Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch ốp lát của Công ty cổ phần Prime Group trên thị trường miền Trung

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VÕ MINH THÀNH

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
PRIME GROUP TRÊN THỊ TRƯỜNG
MIỀN TRUNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng – Năm 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THANH LIÊM

Phản biện 1: PGS.TS. Nguyễn Phúc Nguyên
Phản biện 2: PGS.TS. Lê Kim Long

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh
tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 18 tháng 8 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
− Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
− Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới thì đời
sống con người cũng được cải thiện đáng kể, từ đó nảy sinh nhu cầu hàng
hóa dịch vụ ngày càng tăng cao. Kinh tế Việt Nam trong vài năm gần đây
phải đối mặt với nhiều thử thách nhưng ngành bán lẻ vẫn tăng trưởng với
tỉ lệ từ 6,21% (2016) lên đến 6,81% (2017). Lạm phát bình quân năm 2017
tăng 1,41% so với bình quân 2016.. Điều này ảnh hưởng đến sức mua của
người tiêu dùng trong từng ngành hàng.
Bên cạnh các hoạt động PR-marketing, phân phối là khâu rất quan
trọng giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng và thúc đẩy sự phát triển cho
doanh nghiệp. Bên cạnh đó, kênh phân phối là yếu tố quan trọng nhất khi
các nhà đầu tư và đối tác quốc tế đánh giá về lợi thế của doanh nghiệp
Việt Nam ở đâu trong thị trường nội địa.
Trong nền kinh tế thị trường của nước ta hiện nay, các công ty đều
có xu hướng cung cấp sản phẩm của mình qua những người trung gian
nhằm tiết kiệm chi phí và tạo được hiệu quả cao nhất trong việc đảm bảo
phân phối hàng hoá được rộng khắp. Các doanh nghiệp hiện nay đang tập
trung phát triển một hệ thống phân phối tốt để có thể đạt được lợi thế dài
hạn trong cạnh tranh và có hiệu quả nếu được tổ chức tốt và quản lý đúng
phương pháp.
Xuất phát từ cơ sở thực tế hoạt động kinh doanh của công ty gạch
ốp lát Prime Group Cùng với sự giúp đỡ của thầy giáo hướng dẫn và các
anh chị ở Công ty gạch ốp lát Prime Group, tôi đã lựa chọn đề tài cho
chuyên đề tốt nghiệp là: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch ốp lát
của Công ty cổ phần Prime Group trên thị trường miền Trung ” nhằm giúp
cho công ty có nhưng giải pháp kịp thời trước những khó khăn đặt ra.

2
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề cơ sở lý luận về quản trị kênh phân
phối
- Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm
gạch men của công ty cổ phần Prime Group trên thị trường miền
Trung.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
kênh phân phối đối với sản phẩm gạch men của công ty cổ phần Prime
Group.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu bao gồm các vấn đề lý luận và thực tiễn
hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch men của công ty cổ
phần Prime Group trên thị trường miền Trung
- Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những nội dung cơ bản
trong việc quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch men của công ty cổ
phần Prime Group trên thị trường miền Trung thông qua thực trạng
phân phối trong 3 năm gần đây (2015-2017) và đề xuất các giải pháp
trong hoạt động phân phối sản phẩm công ty trong vài năm tới.
Về không gian: Các nội dung trên được tiến hành đánh giá thị trường
tiêu thụ tại công ty cổ phần Prime Group trên thị trường miền Trung.
Về thời gian: Dữ liệu nghiên cứu là dữ liệu trong 3 năm gần đây
và định hướng phát triển từ 2018-2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp các phương pháp
nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Những phương pháp
được sử dụng là:

- Phương pháp thống kê: Trên cơ sở kết quả điều tra thu thập


3
được, tiến hành thống kê các số liệu và phân loại các số liệu theo các
chủ đề, vấn đề có liên quan đến công tác quản trị kênh phân phối của
công ty;
- Phương pháp suy luận: Dựa vào những kinh nghiệm để đưa ra
những kết luận cần thiết;
- Phương pháp phân tích, hệ thống, tổng hợp: Dựa trên hệ thống
tài liệu, số liệu cụ thể của công ty, tiến hành phân tích, hệ thống, tổng
hợp theo cấu trúc đề cương đã được phê duyệt để hoàn thành luận văn.
5. Bố cục đề tài
Bố cục đề tài gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối.
-

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch
ốp lát của công ty cổ phần Prime Group trên thị trường Miền
Trung.

-

Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản
phẩm gạch ốp lát của công ty cổ phần Prime Group trên thị
trường Miền Trung.
6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
Để nghiên cứu luận văn, tác giả đã tham khảo một số tài liệu và

công trình nghiên cứu được công bố như sau:

- Trương Đình Chiến (2008), Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất
bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
- Philip Kotler (2006), Quản trị marketing, Nhà xuất bản thống
kê Hà Nội.
- GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS. Cao Tuấn Khanh (2011),
Bài giảng Marketing thương mại, NXB Thống kê
- Giáo trình Quản trị marketing do PGS.TS Lê Thế Giới và TS.
Nguyễn Xuân Lãn biên soạn năm 2010


4
- PGS.TS Nguyễn Thành Độ - TS Nguyễn Ngọc Huyền (2002),
Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp.
- Nguyễn Thị Mỹ Hạnh (2013), “Quản trị kênh phân phối đối
với sản phẩm gạch men của công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà
Nẵng”, luận văn Thạc sĩ tại Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng.
- Dương Thảo (2013), “Quản trị kênh phân phối sản phẩm của
công ty cổ phần Viglacera Hạ Long tại thị trường từ Quảng Bình đến
Khánh Hòa”.


5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm, chức năng và vai trò của kênh phân phối
a. Khái niệm kênh phân phối
Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh vác
hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng
hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người

tiêu dùng”.
b. Chức năng của kênh phân phối
- Chức năng thông tin
- Chức năng kích thích tiêu thụ
- Tiếp xúc, thiết lập quan hệ với khách hàng
- Chức năng cân đối.
- Chức năng thương lượng đàm phán
- Chức năng phân phối vật chất
- Chức năng tài trợ
- San sẻ rủi ro
c.Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối có vai trò mở rộng thị trường tiêu thụ, nâng cao
sức cạnh tranh trên thị trường, điều hòa giữa sản xuất và tiêu dung về
mặt không gian và thời gian, đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay
người tiêu dùng cuối cùng sao cho thỏa mãn được nhu cầu và mong
muốn của khách hàng
1.1.2. Các thành viên trong kênh phân phối
- Người sản xuất


6
- Người bán buôn
- Người bán lẻ
- Người đại lý
- Chi nhánh đại diện
- Người phân phối công nghiệp
- Người tiêu dùng
1.1.3. Các dạng cấu trúc kênh phân phối
a. Chiều dài của kênh
b. Bề rộng của kênh

c. Các loại trung gian tham gia vào kênh phân phối
1.1.4. Phân loại cấu trúc kênh
a. Kênh trực tiếp: Kênh trực tiếp là hình thức mà nhà sản xuất
bán hàng hóa trực tiếp cho khách hàng của mình mà không thông qua
bất cứ trung gian thương mại nào.
b. Kênh một cấp: Là kênh chỉ có một trung gian tham gia bán
hàng trên thị trường.
c. Kênh hai cấp: Là kênh có hai trung gian tham gia vào thị
trường đó là người bán buôn và người bán lẻ.
d. Kênh ba cấp: Là kênh dài dạng đầy đủ, nhà sản xuất thường
sử dụng đại lý, hoặc môi giới nhằm thay thế cho tổ chức tiêu thụ của
mình với tư cách của nhà trung gian bán buôn hàng hóa.
e.Kênh phân phối liên kết dọc (VMS):
- VMS tập đoàn
- VMS hợp đồng
- VMS được quản lý
1.1.5. Các dòng chảy trong kênh phân phối
Dòng sản phẩm


7
Dòng đàm phán
Dòng chảy thông tin
Dòng chảy xúc tiến
1.2. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Khái niệm về quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều
hành hoạt động của hệ thống nhằm đảm bảo hợp tác giữa các thành
viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối
của doanh nghiệp

1.2.2. Mục tiêu của quản trị kênh phân phối
Mục tiêu chính (và rất cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho
khách hàng.
Mục tiêu thứ hai là tạo ra một kênh có tính gắn kết và khả năng
ứng dụng
Mục tiêu cuối cùng giúp doanh nghiệp xác định hướng đi và liên
quan đến xuất và nhập khẩu
1.2.3. Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối
- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hóa từ sản xuất đến
tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thỏa mãn tốt nhu cầu dịch vụ
cho khách hàng ở thị trường mục tiêu.
- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường.
- Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối.
1.3. NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1. Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối
a. Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
b. Xác định tiêu chuẩn lựa chọn
c. Thuyết phục các thành viên của kênh đã được tuyển chọn


8
1.3.2. Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
- Trước hết, các nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong
muốn của các thành viên trong kênh.
- Giúp đỡ các thành viên trong kênh: Sự hỗ trợ các nhà sản xuất
dối với các thành viên trong kênh cần phải được tổ chức thành những
chương trình.
- Thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh
1.3.3. Nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột kênh
a. Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột kênh

Xung khắc về mục đích
Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn
Mẫu thuẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ
Mâu thuẫn do sự khác biệt về nhận thức
Một loại mâu thuẫn khác có thể xảy ra là do người trung gian
phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất
b. Các loại mâu thuẫn có thể phát sinh trong kênh phân phối
- Mâu thuẫn chiều ngang
- Mâu thuẫn theo chiều dọc
- Mâu thuẫn đa kênh
c. Các bước giải quyết mâu thuẫn, cạnh tranh
- Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả
là chấp nhận những mục tiêu cơ bản
- Tiến hành việc trao đổi giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối
- Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng thì các thành viên của
kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao
- Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần
chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các mâu thuẫn phải
được điều giải một cách hiệu quả.


9
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CP PRIME GROUP TRÊN
THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần
Prime
Công ty được thành lập tại Vĩnh Phúc năm 1999 dưới tên gọi

công ty TNHH Vĩnh Phúc, công suất 2 triệu m2 mỗi năm và 120 lao
động. Trải qua 19 năm hình thành và phát triển công ty tiếp tục đẩy
mạnh phát triển sản phẩm mới, nguồn lực nhân sự và sản xuất trở thành
tập đoàn hàng đầu cung cấp sản phẩm và dịch vụ trong lĩnh vực vật
liệu xây dựng, một doanh nghiệp kiểu mẫu trong quản trị minh bạch
và phát triển bền vững.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty
a. Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý
Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty được xây dựng theo kiểu
trực tuyến chức năng
b. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận quản lý
2.1.3. Nguồn lực của công ty
a. Cơ sở vật chất kỹ thuật
Tổng diện tích mặt bằng của công ty là 373.000 m2. Trong đó
diện tích nhà máy gạch lát và văn phòng làm việc là 45.654 m2. Công
ty nằm tại khu công nghiệp Bình Xuyên, thị trấn Hương Canh, tỉnh
Vĩnh Phúc cách quốc lộ 7 km nên rất thuận tiện cho việc sản xuất và
tiêu thụ hàng hóa.
b. Nguồn nhân lực của công ty
Tỷ lệ cán bộ công nhân viên thuộc khối trực tiếp sản xuất cao


10
phản ánh đúng bản chất của Công ty là doanh nghiệp thuần sản xuất.
2.1.4. Tình hình kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2017
a. Sản phẩm kinh doanh của công ty
Công ty cổ phần Prime Group là doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng vì thế các sản phẩm chủ yếu là gạch
men với nhiều kích cỡ khác nhau, mẫu mã phong phú như 25x40,
25x25, 40x40, 50x50, 60x60, 80x80, 60x120 phù hợp với từng loại

công trình và người dân. Trong cơ cấu mặt hàng của công ty thì gạch
lát luôn chiểm tỷ lệ lớn trong tổng giá trị (60%).
b. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty
Công ty hiện đang triển khai bán sản phẩm tại ba miền Bắc,
Trung, Nam và xuất khẩu với tỷ trọng sản lượng trong nước chiếm hơn
90%.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn
2015-2017
Giai đoạn 2015-2017 được xem như là thời kỳ phát triển tốt cho
công ty gạch Prime. Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
ta thấy lợi nhuận của công ty tăng mạnh 31%, so với năm 2016, điều
này chứng tỏ công ty đã triển khai các biện pháp khuyến khích kênh
phân phối và đẩy mạnh bao phủ sản phẩm ra thị trường.
2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CP PRIME GROUP
TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG
2.2.1. Đặc điểm của thị trường Miền Trung
Miền Trung là nơi giao thoa văn hóa của hai miền và tính chấp
nhận sử dụng sản phẩm dễ dàng.
Với một thị trường đầy tiềm năng, trong những năm qua ngành
sản xuất VLXD Miền Trung đã có bước phát triển đáng khích lệ. Do
nhu cầu sử dụng sản phẩm gạch ốp lát ở mức cao, nên miền Trung -


11
luôn là một thị trường tiềm năng để Công ty khai thác việc kinh doanh
của mình.
2.2.2. Đặc điểm của sản phẩm gạch ốp lát
- Các sản phẩm gạch men hầu hết là nặng, dễ vỡ khi vận chuyển
- Tính mùa vụ của sản phẩm gạch men tương đối cao, vì chỉ

trong mùa nắng nóng và dip Tết để sửa sang nhà cửa thì nhu cầu
tiêu thụ gạch ốp lát.
2.2.3. Đặc điểm của người tiêu dùng sản phẩm
- Thị trường Miền Trung thích các sản phẩm gạch có giá thấp,
do vậy các sản phẩm gạch Prime dễ dàng xâm nhập thị trường và
khả năng tiêu thụ rất lớn.
- Nhu cầu tiêu dùng gạch ốp lát của thị trường Miền Trung trong
thời gian sắp tới: Do xu hướng chuyển dịch tiêu dùng từ các kích
thước nhỏ như 25x40 cm sang kích thước 30x45cm, 40x80cm tại
các khu vực đô thị là nguyên nhân dẫn đến sản lượng bán hàng
của Công ty thấp, làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của
Công ty.
- Xu hướng chuyển dịch gia tăng sản lượng tiêu thụ từ khu vực
thành thị sang khu vực nông thôn.
2.2.4. Đặc điểm của đối thủ cạnh tranh
❖ Về sản phẩm:
Hiện có nhiều thương hiệu sản phẩm trên thị trường như
Viglacera, catalan, Vitto, TTC, Bạch Mã, Hoàn Mỹ,
Mikado…Gạch Bạch Mã, Viglacera nhắm đến đối tượng khách
hàng có thu nhập cao,
❖ Về giá bán:
Giá thành gạch men của Công ty ở mức trung bình phù hợp
với mức sống trung bình của người dân lao động. Chính vì có
nhiều sản phẩm có giá bán tương đồng nên công ty cần có chính


12
sách giá bán linh hoạt, đem lại quyền lợi tốt nhất cho các thành
viên kênh.
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME GROUP
TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG
2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm gạch ốp lát trên
thị trường miền Trung của công ty CP Prime Group
a. Chiều dài của kênh phân phối
- Kênh phân phối trực tiếp
- Kênh phân phối gián tiếp
b. Chiều rộng của kênh phân phối
- Nhà phân phối
- Cửa hàng bán lẻ
c. Tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các kênh
Thông qua các nhà phân phối, Prime đẩy mạnh bán sản phẩm của
mình bằng cách qua từng cấp độ cửa hàng, từng gian hàng trên từng địa
bàn, hiện tại kênh gián tiếp chiếm tỷ lệ hơn 90% trong tổng số.
d. Tình hình kinh doanh các vùng miền tại miền Trung
Sản lượng tiêu thụ của các vùng có sự phân biệt rỏ rệt, tập trung
mạnh ở các tỉnh từ Quảng trị đến Bình Định.
2.3.2. Sơ đồ quản lý kênh hiện tại của công ty
Công ty quản lý các thành viên kênh thông qua Phòng bán hàng
mà trực tiếp là bộ phận quản lý bán hàng, bao gồm quản lý vùng, nhân
viên giám sát và nhân viên báo cáo tổng hợp.
2.3.3. Các thành viên của kênh phân phối
a. Nhà phân phối
b. Các cửa hàng bán lẻ


13
2.2.1. Hình thức tổ chức kênh phân phối
- Hình thức tổ chức kênh phân phối mà công ty CP Prime áp
dụng với nhà phân phối là hệ thống Marketing liên kết dọc (VMS) kiểu

hợp đồng.
- Các nhà phân phối và bán lẻ tổ chức liên kết dưới dạng kênh
liên kết dọc kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ
2.3.4. Thực trạng dòng vận động của kênh phân phối
- Dòng chuyển quyền sở hữu
- Dòng đàm phán
- Dòng vận động vật chất sản phẩm
- Dòng thanh toán
- Dòng thông tin
- Dòng xúc tiến
- Dòng đặt hàng
- Dòng chia sẻ rủi ro
2.4. CÁC CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN
TẠI CỦA CÔNG TY
2.4.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
a. Tìm kiếm các thành viên tiềm năng
b. Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn
c. Đánh giá và lựa chọn thành viên
2.4.2. Chính sách thúc đẩy các trung gian bán hàng
a. Các phần thưởng tài chính: Lợi nhuận hoặc tiền hoa hồng
phải phù hợp với nhu cầu của người trung gian và có thể thay đổi theo
doanh số hàng hoá bán ra và mức độ các dịch vụ họ cung cấp.
b. Chính sách tín dụng
Công ty có chính sách chiết khấu hấp dẫn từ 1% đối với các
khách hàng thanh toán nhanh, và ngược lại tính lãi phạt 0,09% lãi suất


14
trên số tiền nợ chưa thanh toán.
c. Chính sách giá cả

Việc xác lập chính sách giá cả một cách đúng đắn là một nội
dung quan trọng trong chiến lược kinh doanh của công ty nhằm
đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có lãi, có hiệu quả và
chiếm lĩnh thị trường
d. Chính sách hổ trợ bán hàng
Công ty có các chính sách hổ trợ bán hàng cho các nhà phân phối
bằng hình thức chiết khấu, khuyến mãi cho nhà phân phối theo
khối lượng hàng nhập trong ngày.
e.Chính sách về tinh thần
Trên thực tế, những nhà phân phối và các nhân viên bán hàng
thường rất hưởng ứng các phần thưởng về tinh thần cũng như sự công
nhận về những việc mà họ đã làm.
f. Chính sách hỗ trợ
2.4.3. Những vấn đề mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân
phối của công ty
- Mâu thuẫn theo chiều dọc: đó là mâu thuẫn giữa công ty và
các nhà phân phối.
- Mâu thuẫn về vai trò: các Nhà phân phối thường xuyên chờ
đợi sự trợ giúp hoặc hổ trợ xúc tiến bán hàng từ công ty
- Mâu thuẫn do sự khác nhau về nhận định của mỗi bên
2.4.4. Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối
Doanh thu bán hàng trong tháng
Mức tồn kho trung bình
Số lượng thành viên trong kênh
Thái độ hợp tác và sự nhiệt tình trong phân phối


15
2.5. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM GẠCH MEN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME

GROUP TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG
2.5.1. Những kết quả đạt được
- Các tiêu chuẩn đánh giá của công ty đưa ra khá phù hợp với
tình hình thực tế đối với nhà phân phối.
- Công ty đã nắm bắt tốt tình hình hoạt động của các thành viên
kênh nhờ sự sâu sát thị trường.
- Chính sách khuyến khích tạo động lực là mối ưu tiên hàng đầu
của công ty cho các nhà phân phối và đã thiết lập được mối quan hệ
tốt đẹp giữa các thành viên kênh với công ty.
- Việc đánh giá hoạt động của các nhà phân phối một cách
thường xuyên, định kỳ không chỉ đơn thuần là đánh giá hoạt động kênh
đã giúp đôn đốc, thúc đẩy, động viên các thành viên kênh hoạt động
theo đúng định hướng của công ty.
2.5.2. Những hạn chế
❖ Tồn tại trong công tác tổ chức kênh phân phối:
- Công tác lựa chọn các thành viên kênh chưa thực sự chính xác,
khách quan còn phụ thuộc vào đánh giá chủ quan,
- Việc đánh giá các thành viên của kênh, của nhà phân phối chưa
được quan tâm đúng mức.
- Kiểm soát của công ty với hoạt động của nhà phân phối: một
số nhà phân phối vẫn còn tình trạng bán lấn vùng phá giá làm ảnh
hưởng đến chênh lệch giá bán trên thị trường.
❖ Tồn tại trong việc tổ chức bán hàng tại nhà phân phối
- Kho hàng của nhà phân phối: Nhiều nhà phân phối chưa đạt
mức tồn kho chuẩn theo qui định hoặc bị lệch kho khá nhiều giữa tồn
kho thực tế và tồn kho trên hệ thống máy tính bán hàng khi người giám


16
sát hệ thống đến kiểm tra thực tế. Do đó nhà phân phối bị mất tiền hỗ

trợ đánh giá tiêu chí này.
- Hoạt động bán của nhà phân phối: Trường hợp có vài nhà phân
phối trong miền không đạt chỉ tiêu doanh số kế hoạch liên tục trong
nhiều tháng, công ty chưa có biện pháp tích hỗ trợ họ.
❖ Tồn tại trong công tác tạo động lực từ lãnh đạo Công ty
- Công ty không có những hỗ trợ cho nhà phân phối như chương
trình thưởng thi đua bán hàng
- Một số nhà phân phối không hoàn thành chỉ tiêu doanh số
nhưng công ty không tìm hiểu hết các nguyên nhân khách quan hay
chủ quan để tìm biện pháp hỗ trợ họ khắc phục
- Công ty rất ít khi có chương trình thưởng thi đua như thi đua
hoàn thành doanh số bán cao nhất miền cho đội ngũ nhân viên bán
hàng tại nhà phân phối.
- Hành vi, thái độ của nhà phân phối với công ty: mức chi trả
hoa hồng của công ty cho nhà phân phối như hiện nay chưa khuyến
khích họ nỗ lực hết sức tiêu thụ sản phẩm.
❖ Tồn tại trong công tác kiểm tra hoạt động phân phối
- Qua chiến lược sản phẩm: Prime Group không có chính sách
thu hồi hoặc đổi sản phẩm bể vỡ cho nhà phân phối và các điểm bán lẻ
để hỗ trợ họ và người tiêu dùng.
- Kiểm soát giá bán: giá bán sản phẩm trên thị trường biến động
liên tục gây tâm lý hoang mang cho các tạp hóa nhỏ lẻ, giá bán đến tay
người tiêu dùng cuối cùng đôi khi bằng hoặc thấp hơn giá bán công ty
qui định, giá bán của cùng một sản phẩm của công ty nhưng ở mỗi
vùng miền địa lý khác nhau lại khác nhau. Nếu tình trạng này kéo dài
những điểm bán nhỏ lẻ không có hoặc có ít lợi nhuận thì họ sẽ chuyển
dần sang kinh doanh sản phẩm thay thế của công ty khác có lợi nhuận


17

cao hơn
2.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản
trị kênh phân phối tại công ty
- Lựa chọn thành viên
- Số lượng thành viên kênh
- Đánh giá tiêu chuẩn hoạt động của nhà phân phối
- Bán phá giá lấn vùng giữa các thành viên kênh
- Kiểm soát giá bán sản phẩm
- Kho hàng nhà phân phối
- Những nhà phân phối không hoàn thành chỉ tiêu nhiều tháng
liên tục sẽ bị công ty thanh lý hợp đồng.
- Khuyến mãi chưa thật sự hấp dẫn: Ngân sách của công ty dành
cho khuyến mãi còn hạn chế, đã lên kế hoạch trước.


18
CHƯƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
GẠCH ỐP LÁT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME GROUP
TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH ỐP LÁT
CỦA CÔNG TY CP PRIME GROUP TRÊN THỊ TRƯỜNG
MIỀN TRUNG
3.1.1. Tình hình thị trường và đối thủ cạnh tranh
a. Tổng quan ngành gạch ốp lát Việt Nam
Dự báo của Bộ Xây dựng cho thấy nhu cầu gạch Granite năm
2020 đạt khoảng 140 triệu m2/năm (xuất khẩu 42 triệu m2). Với công
suất hiện tại, trong các năm tới, công suất sản xuất của Việt Nam cần
tăng trung bình trên 20% để đảm bảo nhu cầu tiêu thụ.

b. Tình hình đối thủ cạnh tranh
Prime chiếm lĩnh gần một nữa thị trường gạch ốp lát Việt Nam
với thị phần 40%, tiếp đến là Royal Group chiếm 18%, Tasa, CMC,
Thạch Bàn, Đồng Tâm, Catalan, Toko, Viglacera ...chia sẽ 42% thị
phần còn lại.
c. Những thách thức đối với ngành gạch ốp lát
Số lượng dự án bất động sản khởi công mới dự kiến không
nhiều, sự cạnh tranh của hàng ngoại nhập sẽ mạnh mẽ hơn.
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty CP Prime Group
a. Mục tiêu về kết quả kinh doanh
- Gia tăng doanh số và sản lượng tiêu thụ,
- Gia tăng lợi nhuận của Công ty.
- Bảo đảm bao phủ thị trường, thị phần tiêu thụ bằng việc tổ
chức tiêu thụ hợp lý
- Hỗ trợ các trung gian phân phối và mở rộng thị trường thông


19
qua phân phối trực tiếp đến các cửa hàng bán lẻ.
- Tăng cường quản trị kênh phân phối góp phần tăng khả năng
điều hành hoạt động của công ty giúp công ty đạt hiệu quả kinh doanh,
- Tiết giảm chi phí hoạt động.
b. Mục tiêu về cạnh tranh
- Cần ổn định thị trường hiện có, đồng thời tăng khả năng cạnh
tranh kênh phân phối
- Kênh phân phối của Công ty cần phải năng động, linh hoạt.
- Tăng khả năng cạnh tranh kênh phân phối của Công ty nhằm
quản lý hệ thống phân phối chặt chẽ hơn
c. Mục tiêu về chất lượng dịch vụ
- Kênh phân phối phải thường xuyên tăng cường nâng cao chất

lượng phục vụ người tiêu dùng bằng việc sử dụng đội ngũ nhân viên
có năng lực.
- Đảm bảo giải quyết 100% đơn đặt hàng của khách hàng một
cách nhanh chóng và theo đúng quy định chung.
3.1.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh
phân phối của Công ty
a. Nhân tố thị trường
b. Nhân tố sản phẩm gạch men
c. Nhân tố từ các đối thủ cạnh tranh: Về sản phẩm, Về giá bán
3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH ỐP LÁT CỦA
CÔNG TY CP PRIME GROUP TRÊN THỊ TRƯỜNG
MIỀN TRUNG
3.2.1 Hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối sản phẩm gạch
ốp lát tại thị trường Miền Trung
a. Hoàn thiện kênh phân phối trực tiếp đến khách hàng tổ chức
b. Hoàn thiện cấu trúc kênh hiện tại


20
3.2.2 Hoàn thiện tiêu chuẩn và quy trình tuyển chọn thành
viên kênh
a. Bổ sung các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh
- Về cơ sở vật chất: Các nội dung cần xem xét như quy định diện
tích kho và phương thức quản lý kho hàng.
- Khả năng quản lý: người quản lý hay chủ doanh nghiệp phải
trực tiếp quản lý hoạt động kinh doanh và chịu trách nhiệm về việc ký
hợp đồng với Công ty.
- Tinh thần hợp tác của nhà phân phối: thực hiện nghiêm túc hợp
đồng đã ký với công ty

- Sản phẩm đang phân phối: các nhà phân phối gạch men thường
làm đại diện cho nhiều nhà sản xuất khác
b. Hoàn thiện quy trình tuyển chọn các thành viên
Bước 1: Liệt kê các chỉ tiêu định lượng (khả năng tài chính, khả
năng thanh toán, khả năng tiêu thụ, uy tín kinh doanh, quy mô thị
trường)
Bước 2: tiến hành chọn lọc và sắp xếp thành bảng hệ thống các
chỉ tiêu đánh giá và xác định trọng số cho từng chỉ tiêu theo đánh giá.
Bước 3: Tiến hành xem xét, phân tích và đánh giá nhà phân phối
theo các thang điểm và trọng số theo mức độ quan trọng của các chỉ
tiêu, tổng hợp kết quả phân tích đánh giá
Bước 4: Xếp hạng từng nhà phân phối có tiềm năng trên cơ sở
xác định tổng điểm, sau đó tùy theo số lượng nhà phân phối cần mở
mà công ty sẽ đưa ra lựa chọn thích hợp.
c. Hoàn thiện về thuyết phục các thành viên kênh
- Chất lượng sản phẩm ổn định và uy tín thương hiệu.
- Mức lợi nhuận mang lại.


21
- Sự hỗ trợ về kỹ thuật nghiệp vụ và hoạt động xúc tiến bán hàng.
- Tính chuyên nghiệp trong hoạt động phân phối.
- Chính sách buôn bán công bằng.
3.2.3 Hoàn thiện công tác khuyến khích các thành viên
trong kênh phân phối
a. Bổ sung và hoàn thiện các phương thức hỗ trợ trực tiếp
- Xây dựng chính sách bán tín dụng linh hoạt
- Về chính sách giá:
- Thúc đẩy sự quan tâm của Công ty với các thành viên kênh
b. Công ty xây dựng phương thức hợp tác với các thành viên

kênh
Giai đoạn 1: Công ty đưa ra những chính sách rõ ràng trong các
lĩnh vực sau: sự sẵn có hàng hoá, hỗ trợ khuyến mãi, giá cả, dịch vụ
đặt hàng, đào tạo kỹ năng cho lực lượng bán hàng của các cửa hàng
bán lẻ
Giai đoạn 2: Đánh giá toàn bộ các nhà phân phối hiện nay về
năng lực và khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ.
Giai đoạn 3: Công ty cần thực hiện đánh giá thường xuyên các
chính sách, xem xét mối quan hệ của công ty và trung gian phân phối
còn thích hợp với tình hình cạnh tranh để điều chỉnh các chính sách
hợp tác phù hợp.
3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên kênh
phân phối
a. Hoàn thiện và bổ sung các tiêu chí đánh giá thành viên kênh
- So sánh doanh số thực hiện kỳ trong so với kỳ trước
- So sánh doanh số thực hiện của mỗi nhà phân phối với mức
tổng doanh thu của tất cả các thành viên
b. Áp dụng phương pháp đánh giá các thành viên


22
Bước 1: Đưa ra các tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh
giá và các phương pháp đo lường các tiêu chuẩn đó.
Bước 2: Xây dựng tỷ trọng phản ánh mức độ quan trọng tương
đối mỗi tiêu chuẩn
Bước 3: Cho điểm các tiêu chuẩn theo thang điểm từ 1 – 5
Bước 4: Lấy điểm của tiêu chuẩn nhân với tỷ trọng các tiêu
chuẩn đó (quy đổi điểm)
Bước 5: Đánh giá từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng
lại để

c. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt động các
thành viên
Công ty cần tăng cường hơn nữa hoạt động kiểm tra và giám
sát, cần kết hợp giữa kiểm tra đôn đốc thường xuyên với kiểm tra
đột xuất để tạo sự tự giác, cố gắng liên tục của mọi thành viên nhằm
phát hiện và khắc phục kịp thời những khó khăn vướng mắc trong
công việc.
3.2.5 Hoàn thiện quản trị xung đột giữa các thành viên
trong kênh phân phối
a. Hoàn thiện quy trình quản trị xung đột kênh
b. Giải quyết xung đột về chính sách giá bán
c. Giải quyết xung đột về thị trường
d. Giải quyết các xung động về xúc tiến bán hàng
e. Công ty sử dụng các sức mạnh của mình để giải quyết xung
đột
3.2.6 Hoàn thiện chính sách kích thích thành viên kênh
phân phối
- Đối với nhà phân phối: Luôn quan tâm tìm hiểu nhà phân phối


23
gặp trở ngại gì. Họ mong muốn điều gì từ công ty
- Đối với các cửa hàng bán lẻ: chi nhánh nên áp dụng chương
trình khuyến mãi phân biệt đối với khách hàng thông qua nhà phân
phối.
3.2.7 Hoàn thiện công tác thu thập thông tin đại lý
- Công ty cần thu thập thông tin các đại lý để đẩy mạnh hơn nữa
việc nghiên cứu khách hàng và các hành vi mua sắm của họ.
- Hổ trợ các đại lý và các cửa hàng trong công tác bán hàng,
chăm sóc khách hàng, giải quyết các khiếu nại của khách hàng.

- Thu thập các thông tin từ bên ngoài công ty: các ý kiến đánh
giá trong các đợt diễn ra các sự kiện, các hội nghị khách hàng và thông
qua các phiếu thăm dò, thu thập từ thị trường…
- Tổng hợp các thông tin thị trường từ các nhân viên bán hàng
tại các địa bàn, báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra các giải pháp
để khắc phục, giải quyết một cách kịp thời.
3.2.8 Các giải pháp bổ trợ nhằm hoàn thiện quản trị kênh
phân phối sản phẩm gạch ốp lát tại thị trường Miền Trung
a. Củng cố bộ phận quản lý bán hàng của công ty
b. Yêu cầu đối với nhân viên bán hàng