Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực cho người lao động tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ NGỌC MAI

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - Năm 2018


Cơng trình được hồn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: GS. TS. Nguyễn Trường Sơn

Phản biện 1: TS. Nguyễn Quốc Tuấn
Phản biện 2: Gs. TSKH. Lương Xuân Quỳ
.

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh
tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 23 tháng 8 năm 2018.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng;
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cơng tác y tế dự phịng có vai trị hết sức quan trọng trong
việc kiểm soát dịch bệnh ngay từ cộng đồng và góp phần giảm áp lực
đến các tuyến điều trị. Tuy nhiên trong quá trình hoạt động cho thấy
hệ thống YTDP chưa đủ mạnh để đáp ứng nhu cầu. Ngoài yếu tố đầu
tư cịn hạn chế thì nguồn nhân lực là vấn đề cấp thiết ảnh hưởng rất
lớn đến sức mạnh của hệ thống dự phòng, đặc biệt là trong giai đoạn
dịch bệnh ngày càng phức tạp hiện nay.
Thực tế tại các đơn vị y tế dự phòng trong cả nước hiện nay
cũng như tại Viện là đội ngũ cán bộ được đào tạo rất đa dạng về
chuyên môn về y tế dự phòng. Tuy nhiên, nguồn nhân lực còn nhiều
hạn chế, đa số là bác sĩ đa khoa chuyển sang làm cơng tác dự phịng,
thời gian đi cơng tác tại thực địa nhiều, tiền lương theo hệ số lương
hành chính, chế độ ưu đãi cịn rất thấp. Trong khi đó các bác sĩ đa
khoa nếu làm trong hệ điều trị tại các bệnh viện, trạm y tế có thời
gian làm việc chủ động, không đi công tác, chế độ trực và ưu đãi
được hưởng cao hơn, bên cạnh đó họ cịn có thời gian để tăng thêm
thu nhập từ hoạt động phòng khám tư nhân. Điều này dẫn đến sự
chuyển công tác của một số người lao động của Viện trong thời gian
gần đây, trong đó có những vị trí chun mơn cao và có kinh
nghiệm. Vì vậy, để đáp ứng mục tiêu nâng cao năng lực của hệ
thống YTDP tại khu vực Tây Nguyên thì việc tạo động lực cho
người lao động lại càng quan trọng cần phải ưu tiên hàng đầu.
Xuất phát từ tầm quan trọng trên, tác giả chọn đề tài: “Tạo
động lực cho người lao động tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây
Nguyên”, làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung:
Nghiên cứu nhằm xác định và đề xuất một số giải pháp cơ
bản nhằm tăng động lực làm việc cho người lao động tại Viện Vệ
sinh Dịch tễ Tây Nguyên.
Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa những vấn đề lí luận và thực tiễn về động lực
làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên.
- Xác định và đánh giá các nhân tố tác động đến động lực
cho lao động tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên.
- Đề xuất giải pháp nhằm tăng cường công tác tạo động lực
cho lao động tại Viện.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Động lực cho người lao động tại
Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên.
- Đối tượng khảo sát: Người lao động tại Viện Vệ sinh Dịch
tễ Tây Nguyên.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên.
+ Về thời gian: phân tích số liệu thứ cấp thuộc giai đoạn
2015 – 2017 và số liệu điều tra năm 2018.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp tổng hợp và phân tích kinh tế
- Phương pháp thống kê mô tả
- Phương pháp chuyên gia
- Các phương pháp nghiên cứu quản trị khác

3
5. Bố cục đề tài
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu
tham khảo, danh mục bảng biểu… Luận văn bao gồm ba chương
chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc trong tổ chức.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


4
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TRONG TỔ CHỨC
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN LIÊN QUAN
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong
muốn thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó,
gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng
đồng và tập thể xã hội.
1.1.2. Động lực
Có thể khái quát: Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân
mỗi người lao động. Đó chính là những hoạt động có tính chất
khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao
động để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những
mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được.

1.1.3. Động lực lao động
Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động:
Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người
tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động.
1.1.4. Tạo động lực lao động
Có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà
quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức
quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có


5
động lực trong cơng việc, thúc đẩy họ hài lịng hơn với cơng việc và
mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow
Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý
học người Mỹ. Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác
nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm
khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao:

- Nhu cầu sinh lý
- Nhu cầu về an tồn
- Nhu cầu xã hội
- Nhu cầu được tơn trọng
- Nhu cầu tự hồn thiện
1.2.2. Học thuyết cơng bằng của Stacy Adams

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh
những gì họ bỏ vào một cơng việc (đầu vào) với những gì họ nhận
được từ cơng việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào –
đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác.
Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác,
thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng cơng bằng. Nếu như
tỷ suất này là khơng ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một
tình trạng bất cơng.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Thuyết kỳ vọng của của giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại
học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong
lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung lý thuyết về
tháp nhu cầu của A. Maslow. Khác với Maslow, Victor Vrom không


6
tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào
nghiên cứu kết quả.
1.2.4. Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động
1.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN
Động lực của người lao động chịu ảnh hưởng của nhiều yếu
tố. Vận dụng lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, ta có thể
khái quát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động thành hai nhóm: nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố
duy trì.
1.3.1. Nhóm yếu tố thúc đẩy
1.3.2. Nhóm yếu tố duy trì
1.4. CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.4.1. Nhóm chính sách thúc đẩy
a. Chính sách đào tạo và phát triển
b. Sự thăng tiến hợp lý
1.4.2. Nhóm chính sách duy trì
a. Chính sách tiền lương
b. Nâng cao đời sống tinh thần nhân viên
c. Điều kiện làm việc


7
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ
TÂY NGUYÊN
2.1 . SƠ LƯỢC VỆ VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Viện
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ chính của Viện
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây
Nguyên
a. Số lượng lao động
b. Đặc điểm nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi
c. Đặc điểm nguồn nhân lực theo trình độ
2.2 . PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN VSDT TÂY NGUYÊN
Tác giả thực hiện 2 cuộc điều tra:
Cuộc điều tra thứ nhất:
Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên, cụ thể s dụng 80 phiếu
khảo sát người lao động tại đơn vị, nhằm thăm dò ý kiến của người
lao động về vấn đề động lực làm việc tại tổ chức. Tác giả thực hiện
phỏng vấn trực tiếp bằng phiếu điều tra.

Kết quả khảo sát qua bảng 2.1 như sau:


8
ng .

ết u kh o sát động lực làm việc c a người lao động tại Viện VSDT Tây Nguyên
Quan
Nhân tố

trọng
nhất

Quan
trọng

Hơi
quan
trọng

Ít quan
trọng

Rất ít
quan

Cộng

trọng

Số lượng (người)

21

43

10

6

80

Tỷ lệ (%)

26,25

53,75

12,5

7,5

100

2. Điều kiện làm

Số lượng (người)

22

47

9

2

80

việc

Tỷ lệ (%)

27,5

58,75

11,25

2,5

100

3. Cơ hội thăng

Số lượng (người)

18

52

8

2

80

tiến

Tỷ lệ (%)

22,5

65

10

2,5

100

4. Hệ thống đánh

Số lượng (người)

7

15

28

30

80

giá thành tích

Tỷ lệ (%)

8,75

18,75

35

37,5

100

5. Cơ hội được đào

Số lượng (người)

12

22

37

9

80

Tỷ lệ (%)

15

27,5

46,25

11,25

100

6. Sự gắn bó của

Số lượng (người)

3

12

42

23

80

lãnh đạo với nhân

Tỷ lệ (%)

3,75

15

52,5

28,75

100

1. Tiền lương

tạo và nâng cao
trình độ


9
Quan
Nhân tố

trọng
nhất

Quan
trọng

Hơi
quan

trọng

Ít quan
trọng

Rất ít
quan

Cộng

trọng

viên
7. Cơng việc phù

Số lượng (người)

11

18

22

29

80

Tỷ lệ (%)

13,75

22,5

27,5

36,25

100

8. Hoạt động tinh

Số lượng (người)

17

41

12

10

80

thần

Tỷ lệ (%)

21,25

51,25

15

12,5

100

hợp với chuyên
môn

(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra)


10
Trên cơ sở lựa chọn 5 trong 8 nhân tố nghiên cứu được quan tâm nhiều nhất trong bảng 2.1, tác giả
thực hiện bước khảo sát tiếp theo.
Cuộc điều tra thứ 2:
Tác giả tiến hành khảo sát thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện
VSDT Tây Nguyên với quy mô mẫu điều tra là 90 người lao động. Tiến hành phỏng vấn bảng câu hỏi.
Thang đo Likert được s dụng với thang đo 5 mức từ 1 đến 5. Tác giả khảo sát ý kiến của người lao động về
mức độ đánh giá của người lao động về các yếu tố tác động: (1) Rất tốt; (2) Tốt; (3) Bình thường; (4) Yếu;
(5) Rất yếu. Tổng số phiếu điều tra phát ra là 90 phiếu, số phiếu thu về là 90, kết quả như sau:
+ Số người được hỏi là nam: 52 người (chiếm 57.7%), nữ: 38 người (42,3%)
+ Cơ cấu theo trình độ chuyên môn: Sau đại học 5 người (5,5%), đại học 82 người (91,1%), cao đẳng
3 người ( 3.4%).
+ Theo độ tuổi, tuổi đời dưới 30 tuổi gồm 32 người (35,6%), từ 31-45 tuổi gồm 47 người (52,2%), trên
45 tuổi là 11 người (12.2%).
Kết quả nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động sẽ được trình bày ở các
nội dung tiếp theo và là cơ sở để đề xuất các giải pháp ở phần 3.

11
2.1.4. Thực trạng về nhóm chính sách thúc đẩy
Về cơng tác đào tạo và phát triển
ng .

ết u kh o sát về cơng tác đào tạo
Rất

Tiêu thức đánh giá

tốt

Tốt

Bình
thường

Yếu

Rất
yếu

Cộng

Số lượng người)

7

36

25

22

90

Tỷ lệ (%)

7,8

40

27,8

24,4

100

Được đào tạo, bồi dưỡng

Số lượng người)

9

52

29

90

các kỹ năng cần thiết

Tỷ lệ (%)

10

57,8

32,2

100

Nội dung đào tạo đáp ứng

Số lượng người)

15

35

36

4

90

được u cầu cơng việc

Tỷ lệ (%)

16,7

38,9

40

4,4

100

Hình thức đào tạo đa dạng,

Số lượng người)

12

28

38

12

90

phong phú.

Tỷ lệ (%)

13,3

31,1

42,3

13,3

100

Chính sách đào tạo hợp lý

(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra)


12
Kết quả khảo sát trên bảng 2.2 cho thấy, nhìn chung người
lao động chưa hài lịng với cơng tác đào tạo, bồi dưỡng các kỹ năng
cần thiết của đơn vị, với mức độ đánh giá “Nội dung đào tạo đáp ứng
được u cầu cơng việc” là “bình thường” 40% và "yếu" là 4,4%,
“Chính sách đào tạo hợp lý”, đánh giá “tốt” 40% và "rất tốt" là 7,8%
“bình thường” là 27,8% và “yếu” là 24,4%. “Được đào tạo các kỹ
năng cần thiết” được đánh giá “bình thường” với 32,2%. “Hình thức
đào tạo đa dạng, phong phú” được người lao động đánh giá là “yếu”
13,3% và "trung bình" là 42,3%.
Về sự thăng tiến
2.1.5. Thực trạng về nhóm chính sách duy trì
Về cơng tác tiền lương


13

ng .

ết u kh o sát về tiền lương c a người lao động tại Viện VSDT Tây Nguyên
Rất tốt

Tốt

Số lượng (người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng (người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng (người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng (người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng (người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng (người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng (người)

16
17,8
11
12,2
18
20
38

35

38,9
24
26,7
32
35,6
27
30
23
25,6
33
36,7
21

Bình
thường
27
30
41
45,6
46
51,1
32
35,6
34
37,8
21
23,3
31

Tỷ lệ (%)

42,2

23,3

34,5

Tiêu thức đánh giá
Chính sách lương hợp
lý
Mức chi trả lương hợp
lý
Tiền lương đủ trang
trải cho cuộc sống
Hình thức trả lương
phù hợp
Hình thức trả lương đa
dạng
Chính sách phúc lợi
hợp lý
Tiền lương, thưởng
cơng bằng, minh bạch
và tương xứng với
thành tích

Yếu
28
31,1
25
27,7

12
13,3
15
16,6
22
24,4
18
20

Rất
yếu

Cộng
90
100
90
100
90
100
90
100
90
100
90
100
90
100

(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra )
Về đời sống tinh thần

Về điều kiện làm việc


14
2.2. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
VIỆN VSDT TÂY NGUYÊN THỜI GIAN QUA
2.2.1.

Những mặt đã đạt được

Đối với các chính sách thúc đẩy:
- Về cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Thời gian
qua, công tác đào tạo cũng được đơn vị quan tâm thực hiện, đã tạo
điều kiện thuận lợi cho cán bộ, người lao động tham gia học tập, r n
luyện nâng cao trình độ, kiến thức.
- Về sự thăng tiến: Có chính sách thi đua - khen thưởng rõ
ràng, tiêu chí thi đua sát với yêu cầu nhiệm vụ và thực hiện một cách
công khai dân chủ.
Đối với các chính sách duy trì:
- Về công tác tiền lương: Trong công tác trả lương cho người
lao động, nhìn chung, đơn vị có chính sách trả lương khá rõ ràng,
minh bạch. Cơ cấu tiền lương do đơn vị thực hiện đảm bảo hội đủ
các yếu tố cấu thành theo quy định của nhà nước. Hình thức trả
lương phù hợp, kỳ hạn trả lương đảm bảo đều đặn.
- Về đời sống tinh thần: Các kích thích về mặt tinh thần cũng
được tổ chức chú trọng và thực hiện nhằm khuyến khích người lao
động viên tích cực và nỗ lực hết mình cho cơng việc. Các phong trào
đồn thể, vui chơi, giải trí như văn nghệ, thể thao... cũng rất được
quan tâm.

- Về điều kiện làm việc: Môi trường làm việc thân thiện, thỏa
đáng với nhu cầu cần thiết của nhân viên. Các phòng làm việc
thường xuyên được nâng cấp, tạo điều kiện cho người lao động có cơ
sở làm việc tốt hơn, khang trang hơn.


15
2.2.2. Những mặt cịn hạn chế
Đối với các chính sách thúc đẩy:
- Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo, bồi dưỡng người lao động được xác định là một
nhiệm vụ thường xuyên, có ý nghĩa quan trọng, góp phần tích cực
trong việc nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực công tác, chất
lượng và hiệu quả làm việc của người lao động tuy nhiên vẫn chưa
được lãnh đạo đơn vị quan tâm sâu sát.
- Về sự thăng tiến: Việc áp dụng chính sách thăng tiến còn hạn
chế. Một số các cá nhân làm việc hiệu quả, có tâm huyết với đơn vị
chỉ mới được động viên bằng hình thức khen thưởng là chính.
Đối với các chính sách duy trì:
- Đối với chính sách tiền lương
Việc trả lương của người lao động hiện nay chỉ căn cứ vào hệ
số tiền lương theo ngạch, bậc theo quy định của Chính phủ, chưa căn
cứ vào khối lượng cơng việc hoàn thành.
- Về đời sống tinh thần: Một số bộ phận người lao động chưa
được bố trí đúng sở trường công tác, đúng nhiệm vụ chuyên môn.
Lãnh đạo đơn vị chưa tổ chức thường xuyên các phong trào văn hóa,
văn nghệ, thể dục – thể thao và các phong trào thi đua khác. Mức
khen thưởng chỉ mang hình thức động viên, khích lệ nhưng khơng
tương xứng với sự cống hiến của nhân viên.

16
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUN
Để hồn thiện các chính sách làm cơ sở cho việc tạo động lực
làm việc cho người lao động thì phải đáp ứng những yêu cầu sau:
- Các chính sách phải ln đổi mới, hồn thiện theo yêu cầu và
mục tiêu phát triển nền hành chính, nhưng cũng phải đảm bảo tính ổn
định nhất định.
- Muốn đạt được mục tiêu quản lý người lao động và quản lý
cơng việc thì phải gắn người lao động với công việc cụ thể và định
lượng được kết quả thực thi cơng việc.
- Các chính sách phải xây dựng đồng bộ, thống nhất đưa tiêu
chí kết quả thực hiện cơng việc vào trong các chính sách.
3.2. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẢ THI NHẰM TĂNG
CƯỜNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN.
3.2.1. Giải pháp đãi ngộ vật chất
a. Hoàn thiện công tác tr lương và phụ cấp
Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc
của người lao động trong bất cứ tổ chức nào. Do vậy, xây dựng một
hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, làm địn bẩy kích thích năng
suất và hiệu quả lao động luôn là nhiệm vụ lớn đặt ra cho các cơ
quan nhà nước.
b. Tăng các kho n phúc lợi và dịch vụ
Mục tiêu của chương trình phúc lợi của Viện cần phải gắn
kết, hịa hợp với các chính sách quản lý nguồn nhân lực. Lãnh đạo

17
nên quan tâm các loại hình phúc lợi và dịch vụ khác nhau.
c) Xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa
dạng các hình thức thưởng và khiển trách
Cần chú ý khen thưởng phải kịp thời, tránh hiện tượng khen
thưởng chậm trễ vì nếu chậm trễ khen thưởng khơng kịp thời sẽ
khơng phát huy tính kích thích của tiền thưởng, tiền thưởng sẽ ít có
tác dụng. Việc chi thưởng phải cơng bằng, khách quan. Có như vậy
mới kích thích lịng hăng say lao động, sự nhiệt tình trong công việc
với tinh thần sáng tạo của người lao động.
3.2.2. Các biện pháp khuyến khích tinh thần
a. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
b. C i thiện môi trường và điều kiện làm việc
c. Sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp
d. Đổi mới phong cách lãnh đạo
e. Cơng nhận những đóng góp c a cấp dưới
3.3.3.

Đối với bản thân người lao động

Bên cạnh việc tạo động lực cho người lao động từ phía cơ
chế chính sách của nhà nước, các biện pháp cụ thể của cơ quan thì
bản thân người lao động cũng cần phải có những hình thức, phương
pháp cụ thể để phát huy nội lực của mình, tạo ra động lực làm việc
cho bản thân.
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
3.3.1. Đối với Nhà nước
Thứ nhất, Nhà nước cần phải thực hiện cải cách cơ bản chế

độ tiền lương viên chức, dứt khoát đặt vấn đề tiền lương là giá cả của
sức lao động, coi vấn đề lương công chức, viên chức là chìa khóa
cho mọi cải cách, trả lương đúng mức cho người lao động cũng
chính là đầu tư cho phát triển.


18
Thứ hai, Bên cạnh việc điều chỉnh mức lương phù hợp thì
nhà nước nên chi trả thêm phần phụ cấp cho lao động khối phòng
ban tại các đơn vị sự nghiệp công.
Cuối cùng, trong công tác đào tạo, bồi dưỡng về trình độ
chun mơn nghiệp vụ của đội ngũ người lao động phải bảo đảm .
3.3.2. Đối với Viện VSDT Tây Nguyên
Để tạo được động lực làm việc cho người lao động trong quá
trình thực thi nhiệm vụ, cần chú ý tới những vấn đề sau:
Thứ nhất, Để có thể nâng cao tiền lương và các mức phụ cấp
là một việc làm khó và khơng thể diễn ra trong một sớm, một chiều.
Nó là một vấn đề mang tầm Quốc gia mà các nhà quản lý, lãnh đạo
của Đảng và Nhà nước đang trăn trở và cố gắng rất nhiều để cải thiện
tiền lương đối với người lao động.
Thứ hai, Bên cạnh việc hỗ trợ về công việc, thời gian cho viên
chức tham gia học tập nâng cao trình độ, Viện cần có thêm những
chính sách về khen thưởng người lao động đạt thành tích cao trong
học tập và đặc biệt là hỗ trợ về tài chính cho người lao động.
Thứ ba, Cần đổi mới công tác tuyển dụng, bổ nhiệm viên
chức theo hướng công khai, công bằng, hiệu quả, đặt lợi ích tập thể
lên trên hết, tuyển chọn đúng người, đúng việc, đúng quy định, loại
bỏ ngay việc tuyển dụng và bổ nhiệm dựa trên quan hệ và tài chính
như hiện nay.
Thứ tư, chú trọng chăm lo đời sống tinh thần cho người lao

động: đẩy mạnh các hoạt động đoàn thể, tổ chức nhiều hơn nữa các
hoạt động tập thể như các buổi nói chuyện chia sẻ kinh nghiệm trong
công việc;
Thứ năm, cải thiện môi trường làm việc thuận lợi cho người
lao động


19
3.3.3. Đối với người lãnh đạo
Người lãnh đạo đóng vai trị rất quan trọng trong việc tạo ra
một mơi trường làm việc hiệu quả, thân thiện trong cơ quan. Chính
vì vậy, người lãnh đạo cần phải có phong cách lãnh đạo phù hợp,
không được quá dân chủ nhưng cũng không được quá độc đoán.
3.3.4. Đối với người lao động
Việc tạo động lực làm việc cho người lao động không chỉ
được tạo nên từ các chính sách của nhà nước cũng như cũng các đơn
vị sự nghiệp mà còn được tạo nên từ chính bản thân mỗi người lao
động.


20
KẾT LUẬN
Ưu điểm
- Thu nhập của người lao động tại Viện: Hình thức trả lương
quy định cụ thể trong quy chế lương của Nhà nước, theo đó mức
lương người lao động nhận được bao gồm lương cấp bậc (theo thâm
niên và kết quả cơng việc), lương chính sách (theo quy định), lương
hiệu quả và cùng với những khoản giảm trừ theo quy định của Nhà
nước. Mức thu nhập của người lao động rất ổn định.
- Các chính sách thưởng đáp ứng được nhu cầu và tạo động

lực cho người lao động trong Viện. Viện cần phát huy hơn nữa vai
trò trong các hoạt động chuyên môn, nghiên cứu cũng như hoạt động
sự nghiệp của người lao động để đại được kết quả, hiệu quả cao nhất.
Các phúc lợi và dịch vụ cũng là những lĩnh vực được Viện chú ý.
- Viện Vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên đã tạo được môi trường
làm việc thoải mái, điều kiện làm việc tốt, nâng cao tinh thần đoàn
kết của tập thể cán bộ trong Viện, quan tâm đến đời sống vật chất
của họ, giúp họ yên tâm và ổn định, vì thể lao động tồn Viện đã tận
tụy trong cơng việc, say mê với công tác chuyên môn, công tác
nghiên cứu khoa học.
- Viện đã tìm ra được nhũng chủ trương, phương hướng cơng
tác trước mắt và lâu dài đúng đắn, có bộ máy tổ chức hợp lý, cơ cấu
tổ chức gọn nhẹ, mang lại hiệu quả cao và có mục tiêu phát triển theo
từng giai đoạn,
- Viện đã xây dựng và thiết kế dân chủ thông qua việc thực
hiện các nội dung quản lý bằng nội quy, quy chế. Các nội quy, quy
chế này vừa là công cụ giám sát hoạt động của các phịng ban, các cá
nhân theo chức danh cơng tác, đồng thời nó cũng là tấm gương phản


21
chiếu hiệu quả công tác của từng cá nhân, từng đơn vị; nhờ đó mọi
hoạt động của Viện đi vào nề nếp, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng
giữa các khoa, phịng chức năng với các trung tâm.
Những khó khăn,hạn chế
- Mức lương và thu nhập tuy đã đáp ứng được yêu cầu chi
tiêu của người lao động nhưng chưa thực sự tạo động lực cho người
lao động. Mức lương thực sự chưa hấp dẫn và chưa mang được tính
cạnh tranh.
- Viện cần có những điều chỉnh thích hợp để tác động vào

chính sách tiền lương nhằm hồn thiện và tạo động lực cho người lao
động trong Viện (ngoài lương cần tạo thêm các nguồn phúc lợi khác
nhằm đáp ứng tốt hơn cho người lao động).
- Tiền thưởng: Viện mới chỉ chú trọng việc thưởng bằng tiền
cho cán bộ công nhân viên trong Viện. Viện có thể thưởng bằng các
hình thức khác như bằng hiện vật, các khóa học, điều kiện khác liên
quan đến bản thân nhân viên và gia đình của họ…
- Phúc lợi và dịch vụ: Việc s dụng quỹ phúc lợi cần đa dạng
và mang lại hiệu quả hơn nữa.