Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Khoa học giáo dục: Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trung tâm học tập cộng đồng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN KHOA HỌC GIÁO DỤC VIỆT NAM

NGUYỄN LÊ VÂN DUNG

Ể

Ả
Ọ

Chuyên ngành: Quản lý giáo dục
Mã số: 9 14 01 14

TÓM TẮT LU N ÁN TIẾ SĨ K OA

HÀ N I, 2019

ỌC GIÁO DỤC


Công trình được hoàn thành tại : Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam

Người hướng dẫn khoa học:
1. GS. TS. Phạm Tất Dong
2. TS. Phan Thị Ngọc Anh

Phản biện 1: ....................................................................
...................................................................

Phản biện 2: ....................................................................
...................................................................

Phản biện 3: ....................................................................
...................................................................

Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án cấp Viện họp tại Viện Khoa
học Giáo dục Việt Nam, 101 Trần Hưng Đạo, Hà Nội
Vào hồi ..... giờ ..... ngày ..... tháng .... năm ............

Có thể tìm hiều luận án tại:
- Thư viện Quốc gia
- Thư viện Viện Khoa học giáo dục Việt Nam


PHẦN MỞ ẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong năm qua, chúng ta đã xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) giáo dục (GD) cho
các cơ sở GD ngày càng đông đảo, phần lớn có phẩm chất đạo đức và ý thức chính trị, trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ ngày càng được nâng cao. Tuy nhiên, so với sự phát triển (PT) kinh tế - xã hội (KT-XH)
và yêu cầu đổi mới, PT GD thì đội ngũ quản lý (QL) GD thường xuyên còn bất cập về nhiều mặt. Một
trong những nguyên nhân chính của tình trạng trên là công tác PT đội ngũ CBQL GD thường xuyên nói
chung, nhất là công tác PT đội ngũ CBQL các trung tâm (TT) học tập CĐ (TTHTCĐ) còn chưa được
quan tâm đúng mực và còn nhiều hạn chế.
Theo quyết định số 382/QĐ-BGD&ĐT ngày 20/01/2012 của Bộ trưởng Bộ GD&ĐT về ban hành
các chương trình bồi dưỡng CBQL GD, tuy nhiên theo quyết định trên thì CBQL của TTHTCĐ lại không
nằm trong đối tượng được thụ hưởng các chương trình bồi dưỡng này. Thực tế đó cho thấy công tác PT
đội ngũ CBQL TTHTCĐ trong nhiều năm qua còn chưa được lưu tâm, làm ảnh hưởng đến năng lực QL
của đội ngũ này nói riêng và ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả hoạt động của TTHTCĐ nói chung.
Hơn nữa, việc quy hoạch đào tạo nguồn, đào tạo - bồi dưỡng, đánh giá, sàng lọc và chế độ chính sách
nhằm tạo môi trường, động lực PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ cũng chưa được thực hiện có hiệu quả.
Bên cạnh những kết quả đã đạt được, TTHTCĐ cũng đã bộc lộ một số yếu kém nhất định. Một

trong những nguyên nhân quan trọng của những yếu kém này là do công tác QL của đội ngũ ban giám
đốc TTHTCĐ còn nhiều hạn chế. Từ tồn tại đó, việc tìm ra giải pháp để PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ về
số lượng và chất lượng đang là một đòi hỏi cấp bách cần giải quyết. Với những lí do như trên, tác giả lựa
chọn đề tài luận án “Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý Trung tâm học tập cộng đồng”.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ, đề xuất các giải pháp PT
đội ngũ, góp phần tăng cường hiệu quả hoạt động cũng như duy trì, củng cố và PT bền vững TTHTCĐ.
3. Khách thể, đối tƣợng nghiên cứu
3.1. Khách thể nghiên cứu: Hoạt động PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ (giám đốc, phó giám đốc TTHTCĐ)
3.2. Đối tượng nghiên cứu: QL PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
4. Giả thuyết khoa học
Trên cơ sở lý thuyết về QL nguồn nhân lực và dựa vào cách tiếp cận năng lực và tiếp cận PT CĐ
để định hướng khung năng lực theo vị trí, nhiệm vụ QL của đội ngũ CBQL TTHTCĐ, đồng thời đề xuất
các giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ theo hướng tập trung vào các giải pháp về bồi dưỡng nâng cao
năng lực, bố trí sử dụng, phân công hiệu quả công việc giữa các thành viên ban giám đốc TT và tạo môi
trường làm việc, môi trường pháp lý, chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ thì sẽ góp phần PT đội ngũ
CBQL TTHTCĐ, góp phần tăng cường hiệu quả hoạt động cũng như duy trì, củng cố và PT bền vững
TTHTCĐ trong giai đoạn xây dựng xã hội học tập (XHHT) của Việt Nam hiện nay.
5. Nội dung và phạm vi nghiên cứu
5.1. Nội dung nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lí luận về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
- Đánh giá thực trạng đội ngũ CBQL và công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
- Đề xuất giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ, thăm dò tính cần thiết và khả thi của các giải pháp.
- Thử nghiệm một giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.

1


5.2. Phạm vi nghiên cứu
* Giới hạn về không gian: Nghiên cứu được triển khai ở 3 tỉnh: tỉnh Hòa Bình, tỉnh Thanh Hóa và tỉnh

Đồng Nai
* Giới hạn về nội dung: Giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ (giám đốc, phó giám đốc).
6. Nhiệm vụ nghiên cứu
Luận án thực hiện những nhiệm vụ sau:
 Nghiên cứu cơ sở lí luận về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ;
 Đánh giá thực trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ;
 Đề xuất giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ;
 Khảo sát, thăm dò tính cấp thiết, tính khả thi về các giải pháp do luận án đề xuất; thử nghiệm một
nội dung của giải pháp đã đề xuất.
7. hƣơng pháp tiếp cận và phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể
7.1. Phương pháp tiếp cận: Tiếp cận hệ thống; Tiếp cận QL nguồn nhân lực; Tiếp cận năng lực; Tiếp
cận PT CĐ; Tiếp cận thực tiễn hoạt động của TTHTCĐ
7.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể: Phương pháp nghiên cứu lý luận; Phương pháp nghiên cứu thực
tiễn; Các phương pháp bổ trợ
8. Những luận điểm bảo vệ
(1) Đội ngũ CBQL TTHTCĐ là nhân tố quan trọng quyết định chất lượng và hiệu quả hoạt động
của TTHTCĐ. PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ dựa trên lý thuyết về nguồn nhân lực, cách tiếp cận năng lực
và tiếp cận PT CĐ để xây dựng đội ngũ CBQL TT đảm bảo về số lượng, nâng cao về chất lượng.
(2) Đội ngũ CBQL TTHTCĐ còn bộc lộ nhiều những những hạn chế nhất định, đặc biệt là năng
lực nghề nghiệp chưa đáp ứng được so với yêu cầu đặt ra của bối cảnh xây dựng XHHT và PT CĐ bền
vững hiện nay. PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ là quá trình PT đội ngũ này phù hợp với khung năng lực của
CBQL TTHTCĐ.
(3) Bồi dưỡng nâng cao năng lực; bố trí sử dụng, phân công hiệu quả công việc giữa các thành
viên ban giám đốc TT và tạo môi trường làm việc, môi trường pháp lý, chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ
được coi là các giải pháp căn bản để PT chất lượng đội ngũ CBQL TTHTCĐ
9. óng góp mới của luận án
- Về lí luận: Đóng góp được khung lý thuyết về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ dựa trên lý thuyết về
nguồn nhân lực, cách tiếp cận năng lực và tiếp cận PT CĐ góp phần hình thành khung năng lực về PT đội
ngũ CBQL TTHTCĐ.
- Về thực tiễn: (1) Khảo sát, phân tích và đánh giá được thực trạng đội ngũ CBQL TTHTCĐ, thực

trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ với các mặt mạnh, điểm hạn chế; (2) Đề xuất hệ thống nguyên tắc và
giải pháp mang tính khoa học, phù hợp với thực tiễn để PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ, đáp ứng được yêu
cầu PT của TTHTCĐ trong việc góp phần xây dựng XHHT từ cơ sở (xã, phường, thị trấn).
10. Cấu trúc của luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án
được kết cấu thành 3 chương
Chương I - Cơ sở lý luận về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Chương II - Thực trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Chương III - Các giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ

2


ƢƠ
1. Ơ SỞ LÝ LU N VỀ PHÁT TRIỂN
CÁN B QUẢN LÝ TRUNG TÂM HỌC T P C
NG
1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề
Nghiên cứu tổng quan về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ ở ngoài nước và trong nước giúp cho luận
án có một cái nhìn tổng thể và toàn diện nhất về nội dung nghiên cứu. Luận án đã hệ thống lại các nghiên
cứu về PT đội ngũ TTHTCĐ thành 3 nội dung lớn như sau: (1) Nghiên cứu về sự ra đời của TTHTCĐ;
(2) Nghiên cứu về xây dựng đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (3) Nghiên cứu về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Những vấn đề đặt ra cần tiếp tục được nghiên cứu, giải quyết
Các tài liệu chủ yếu trung nghiên cứu vấn đề PT đội ngũ trên khía cạnh đào tạo, bồi dưỡng nâng
cao năng lực QL đội ngũ ở các vùng miền khác nhau trên cả nước. Tuy nhiên, đây chỉ là một nội dung
trong công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Bên cạnh đó, một số nội dung quan trọng để PT đội ngũ như
chế độ, chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ CBQL; công tác thanh tra, kiểm tra, đánh giá chất lượng đội
ngũ CBQL hay tạo môi trường làm việc và pháp lý cũng đã được đề cập đến nhưng ở mức độ còn mờ
nhạt. Hơn nữa, đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ có tính chất đặc biệt ở chỗ họ là họ làm việc theo chế độ
kiêm nhiệm nên những nội dung về PT đội ngũ này cũng cần phải được nghiên cứu một cách chuyên biệt

và phải được chỉ rõ những khác biệt như thế nào trong công tác QL PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ so với
công tác QL PT đội ngũ CBQL GD nói chung. Ngoài ra, các nội dung như quy hoạch PT đội ngũ; tuyển
chọn, bổ nhiệm, miễn nhiệm và luân chuyển đội ngũ khó có thể áp dụng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ thì
lại được đề cập giống như công tác quy hoạch và sử dụng đội ngũ của đội ngũ CBQL chính quy nói
chung. Trong khi đó, các công trình nghiên cứu này cũng chưa đi sâu phân tích việc bố trí và phân công
công việc giữa các thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ hay nhấn mạnh công tác bồi dưỡng, tự bồi
dưỡng và tạo môi trường làm việc và pháp lý, chế độ đãi ngộ đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
Các công trình nghiên cứu cũng chỉ ra được 4 nhóm năng lực của người CBQL TTHTCĐ theo cách
tiếp cận về chức năng QL, đó là năng lực lập kế hoạch, năng lực tổ chức, năng lực chỉ đạo và năng lực kiểm
tra đánh giá, mà chưa nêu được năng lực chuyên biệt của người CBQL TTHTCĐ. Rõ ràng, người CBQL
TTHTCĐ có phương thức QL đặc trưng và khác biệt so với đội ngũ ban giám hiệu ở nhà trường phổ thông.
Do cơ chế hoạt động đặc trưng của TTHTCĐ là cơ chế phối kết hợp với mọi tổ chức tại CĐ, vì thế cũng làm
nên sự khác biệt về cơ chế QL TT. Đội ngũ QL TTHTCĐ không chỉ thể hiện năng lực của mình ở các chức
năng của QL (lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, chỉ đạo, kiểm tra - đánh giá) mà còn phải có năng lực đặc trưng
liên quan đến GD PT CĐ, bao gồm các công việc như năng lực huy động nguồn lực từ CĐ, năng lực huy
động mọi đối tượng trong CĐ tham gia vào hoạt động của TT, năng lực phối kết hợp với các ban, ngành, đoàn
thể tại địa phương, năng lực quy tụ và tập hợp người dân để họ chia sẻ thông tin, bàn bạc đi đến quyết định và
cùng nhau hành động, giải quyết các vấn đề của địa phương...
Với những phân tích trên, có thể thấy rằng nội dung nghiên cứu về vấn đề về PT đội ngũ CBQL
TTHTCĐ chưa được nghiên cứu một cách chuyên biệt, đầy đủ và có hệ thống.
Những vấn đề mà luận án cần tập trung giải quyết
- Nghiên cứu cơ sở lí luận về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
 Đặc trưng của mô hình TTHTCĐ ở Việt Nam
 Đặc trưng đội ngũ CBQL TTHTCĐ
 PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ dựa trên những đặc trưng về thành phần và cơ cấu của đội ngũ.
- Đánh giá thực trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
 Thực trạng đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
 Thực trạng về QL PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
- Đề xuất hệ thống giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.

3


Khảo sát, thăm dò tính cần thiết, tính khả thi về các giải pháp do luận án đề xuất; thử nghiệm một
nội dung của giải pháp đã đề xuất.
Tóm lại, nghiên cứu về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ là nhu cầu tất yếu của thực tiễn đăt ra. Với
những kết quả nghiên cứu tổng quan ngoài và trong nước đã giúp cho luận án có thêm nguồn tài liệu tham
khảo quý báu, là tiền đề để áp dụng và PT cho luận án trong việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải
pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
1.2. Những khái niệm cơ bản
Luận án đã đi sâu nghiên cứu vào 3 khái niệm cơ bản liên quan mật thiết đến nội dung của đề tài,
đó là các khái niệm: (1) TT học tập cộng đồng; (2) Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục; (3) Quản
lý TT học tập cộng đồng.
1.3. ặc trƣng của đội ngũ CBQL
1.3.1. Nhiệm vụ, quyền hạn của CBQL TTHTCĐ
Đội ngũ QL trực tiếp TTHTCĐ (đội ngũ ban giám đốc) bao gồm 01 giám đốc TT, 02 phó giám đốc
TT làm việc theo chế độ kiêm nhiệm. Điều này được thể hiện trong “Quy chế tổ chức và hoạt động của
TTHTCĐ tại xã, phường, thị trấn” (Ban hành kèm theo quyết định số 09/2008/QĐ-BGDĐT ngày
24/3/2008 của Bộ trưởng Bộ GD&ĐT). Nhiệm vụ quyền hạn của đội ngũ này được quy định rõ trong
điều 12,13 của Quy chế [6]
1.3.2. Vai trò của ban giám đốc trong QL TTHTCĐ
Chủ thể QL trực tiếp ở TTHTCĐ chính là ban giám đốc của TT, và trong ban giám đốc thì giám
đốc là người có quyền quyết định cao nhất trong các hoạt động của TTHTCĐ. Ban giám đốc có vai trò to
lớn trong việc vận hành, duy trì và PT các hoạt động tại TTHTCĐ. Trách nhiệm của ban giám đốc là điều
hành mọi hoạt động của TT và chịu trách nhiệm trước pháp luật và cơ quan QL cấp trên về mọi hoạt động
của TT.
1.4. Nội dung về PT đội ngũ CBQL
1.4.1.
thu ết QL ngu n nh n c
Luận án sử dụng lý thuyết QL nguồn nhân lực của tác giả Leonard Nadler để PT đội ngũ CBQL

TTHTCĐ. Song do đội ngũ CBQL TTHTCĐ có một số đặc điểm rất khác so với đội ngũ CBQL GD ở
nhà trường chính quy, cụ thể là:
- Không bố trí biên chế cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ theo chế độ công chức, viên chức ở các TT.
Chính vì vậy, đội ngũ CBQL TTHTCĐ luôn biến động theo nhiệm kỳ QL của các thành viên trong ban
giám đốc TTHTCĐ. Đối với chủ tịch/ phó chủ tịch/ bí thư xã và chủ tịch/ phó chủ tịch Hội Khuyến học
xã thì nhiệm kì lãnh đạo là 05 năm và không có quy trình trùng nhau đối với 02 chức danh này. Trong khi
đó, hiệu trưởng/ hiệu phó trường tiểu học/ trung học cơ sở cũng có nhiệm kỳ lãnh đạo là 05 năm và không
quá hai nhiệm kỳ liên tục tại một cơ sở GD và chịu sự điều động, luân chuyển của Phòng GD &ĐT.
- Đội ngũ CBQL TTHTCĐ làm việc theo chế độ kiêm nhiệm, tức là sẽ vừa làm công tác QL bên
chính quyền xã, trường học, hội khuyến học và kiêm nhiệm các chức danh trong ban giám đốc TTHTCĐ.
Như vậy đội ngũ này về thực chất là cán bộ công chức/ viên chức hưởng lương nhà nước theo vị trí việc
làm và kiêm nhiệm các chức danh trong ban giám đốc TTHTCĐ được hưởng chế độ phụ cấp QL
TTHTCĐ theo quy định hiện hành của Nhà nước.
- Chủ tịch UBND huyện ra quyết định về cơ cấu đội ngũ ban QL (ban giám đốc) TTHTCĐ trên cơ
sở đề nghị của UBND cấp xã (đối với chức danh giám đốc TT) và theo đề nghị của giám đốc TTHTCĐ
(đối với chức danh phó giám đốc TTHTCĐ). Song về bản chất, TTHTCĐ do UBND cấp xã trực tiếp QL
trực tiếp và chịu sự chỉ đạo về chuyên môn nghiệp vụ của phòng GD &ĐT. Chính vì vậy, cấp xã chính là
chủ thể QL trực tiếp đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
-

4


Do những đặc điểm khác biệt của đội ngũ CBQL TTHTCĐ như đã phân tích ở trên nên luận án
không sử dụng nguyên si mô hình QL nguồn nhân lực của tác giả Leonard Nadler để áp dụng vào công tác
QL đội ngũ CBQL TTHTCĐ mà luận án sẽ tập trung vào các nội dung cơ bản sau (xem hình 1.2):
QL đội ngũ

PT đội ngũ

Bồi dƣỡng, tự
bồi dƣỡng để
nâng cao năng
lực

Sử dụng đội ngũ

Sử dụng, đánh
giá đội ngũ

Tạo môi trƣờng PT đội
ngũ

Tạo môi trƣờng
làm việc, môi
trƣờng pháp lý
và chính sách đãi
ngộ

Hình 1.2. Mô hình QL đội ngũ CBQL TTHTCĐ
1.4.2. Tiếp cận năng c trong PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích tiếp cận năng lực, luận án xây dựng một khung năng lực cho
đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Khung năng lực này cũng phải đảm bảo sự phù hợp với mô hình tổ chức và
hoạt động của TTHTCĐ. Khung năng lực bao gồm các tiêu chuẩn cơ bản sau:
(1) Phẩm chất chính trị và đạo đức
(2) Năng lực chuyên môn nghiệp vụ về PT các hoạt động/chương trình đào tạo/ học tập của CĐ
(3) Năng lực QL các hoạt động của TTHTCĐ dựa vào CĐ
* Năng lực lập kế hoạch các hoạt động của TTHTCĐ
* Năng lực chỉ đạo và tổ chức thực hiện các hoạt động của TTHTCĐ
* Năng lực kiểm tra, đánh giá các hoạt động của TTHTCĐ

* Năng lực huy động nguồn lực trong và ngoài CĐ cho các hoạt động của TTHTCĐ
* Năng lực liên kết, phối hợp với các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể ở CĐ cho các
hoạt động của TTHTCĐ
1.4.3. Tiếp cận PT CĐ trong PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Đội ngũ CBQL TTHTCĐ trở thành“người làm phát triển CĐ” là nhân tố tích cực đóng góp cho
sự lớn mạnh và PT bền vững của CĐ, bởi vì họ chính là người triển khai các hoạt động PT CĐ ở địa
phương. Đội ngũ CBQL TTHTCĐ không chỉ cần có năng lực về lãnh đạo, QL TTHTCĐ mà rất cần có
năng lực về GD PT CĐ.
1.5. Tầm quan trọng của việc PT đội ngũ CBQL
:
PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ là thực hiện nghị quyết và chỉ thị của Đảng về công tác cán bộ; Bên
cạnh đó, đáp ứng nhu cầu PT mô hình TTHTCĐ nói riêng để thực hiện mục tiêu xây dựng XHHT từ cơ
sở (xã, phường, thị trấn); Đồng thời đáp ứng nhu cầu PT của mỗi cán bộ giữ chức danh kiêm nhiệm ở
TTHTCĐ

5


1.6. PT đội ngũ CBQL

theo lý thuyết nguồn nhân lực, tiếp cận năng lực và tiếp cận PT

1.6.1. Bố trí sử dụng và phân công công việc cụ thể đối với từng thành viên trong ban giám đốc
TTHTCĐ
Dựa trên khung năng lực đã được xây dựng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ, người CBQL sẽ tự xác
định được cách thức QL của mình sao cho phù hợp với môi trường làm việc. Bên cạnh đó, các cấp QL
cũng xem đó là căn cứ để PT đội ngũ của địa phương bằng cách kết hợp nhiều loại hình đào tạo, bồi
dưỡng khác nhau. Đối với đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ, vì họ làm việc theo chế độ kiêm nhiệm nên
việc phân công công việc theo năng lực và sở trường của mỗi thành viên trong ban QL TT cũng sẽ có sự
khác biệt so với đội ngũ CBQL ở các cơ sở GD chính quy thông thường.

1.6.2. Đào tạo, b i dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Bản chất của công tác đào tạo, bồi dưỡng CBQL TTHTCĐ là nâng cao phẩm chất và năng lực cho
đội ngũ CBQL TTHTCĐ để họ có đủ các điều kiện mang tính tự thân trong việc hoàn thành nhiệm vụ,
chức năng và quyền hạn của họ. Để nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL TTHTCĐ thì không thể thiếu
được hoạt động đào tạo, bồi dưỡng. Áp dụng quy trình đào tạo trên cho quy trình đào tạo CBQL
TTHTCĐ như sau:
(1) Xác định nhu cầu bồi dưỡng của đội ngũ CBQL TTHTCĐ;
(2) Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng của đội ngũ CBQL TTHTCĐ;
(3) Tổ chức đào tạo bồi dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ;
(4) Chỉ đạo, giám sát việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ;
(5) Kiểm tra, đánh giá chất lượng và hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
1.6.3. Chế độ, chính sách đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Chế độ, chính sách đãi ngộ là các yếu tố nhằm tạo động lực cho đội ngũ này toàn tâm, toàn lực
cho công tác QL nhưng ngược lại nó cũng có thể làm giảm nhiệt tình công tác. Chế độ đãi ngộ thể hiện
bằng những ưu tiên về vật chất, hoặc tinh thần. Vì vậy, trong việc xây dựng, hoàn thiện chế độ, chính
sách cần đảm bảo quán triệt quan điểm gắn nhiệm vụ với quyền lợi, lý tưởng với lợi ích. Nội dung chính
của chính sách đãi ngộ đội ngũ CBQL TTHTCĐ tập trung vào chính sách tôn vinh đội ngũ CBQL
TTHTCĐ với sự PT của CĐ và tạo động lực và PT năng lực cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
1.6.4. Đánh giá đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL TTHTCĐ không những để nắm rõ thực trạng về mọi mặt của
đội ngũ này mà qua đó còn có được các dự báo về tình hình chất lượng đội ngũ cũng như việc vạch ra các
kế hoạch khả thi đối với hoạt động nâng cao chất lượng đội ngũ. Mặt khác, kết quả đánh giá đội ngũ
CBQL TTHTCĐ chính là cơ sở để CBQL có sự tự điều chỉnh bản thân nhằm thích ứng với yêu cầu, tiêu
chuẩn của đội ngũ đó. Khi đánh giá đội ngũ CBQL TTHTCĐ cần xác định rõ: Mục đích đánh giá;
Nguyên tắc đánh giá; Nội dung đánh giá;Phương thức đánh giá.
1.6.5. Xây d ng môi trường, tạo động l c làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Yếu tố xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ là yếu tố không
thể thiếu trong PT đội ngũ. Các cấp QL cần xây dựng môi trường (môi trường vật chất và môi trường tinh
thần) để giúp đội ngũ CBQL TTHTCĐ làm việc hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, cần ban hành các chính sách
tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ.

1.7. Các yếu tố ảnh hƣởng đến QL PT đội ngũ CBQL
(1) Yếu tố khách quan: Cơ chế, chính sách QL của nhà nước, của ngành GD; Điều kiện PT KT XH của địa phương; (2) Yếu tố chủ quan: Phẩm chất, năng lực và trình độ của CBQL TTHTCĐ; Môi
trường làm việc ở TTHTCĐ.

6


1.8. Phân cấp QL và trách nhiệm của các cấp trong việc PT
và đội ngũ CBQL
Trách nhiệm của các cấp trong QL PT TTHTCĐ và đội ngũ CBQL TTHTCĐ như sau: Trách
nhiệm của Sở GD&ĐT, Trách nhiệm của Hội Khuyến học cấp tỉnh, Trách nhiệm của Phòng GD&ĐT cấp
huyện, Trách nhiệm của các cơ sở GD, Trách nhiệm của UBND cấp xã
Kết luận Chương 1
Để đảm bảo cho PT các TTHTCĐ một cách bền vững thì công tác PT đội ngũ cán bộ TT là một
trong những nhiệm vụ trọng tâm. Chỉ khi đội ngũ CBQL TTHTCĐ đảm bảo về số lượng, PT về chất
lượng, đồng bộ về cơ cấu thì sẽ tạo ra được sự chuyển biến thực sự về chất lượng hoạt động của các TT.
Luận án đã đi sâu nghiên cứu lý thuyết QL nguồn nhân lực với cách tiếp cận năng lực và tiếp cận PT cộng
đông trong PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Trên cơ sở các cách tiếp cận, luận án cũng xác định được các
tiêu chuẩn trong khung năng lực của người CBQL TTHTCĐ, trong đó đặc biệt nhấn mạnh đến năng lực
QL và PT CĐ của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ.
Bên cạnh đó, với những đặc trưng về vị trí việc làm “kiêm nhiệm” QL TTHTCĐ và không bố trí
chế độ biên chế cho đội ngũ CBQL TT mà luận án đã lựa chọn ra những nội dung để PT đội ngũ này bao
gồm: (1) Bố trí sử dụng và phân công công việc cụ thể đối với từng thành viên trong ban giám đốc
TTHTCĐ; (2) Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (3) Chế độ, chính sách đối với đội ngũ
CBQL TTHTCĐ; (4) Đánh giá đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (5) Xây dựng môi trường, tạo động lực làm
việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
Ngoài ra, chương 1 cũng chỉ ra phân cấp trách nhiệm của các cấp trong việc QL và PT TTHTCĐ
và đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Cơ sở lý luận về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ được coi là nền tảng vững
chắc về lý luận để luận án có thể triển khai nghiên cứu thực trạng và đề xuất các giải pháp phù hợp trong
công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.

ƢƠ
2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN
CÁN B QUẢN LÝ TRUNG TÂM HỌC T P C
NG
2.1. Tình hình PT các
ở Việt Nam
Theo báo cáo tổng kết hằng năm của Vụ Giáo dục thường xuyên, Bộ GD&ĐT, sau 15 năm xây
dựng và PT ở Việt Nam đến nay TTHTCĐ đã có mạng lưới hình thành rộng khắp cả nước. Từ 10 TT
được xây dựng thí điểm với sự hỗ trợ kinh phí của Nhật Bản (năm học 1998 - 1999), đến năm học 2017 2018 cả nước đã có 11.019 TTHTCĐ. Đặc biệt ở một số tỉnh, 100% số xã, phường, thị trấn có TTHTCĐ
(Thái Bình, Nam Định, Vĩnh Phúc, Thành phố Đà nẵng, Thành phố Hải Dương, ...)
2.2. Một số thông tin chung về khảo sát
- Mục đích khảo sát nhằm tìm hiểu:
(1) Thực trạng đội ngũ CBQL TTHTCĐ;
(2) Thực trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ;
(3) Những yếu tố ảnh hướng đến công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
- Địa điểm khảo sát: 3 tỉnh Hòa Bình, Thanh Hóa, Đồng Nai
- Đối tượng khảo sát: 338 đối tượng bao gồm đội ngũ CBQL TTHTCĐ (giám đốc, phó giám đốc);
Cán bộ Sở GD &ĐT, Cán bộ chuyên môn Phòng GD&ĐT; Lãnh đạo xã, huyện; Một số tổ chức, ban
ngành, đoàn thể tại CĐ
- Phương pháp khảo sát: trưng cầu ý kiến, phỏng vấn sâu, tọa đàm
- Cách thức xử lý số liệu khảo sát: Luận án cũng sử dụng phần mềm SPSS để xử lý số liệu định
lượng của phiếu trưng cầu ý kiến thông qua thống kê về số lượng, tính tỷ lệ phần trăm, điểm số TB (X) và
hệ số tương quan thứ bậc Spearman.

7


2.3. Thực trạng đội ngũ CBQL
Để tìm hiểu về thực trạng đội ngũ CBQL TTHTCĐ, luận án đã tiến hành khảo sát các nội dung
sau: (1) Số lượng và thành phần CBQL của TT, (2) chất lượng đội ngũ CBQL của TT

2.3.1. Th c trạng về số ượng và thành phần CBQL TTHTCĐ của một số tỉnh được khảo sát
Luận án đã tiến hành tìm hiểu về số lượng và thành phần CBQL của 03 tỉnh được khảo sát. Thực
tế cho thấy ba tỉnh đều có số lượng và thành phần CBQL đúng theo quy chế hoạt động của TTHTCĐ.
2.3.2. Đánh giá mức độ phù hợp về số ượng và cơ cấu của mỗi chức danh kiêm nhiệm trong ban giám
đốc TTHTCĐ
2.3.2.1. Về số lượng thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ
Qua khảo sát thực trạng cho thấy, hầu hết các ý kiến đều cho rằng thành phần của ban giám đốc
TTHTCĐ như vậy là đủ, chỉ có một số lượng rất ý kiến cho rằng số lượng đội ngũ CBQL TTHTCĐ là
thừa hoặc thiếu. Như vậy nhìn chung, với số lượng 03 người trong ban giám đốc TTHTCĐ hiện nay là
khá phù hợp.
2.3.2.2. Về cơ cấu ban giám đốc TTHTCĐ
Hiện nay, mô hình TTHTCĐ đã PT theo đặc trưng ở nhiều vùng miền khác nhau. Điển hình như
đã có một số tỉnh, đặc biệt là các tỉnh phía Nam đang có xu hướng sát nhập TT Văn hóa - Thể thao xã với
TTHTCĐ thành TT Văn hóa - Thể thao - Học tập CĐ, một số tỉnh lại PT mô hình mạng lưới vệ tinh của
TTHTCĐ là các câu lạc bộ học tập CĐ xuống tận thôn/ xóm/ bản/ ấp... Những mô hình này ít nhiều đã
đem lại kết quả hoạt động khả quan cho các TTHTCĐ. Luận án cũng đã đánh giá mức độ phù hợp trong
số lượng và cơ cấu thành phần của Ban giám đốc TTHTCĐ như sau:
Bảng 2.10. Mức độ phù hợp của cơ cấu Ban giám đốc TT Văn hóa - Thể thao - Học tập CĐ
Mức độ phù hợp
Cơ cấu
ban giám đốc
1. CBQL cấp xã kiêm giám đốc TTHTCĐ
2. Lãnh đạo trường tiểu học hoặc THCS
kiêm phó giám đốc TTHTCĐ
3. Cán bộ Hội Khuyến học kiêm phó giám
đốc TTHTCĐ
4. Lãnh đạo TT Văn hóa - Thể thao kiêm
phó giám đốc TTHTCĐ
TB chung

Tổng

Phù hợp

Ít phù hợp

Không phù hợp

Điểm
TB

N

%

N

%

N

%

316

290

91.8

22

7.0

4

1.3

2.91

306

182

59.5

52

17.0

72

23.5

2.36

294

212

72.1

50

17.0

32

10.9

2.61

290

188

64.8

58

20.0

44

15.2

2.50
2.59

Số liệu bảng 2.10 cho thấy, CBQL cấp xã kiêm giám đốc TTHTCĐ vẫn được đánh giá là phù hợp
với mức độ cao nhất trong các vị trí của cơ cấu ban giám đốc TT với 91,8% ý kiến đồng tình của người

trả lời. Điều này được chứng minh qua thực tế những năm vừa qua, Giám đốc TTHTCĐ do CBQL cấp xã
kiêm nhiệm sẽ giúp cho TTHTCĐ hoạt động hiệu quả hơn, đội ngũ cán bộ TT vì thế cũng được quan tâm
hơn. Vì vậy, trong giai đoạn tới, chức danh Giám đốc TTHTCĐ do CBQL cấp xã kiêm nhiệm vẫn được
giữ nguyên. Bên cạnh đó, Cán bộ Hội Khuyến học kiêm phó giám đốc TTHTCĐ cũng vẫn nên được giữ
với 72,1% ý kiến ủng hộ của người trả lời. Về chức danh Lãnh đạo trường tiểu học hoặc trung học cơ sở
kiêm phó giám đốc TTHTCĐ có nhiều ý kiến khác nhau. Số liệu bảng cho thấy, chỉ có hơn 50% ý kiến
người trả lời ủng hộ chức danh này (59,5%). Về chức danh Lãnh đạo TT Văn hóa - Thể thao kiêm phó
giám đốc TTHTCĐ cũng nhận được trên 60% sự đồng tình của người trả lời (64,8%). Thực tế cho thấy,
mô hình TT Văn hóa - Thể thao - Học tập CĐ mới đi vào hoạt động được vài năm gần đây, chức danh
kiêm nhiệm này vẫn chưa có thời gian lâu dài để kiểm chứng mức độ phù hợp. Tuy nhiên, về bước đầu, vị

8


trí này cũng được đánh giá là khá phù hợp ở cương vị phó giám đốc kiêm nhiệm của TT Văn hóa - Thể
thao - Học tập CĐ. Điểm TB chung là 2.59 nằm trong khoảng 2,33 < X ≤ 3 nghĩa là số lượng và cơ cấu
ban giám đốc TT văn hóa - thể thao - học tập CĐ hiện nay là phù hợp.
2.3.3. Th c trạng chất ượng đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Chất lượng đội ngũ CBQL TTHTCĐ được thể hiện ở các nội dung: (1) phẩm chất chính trị, tư
tưởng và đạo đức; (2) năng lực chuyên môn nghiệp vụ về PT các hoạt động của CĐ; (3) năng lực lập kế
hoạch, năng lực chỉ đạo và tổ chức thực hiện; (4) năng lực kiểm tra, đánh giá đội ngũ CBQL; (5) năng lực
huy động nguồn lực trong CĐ; (6) năng lực liên kết, phối hợp với các tổ chức trong và ngoài CĐ. Luận án
đã tiến hành khảo sát về chất lượng đội ngũ, được thể hiện như sau:
2.3.3.1. Phẩm chất chính trị, tư tưởng và đạo đức của đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Đa số đội ngũ CBQL TTHTCĐ đều tự đánh giá bản thân có phẩm chất chính trị, tư tưởng và đạo
đức ở mức độ rất tốt và tốt. Điều này được lí giải bởi tất cả đội ngũ CBQL TTHTCĐ đều làm công tác
kiêm nhiệm và họ đều giữ chức vụ QL trong hệ thống công quyền của nhà nước nên thông thường đều có
phẩm chất chính trị, tư tưởng và đạo đức tốt.
2.3.3.2. Năng lực chuyên môn nghiệp vụ về PT các hoạt động/chương trình đào tạo/ học tập của CĐ
Để QL TTHTCĐ hiệu quả thì năng lực chuyên môn nghiệp vụ về PT các hoạt động của CĐ được

xem xét là yếu tố quan trọng để đánh giá chất lượng của đội ngũ. Luận án đã tiến hành xây dựng các tiêu
chí để khảo sát năng lực chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
Kết quả phân tích số liệu (bảng 2.12) cho thấy, do công tác tại TTHTCĐ là chế độ kiêm nhiệm
nên hầu hết đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ còn bận công tác bên Đảng, cơ sở GD và đoàn thể, chính vì
vậy họ không có thời gian và tâm huyết dành cho công tác QL TTHTCĐ dẫn đến việc am hiểu đặc điểm,
khả năng và nhu cầu học tập của người lớn, hay hiểu biết về xây dựng XHHT, hay hiểu biết về tổ chức
các chương trình/ hoạt động ở TTHTCĐ trên cơ sở khảo sát, phân tích nhu cầu học tập của người dân ở
CĐ còn nhiều thiếu hụt. Tiêu chí về đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ đã có tinh thần và năng lực tự học
tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ được đánh giá ở mức độ tốt nhất với X = 3.40.
Điểm TB chung là 3.14 nghĩa là đội ngũ ban giám đốc được đánh giá về năng lực chuyên môn nghiệp vụ
về PT các hoạt động/chương trình đào tạo/ học tập của CĐ ở mức khá.
2.3.3.3. Năng lực lập kế hoạch của đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Lập kế hoạch cho các hoạt động của TTHTCĐ được coi là khâu quan trọng đầu tiên trong công
tác QL của ban QL (ban giám đốc) TT. Khâu lập kế hoạch sẽ là tiền đề để tổ chức việc thực hiện các
nhiệm vụ tại TTHTCĐ cũng như giám sát, kiểm tra, đánh giá các hoạt động tại TTHTCĐ.
Bảng 2.13c. Tương quan giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc
TTHTCĐ trong công tác lập kế hoạch
Mức độ thực hiện
Chất lượng thực hiện
D2 =
Năng lực lập kế hoạch
TB
Thứ bậc (n)
TB
Thứ bậc (m) (n-m)2
1. Thực hiện đầy đủ yêu cầu hệ thống các
2.95
1
3.37
1

0
văn bản chỉ đạo của cấp trên
2. Đánh giá, phân tích và xác định thứ tự ưu
2.91
3
3.19
4
1
tiên cho các nhu cầu học tập của người dân
3. Lập kế hoạch cụ thể, chi tiết cho từng hoạt
2.92
2
3.31
2
0
động đáp ứng nhu cầu học tập
4. Dự kiến nguồn lực để triển khai (nhân lực,
2.85
4
3.29
3
1
tài lực, vật lực, tin lực...)
Tổng
2
Thay vào công thức tính hệ số tương quan thứ bậc (Spearman), ta có r = 0.8 nên giữa mức độ thực
hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác lập kế hoạch cho các

9

hoạt động của TTHTCĐ có mối tương quan mạnh với nhau. Điều này nghĩa là nếu việc lập kế hoạch
được thực hiện càng thường xuyên thì chất lượng thực hiện ngày càng tốt.
2.3.3.4. Năng lực chỉ đạo và tổ chức thực hiện các hoạt động của đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Công tác tổ chức thực hiện các hoạt động tại TTHTCĐ được coi là nhiệm vụ trọng tâm trong công
tác QL của ban giám đốc TTHTCĐ. Qua điều tra khảo sát, luận án thu được kết quả về thực trạng QL
công tác tổ chức thực hiện các hoạt động tại TTHTCĐ như sau:
Bảng 2.14c. Tương quan giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc
TTHTCĐ trong công tác tổ chức thực hiện
Mức độ thực hiện
Chất lượng thực hiện
D2 =
Năng lực chỉ đạo và tổ chức thực hiện
TB
Thứ bậc (n)
TB
Thứ bậc (m) (n-m)2
1. Bố trí, phân công hợp lý với các cán bộ
2.94
2
3.22
3
1
TTHTCĐ đối với từng hoạt động cụ thể.
2. Chủ động phối kết hợp với các ban, ngành,
2.96
1
3.24
2
1

đoàn thể tại địa phương
3. Tuyên truyền, vận động người dân tham
2.92
3
3.22
3
0
gia các hoạt động tại TTHTCĐ.
4. Lựa chọn nội dung, hình thức, địa, phương
pháp giảng dạy phù hợp với từng hoạt động 2.90
5
3.19
5
0
của TTHTCĐ.
5. Vận động người dân tham gia học tập
2.90
5
3.22
3
4
thường xuyên tại TTHTCĐ
6. Hướng dẫn, đôn đốc các thành viên thực
hiện nhiệm vụ đúng tiến độ, điều chỉnh và
2.89
6
3.21
4
4
quyết định kịp thời khi gặp tình huống bất

thường.
7. Tạo động lực làm việc cho TT bằng những
2.85
7
3.34
1
36
hình thức động viên
8. Tuyên truyền cho các cá nhân, các tổ chức
hiểu rõ về vai trò, chức năng, nhiệm vụ và 2.80
8
3.18
6
4
các hoạt động chủ yếu của TTHTCĐ
9. Báo cáo đầy đủ và thường xuyên về hoạt
2.91
4
3.22
3
1
động của TTHTCĐ với lãnh đạo địa phương
Tổng
51
Thay vào công thức tính hệ số tương quan thứ bậc (Spearman), ta có r = 0.58 nên giữa mức độ
thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác tổ chức thực hiện
các hoạt động của TTHTCĐ có mối tương quan TB với nhau. Mặc dù công tác tổ chức triển khai các hoạt
động tại TTHTCĐ đã được đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ làm thường xuyên, tuy nhiên kết quả thực
hiện mới chỉ dừng phần nhiều ở mức độ khá.
2.3.3.5. Năng lực kiểm tra, đánh giá của đội ngũ CBQL TTHTCĐ

Kiểm tra, đánh giá có vai trò hết sức quan trọng đối với việc thực hiện kế hoạch hoạt động của
TTHTCĐ. Tuy nhiên, thực tế hiện nay nhiều TTHTCĐ chỉ coi trọng việc lập kế hoạch và tổ chức thực
hiện mà chưa coi trọng đúng mức tới việc kiểm tra, đánh giá. Kết quả điều tra khảo sát cho thấy:
Bảng 2.15c. Tương quan giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc
TTHTCĐ trong công tác kiểm tra, đánh giá
Mức độ thực hiện
Chất lượng thực hiện
D2 =
Năng lực kiểm tra, đánh giá
TB
Thứ bậc (n)
TB
Thứ bậc (m) (n-m)2
1. Kiểm tra, đánh giá giáo án, kế hoạch
giảng dạy của đội ngũ GV/ HDV/ báo cáo 2.17
1
3.27
1
0
viên của TTHTCĐ.

10


Năng lực kiểm tra, đánh giá

Mức độ thực hiện
TB
Thứ bậc (n)

Chất lượng thực hiện
TB
Thứ bậc (m)

D2 =
(n-m)2

2. Giám sát và có điều chỉnh kịp thời, cần
thiết khi thực hiện trong hoạt động tại 2.14
3
3.13
4
1
TTHTCĐ.
3. Kiểm tra và tổng kết các hoạt động của
2.11
4
3.23
3
1
TTHTCĐ.
4. Đánh giá tác động, hiệu quả của các hoạt
động học tập của người dân tại TT đối với 2.16
2
3.26
2
0
việc cải thiện đời sống CĐ.
Tổng
2

Công tác kiểm tra, đánh giá các hoạt động của TTHTCĐ hầu như mới chỉ thỉnh thoảng được thực
hiện và chất lượng thực hiện công tác kiểm tra, đánh giá các hoạt động của TTHTCĐ nhìn chung mới chỉ
ở mức khá. Thay vào công thức tính hệ số tương quan thứ bậc (Spearman), ta có r = 0.8 nên giữa mức độ
thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác kiểm tra, đánh giá
các hoạt động của TTHTCĐ có mối tương quan mạnh với nhau. Điều này nghĩa là nếu việc kiểm tra,
đánh giá được thực hiện càng thường xuyên thì chất lượng thực hiện ngày càng tốt.
2.3.3.6. Năng lực huy động nguồn lực trong và ngoài CĐ cho các hoạt động của TT của đội ngũ CBQL
TTHTCĐ
Thông qua khảo sát thực tế, luận án thu được kết quả về năng lực của đội ngũ cán bộ QL
TTHTCĐ trong công tác huy động nguồn lực để duy trì và PT các hoạt động của TTHTCĐ như sau:
Bảng 2.16c. Tương quan giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc trong
công tác huy động nguồn lực cho các hoạt động của TTHTCĐ
Mức độ thực hiện
Chất lượng thực hiện
D2 =
Năng lực huy động nguồn lực
TB
Thứ bậc (n)
TB
Thứ bậc (m) (n-m)2
1. Nghiên cứu khả năng tài trợ, đóng góp 2.28
1
2.72
3
4
nguồn lực trong và ngoài CĐ
2. Xác định, phân tích và lựa chọn phương 2.22
3
2.71
4

1
án tiếp cận hiệu quả với các nhà tài trợ, các
nguồn đóng góp
3. Cung cấp thông tin về nội dung hoạt động 2.23
2
2.76
1
1
cần được tài trợ và đề nghị mức độ, hình
thức đóng góp, tài trợ theo phương án phù
hợp
4. Duy trì mối quan hệ với các nhà tài trợ, 2.15
4
2.73
2
4
các nguồn đóng góp
5. Giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá 2.09
5
2.69
5
0
trình huy động nguồn lực
Tổng
10
Việc huy động nguồn lực cho các hoạt động của TTHTCĐ mới chỉ được thực hiện ở mức độ thỉnh
thoảng và kết quả thực hiện ở mức trung bình khá. Thay vào công thức tính hệ số tương quan thứ bậc
(Spearman), ta có r = 0.5 nên giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc
TTHTCĐ trong công tác huy động nguồn lực của TTHTCĐ có mối tương quan TB với nhau.
2.3.3.7. Năng lực liên kết, phối hợp với các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể ở CĐ cho các hoạt

động của TTHTCĐ
TTHTCĐ cần liên kết, phối hợp với các đơn vị trong và ngoài CĐ để tổ chức các hoạt động của
TTHTCĐ. Càng có mối liên kết, phối hợp chặt chẽ, TTHTCĐ sẽ càng huy động được nguồn lực hiệu quả
và tổ chức được các hoạt động của TT ngày càng phong phú và đa dạng. Chính vì vậy, năng lực liên kết

11


phối hợp với tổ chức đoàn thể ở CĐ được coi là năng lực quan trọng và khác biệt của đội ngũ ban giám
đốc TTHTCĐ.
Bảng 2.17c. Tương quan giữa mức độ thực hiện và chất lượng thực hiện công tác liên kết, phối hợp với
các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể ở CĐ
Mức độ thực hiện Chất lượng thực hiện
D2 =
Năng lực huy động nguồn lực
TB Thứ bậc (n) TB
Thứ bậc (m) (n-m)2
1. Lập danh sách tất cả các ban, ngành, đoàn
thể, tổ chức, cá nhân, chương trình, dự án
2.17
2
2.79
1
1
trong và ngoài CĐ có khả năng phối kết hợp
với TT.
2. Tìm hiểu chức năng, nhiệm vụ, cơ chế hoạt
động của các chương trình, dự án hiện có của 2.06
6
2.75

4
4
các tổ chức, cá nhân
3. Xây dựng mối quan hệ bền chặt với các đơn
vị, tổ chức, cá nhân có khả năng liên kết, phối 2.09
5
2.73
5
0
hợp trong và ngoài CĐ.
4. Các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể
tại địa phương được tham gia phối hợp trong
2.11
4
2.71
6
4
việc xây dựng kế hoạch, tổ chức hoạt động và
đánh giá hiệu quả hoạt động của TT.
5. Tổ chức tuyên truyền cho các cá nhân, tổ
chức hiểu rõ được vai trò, chức năng, nhiệm vụ 2.14
3
2.76
3
0
và các hoạt động chủ yếu của TTHTCĐ
6. Chia sẻ kinh nghiệm, những khó khăn và
thách thức của TT với CĐ để nhận được sự 2.21
1
2.78

2
1
ủng hộ, đồng thuận của các tổ chức ở cơ sở.
Tổng
10
Thực trạng khảo sát cho thấy mức độ thực hiện công tác liên kết, phối hợp với các đơn vị, cá
nhân, ban, ngành, đoàn thể ở CĐ cho các hoạt động của TTHTCĐ mới chỉ dừng ở mức thỉnh thoảng và
chất lượng thực hiện công tác liên kết, phối hợp với các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể cũng chỉ ở
mức khá.
Thay vào công thức tính hệ số tương quan thứ bậc (Spearman), ta có r = 0.7 nên giữa mức độ thực
hiện và chất lượng thực hiện của đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ trong công tác liên kết, phối hợp với
các đơn vị, cá nhân, ban, ngành, đoàn thể ở CĐ cho các hoạt động của TTHTCĐ có mối tương quan
mạnh với nhau. Điều này nghĩa là nếu công tác liên kết, phối hợp được thực hiện càng thường xuyên thì
chất lượng thực hiện càng tốt và hiệu quả.
2.4. Th c trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Đội ngũ CBQL TTHTCĐ là nội lực quan trọng, quyết định đến sự PT hay thụt lùi của mô hình
TTHTCĐ. Thực trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ thể hiện ở những nội dung sau: (1) Bố trí sử dụng và
phân công công việc cụ thể đối với từng thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ; (2) Đào tạo, bồi dưỡng
đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (3) Chế độ, chính sách đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (4) Đánh giá đội ngũ
CBQL TTHTCĐ; (5) Xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
2.4.1. Bố trí sử dụng và phân công công việc cụ thể đối với từng thành viên trong ban giám đốc
TTHTCĐ
Do đặc thù đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ làm công tác kiêm nhiệm nên không thể làm công tác
quy hoạch cho đội ngũ này. Đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ sẽ không có sự ổn định lâu dài mà sẽ hoạt
động một cách linh hoạt, mềm dẻo theo nhiệm kì công tác của đội ngũ lãnh đạo xã, lãnh đạo trường tiểu

12


học và trung học cơ sở trên địa bàn xã và lãnh đạo Hội Khuyến học. Như vậy, chỉ có thể bố trí và phân

công cụ thể đối với từng thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ.
Bảng 2.18. Thực trạng QL phân công công việc cho các thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ
Còn
Điểm
Thứ
Nội dung
Tốt
Khá
TB
Tổng
hạn chế
TB
hạng
1. Tìm hiểu nhu cầu, nguyện vọng của
mỗi cán bộ kiêm nhiệm chức danh
18
198
115
3
334
2.69
4
trong ban giám đốc TTHTCĐ
2. Thống nhất trong việc phân công
việc cho từng thành viên trong ban
41
233
56
5
335

2.92
1
giám đốc TTHTCĐ
3. Phân chia công việc cụ thể cho mỗi
thành viên ban giám đốc TTHTCĐ
39
210
78
7
334
2.84
2
trong từng kế hoạch dài hạn, trung hạn,
ngắn hạn của TT
4. Có sự điều chỉnh kịp thời khi công
việc QL bị đình trệ hoặc không hiệu
29
216
84
2
331
2.82
3
quả
TB của X
2.82
Số liệu bảng 2.18 cho thấy, nội dung công tác này được đánh giá ở mức độ khá với X = 2.82, các
X dao động không đáng kể, thấp nhất là 2.69 và cao nhất là 2.92. Phân tích kết quả cũng chỉ ra rằng đã có
sự phân công công việc cho các thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ, tuy nhiên mức độ đạt được
chưa thực sự hiệu quả. Công tác QL nội dung này mới chỉ dừng ở mức có sự phân công công việc cho các

thành viên, tuy nhiên để công việc được triển khai hiệu quả và phù hợp thì chưa có sự tính toán kĩ lưỡng
trong phân công trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân dựa trên tâm tự, nguyện vọng, năng lực và sở
trường của mỗi cán bộ kiêm nhiệm chức danh trong ban QL TTHTCĐ. Điểm TB chung là 2.82 chứng tỏ
việc QL phân công công việc cho các thành viên trong ban giám đốc TTHTCĐ mới chỉ ở mức khá.
2.4.2. Công tác đào tạo b i dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ
2.4.2.1. Thực trạng thực hiện khảo sát nhu cầu và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL
TTHTCĐ
Qua nghiên cứu cho thấy việc thực hiện khảo sát nhu cầu và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ
cán bộ TTHTCĐ chưa thực sự đạt hiệu quả như mong muốn, cụ thể như sau:
Bảng 2.19. Thực trạng thực hiện khảo sát nhu cầu và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TT
Còn
Điểm Thứ
Nội dung
Tốt
Khá
TB
Tổng
hạn chế
TB
hạng
1. Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng
99
151
76
5
331
3.03
1
2. Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng
70

146
102
17
335
2.80
3
3. Chỉ đạo xây dựng nội dung, chương
96
117
100
17
330
2.88
2
trình đào tạo bồi dưỡng
4. Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chất
29
56
222
20
327
2.28
4
lượng đào tạo, bồi dưỡng
TB của X
2.75
Số liệu ở bảng 2.19 cho thấy trong QL thực hiện khảo sát nhu cầu và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng
cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ mới dừng ở mức độ khá (X=2.74). Việc lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng
được đánh giá là tốt với X=3.03. Các nội dung còn lại chỉ được đánh giá ở mức khá. Tuy nhiên, nội dung
kiểm tra, đánh giá hiệu quả chất lượng đào tạo bồi dưỡng bị đánh giá ở mức thấp nhất nhất, gần với mức

TB (X=2.28). Khoảng cách chênh lệch giữa mức độ tốt nhất và yếu nhất cũng khá lớn = 0.75. Kết quả
này cho thấy, mặc dù công tác lập kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đã được quan tâm, được thực hiện thường

13


xuyên với mức độ tốt. Tuy nhiên, công tác kiểm tra, đánh giá hiệu quả chất lượng đào tạo bồi dưỡng lại ít
được đề cập đến. Điều này cho thấy lỗ hổng lớn trong công tác đào tạo, bồi dưỡng. Chính vì không đánh
giá được hiệu quả của công tác bồi dưỡng mà đôi khi những lần lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng tiếp sau
phần nhiều mang tính hình thức và chưa gần với mong muốn, nguyện vọng của đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
Điểm TB chung là 2.75 chỉ ra rằng việc khảo sát nhu cầu và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ
CBQL TTHTCĐ mới chỉ ở mức khá.
2.4.2.2. Thực trạng xây dựng nội dung chương trình bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ làm công tác kiêm nhiệm, nên họ cũng được thụ hưởng các chương
trình học tập nâng cao trình độ, đáp ứng yêu cầu vị trí việc làm với tư cách là cán cán bộ, công chức, viên
chức của nhà nước. Chính vì vậy, các nội dung bồi dưỡng cho đội ngũ này cần được bồi dưỡng chuyên
sâu các nội dung về QL TTHCĐ và giáo dục PT CĐ. Để tránh trùng lặp về nội dung bồi dưỡng với ngạch
công chức, viên chức, đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ cần thiết phải được bồi dưỡng một số nội dung cơ
bản sau:
Bảng 2.22. Thực trạng xây dựng nội dung chương trình bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Còn
Điểm
Thứ
Nội dung
Tốt
Khá
TB
Tổng
hạn chế
TB

hạng
1. Đặc điểm và phương pháp dạy học
13
103
176
45
337
2.24
6
người lớn
2. QL PT GD CĐ
18
216
89
12
335
2.71
3
3. QL mô hình TTHTCĐ
37
240
54
07
338
2.90
1
4. Vai trò của TTHTCĐ đối với PT CĐ
35
228
62

04
329
2.89
2
bền vững và xây dựng XHHT từ cơ sở
5. Huy động nguồn lực từ CĐ cho các
14
190
99
34
337
2.54
4
hoạt động của TTHTCĐ
6. Xây dựng cơ chế liên kết, phối hợp
hiệu quả với các bên liên quan trong tổ
05
153
121
51
330
2.33
5
chức các hoạt động của TTHTCĐ
TB của X
2.60
Theo ý kiến số động của người trả lời phiếu, các nội dung chương trình bồi dưỡng được xây dựng
mới chỉ đạt ở mức độ TB - khá với mức TB chung là X=2.60. Nội dung đặc điểm và phương pháp dạy
học người lớn có số điểm TB thấp nhất (X=2.24) và nội dung QL mô hình TTHTCĐ có số điểm TB cao
nhất (X=2.90) so với các nội dung còn lại. Như vậy, phần nhiều nội dung đào tạo bồi dưỡng cho đội ngũ

CBQL TTHTCĐ hiện nay phần nhiều tập trung vào QL TTHTCĐ mà chưa chú trọng nhiều đến các nội
dung về đặc điểm phương pháp dạy học người lớn, hay huy động nguồn lực từ CĐ cho các hoạt động của
TTHTCĐ hay như xây dựng cơ chế liên kết, phối hợp hiệu quả với các bên liên quan trong tổ chức và PT
các hoạt động của TTHTCĐ. Điểm TB chung là 2.60 nghĩa là công tác QL xây dựng nội dung chương
trình bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ mới chỉ ở mức khá.
2.4.3. Chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Nội dung chính của chính sách đãi ngộ đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ tập trung vào chính sách tôn
vinh đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ với sự PT của CĐ và tạo động lực và PT năng lực cho đội ngũ cán bộ
QL TTHTCĐ.
Số liệu bảng 2.23 cho thấy, thực trạng chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ hiện
nay mới chỉ ở mức TB (X=2.37). Trong đó, chính sách tôn vinh đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ
(X=2.08) là nội dung yếu nhất trong công tác đãi ngộ đối với đội ngũ này. Chính quyền địa phương tạo

14


điều kiện thuận lợi cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ làm công tác kiêm nhiệm cũng được coi là nội dung tốt
nhất trong công tác chính sách đãi ngộ nhưng cũng chỉ dừng ở mức khá X=2.54. Như vậy, với số liệu
khảo sát cho thấy, công tác đãi ngộ với đội ngũ này còn hết sức khiêm tốn và chưa được coi trọng, thể
hiện qua trị số TB chung của X chỉ đạt ở ngưỡng TB.
Bảng 2.23. Thực trạng chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Còn
Điểm Thứ
Nội dung
Tốt
Khá
TB
Tổng
hạn chế
TB

hạng
1. Chính quyền địa phương tạo điều kiện
thuận lợi cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ
44
113
161
19
337
2.54
1
làm công tác kiêm nhiệm
2. Phụ cấp trách nhiệm cho đội ngũ
33
97
193
14
337
2.44
2
CBQL TTHTCĐ
3. Chính sách tôn vinh đối với đội ngũ
14
49
226
47
336
2.08
4
CBQL TTHTCĐ đối với sự PT của CĐ
4. Công tác thi đua, khen thưởng cho đội

31
83
215
2
331
2.43
3
ngũ CBQL TTHTCĐ
TB của X
2.37
2.4.4. Đánh giá đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ QL TTHTCĐ không những để nắm rõ thực trạng về mọi mặt
của đội ngũ này mà qua đó còn có được các dự báo về tình hình chất lượng đội ngũ cũng như việc vạch ra
các kế hoạch khả thi đối với hoạt động nâng cao chất lượng đội ngũ.
Bảng 2.24. Thực trạng đánh giá đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Còn
Điểm Thứ
Nội dung
Tốt
Khá
TB
Tổng
hạn chế
TB
hạng
1. Xây dựng tiêu chí đánh giá cụ thể
65
83
123
55

326
2.48
4
2. Ban hành các quy định đánh giá
31
141
140
9
334
2.50
3
3. Sử dụng kết quả đánh giá trong khen
thưởng, tôn vinh đội ngũ CBQL
45
137
134
05
321
2.69
1
TTHTCĐ
4. Đo lường tác động của đánh giá đối
17
77
169
64
327
2.14
5
với sự PT của TTHTCĐ

5. Thực hiện các điều chỉnh cần thiết sau
36
158
113
15
322
2.66
2
đánh giá
TB của X
2.49
Công tác đánh giá đội ngũ này cũng chỉ ở mức khá với điểm TB chung X = 2.51, nhưng mức điểm
này ở ngưỡng thấp của mức khá và ngay gần với mức TB. Trong đó, nội dung “Sử dụng kết quả đánh giá
trong khen thưởng, tôn vinh đội ngũ CBQL TTHTCĐ” và “Thực hiện các điều chỉnh cần thiết sau đánh
giá” là hai nội dung được đánh giá tốt nhất (tỷ lệ lần lượt X=2.69 và X= 2.66) trong số các nội dung được
hỏi. Nội dung “Đo lường tác động của đánh giá đối với sự PT của TTHTCĐ” bị đánh giá là nội dung yếu
nhất trong công tác đánh giá đội ngũ (X=2.14).
2.4.5. Xây d ng môi trường, tạo động l c làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Yếu tố xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ làn yếu tố
không thể thiếu trong PT đội ngũ này. Bảng số liệu 2.25 cho thấy, công tác xây dựng môi trường, tạo
động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ mới chỉ dừng ở mức khá với điểm TB chung X= 2.53.
Giá trị TB chung này nằm ở ngưỡng thấp của mức độ khá và ngay sát với mức TB. Trong ba yếu tố của

15


công tác xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ, chỉ có yếu tố số 1 là
đạt mức khá, còn hai yếu tố số 2 và 3 chỉ ở mức TB.
Bảng 2.25. Thực trạng xây dựng môi trường, tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Còn

Điểm Thứ
Nội dung
Tốt
Khá
TB
hạn
Tổng
TB
hạng
chế
1. Được trang bị phương tiện, cơ sở vật
chất đáp ứng yêu cầu làm việc tại
70
116
105
45
336
2.62
1
TTHTCĐ
2. Tạo động lực PT cho đội ngũ CBQL
66
109
88
74
337
2.49
2
TTHTCĐ
3. Tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho đội

61
107
93
69
330
2.48
3
ngũ CBQL TTHTCĐ PT
TB của X
2.53
Trong nhiều năm qua việc xây dựng môi trường và tạo động lực làm việc chưa thực sự được chú
trọng. Việc tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ còn gặp nhiều khó khăn.
Phương tiện, cơ sở vật chất đáp ứng yêu cầu làm việc tại TT cũng rất thiếu và chưa được quan tâm. Việc
tạo động lực PT cho đội ngũ cũng càng ít được chú ý vì đội ngũ này chỉ làm công tác kiêm nhiệm nên các
cấp lãnh đạo không mấy mặn mà và quan tâm đến PT đội ngũ.
2.4.6. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ
Có rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng đến công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ, có thể kể đến như
môi trường làm việc; điều kiện PT KT - XH của địa phương; cơ chế chính sách QL của nhà nước, ngành
GD; phẩm chất, năng lực và trình độ của đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Xử lí số liệu khảo sát cho thấy, yếu tố
“Phẩm chất, năng lực và trình độ của CBQL TTHTCĐ” có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự PT của đội ngũ
này với X = 2.38. Xét điểm TB chung (X =2.11) cho thấy các yếu tố có ảnh hưởng ở mức vừa phải tới sự
PT của đội ngũ (bảng 2.26).
Kết luận chương 2
Hiện nay, tùy vào đặc điểm mô hình PT TTHTCĐ mà số lượng và cơ cấu của đội ngũ CBQL
TTHTCĐ có sự biến đổi phù hợp. Đa số các TTHTCĐ đã ổn định về số lượng và cơ cấu, chất lượng của
đội ngũ CBQL TTHTCĐ đã từng bước được nâng cao. Tuy nhiên, năng lực chuyên môn nghiệp vụ về
phá triển các hoạt động/ chương trình đào tạo/ học tập của CĐ và năng lực QL (lập kế hoạch, tổ chức và
chỉ đạo thực hiện, kiểm tra – đánh giá, huy động nguồn lực, liên kết – phối hợp giữa các đơn vị) của đội
ngũ này vẫn chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu.
Bên cạnh đó, công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ còn nhiều hạn chế, bất cập thể hiện: Việc bố

trí sử dụng và phân công công việc cụ thể đối với từng thành viên trong ban giám đốc chưa được chú
trọng; Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cũng chưa phát huy được hiệu quả; Công tác kiểm tra, đánh
giá đội ngũ chưa được thực hiện thường xuyên; Hệ thống văn bản pháp quy và cơ chế chính sách cho đội
ngũ CBQL TTHTCĐ còn thiếu, nhiều bất cập và chưa đồng bộ; Lãnh đạo địa phương chưa xây dựng
được môi trường làm việc cũng như có những giải pháp để tạo động lực làm việc cho đội ngũ...
Để PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ cần phải có những giải pháp phù hợp, khả thi, trong đó quan tâm
đến công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ có hiệu quả để nâng cao năng lực QL; bố trí sử dụng và phân
công công việc phù hợp đối với ban giám đốc TTHTCĐ; kiểm tra - đánh giá đội ngũ thường xuyên và
khách quan; xây dựng môi trường để tạo động lực làm việc và có chế độ, chính sách phù hợp để PT đội
ngũ này.

16


ƢƠ
3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN
CÁN B QUẢN LÝ TRUNG TÂM HỌC T P C
NG
3. . gu ên tắc đề xuất các giải pháp
Luận án dựa vào 7 nguyên tắc đê xuất các giải pháp, bao gồm các nguyên tắc đảm bảo sau: tính
lịch sử và kế thừa; tính pháp lý; tính thực tiễn; tính phối hợp và liên kết; tính khả thi; tính đồng bộ; tính
bền vững.
3.2. Giải pháp PT đội ngũ CBQL
3.2.1. Giải pháp 1 - Đảm bảo bộ máy CBQL TTHTCĐ phù hợp với mô hình tổ chức, chức năng,
nhiệm vụ và quy mô PT của TTHTCĐ theo đặc trưng vùng miền
3.2.1.1. Mục tiêu và ý nghĩa của giải pháp
Mục tiêu của giải giáp nhằm thực hiện tốt công tác xây dựng quy hoạch PT đội ngũ CBQL
TTHTCĐ phù hợp với mô hình tổ chức, chức năng, nhiệm vụ và quy mô PT của TTHTCĐ theo đặc trưng
của từng vùng/ miền nhằm đảm bảo cho đội ngũ PT về số lượng, cơ cấu hợp lý, chất lượng được củng cố
và nâng cao, đáp ứng yêu cầu xây dựng XHHT từ cơ sở xã, phường, thị trấn.

3.2.1.2. Triển khai thực hiện giải pháp
- Trước hết, Sở GD&ĐT với tư cách là cơ quan “chỉ đạo về chuyên môn, nghiệp vụ” của hệ thống
TTHTCĐ trên địa bàn toàn tỉnh tiến hành tham mưu cho UBND tỉnh để tổ chức việc tuyên truyền về mô
hình và đặc thù tổ chức, hoạt động của TTHTCĐ và những quy định về tổ chức biên chế của TTHTCĐ
theo quyết định số 09 về Quy chế tổ chức và hoạt động của TTHTCĐ xã, phường, thị trấn (Sau đây gọi
tắt là Quy chế 09).
- Bên cạnh đó, Sở GD&ĐT cũng cần tích cực tuyên truyền về những thuận lợi và khó khăn của
hoạt động QL TTHTCĐ; phổ biến kinh nghiệm quốc tế và các tỉnh trong nước về xây dựng và PT
TTHTCĐ; gợi ý các tiêu chuẩn cho từng chức danh giám đốc và phó giám đốc TTHTCĐ cụ thể hóa quy
định của Quy chế 09 áp dụng vào điều kiện thực tế và đặc thù của địa phương... cho cán bộ lãnh đạo cấp
xã, huyện để họ nhận thức rõ về vai trò, vị trí và yêu cầu của người CBQL ở TTHTCĐ.
- Phòng GD&ĐT và Hội Khuyến học huyện trực tiếp và thông qua các ban ngành, tổ chức trên đại
bàn xã tiến hành việc tuyên truyền về đặc thù tổ chức và hoạt động của mô hình TTHTCĐ và những quy
định về tổ chức biên chế của TTHTCĐ để tạo được sự đồng thuận và phát huy dân chủ trong việc kiến
nghị, giới thiệu đội ngũ ban giám đốc TTHTCĐ.
3.2.1.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
Công tác quy hoạch đội ngũ CBQL TTHTCĐ phải được sự đồng thuận và nhất trí của các ban
ngành có liên quan (UBND tỉnh, Sở Nội vụ, Sở tài chính, UBND huyện, UBND xã....) thống nhất chủ
trương xây dựng quy hoạch PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Coi trọng việc tổ chức tham quan thực tế các
mô hình TTHTCĐ hoạt động hiệu quả hoặc mời các đại biểu là CBQL TTHTCĐ có kinh nghiệm cùng
trao đổi để lãnh đọa và nhân dân trong CĐ tham khảo và học tập.
3.2.2. Giải pháp 2 - Sử dụng hiệu quả đội ngũ CBQL TTHTCĐ theo năng c và sở trường đối với mỗi
chức danh kiêm nhiệm
3.2.2.1. Mục tiêu và ý nghĩa của giải pháp
Nhằm sử dụng đội ngũ theo hướng bố trí khoa học lao động QL của ban giám đốc TTHTCĐ trong
điều kiện kiện toàn bộ máy ban giám đốc TT làm việc theo chế độ kiêm nhiệm và không có biên chế cơ
hữu cho TT.
3.2.2.2. Triển khai thực hiện giải pháp
- Căn cứ vào đặc điểm mô hình TTHTCĐ theo đặc trưng vùng miền mà có sự bố trí nhân sự ban
giám đốc TTHTCĐ phù hợp để phát huy thế mạnh theo chức phận và chuyên môn, cũng như đặc điểm sở

17


trường của từng cán bộ trong bộ máy QL của TT. Phòng GD&ĐT huyện xây dựng và trình UBND huyện
phê duyệt quy trình tuyển chọn - thẩm định đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
- Hằng năm, Phòng GD&ĐT cùng UBND xã, thị trấn tổ chức đánh giá rút kinh nghiệm về kết quả
phối hợp thực hiện quy trình tuyển chọn, thẩm định, đề xuất giải quyết các vấn đề phát sinh.
- Đối với trường hợp cần bổ nhiệm mới, miễn nhiệm, luân chuyển, thay thế CBQL TTHTCĐ do
những điều kiện nảy sinh, UBND cấp xã lựa chọn nhân sự dự phòng và giới thiệu, đề nghị Phòng
GD&ĐT thẩm định.
- Trong quá trình sử dụng đội ngũ CBQL TTHTCĐ (tuyển chọn, bổ nhiệm, miễn nhiệm, luân
chuyển...) thì cần chú ý đến tính linh hoạt, đa dạng và thích ứng vùng miền của mỗi mô hình TTHTCĐ.
3.2.2.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện và hiệu quả để phát huy thế mạnh và sở trường của đội
ngũ CBQL TTHTCĐ.
- Xây dựng kế hoạch tổ chức đánh giá chất lượng và hiệu quả hoạt động của ban giám đốc
TTHTCĐ để rút ra những nguyên nhân và hạn chế, tìm ra hướng khắc phục.
- Tổ chức quán triệt, nâng cao nhận thức cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ về vai trò, trách nhiệm của
họ đối với sự PT của TT và sự PT của CĐ.
3.2.3. Giải pháp 3 - Tổ chức b i dưỡng, n ng cao năng c QL GD cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ
3.2.3.1. Mục tiêu và ý nghĩa của giải pháp
Nhằm tạo cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ được nâng cao năng lực QL, trang bị những điều kiện cần
thiết để đảm bảo đội ngũ CBQL TTHTCĐ có khả năng đảm nhiệm được công việc một cách hiệu quả
nhằm từng bước nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của TTHTCĐ, góp phần PT CĐ bền vững.
3.2.3.2. Triển khai thực hiện giải pháp
- Sở GD&ĐT chủ trì việc bồi dưỡng, nâng cao năng lực cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Phòng GD
thường xuyên của Sở GD&ĐT phối hợp với các cơ quan chuyên môn (TTGDTX) lập kế hoạch bồi dưỡng
và tham mưu cho Sở GD&ĐT lập kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểm tra đánh giá các khóa bồi dưỡng,
nâng cao năng lực cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ.

- Ở cấp huyện, Phòng GD&ĐT có trách nhiệm tập hợp nguyện vọng đào tạo, bồi dưỡng của đội
ngũ CBQL TTHTCĐ cấp xã; đề xuất chương trình, kế hoạch tập huấn cho Sở GD&ĐT để Phòng GD
thường xuyên xây dựng kế hoạch bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ trên toàn tỉnh.
Công tác triển khai giải pháp cần thực hiện các nội dung sau:
(1) Xây dựng quy trình đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực QL GD cho đội ngũ CBQL
TTHTCĐ (Điều tra nguyện vọng đào tạo, bồi dưỡng của đội ngũ CBQL TTHTCĐ; Đánh giá chất
lượng và hiệu quả hoạt động của TTHTCĐ theo từng mảng hoạt động và QL của TT để bổ sung
thêm các yêu cầu đào tạo, bồi dưỡng; Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng cụ thể (chương trình, nội
dung, tài liệu, thời gian, địa điểm, kinh phí, giảng viên, phương pháp, hình thức...); Tổ chức đào
tạo, bồi dưỡng và kiểm tra, đánh giá kết quả)
(2) Xây dựng khung năng lực cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ và cán bộ chuyên trách được
biệt phái sang làm việc tại TTHTCĐ (Năng lực chuyên môn nghiệp vụ về PT các hoạt động của
CĐ; Năng lực QL các hoạt động của TTHTCĐ dựa vào CĐ; Năng lực huy động nguồn lực; Năng
lực liên kết, phối hợp ở CĐ).
(3) Thực hiện tốt quy trình tập huấn - bồi dưỡng (lựa chọn chủ đề, mục tiêu, nội dung và
phương pháp tập huấn phù hợp và linh hoạt).
(4) Sử dụng linh hoạt các hình thức đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ (Tập
huấn, Hội thi, Giao lưu, Tham quan, Tự học, tự bồi dưỡng).

18


3.2.3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
- Việc thực hiện đào tạo và bồi dưỡng cần phải có nguồn lực: nhân lực, tài lực và vật lực (Nhân
lực cần PT nguồn lực con người cho công tác đào tạo và bồi dưỡng bao gồm đội ngũ cán bộ giảng viên;
Vật lực và tài lực cần được Sở GD &ĐT, Phòng GD &ĐT phối hợp chặt chẽ với các ban, ngành có liên
quan để xây dựng kế hoạch về nguồn kinh phí, các điều kiện về cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào
tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ).
- Công tác đào tạo, bồi dưỡng phải diễn ra thường xuyên để nâng cao năng lực cho tất cả đội ngũ
ban giám đốc TTHTCĐ vì đội ngũ này luôn biến động về số lượng và cơ cấu.

3.2.4. Giải pháp 4 - Đảm bảo chế độ đãi ngộ hợp lý và kịp thời đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ
3.2.4.1. Mục tiêu và ý nghĩa của giải pháp
Nhằm mục tiêu đảm bảo các chế độ đãi ngộ cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ một cách hợp lý và kịp
thời, nhằm tạo ra những tác động hiệu quả để động viên, khích lệ sự tham gia tích cực, khả năng sang tạo
trong công tác QL TT.
3.2.4.2. Triển khai thực hiện giải pháp
- Đãi ngộ về vật chất: Ban giám đốc TTHTCĐ không có chế độ lương tháng do làm công tác QL
theo chế độ “kiêm nhiệm”. Chính vì vậy để có những đãi ngộ về vật chất mà các cấp QL có thể huy động
được cho đội ngũ này có thể kể đến như: Phụ cấp trách nhiệm từ ngân sách của Nhà nước; QL phí từ các
chương trình, dự án văn hóa, giáo dục được thực hiện tại TTHTCĐ; Chi phí chuyên gia tư vấn do đối tác
yêu cầu; Các khoản hỗ trợ từ CĐ dân cư dành cho công tác QL TTHTCĐ...
- Đãi ngộ về tinh thần: Đội ngũ CBQL TTHTCĐ chủ yếu hoạt động do yêu cầu trách nhiệm và sự
gắn bó, nhu cầu cống hiến cho hoạt động của CĐ. Do vậy, những đãi ngộ về tinh thần là hết sức quan
trọng. Chính vì thế các cấp QL cần xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp để tạo môi trường thuận lợi, tạo
không khí phấn khởi tại nơi làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Bên cạnh đó, xây dựng các hình thức
khuyến khích về mặt tinh thần như các danh hiệu thi đua, các hình thức khen thưởng (giấy khen, bằng
khen, tuyên dương trước tập thể). Ngoài ra, nếu có điều kiện, có thể bố trí cho đội ngũ này được tham
quan học tập các điển hình tiên tiến không chỉ ở trong nước mà cả ở nước ngoài.; Ưu tiên các chế độ học
tập nâng cao trình độ như được theo học các lớp chuyên môn, nghiệp vụ theo quy định hiện hành của Nhà
nước.
3.2.4.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
- Các cấp QL phải nhận thức đầy đủ và toàn diện về quyền lợi của đội ngũ CBQL TTHTCĐ để
đảm bảo các chế độ đãi ngộ hợp lý và kịp thời.
- Để biện pháp thật sự hiệu quả, cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các ban ngành, tổ chức, đơn vị có
liên quan và đảm bảo cơ chế công khai, ổn định theo quy định chung nhưng vẫn có những chế độ chính sách
phù hợp cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ và vẫn phù hợp với điều kiện của từng địa phương.
3.2.5. Giải pháp 5 - Kiểm tra, đánh giá kịp thời để nâng cao hiệu quả hoạt động của đội ngũ CBQL
TTHTCĐ.
3.2.5.1. Mục tiêu và ý nghĩa của giải pháp
Nắm được tình hình hoạt động và chất lượng đội ngũ CBQL TTHTCĐ, nắm bắt các thông tin cần

thiết để điều chỉnh các hoạt động trong công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ, từ đó nâng cao năng lực
đội ngũ.
3.2.5.2. Triển khai thực hiện giải pháp
Một số nội dung cần tập trung kiểm tra, đánh giá đối với công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ:
Tiến độ và kết quả thực hiện các hoạt động PT đội ngũ so với kế hoạch đề ra; Việc cung ứng các nguồn
lực để làm công tác PT đội ngũ; Mức độ tham gia đầy đủ của đội ngũ trong các khóa tập huấn nâng cao

19


năng lực QL và trình độ chuyên môn; Khó khăn và cản trở trong quá trình thực hiện công tác PT đội ngũ;
Những thay đổi, điều chỉnh phù hợp, biện pháp khắc phục khó khăn trong công tác PT đội ngũ; Hiệu quả
đạt được của công tác PT đội ngũ; Tác động của công tác PT đội ngũ đối với sự PT của TTHTCĐ; Những
bài học kinh nghiệm rút ra trong công tác PT đội ngũ.
Việc kiểm tra, đánh giá cần được kết hợp chặt chẽ giữa thông tin báo cáo với việc kiểm tra tại chỗ;
giữa kiểm tra đánh giá của cấp huyện, tỉnh với việc tự đánh giá của nội bộ của TT. Đặc biệt cũng nên cọi
trọng sự tham gia kiểm tra, đánh giá của người dân trong đối với hiệu quả hoạt động của TTHTCĐ nói
chung cũng như chất lượng công tác của đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
3.2.5.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
- Cần xây dựng được các tiêu chí đánh giá được chất lượng hiệu quả hoạt động của đội ngũ CBQL
TTHTCĐ
- Giải pháp kiểm tra, đánh giá kết hợp với điều chỉnh sẽ được thực hiện tốt trên cơ sở bố trí, sử
dụng cán bộ hợp lý và việc đào tạo, bồi dưỡng có đạt kết quả khả quan cùng với những đãi ngộ kịp thời
về vật chất và tinh thần đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
3.2.6. Giải pháp 6 - Phát huy vai trò và trách nhiệm của các cơ quan QL, chỉ đạo trong công tác PT
đội ngũ CBQL TTHTCĐ
3.2.6.1. Mục tiêu và ý nghĩa của giải pháp
Tăng cường vai trò, trách nhiệm của các cơ quan QL, chỉ đạo trong công tác PT đội ngũ CBQL
TTHTCĐ nhằm hướng tới một đội ngũ CBQL TTHTCĐ đủ về số lượng, hợp lý về cơ cấu và nâng cao về
chất lượng.

3.2.6.2. Triển khai thực hiện giải pháp
- Đối với Sở GD&ĐT: Phối hợp với UBND huyện và các sở, ban ngành rà soát lại công tác tổ
chức QL, bổ nhiệm, các chế độ chính sách cho đội ngũ CBQL, xây dựng cơ chế tôn vinh cho đội ngũ này
để giúp họ thêm động lực để gắn bó với TT; Phối hợp với các sở, ban, ngành xây dựng khung năng lực
cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ trên cơ sở đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng CBQL TTHTCĐ nhằm nâng
cao năng lực QL của đội ngũ.
- Đối với Hội Khuyến học: Phối hợp với Sở GD&ĐT tham mưu cho cấp ủy Đảng, chính quyền
cấp tỉnh về chủ trương, giải pháp và cơ chế chính sách phù hợp với điều kiện của địa phương để phát triển
đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
- Đối với Phòng GD&ĐT là đơn vị chỉ đạo về chuyên môn, nghiệp vụ, nội dung, hình thức hoạt
động, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ QL, giáo viên các TTHTCĐ, hỗ trợ nguồn nhân lực
kiểm tra, đánh giá chất lượng hoạt động của các TTHTCĐ.
- Đối với UBND cấp xã: Tham mưu cho hội đồng nhân dân cấp xã trong việc cân đối ngân sách
của địa phương cho chế độ phụ cấp trách nhiệm cho CBQL của TT.
- Đối với TT GD thường xuyên: Chủ động phối hợp với các phòng GD&ĐT xây dựng cơ chế
trách nhiệm trong việc hướng dẫn, tổ chức các lớp học bồi dưỡng cho CBQL, tham gia QL, chỉ đạo, kiểm
tra, đánh giá kết quả và chịu trách nhiệm với Sở GD&ĐT về kết quả các lớp này.
3.2.6.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
- Các cơ quan QL chỉ đạo cần sớm nhận thức rõ vị trí, vai trò, trách nhiệm của mình trong từng
khâu của công tác PT đội ngũ CBQL TTHCĐ.
- Bên cạnh đó, tùy theo chức năng và thẩm quyền của mình, các cơ quan QL, chỉ đạo cần xây
dựng được cơ chế liên kết, phối hợp cụ thể trong công tác tham mưu cũng như thực hiện công tác PT đội
ngũ CBQL TTHTCĐ.

20


3.3. Mối quan hệ giữa các giải pháp
Các giải pháp mà luận án đề xuất đều có mối quan hệ mật thiết và hỗ trợ lẫn nhau. Mỗi giải pháp
là tiền đề, là điều kiện và cũng là hệ quả của những giải pháp còn lại. Vì vậy, để đạt được mục tiêu xây

dựng và PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ thì cần thực hiện đồng bộ 6 giải pháp nêu trên.
3.4. Khảo nghiệm tính cần thiết và tính khả thi của các giải pháp
3.4.1. Mục đích khảo nghiệm
Mục đích của việc khảo nghiệm là nhằm thu thập thông tin đánh giá về tính cần thiết và tính khả
thi của các giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Trên cơ sở đó sẽ có những điều chỉnh đối với các giải
pháp chưa phù hợp và khẳng định thêm độ tin cậy của các giải pháp được nhiều người đánh giá cao.
3.4.3. Phương pháp khảo nghiệm
Phương pháp khảo nghiệm được sử dụng trong luận án là điều tra bằng phiếu hỏi. Luận án sử
dụng thang đo Likert 3 lựa chọn cho mức độ cần thiết và khả thi.
3.4.4. Đối tượng khảo nghiệm
Luận án đã sử dụng được tổng 169 phiếu đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ; Lãnh đạo tỉnh, huyện,
xã; Lãnh đạo, cán bộ chuyên môn Sở GD&ĐT, Phòng GD&ĐT; Các tổ chức ban, ngành, đoàn thể tại CĐ.
3.4.5. Kết quả khảo nghiệm
Tổng hợp kết quả khảo nghiệm về tính cần thiết và khả thi của các biện pháp đã đề xuất ở trên ta
có bảng số liệu:
Tính cần thiết
Tính khả thi
Hiệu số
D2 =
Các giải pháp
TB Thứ bậc (n) TB Thứ bậc (m) thứ bậc D (n-m)2
1. Đảm bảo bộ máy CBQL TTHTCĐ
phù hợp với mô hình tổ chức, chức
2.83
3
2.57
3
0
0
năng, nhiệm vụ và quy mô PT của

TTHTCĐ theo đặc trưng vùng miền.
2. Sử dụng hiệu quả đội ngũ CBQL
TTHTCĐ theo năng lực và sở trường 2.82
4
2.52
5
1
1
đối với mỗi chức danh kiêm nhiệm.
3. Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng, nâng
cao năng lực QL GD cho đội ngũ 2.91
1
2.85
1
0
0
CBQL TTHTCĐ.
4. Đảm bảo chế độ đãi ngộ hợp lý và
2.85
2
2.57
4
2
4
kịp thời đối với CBQL TTHTCĐ.
5. Kiểm tra, đánh giá kịp thời để nâng
cao hiệu quả hoạt động của đội ngũ 2.62
6
2.46
6

0
0
CBQL TTHTCĐ.
6. Phát huy vai trò và trách nhiệm của
các cơ quan QL, chỉ đạo trong công 2.80
5
2.71
2
3
9
tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
Tổng
14
Thay vào công thức tính hệ số tương quan thứ bậc (Spearman), với r = 0.6 chứng tỏ tương quan tương
đối chặt chẽ, tương đối thống nhất, nghĩa là giữa mức độ cần thiết và mức độ khả thi là phù hợp với nhau.
Trong đó có 3 giải pháp có mối tương quan chặt chẽ nhất là giải pháp 1, 3, 5, có hiệu số thứ bậc D=0. Tùy
theo đặc điểm và điều kiện cụ thể của từng khu vực, CĐ mà vận dụng các giải pháp sao cho phù hợp và
đạt được mục tiêu QL.
3.5. Thử nghiệm giải pháp
Luận án đã xây dựng phiếu trắc nghiệm đánh giá năng lực QL của TTHTCĐ huyện Cao Phong,
tỉnh Hòa Bình. Kết quả đánh giá trắc nghiệm được xếp thành 04 loại (Tốt, Khá, TB, Yếu). Phiếu trắc
nghiệm (xem phụ lục 04) bao gồm những nội dung sau: Năng lực lập kế hoạch các hoạt động của

21


TTHTCĐ; Năng lực chỉ đạo và tổ chức thực hiện các hoạt động của TTHTCĐ; Năng lực phối kết hợp và
huy động nguồn lực từ các các đơn vị, ban ngành, đoàn thể ở CĐ cho các hoạt động của TTHTCĐ; Năng
lực kiểm tra, đánh giá các hoạt động của TTHTCĐ. Bên cạnh đó, luận án cũng đưa ra bảng tiêu chí đánh
giá năng lực đội ngũ CBQL TTHTCĐ ở từng mức độ (xem phụ lục 05)

Luận án đã tiến hành khảo sát trình độ ban đầu về năng lực QL TTHTCĐ. Thống kê kết quả về tỷ
lệ phần trăm đánh giá năng lực QL TTHTCĐ của nhóm thực nghiệm và nhóm đối chứng (xem phụ lục 6)
cho thấy trình độ ban đầu về các năng lực QL TTHTCĐ ở cả nhóm thực nghiệm và đối chứng đều khá
tương đồng với nhau và chủ yếu ở mức độ khá và TB, một tỷ lệ nhỏ ở mức độ yếu và không có ở mức độ
tốt. Tuy nhiên để khẳng định kết quả này là của tác động hay do nguyên nhân ngẫu nhiên khác chúng ta
cần kiểm tra bằng giá trị p của phép kiểm chứng t-test. Số liệu cho thấy sự khác biệt này đều không có ý
nghĩa thống kê (kết quả kiểm tra t-test ở các chỉ số đều thu được p>0.05). Xét toàn bộ các chỉ số năng lực
QL TTHTCĐ thì thấy trước thực nghiệm giữa 2 nhóm đối chứng và thực nghiệm có sự tương đồng nhau.
Để làm tốt được công tác QL TTHTCĐ họ cần được bồi dưỡng đầy đủ về năng lực QL TTHTCĐ.
Kết quả phân tích số liệu phần trăm (xem phụ lục 6) cho thấy, sau quá trình thử nghiệm đã có sự
khác nhau về năng lực QL của nhóm thực nghiệm và đối chứng, cụ thể:
- Nhóm thực nghiệm đã có người được đánh giá tốt về năng lực QL, tuy nhiên tỷ lệ phần trăm ở
mức độ này còn ít (khoảng 10%), trong khi đó nhóm đối chứng thì không có. Điều đó nghĩa là
muốn PT năng lực QL ở mức độ tốt cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ, cần phải có quá trình lâu dài
với kế hoạch, chi tiết cụ thể.
- Ở nhóm thực nghiệm chỉ có một tiêu chí “2.2 Phối kết hợp với các ban, ngành, đoàn thể tại địa
phương trong việc tổ chức thực hiện các hoạt động tại TTHTCĐ” bị đánh giá ở mức độ yếu, tuy
nhiên tỷ lệ phần trăm là rất thấp (3,6%). Bên cạnh đó, ở hầu hết các tiêu chí đánh giá năng lực ở
nhóm đối chứng đều còn tỷ lệ yếu. Điều đó cho thấy sau quá trình thực nghiệm, năng lực của
nhóm thực nghiệm đã có sự tiến triển.
- Tỷ lệ năng lực ở mức độ khá của nhóm thực nghiệm đã tăng lên một cách đáng kể, tỷ lệ năng lực
ở mức độ TB đã giảm đi nhiều so với trước khi thử nghiệm. Trong khi đó ở nhóm đối chứng, tỷ lệ
khá và TB không thay đổi nhiều so với trước khi thử nghiệm.
Giá trị p trong phép kiểm chứng t-test độc lập (ở độ tin cậy 95%) của nhóm thực nghiệm so với
nhóm đối chứng cho thấy có nhiều chỉ số có giá trị p < 0.05. Điều đó chứng tỏ có sự chênh lệch về điểm
TB giữa mức độ đạt được của các chỉ số năng lực QL TTHTCĐ giữa 2 nhóm đối chứng và thực nghiệm,
kết quả điểm TB của nhóm thực nghiệm cao hơn nhóm đối chứng là kết quả của tác động. Tuy nhiên, sự
khác biệt này không đều ở các chỉ số của các năng lực. Các chỉ số có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê
như các chỉ số của năng lực lập kế hoạch thể hiện ở chỉ số 2.3, 2.4; của năng lực chỉ đạo và tổ chức thực
hiện thể hiện ở chỉ số 3.1, 3.3; của năng lực kiểm tra đánh giá các hoạt động của TTHTCĐ thể hiện ở chỉ

số 3.1. Như vậy, các biện pháp mà tác giả thực hiện ở nhóm thực nghiệm đã giúp đội ngũ này nâng cao
một số chỉ số năng lực QL THHTCĐ.
Để xét xem các năng lực QL TTHTCĐ sau thực nghiệm có sự khác biệt giữa 2 nhóm đối chứng
và thực nghiệm không, tác giả tính tổng các chỉ số các năng lực rồi tính điểm TB, kiểm tra t-test các năng
lực theo 2 nhóm thực nghiệm và đối chứng, kết quả cho ở bảng dưới. Kết quả tổng hợp các năng lực QL
TTHTĐ sau thực nghiệm của nhóm thực nghiệm và nhóm đối chứng cho thấy điểm TB của 2 nhóm lớp
có chênh lệch khá lớn. Kết quả kiểm nghiệm t-test cũng cho thấy, sau thực nghiệm có sự khác biệt giữa 2
nhóm đối chứng và thực nghiệm (p<0.05 nên sự khác biệt giữa 2 nhóm đối chứng và thực nghiệm có ý
nghĩa thống kê). Kết quả cũng chỉ ra rằng các biện pháp mà tác giả thực hiện ở nhóm thực nghiệm đã giúp
đội ngũ này nâng cao một số chỉ số năng lực QL THHTCĐ (bảng 3.8).

22


Bảng 3.8. Kết quả khảo sát sau thử nghiệm về năng lực QL TTHTCĐ
của nhóm đối chứng và thực nghiệm
Nhóm
Nhóm
thực nghiệm
đối chứng
Năng lực QL
T-test
TB
Đ.lc
TB
Đ.lc
1. Năng lực lập kế hoạch
11.71
1.38
9.79

2.26
.000
2. Năng lực chỉ đạo và tổ chức thực hiện
14.11
2.64 12.42 2.50
.022
3. Năng lực kiểm tra, đánh giá các hoạt động của TTHTCĐ
13.46
2.81 11.92 2.34
.037
4. Năng lực phối kết hợp và huy động nguồn lực từ các cơ
8.18
1.66
7.21
1.47
.031
quan, ban ngành, đoàn thể
Tổng
47.46
7.55 41.33 8.29
.007
Tuy nhiên tác động này lớn đến đâu cần xét đến giá trị ES về mức độ ảnh hưởng, tác động của các
biện pháp đó. Mức độ ảnh hưởng trong nghiên cứu này là 0.74 cho thấy tác động mang lại hiệu quả ở
mức TB. Điều này có thể lí giải do thời gian thực nghiệm ngắn nên mức độ tác động mang lại chỉ ở mức
TB. Nếu đối tượng thực nghiệm được tác động lâu dài thì hiệu quả mang lại sẽ lớn.
Kết luận Chương 3
Trên cơ sở lý luận về PT CBQL TTHTCĐ ở Chương I và căn cứ vào kết quả điều tra, khảo sát
thực trạng PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ là cơ sở thực tiễn quan trọng ở Chương II, luận án đã đề xuất 06
biện pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
Có thể nói, các giải pháp PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ được coi là những điều kiện cần thiết để

duy trì, củng cố và PT các TTHTCĐ cấp xã, phường, thị trấn. Tuy nhiên, để thực hiện được đồng bộ hệ
thống các giải pháp này sẽ gặp phải khó khăn, đòi hỏi phải có sự quan tâm, chỉ đạo của các cấp QL cũng
như sự vào cuộc, tham gia của các cấp, các ngành, các đoàn thể và của toàn CĐ.
Việc chọn giải pháp “Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao năng lực QL giáo dục cho đội ngũ CBQL
TTHTCĐ” để tổ chức thử nghiệm là hoàn toàn đúng đắn và xác đáng. Tổ chức thử nghiệm giải pháp này
đã thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu của một cuộc thử nghiệm mà còn khẳng định rõ ràng hơn nữa về mức độ
quan trọng nhất của giải pháp đối với công tác PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ.
KẾT LU N VÀ KHUYẾN NGHỊ
1. Kết luận
Qua công tác nghiên cứu, luận án đã rút ra được một số kết luận sau đây:
- Sự PT các TTHTCĐ tại các nước Châu Á (trong đó có Việt Nam) là xu thế PT tất yếu, phù hợp
với xu thế chung của khu vực và trên thế giới, đặc biệt là ở những nước có nền KT đang PT, nơi mà nhiều
người dân còn chưa có cơ hội được đến trường. Các mô hình TTHTCĐ ở các nước khá đa dạng và tùy
thuộc vào đặc điểm và tình hình của mỗi nước. Chính sự đa dạng này đã tạo nên đội ngũ ban QL
TTHTCĐ cũng được PT một cách linh hoạt và mềm dẻo.
- Dựa trên lý thuyết về QL nguồn nhân lực và cách tiếp cận năng lực và tiếp cận PT CĐ, luận án
đã xây dựng được mô hình lý thuyết về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ và khung năng lực cần có của đội
ngũ này, góp phần hình thành cơ sở lí luận về PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ. Với đặc điểm khác biệt về
đội ngũ CBQL TTHTCĐ làm công tác “kiêm nhiệm” chính vì vậy để PT đội ngũ này đầy đủ về số lượng,
đảm bảo về cơ cấu, PT về chất lượng là rất khó khăn và nhiều cản trở. Để PT đội ngũ CBQL TTHTCĐ
cũng cần tập trung vào các nội dung: (1) Bố trí sử dụng và phân công công việc cụ thể đối với từng thành
viên trong ban giám đốc TTHTCĐ; (2) Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (3) Chế độ, chính
sách đối với đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (4) Đánh giá đội ngũ CBQL TTHTCĐ; (5) Xây dựng môi trường,
tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL TTHTCĐ.

23