụng và tiêu dùng, sản xuất với số lượng lớn và tiêu dùng với số lượng nhỏ, do đó mà
thông qua hoạt động phân phối sản phẩm mà sản phẩm vật chất sẽ đến được người tiêu
dùng nhanh hơn, người tiêu dùng tiếp xúc được với sản phẩm gần hơn. Phân phối vật
chất nhằm rút ngắn thời gian và không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
Phân phối thương mại: là nhiệm vụ kinh doanh cơ bản nhằm thực hiện chức năng
lưu thông hàng hoá phục vụ cho đời sống và sản xuất của nhân dân. Là khâu quan trọng
nối liền sản xuất với tiêu dùng, đảm bảo cân đối giữa cung và cầu đối với hàng hoá cụ
thể, phân phối thương mại nhằm rút ngắn khoảng cách về nhận thức và giá trị hàng hoá.
1.1.1.4. Mục tiêu của phân phối
1
Quản trị hệ thống phân phối sản phẩm - Trương Đình Chiến,GS.PTS Nguyễn Văn Thường, trường ĐHKTQD khoa
Marketing, nhà xuất bản thống kê Hà Nội, năm 1999.
2
Quản trị kênh Marketing( lý thuyết và thực tiễn) - NXB Thống Kê - Hà Nội 2001 - Tg: Trương Đình Chiến

7
Đảm bảo tất cả các khách hàng trong thị trường mục tiêu có cơ hội mua sắm sản
phẩm. Trước hết muốn có lợi nhuận thì phải có doanh thu, tức là doanh số bán của công ty
phải cao, cho nên mục tiêu trước mắt của công ty là phải có nhiều chi nhánh, đại lý bán
hàng tại mọi thị trường, phải có đội ngũ bán hàng có trình độ và phải đào tạo kỹ để đảm
bảo được yêu cầu của khách hàng, đặc biệt là đối với khách hàng mục tiêu.
Đảm bảo tất cả các thành viên trong kênh phân phối phải có mối quan hệ với
nhau. Một công ty, một doanh nghiệp có thể có nhiều chi nhánh mà thông qua các chi
nhánh với nhau để tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong kênh.
1.1.2. Kênh phân phối
1.1.2.1. Khái niệm về kênh phân phối
Theo Philipe Kotler
3
: “Một kênh tiêu thụ là tất cả các cơ cấu quan hệ với nhau,
cùng dựa vào nhau trong quá trình đưa sản phẩm hoặc dịch vụ từ người cung cấp hoặc
người phục vụ đến người tiêu dùng hoặc đến hộ kinh doanh thương mại”.
Như vậy, có thể hiểu kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay cơ sở kinh
doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ
từ người sản xuất đến người tiêu dùng.
1.1.2.2. Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi
sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong
muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được
cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được.
Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó
trở thành một phần tài sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản
phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao
giá trị của doanh nghiệp.
Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ
chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích

chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả
mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên.
1.1.2.3. Chức năng của kênh phân phối
Chức năng chính của kênh phân phối là làm công việc chuyển hàng hoá từ nhà sản
xuất tới người tiêu dùng. Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức
năng chủ yếu sau:
Thông tin: nghiên cứu thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận
lợi cho việc trao đổi.
3
Quản tri Marketing: Vũ Trọng Hùng, Phan Thăng dịch của Philip Kotler, nhà xuất bản thống kê, 1997
8
Cổ động: kích thích tiêu thụ - soạn thảo và truyền bá thông tin về hàng hoá.
Tiếp xúc: thiết lập mối liên hệ - tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những người
mua tiềm ẩn.
Cân đối: hoàn thiện hàng hoá- làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu
của người mua. Việc này liên quan đến các hoạt dạng hoạt động như sản xuất, phân loại,
lắp ráp và đóng gói.
Thương lượng: những việc thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện
khác để thực hiện các bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng.
Phân phối vật phẩm: tổ chức lưu thông hàng hoá - vận chuyển và bảo quản, dự
trữ hàng hoá.
Tài trợ: đảm bảo kinh phí - tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi phí
hoạt động của kênh.
Chia sẻ rủi ro: gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh.
Việc thực hiện năm chức năng đầu hỗ trợ cho các việc ký kết các hợp đồng, còn
việc thực hiện ba chức năng còn lại thì hỗ trợ cho việc hoàn tất thương vụ đã ký kết.
1.1.2.4. Cấu trúc của kênh phân phối
a. Khái niệm: Cấu trúc kênh là tập hợp các thành viên của kênh mà các công việc
phân phối được phân chia cho họ được tổ chức như thế nào? Mỗi cấu trúc kênh khác nhau
có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên của kênh khác nhau.

b. Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến cấu trúc kênh
Có 3 yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến cấu trúc kênh:
- Chiều dài của kênh: Được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh.
Khi số cấp độ tăng lên kênh như được tăng lên về chiều dài.
- Bề rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh.
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh.
c. Cấu trúc kênh điển hình của hàng hoá tiêu dùng cá nhân
Một kênh phân phối có thể chia thành cấu trúc chính thức và cấu trúc bổ trợ:
+ Cấu trúc chính thức bao gồm các doanh nghiệp sở hữu hàng hoá, chịu rủi ro và
thực hiện các chức năng Makerting được coi là thành viên của kênh.
+ Cấu trúc bổ trợ bao gồm các tổ chức khác thực hiện các dịch vụ bổ trợ cho các
thành viên kênh, tạo điều kiện dễ dàng cho các hoạt động phân phối như việc vận tải, lưu
kho. Cụ thể hơn, chúng ta định nghĩa cấu trúc bổ trợ như là một nhóm các tổ chức và các
đơn vị trợ giúp cho các thành viên của kênh trong việc thực hiện các công việc phân phối.
Trong sự phát triển cấu trúc phụ thuộc, để thực hiện các công việc này, người quản lý kênh
9
đang liên quan đến tổ chức bổ trợ, những người nằm ngoài quá trình quyết định kênh và họ
nhìn chung không liên quan nhiều đến kênh như các thành viên trong kênh. Vì vậy người
quản lý không phải đàm phán hoặc phân chia công việc với họ trên cơ sở giống như các
thành viên kênh.
Hình 1.1 Sơ đồ phân loại những người tham gia vào kênh
Trong phạm vi đề tài, chỉ nghiên cứu cấu trúc chính thức.
d. Sơ đồ các loại kênh phân phối
Sơ đồ các loại kênh phân phối được phân loại theo cấu trúc chính thức.
Hình 1.2 Sơ đồ các loại kênh phân phối
Kênh không cấp

Kênh cấp 1

* Kênh trực tiếp (Kênh không cấp): Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ người
sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối.
• Ưu điểm:
10
Người sản
xuất
Người
sdcc
Kênh
trực tiếp
Người sản
xuất
Người
sdcc
Người bán
lẻ
Người sản
xuất
Người
sdcc
Người bán
lẻ
Người bán
buôn
Kênh
gián tiếp
Người sản
xuất

Người bán
lẻ
Người môi
giới
Người
bán buôn
Người
sdcc
Tất cả những người
tham gia vào kênh
phân phối
Các tổ chức bổ trợ
(Thuộc cấu trúc bổ trợ)
Thành viên của kênh
(Thuộc cấu trúc chính thức)
Người
SDCC
Người
bán lẻ
Người
bán
buôn
Người
sản
xuất
Cty
bảo
hiểm
Cty
tài

chính
Cty
kho
hàng
Cty
vận
tải
Có thực hiện đàm
phán
Không tham gia đàm
phán
Kênh cấp 3
Kênh cấp 2
 Nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất.
 Tăng cường trách nhiệm trên thị trường.
 Đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối.
 Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất
được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một cách dễ dàng
hơn là thông qua các trung gian phân phối.
• Hạn chế:
 Trình độ chuyên môn hoá thấp.
 Tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của công ty chu chuyển chậm.
 Nguồn nhân lực bị phân tán.
• Áp dụng: Cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hoá đòi hỏi
kỹ thuật cao, phải có sự hướng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặc cũng có thể sử dụng với
những hàng hoá mà người sản xuất độc quyền phân phối phù hợp với nền sản xuất có quy
mô nhỏ, quan hệ thị trường hẹp.
* Kênh gián tiếp: Nhà sản xuất bán hàng cho người tiêu dùng thông qua các cấp
trung gian như: Các đại lý, các nhà bán buôn, bán sỉ, bán lẻ… Kênh gián tiếp gồm có các
kênh như: Kênh rút gọn, kênh phân phối đầy đủ, kênh đặc biệt.

 Kênh cấp một (Kênh rút gọn): để hàng hoá đến tay người tiêu dùng, nhà sản
xuất thông qua người bán lẻ.
• Ưu điểm:
 Chi phí hợp lí.
 Phát triển nhanh.
 Tránh rủi ro.
 Bao phủ rộng.
 Tăng chức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất.
• Hạn chế:
 Khó khăn trong việc kiểm soát giá cả, các chương trình…
 Kênh cấp hai ( Kênh phân phối đầy đủ): Trong kênh, ngoài người bán lẻ còn
có thêm người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những loại hàng
hoá có giá trị thấp, được mua thường xuyên.
 Kênh cấp ba (Kênh đặc biệt): Nó được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ
và nhiều người bán lẻ. Môi giới được sử dụng để giúp cung cấp thông tin về sản xuất và
tiêu dùng, thông tin về cung cầu trên thị trường nhờ đó hàng hoá có thể vận hành thông
suốt đến thị trường mục tiêu.
11
Loại kênh cấp 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất. Đây là loại kênh phổ biến
trong phân phối hàng hoá. Nó giải quyết được xung đột: sản xuất tập trung, tiêu dùng rộng
khắp. Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho việc thiết lập kênh là lớn, việc
điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu
tư và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng lặp và giảm chi phí xuống.
1.1.2.5. Các thành viên của kênh phân phối
Tương ứng với hai cấu trúc chính thức và bổ trợ của kênh, những người tham gia
vào kênh được chia thành hai nhóm là các thành viên kênh và các tổ chức bổ trợ. Các thành
viên kênh tham gia vào công việc đàm phán phân chia công việc phân phối và chuyển
quyền sở hữu hàng hóa. Các tổ chức bổ trợ cung cấp các dịch vụ Marketing chuyên môn
hóa trên cơ sở tái hợp đồng với các thành viên. Họ không sở hữu hàng hóa vì vậy họ không
chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động cuối cùng của kênh. Như vậy quan điểm xác định

các thành viên kênh ở đây là dựa trên các chức năng Marketing và những công việc phân
phối mà họ đảm nhận trong kênh.
Các thành viên của kênh bao gồm:
- Người sản xuất (Người nhập khẩu)
- Người trung gian
- Người tiêu dùng cuối cùng
a. Người sản xuất
Người sản xuất được coi là người khởi nguồn của các kênh Marketing phân phối.
Họ cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhằm làm thoả mãn nhu cầu của
thị trường.
b. Người trung gian: Họ được chia làm hai nhóm:
● Các trung gian bán buôn
Các trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân mua hàng hoá
để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác. Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể
vừa bán buôn vừa bán lẻ, họ được coi là nhà bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn chủ yếu trong
doanh số. Những người bán buôn được chia ra làm ba loại chính :
+ Người bán buôn sở hữu hàng hóa thực sự.
+ Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng.
+ Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất.
Mỗi trung gian bán buôn có quy mô, phương thức kinh doanh và sức mạnh thị
trường riêng, vì vậy họ có thể đóng những vai trò khác trong kênh Marketing phân phối.
Nhưng nhìn chung các tổ chức bán buôn vẫn chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ trừ
một số ngành tồn tại tổ chức bán buôn độc quyền.
12
Bên cạnh đó, người bán buôn còn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng của họ
như: đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm, cung cấp dịch vụ khách hàng (vận chuyển, sửa
chữa, bảo hành, tư vấn kỹ thuật, thực hiện tín dụng và trợ cấp tài chính).
Đại lý, môi giới và các trung gian bán buôn ăn hoa hồng là các trung gian độc lập,
đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ. Họ không sở hữu hàng
hóa mà họ phân phối nhưng họ có liên quan thật sự đến các chức năng đàm phán về mua

bán trong khi hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ. Họ thường nhận được thu
nhập dưới hình thức hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định .
● Các trung gian bán lẻ
Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho
người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình. Vai trò của người bán lẻ trong các kênh
Marketing phân phối là phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bán những hàng
hoá mà khách hàng mong muốn, ở thời gian, địa điểm và theo cách thức nhất định. Người
bán lẻ hoàn thành các tập hợp hàng hóa phù hợp với người tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời
gian cho người tiêu dùng.
c. Người sử dụng cuối cùng
Người sử dụng cuối cùng bao gồm cả người sử dụng cá nhân và tổ chức, là điểm
đến cuối cùng của hàng hóa và dịch vụ. Chỉ khi nào hàng hóa tới được người sử dụng cuối
cùng, quá trình phân phối mới hoàn thành. Người sử dụng cuối cùng đóng vai trò quan
trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp
hàng hóa cho họ.
1.2. Quản trị kênh phân phối
1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của
hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó
thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
Quản trị kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh nhưng không
phải thụ động mà là chủ động, doanh nghiệp cần sử dụng những biện pháp tích cực, có kế
hoạch để đảm bảo sự hợp tác. Quản trị kênh cũng phải nhằm vào những mục tiêu phân
phối định trước.
Tuy nhiên, quản trị kênh phân phối là một vấn đề hết sức quan trọng mà doanh
nghiệp nào cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận. Tiến hành quản trị kênh phân phối không
phải là hoạt động thụ động mà là chủ động.
1.2.2. Nội dung của công tác quản trị kênh phân phối
1.2.2.1. Tuyển chọn thành viên kênh phân phối
13

Việc tuyển chọn các thành viên rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và hoạt
động của kênh. Do đó, việc tuyển chọn các thành viên trong kênh là một việc làm rất cần
thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kỹ càng, không thể phó thác cho sự ngẫu nhiên hay
tình cờ. Quá trình tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:
- Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng.
- Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn. Sau khi đã phát triển được một danh
sách các thành viên tương lai của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành
viên dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn.
- Bước 3: Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh.
a. Tìm kiếm các thành viên có khả năng
Mỗi nhà sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đủ
tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình. Có rất nhiều thông tin khác nhau giúp
cho người quản lý kênh tìm ra các thành viên xứng đáng và phù hợp. Những nguồn thông
tin quan trọng nhất bao gồm:
• Quảng cáo: đây là phương pháp tìm kiếm các trung gian tiềm năng. Bởi vì,
các loại quảng cáo trên các tạp chí thương mại,truyền hình… có thể đưa ra một số lượng
lớn về các thành viên trong kênh tiềm năng để lựa chọn.
• Tham gia hội chợ thương mại hoặc hội nghị. Bằng việc tham gia các hội
nghị này người sản xuất có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh trong
cùng một không gian và thời gian.
• Các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí thương mại: các doanh
nghiệp có bán những sản phẩm liên quan hoặc tương tự, các cuộc trưng bày thương mại và
các thông tin truyền miệng đều là những nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà
doanh nghiệp mong muốn có.
• Thông qua người bán lại: nhiều doanh nghiệp tìm thông tin về các thành viên
tiềm năng của kênh thông qua các điều tra trực tiếp từ các trung gian có buôn bán dòng sản
phẩm của doanh nghiệp. Đối với một số doanh nghiệp sản xuất đây là một nguồn thông tin
chính về các thành viên tiềm năng.
• Lực lượng bán bên ngoài là một phần quan trọng để tìm kiếm các thành viên
trong kênh. Người bán có vị trí tốt nhất để biết các thành viên tiềm tàng của kênh trong

vùng của chính doanh nghiệp hơn bất kì ai trong hãng. Họ có thể thu nhận thông tin về các
trung gian có giá trị. Người bán thường xuyên có có quan hệ với người quản lý và người
bán của trung gian thương mại chính. Người bán cũng có thể có các thành viên triển vọng
thật sự được sắp xếp ưu tiên nếu Công ty quyết định rằng các thành viên hiện tại của nó ở
vùng lãnh thổ đó phải được thay đổi hoặc bổ sung.
14
• Khách hàng của trung gian là một nguồn thông tin giúp các nhà sản xuất thấy
rằng nhiều khách hàng rất nhiệt tình đóng góp ý kiến chân thành về các trung gian.
• Từ nguồn thông tin khác: người sản xuất có thể sử dụng một số nguồn thông
tin khác để tìm kiếm các trung gian tiềm năng trong kênh như: Phòng thương mại và công
nghiệp, ngân hàng, các nhà buôn bán bất động sản địa phương, các nhà tư vấn độc lập….
b. Các tiêu chuẩn trong việc tuyển chọn thành viên kênh
Dưới đây, chúng ta sẽ xem xét kỹ về một số tiêu chuẩn quan trọng trong tuyển chọn
thành viên kênh.
- Điều kiện tín dụng và tài chính: Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình
hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng. Đây là tiêu chuẩn
được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai.
- Sức mạnh bán hàng: Một thước đo phổ biến là chất lượng của lực lượng bán
hàng là số lượng người bán đang làm việc là tiêu chuẩn để đánh giá từng thành viên kênh
tiềm năng.
- Dòng sản phẩm: Có 4 vấn đề:
(1) Các sản phẩm cạnh tranh: Các nhà sản xuất thường tránh khả năng các trung
gian kinh doanh trực tiếp dòng sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm mình.
(2) Các sản phẩm có thể so sánh: Hầu hết nhà sản xuất thích các trung gian kinh
doanh trực tiếp không phải là sản phẩm cạnh tranh với mình (sản phẩm tương hợp).
(3) Các sản phẩm được ưa chuộng: Các nhà sản xuất cũng muốn các trung gian bán
sản phẩm bổ sung cho sản phẩm chính để tạo nên tập hợp sản phẩm tốt hơn cho khách
hàng như phim và máy ảnh.
(4) Chất lượng dòng sản phẩm: Nhà sản xuất tìm các trung gian kinh doanh dòng
sản phẩm có chất lượng tương đương hay tốt hơn chứ không muốn các sản phẩm có chất

lượng xấu hay không có danh tiếng, vô danh.
- Danh tiếng: Các nhà sản xuất sẽ loại bỏ những trung gian không thể tạo được
danh tiếng cho sản phẩm của họ như những cửa hàng loại xoàng mà bán sản phẩm cao cấp.
- Bao phủ thị trường: Là việc mà nhà sản xuất tìm kiếm những trung gian có khả
năng bao phủ thị trường hiện tại và tương lai và tránh sự trùng lặp của các trung gian. Đây
là tiêu thức rất được nhà sản xuất quan tâm khi họ tiến hành lựa chọn trung gian.
- Hiệu suất bán hàng: Là việc nhà sản xuất quan tâm đến các trung gian có lực
lượng bán hàng hiệu quả thông qua doanh thu, thị phần của trung gian.
- Sự kế thừa: Là những trung gian trước đây được điều khiển bởi những người
thành công và giờ đây là truyền lại cho thế hệ sau, thường là những người ít có kinh
nghiệm nên biến này nhà sản xuất sẽ ít quan tâm hơn.
15
- Khả năng quản lý: Đây là nhân tố quan trọng để trở thành thành viên kênh. Một
trong những nhân tố chính của khả năng quản lý là tổ chức, lãnh đạo, khả năng duy trì lực
lượng bán hàng, lực lượng bán hàng lành nghề thường là thể hiện khả năng quản trị tốt.
- Thái độ: Sự nhiệt tình và hăng hái của các trung gian tương lai, điều cần thiết cho
mối quan hệ lâu dài với nhà sản xuất.
- Quy mô: Quy mô kinh doanh của trung gian phân phối càng lớn thì doanh số
cũng từ đó mà đi lên, hơn nữa các thành viên như vậy thường được tổ chức tốt về lực
lượng bán hàng. Đây là tiêu chuẩn quan trọng để trở thành thành viên của kênh phân phối.
Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình hai chiều có tác
động qua lại giữa người tuyển chọn và người được chọn. Vì vậy doanh nghiệp phải có
chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ thống kênh.
c. Thuyết phục các thành viên của kênh
Nhà sản xuất, trừ các nhà sản xuất đã có uy tín và hình ảnh đặc biệt, không thể chờ
đợi các trung gian có chất lượng tự đứng vào đội ngũ để trở thành thành viên kênh. Hầu
hết các nhà sản xuất vẫn cần phải thực hiện nhiều công việc để đảm bảo thuyết phục được
các trung gian tốt tham gia phân phối sản phẩm. Tất cả các biện pháp nhằm chuyển tới
thành viên kênh triển vọng sự đảm bảo trợ giúp của công ty để họ chắc chắn sẽ thành công
trong kênh này. Đông cơ của các trung gian là họ biết được nhà sản xuất ủng hộ và trợ

giúp những gì? Càng cụ thể bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu.
Trong khi nhà sản xuất có thể đưa ra nhiều lợi ích nhằm lôi kéo thành viên kênh, thì
đa số thành viên kênh thường đánh giá cao những đảm bảo của nhà sản xuất trong 4 lĩnh
vực sau:
+ Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt
+ Sự giúp đỡ về quảng cáo xúc tiến
+ Sự giúp đỡ về quản lý
+ Các chính buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị
1.2.2.2. Chính sách kích thích các thành viên kênh phân phối
Các trung gian phải thường xuyên được kích thích để làm việc tốt nhất. Trước hết,
nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của thành viên trong kênh bởi vì các
trung gian là doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trường độc lập, họ có sức
mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng có nhiều phương pháp các nhà sản xuất thường
sử dụng để khuyến khích thành viên kênh hoạt động, trong đó có 3 phương pháp phổ biến
là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối. Các phương
pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh. Chúng chỉ
khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điều khiển từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích
16
đơn lẻ không được tính toán trước đến thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc có quy
hoạch và giá trị một cách chuyên nghiệp. Có chương trình phân phối, nhà sản xuất lập ra
một bộ phận nằm trong bộ phận marketing để hoạch định quan hệ với các trung gian phân
phối, nó xác định nhu cầc của các trung gian và xây dựng các chương trình phân phối để
giúp các thành viên kênh hoạt động đạt mức tối ưu. Một số chính sách tiêu biểu như: chính
sách thanh toán, chính sách chiết khấu, chính sách hỗ trợ…
- Chính sách thanh toán: Tùy theo khách hàng mới hay cũ, lớn hay nhỏ, có quan
hệ làm ăn tốt đẹp với doanh nghiệp hay không? các khoản nợ trước đây có đúng hẹn hay
không thì doanh nghiệp sẽ thỏa thuận với khách hàng về thời hạn thanh toán.
- Chính sách chiết khấu và hoa hồng: Hầu hết các doanh nghiệp đều điều chỉnh
giá thông thường của mình để thưởng cho những khách hàng vì một số đáp ứng tốt của họ
như trả tiền sớm, khối lượng mua hàng cao, mua hàng vào mùa thấp điểm, những điều

chỉnh giá này được gọi là chiết khấu và nó có nhiều hình thức khác nhau:
+ Chiết khấu tiền mặt: Chiết khấu tiền mặt là sự giảm giá cho những người mua nào
thanh toán sớm. Một ví dụ tiêu biểu: Nếu người bán ghi là “2/10 net 30” có nghĩa việc
thanh toán được kéo dài trong vòng 30 ngày, nhưng người mua có thể được lợi 2% trên giá
nếu thanh toán hóa đơn trong vòng 10 ngày. Những chiết khấu này khá phổ biến và phục
vụ cho mục đích cải thiện thanh toán khoản của người bán và làm bớt phí tổn thu nợ cũng
như lượng nợ khó đòi.
+ Chiết khấu số lượng là sự giảm giá cho những người mua nhiều. Chiết khấu này
phải được áp dụng cho mọi khách hàng nhằm khích lệ họ mua nhiều nhờ đó giảm được
nhiều phí tổn và tăng được tổng lợi nhuận của Công ty.
+ Chiết khấu chức năng còn được gọi là Chiết khấu thương mại được nhà sản xuất
giành cho các thành viên trong kênh phân phối nhằm kích thích họ hoàn thành tốt các công
việc của họ.
+ Chiết khấu theo mùa là sự giảm giá cho các khách hàng mua hàng hay dịch vụ
vào màu vắng khách. Ví dụ các khách sạn vùng biển giảm giá phòng vào mùa đông lạnh.
+ Đối với các trung gian theo quy định của doanh nghiệp thì sẽ được hưởng % hoa
hồng trên doanh số bán được.
- Chính sách hỗ trợ: Hỗ trợ các thành viên kênh là nỗ lực của nhà sản xuất trong
việc giúp các thành viên này thỏa mãn các nhu cầu và giải quyết các vấn đề của họ. Việc
hỗ trợ như vậy tạo ra động cơ thúc đẩy cao cho nhóm các thành viên kênh. Nhưng không
may, việc hỗ trợ như vậy từ nhà sản xuất không thường xuyên. Vì vậy nhà quản trị phải lập
tức tăng hình thức hỗ trợ như sử dụng giá khuyến khích, đẩy mạnh quảng cáo… khi phát
hiện thấy biểu hiện thiếu sự chú ý thúc đẩy nơi các thành viên kênh.
1.2.2.3. Quản lý các xung đột trong kênh phân phối
17
a. Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối
Mâu thuẫn chiều dọc: là những xung đột thường xảy ra giữa các cấp khác nhau
trong cùng một đường dây.
Mâu thuẫn chiều ngang: mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên trong cùng một
cấp. Mỗi số xung đột trong đường dây của kênh cũng được tạo sự cạnh tranh lành mạnh,

sự cạnh tranh này có thể tốt cho kênh và nếu không có nó kênh trở nên nặng nề và khó
cải biến, nhưng đôi khi xung đột cũng làm hại đến kênh.
Mâu thuẫn đa kênh: Mâu thuẫn này thường xảy ra khi người sản xuất thiết lập
hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.
Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên trong kênh phân phối
hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi
nhuận thấp hơn.
b. Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh
Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích. Ví dụ như khi người sản xuất
muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp,
thì các đại lý lại muốn có lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt. Đây là
loại mâu thuẫn khó giải quyết.
Nguyên nhân thứ hai là do vai trò quyền hạn của thành viên được xác định không
rõ ràng. Phạm vi lãnh thổ của thị trường, các điều kiện tín dụng bán hàng…là những yếu
tố gây ra mâu thuẫn.
Nguyên nhân thứ ba là do sự khác biệt về nhận thức. Ví dụ như các đại lý có thể
có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dự trữ nhiều hàng hơn
nhưng người sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế không đựơc khả
quan.
Mâu thuẫn này cũng nảy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc
quá nhiều vào người sản xuất. Những đại lý độc quuyền thường chịu ảnh hưởng của
những may rủi vì những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá cả của người sản xuất.
c. Giải quyết mâu thuẫn trong kênh
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mẫu thuẩn có hiệu quả là chấp nhận những
mục tiêu cơ bản. Lập kế hoạch phân phối cụ thể giữa các bên.
Tiến hành trao đổi giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối để hiểu và thông
cảm quan điểm của nhau.
Khi mâu thuẫn nghiêm trọng có thể sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa
giải hay trọng tài phân xử.
18

Để kênh hoạt động có hiệu quả cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên.
Xây dựng một cấp lãnh đạo một cách vững mạnh, bộ máy điều hành có quyền lực phân
chia lực lượng hợp lý, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.
1.2.2.4. Chính sách đánh giá các thành viên trong kênh phân phối
Đánh giá hoạt động của thành viên kênh cũng quan trọng như đánh giá việc làm của
nhân viên trong công ty. Điều khác biệt duy nhất là trong việc đánh giá các thành viên
kênh, nhà quản trị kênh phải đối mặt với các hãng kinh doanh độc lập chứ không phải là
với các nhân viên và xác định quá trình đánh giá giữa các tổ chức chứ không phải là nội bộ
một tổ chức.
Để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thì có 2 vấn đề cơ bản quan trọng
liên quan là:
- Các nhân tố tác động tới phạm vi và tần suất của việc đánh giá.
- Sự phân biệt giữa giám sát hoạt động thành viên kênh và đánh giá chúng.
a. Các nhân tố ảnh hưởng tới hành vi và tần suất của các đánh giá
Bốn nhân tố chính tác động tới phạm vi và tần suất của các định giá là
- Mức độ kiểm soát của người sản xuất tới các thành viên kênh.
- Tầm quan trọng tương đối của các thành viên kênh.
- Bản chất sản phẩm.
- Số lượng các thành viên kênh.
b. Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh
Đó là một sự xem xét tổng hợp và mang tính thời kì về hoạt động của các thành
viên kênh. Kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay hay tất cả các thành viên kênh ở
các mức độ bán buôn hoặc bán lẻ. Tần suất kiểm tra khác nhau nhưng hiếm khi kiểm tra
một thành viên kênh nhiều hơn là một lần trong năm. Quá trình kiểm tra gồm 3 bước cơ
bản
- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh.
- Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn
đo lường sự hoạt động.
- Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch.
c. Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động

Khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của thành viên kênh,
nhà quản trị kênh phải đánh giá các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn này. Đây là 3
hướng tiếp cận cần thiết có thể được dùng:
- Phân chia các đánh giá hoạt động
19
- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức
- Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức
Nhìn chung, các nhà sản xuất có thể đề xuất các biện pháp điều chỉnh hợp lí để phát
triển hoạt động của các thành viên kênh, những người mà không đáp ứng được mức hoạt
động tối thiểu. Sự đánh giá của thành viên kênh này cần được dùng chỉ như là một sự sàng
lọc cuối cùng.
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình phân phối
1.3.1. Xử lý đơn đặt hàng
Đây là công việc đầu tiên. Bộ phận xử lý đơn đặt hàng phải nhanh chóng kiểm tra
lại khách hàng, đặc biệt là khả năng thanh toán của họ. Sau đó lập các hóa đơn và chứng từ
cần thiết để giao cho các bộ phận khác thực hiện các khâu tiếp theo.
1.3.2. Lưu kho
Mọi Công ty đều phải bảo quản hàng hóa cho đến lúc bán. Tổ chức bảo quản là cần
thiết vì chu trình sản xuất và tiêu dùng ít khi trùng khớp với nhau. Công ty cần quyết định
số lượng những địa điểm kho bãi vì nó sẽ giúp đưa hàng hóa đến người mua một cách
nhanh chóng. Số lượng địa điểm kho bãi phải được tính toán để đạt tới sự cân bằng giữa
dịch vụ cho khách và chi phí phân phối.
1.3.3. Xác định lượng hàng tồn
Xác định lượng hàng tồn kho cũng là một quyết định ảnh hưởng đến việc thỏa mãn
khách hàng vì khi đó các đơn hàng được xử lý ngay lập tức. Nhưng đối với Công ty việc
duy trì một khối lượng hàng dự trữ lớn như vậy là điều không có lợi. Do đó các doanh
nghiệp phải tính toán hết sức tỉ mỉ cho vấn đề này vì nó ảnh hưởng đến doanh số và lợi
nhuận của họ.
1.3.4. Chọn phương tiện vận chuyển
Đây là quá trình lựa chọn phương tiện vận tải thích hợp trên cơ sở tính toán số

lượng hàng hóa, khoảng cách giữa điểm nhận, điểm giao, thời gian giao nhận … để đưa
hàng hóa đến nơi mua hàng một cách đầy đủ, kịp thời với chi phí hợp lý nhất. Doanh
nghiệp có thể lựa chọn một hay nhiều các phương tiện vận chuyển sau:
+ Vận chuyển đường sắt.
+ Vận chuyển đường hàng không.
+ Vận chuyển đường thủy.
+ Vận chuyển đường ống
+ Vận chuyển đường bộ
20
21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM GẠCH TUYNEL CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÀNH SỨ
XÂY DỰNG THĂNG BÌNH
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ Phần Sành Sứ Xây Dựng Thăng Bình
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ Phần Sành Sứ Xây Dựng Thăng Bình là sự kết hợp của hai xí nghiệp:
Xí nghiệp Sành Sứ Chợ Được và xí nghiệp Sành Sứ Bình Quý. Xí nghiệp Sành Sứ Chợ
Được được sự đầu tư của UBND tỉnh Thanh Hoá kết nghĩa xây dựng vào tháng 8 năm
1976. Trụ sở đóng tại Chợ Được thuộc xã Bình Triều một vùng đông huyện Thăng Bình,
tỉnh Quảng Nam. Có tổng diện tích mặt bằng là 2ha, xây dựng nhà xưởng tổng diện tích
6330m
2
, đến cuối năm 1997 hoàn thành và đi vào hoạt động.
Trong những năm mới thành lập xí nghiệp đã được ngân sách nhà nước cấp vốn ban
đầu để xây dựng cơ sở hoạt động với tổng số vốn ban đầu là 71,000,000 đồng, bước đầu xí
nghiệp sản xuất sản phẩm chủ yếu là gốm dân dụng với sản lượng sản xuất 50,000 sản
phẩm/năm. Xí nghiệp do Sở Công Nghiệp tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng quản lý và có tên là
xí nghiệp Gốm Quảng Thanh, trên cơ sở vùng nguyên liệu đất sét dọc sông Trường Giang (
thuộc vùng Đông Thanh Bình) với quy trình công nghệ chủ yếu là thủ công theo ngành
nghề truyền thống mà tỉnh bạn đào tạo giúp.

Xí nghiệp Sành Sứ Bình Quý được thành lập vào năm 1978, trụ sở đóng tại xã Bình
Quý, thuộc vùng tây của huyện Thăng Bình. Tổng diện tích vốn ban đầu được nhà nước
cấp là 80,000,000 đồng. Trên cơ sở khai thác mỏ cao lanh Bình Quý và Phú Toàn (Quế
Thọ).
Sản phẩm chủ yếu là sứ dân dụng với công suất 5,000,000 sản phẩm/năm. Bằng dây
truyền công nghệ do nhà máy Sứ Hải Dương giúp đỡ xây dựng, xí nghiệp này do Sở Công
Nghiệp tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng trực tiếp quản lý. Vào đầu năm 1980, do yêu cầu về tổ
chức quản lý, đồng thời để tận dụng hết công suất máy móc thiết bị nhà xưởng…Sở Công
Nghiệp tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng đã quyết định nhập xí nghiệp Sành Sứ Chợ Được và xí
nghiệp Sành Sứ Bình Quý chung lại thành Liên Hiệp Sành Sứ Thăng Bình với hai cơ sở
sản xuất là Bình Quý và Chợ Được thuộc Sở Công Nghiệp tỉnh Quảng Nam-Đà Nẵng quản
lý.
Năm 1985 do thay đổi về cơ chế quản lý nên Liên Hiệp Xí nghiệp Sành Sứ Thăng
Bình Được tách làm hai.
Xí nghiệp Sành Sứ Bình Quý thuộc Sở Nông Nghiệp Quảng Nam-Đà Nẵng trực
tiếp quản lý.
Đầu năm 2004 theo chủ trương của nhà nước là cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà
22
nước, công ty đã thực hiện cổ phần hoá, được UBND tỉnh Quảng Nam kí quyết định
96/QĐ-UB ngày 12 tháng 1 năm 2004 chuyển tên thành Công ty Cổ Phần Sành Sứ Xây
Dựng Thăng Bình.
Giám đốc: Vương Thế Vũ
Trụ sở chính của Công ty Cổ Phần Xây dựng Sành Sứ Thăng Bình
Địa chỉ: Thôn 3 – Chợ Được – Bình Triều – Thăng Bình – Quảng Nam
Điện thoại: (0510)3 874271, 874950, 874169
Fax: (0510) 874950
Mã số thuế: 4000392555
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
2.1.2.1. Chức năng của công ty
Theo quyết định của Sở Kế Hoạch Đầu Tư tỉnh Quảng Nam cấp thì Công ty Cổ

Phần Sành Sứ Xây Dựng Thăng Bình có chức năng sau:
• Sản xuất kinh doanh các mặt hàng gốm, sứ mỹ nghệ dân dụng và xuất khẩu, sản
xuất vật liệu xây dựng, gạch Tuynel, ngói lợp.
• Khai thác vận chuyển, chế biến các loại khoáng sản như cao lanh, đất Phenric
trường thạch.
• Sản xuất các vật liệu nhiệt, bột công nghiệp.
2.1.2.2. Nhiệm vụ của công ty
• Kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký.
• Thực hiện đúng chính sách nhà nước quy định, các chế độ, điều lệ ban hành sổ
sách, chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật, tiết kiệm tối đa các khoản chi phí.
• Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, luôn khai thác, phat huy thế mạnh của đơn vị,
đem lại kết quả cao hơn.
• Có kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc từng bước sản xuất, kinh doanh ổn định,
mở rộng mặt hàng trên thị trường.
• Phải củng cố một số đơn vị khó khăn, có hiêu quả kinh doanh thấp, tập trung sửa
chữa kho, cửa hàng, văn phòng làm việc, các trung tâm, mua sắm thiết bị làm việc.
2.1.3. Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty
2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Công Ty Cổ Phần Sành Sứ Xây Dựng Thăng Bình là một doanh nghiệp nhà nước,
cơ cấu bộ máy của công ty gồm từng bộ phận khác nhau có mối quan hệ chặt chẽ vừa tinh
gọn, vừa phù hợp với tổ chức chỉ đạo điều hành
23
(Nguồn: Phòng tổ chức kế hoạch)
Chú thích: Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty
Công ty có cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng, đây là kiểu hỗn hợp của hai loại
cơ cấu: trực tuyến và chức năng. Cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các bộ phận
chức năng nhưng chỉ đơn thuần về mặt chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các bộ phận
trực tuyến. Các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền

quyết định trong bộ phận mình phụ trách. Với cơ cấu này đã khắc phục nhược điểm của
từng kiểu cơ cấu tổ chức. Quản trị tham mưa cho phép mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp
trên trực tiếp chỉ đạo, mối quan hệ trong tổ chức được thiết kế theo chiều dọc và công việc
được thực hiện theo tuyến tạo sự thống nhất và tập trung cao độ, phân rõ trách nhiệm của
từng phòng ban. Như vậy đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện và hạn chế sử
dụng các chuyên gia không đủ trình độ. Nhưng quản trị theo chức năng không theo tuyến
không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến do đó mỗi người cấp dưới có thể có nhiều
cấp trên trực tiếp của mình. Theo cơ cấu này không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức
toàn diện từ đó thuận tiện cho việc đào tạo và tìm kiếm nhà quản trị. Tuy nhiên theo cơ cấu
này thì khó xác định trách nhiệm và thường bị chồng chéo chức năng, sự phối hợp giữa
lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn.Vậy công ty kếp hợp hai loại
chức năng này hoàn toàn hợp lý. Một mặt công ty giao trách nhiệm cho các phòng ban một
cách cụ thể tạo sự chuyên môn hóa trong công việc, một mặt các phòng ban quan hệ với
nhau để có thể thông tin kịp thời cho nhau từ đó giúp cho việc ra quyết định của ban lãnh
đạo được kịp thời, hợp lý và có hiệu quả cao. Mô hình này hoàn toàn phù hợp với chức
năng và nhiệm vụ của công ty.
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
Căn cứ vào quy mô sản xuất kinh doanh, đặc điểm ngành nghề và chức năng nhiệm
vụ của công ty nên bộ máy quản lý phải bố trí phù hợp với loại hình doanh nghiệp theo
chức năng nhiệm vụ chính được phân công như sau:
Giám đốc công ty: Với mô hình quản lý theo cơ chế một thủ trưởng nên giám đốc
Công ty là người có quyền hạn cao nhất được Uỷ Ban Nhân Dân tỉnh ký quyết định bổ
nhiệm, là đại diện pháp nhân cao nhất cho Công ty. Giám đốc chịu trách nhiệm điều hành
quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong khuân khổ pháp luật
cho phép.
24
Giám đốc
Phó giám đốc
Nhà máy sản
xuất 1

T
ổ
T
ổ
T
ổ
Nhà máy sản
xuất 2
T
ổ
T
ổ
T
ổ
Phòng
kế toán
tài vụ
Phòng
kỹ
thuật
công
nghệ
Phòng
tổ chức
kế
hoạch
Phòng
kinh
doanh
Phó giám đốc công ty: Là người trợ giúp giám đốc điều hành trực tiếp việc sản

xuất kinh doanh theo đúng kế hoạch, tiến độ giao hàng năm, đáp ứng đầy đủ các mặt hàng
theo nhu cầu của thị trường và khách hàng. Phó giám đốc cũng là chủ tài khoản thứ hai
đồng thời thay mặt cho giám đốc điều hành toàn bộ công việc.
Phòng tổ chức kế hoạch: Là bộ phận chuyên môn đặt dưới quyền điều hành của
giám đốc và phó giám đốc. Phòng tổ chức kế hoạch có trách nhiệm tham mưu cho giám
đốc về việc điều hành quản lý nhân sư như điều động, phân bố, đề bạt cán bộ, nâng bậc
lương, đào tạo tay nghề cán bộ công nhân viên. Điều hành giám sát an toàn lao động, vệ
sinh công nghiệp, lao động tiền lương, công tác quân sự, bảo vệ, khen thưởng, kỹ thuật...,
đồng thời thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách đối với người lao động.
Phòng kinh doanh: Là phòng tham mưu nghiệp vụ tổng hợp chịu sự lãnh đạo trực
tiếp của giám đốc và phó giám đốc công ty. Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm trước giám
đốc trong việc điều hành quảng cáo, tiêu thụ sản phẩm.
Có kế hoạch cung cấp đủ nguyên liệu, nhiên liệu, các loại vật tư đúng theo tiến độ
sản xuất của từng nhà máy.
Ngiên cứu tham mưu cho giám đốc về chiến lược và chính sách kinh doanh của
công ty trong từng thời điểm.
Quản lý điều hành có hiệu quả các nhà máy trực thuộc, đồng thời có kế hoạch xây
dựng mạng lưới tiêu thụ đẩy mạnh bán hàng.
Đưa ra các chính sách tiếp thị, quảng cáo, khuyến mãi nhằm giữ vững thị trường
hiện có và phát triển thêm thị trường mới, nhất là đối với mặt hàng gốm mĩ nghệ xuất
khẩu.
Phòng kế toán tài vụ: Là bộ phận chuyên môn dưới quyền điều hành của Giám
Đốc và Phó giám đốc công ty. Chịu trách nhiệm trước cơ quan nhà nước và pháp luật về
hoạt động chuyên môn nghiệp vụ của mình trong lĩnh vực quản lý tài chính của công ty.
Phòng kế toán có trách nhiệm sau:
Tham mưu cho giám đốc về chế độ tài chính, chính sách tiền tệ, giá cả của nhà
nước ban hành, các hoạt động tài chính của công ty.
Lập báo cáo quyết toán tài chính của Công ty trình Giám đốc và báo cáo cấp trên.
Tổng hợp báo cáo số liệu nghiệp vụ theo định kì.
Lập kế hoạch tài chính ngắn hạn, trung hạn, dài hạn và các nguồn vốn phát sinh

trong quá trình sản xuất kinh doanh cũng như trong quá trình đầu tư phát triển.
Phòng kỹ thuật công nghệ: chịu sự điều hành trực tiếp của giám đốc và phó giám
đốc công ty có trách nhiệm như sau:
- Kiểm tra và giám sát quy trình công nghệ, máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng.
25