Hoạch định chiến lược toàn cầu

International Marketing
CHAPTER 1:
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU - GLOBAL STRATEGIC PLANNING
Tóm tắt chương:
Toàn cầu hoá đã và đang trở thành một trong những vấn đề đáng quan tâm hàng đầu trong hoạch
định chiến lược của các Giám đốc Marketing trong vài năm trở lại đây. Đứng trước nhiều áp lực
khác nhau, trong nội bộ cũng như bên ngoài công ty, buộc một công ty trong thời buổi này phải
mở rộng ra thị trường toàn cầu bằng cách bành trướng và liên minh để có thể tham gia vào thị
trường bên ngoài. Tuy cách tiếp cận cũng như thực hiện ở mỗi công ty có khác nhau, nhưng nhìn
chung thì các chuyên gia hay Giám đốc Marketing trên thế giới đều có những quan điểm tương
đồng hay những kỹ thuật thực hiện khá giống nhau, rất bài bản và cần phải thích hợp với từng thị
trường cụ thể. Khi hoạt động của công ty mang tính toàn cầu, nghĩa là công ty có những chi nhánh
trên nhiều nước, thì nhất thiết những chi nhánh (công ty con) phải được truyền thụ đầy đủ nhất về
thông tin các sản phẩm cũng như các chương trình hoạt động mang tính toàn cầu từ công ty mẹ.
Nghĩa là, công ty cần phải biết cách vận dụng và khai thác những hoạt động của mình mang tính
tương đồng xuyên các quốc gia, đồng thời các chuyên gia hay Giám đốc Marketing của công ty ở
mỗi quốc gia phải là những người giỏi, thành thạo và tinh thông thị trường để có thể thấy được
những lợi ích trong việc hoạch định kế hoạch hành động chung.
Các chuyên gia hay Giám đốc Marketing cần phải am tường việc xây dựng những kế hoạch hành
động, những chiến lược mang tính thực thi cao vào một thị trường mới. Ngoài ra, họ còn phải là
những người rất am hiểu những định hướng, mục tiêu, chiến lược kinh doanh cốt lõi của công ty
để có thể bắt tay vào thực hiện các chiến lược và gặt hái thành công. Trong việc thực hiện chiến
lược toàn cầu có bài bản, người ra quyết định phải là người biết nhìn nhận, đánh giá và lựa chọn
đúng thị trường, phân tích về lợi thế cạnh tranh tốt nhằm mục đích cuối cùng là sử dụng tất cả
chúng vào việc thâm nhập thị trường một cách hoàn hảo. Đó có thể chỉ là sự thâm nhập vào một
phân khúc thị trường cụ thể, hay có thể là việc khai thác đa phân khúc nhằm tận dụng tối đa lợi thế
cạnh tranh của công ty. Trong việc vận dụng và triển khai các chiến lược marketing hỗn hợp
(marketing-mix) để tối ưu hoá hiệu quả khia thác một thị trường, các bậc tiền bối có câu “Nghĩ lớn
nhưng làm cụ thể” (“Think globally, act locally”) như là một kim chỉ nam hành động cho mọi mục
tiêu mang tính toàn cầu của công ty.
Nội dung chi tiết Chương 1

A. KHÁI QUÁT VỀ MARKETING TOÀN CẦU – GLOBAL MARKETING
Ngày nay, hầu hết các chuyên gia hay Giám đốc Marketing ở những công ty hay tập đoàn lớn đều
phải luôn đối mặt với những nhiệm vụ, kế hoạch mang tính toàn cầu. Đó dường như đã là một quy
luật tồn tại của chính công ty đó. Người ta thường nói rằng, ngay chính bản thân các “đại gia”
ngay tại những thị trường khổng lồ của họ cũng không được tự mãn với chính mình. Theo thống
kê, trong những năm đầu thế kỷ 21, trung bình một đại gia phải chống chọi với 3 hoặc 4 đại gia
khác cùng ngành để cùng tồn tại. Toàn cầu hoá đang phản ánh một xu hướng kinh doanh mới với
quan niệm rằng, thế giới này dường như là đồng nhất với nhau và rằng “sự độc nhất vô nhị” của
một quốc gia nào đó sẽ dần mờ nhạt, thậm chí là biến mất đi. Kết quả là, công ty hay tập đoàn sẽ
phải tiến hành chiến lược toàn cầu hoá bành trường ra thị trường thế giới để khai thác những thuận
lợi của một thị trường nào đó, hay tận dụng lợi thế chi phí, môi trường đầu tư và các lợi thế cạnh
tranh khác. Chẳng hạn như các công ty ở Trung Quốc với lợi thế về việc sản xuất các phụ tùng xe
1
hơi hay linh kiện viễn thông, đã mạnh dạn tiến thẳng vào thị trường Châu Âu, Bắc Mỹ và tất cả
thảy họ giờ đây đã trở thành những nhà cung ứng hàng đầu thế giới, sẵn sàng ngang sức ngang tài
cạnh tranh với bất kỳ đối thủ tầm cỡ quốc tế nào tại bất kỳ thị trường nào.
Chiến lược toàn cầu hoá nhìn chung được thấy qua 2 quá trình thực hiện, đó là Quá trình mở rộng
thị trường quốc tế và Quá trình thâm nhập thị trường. Thông thường, trước khi tiến hành chiến
lược toàn cầu hoá, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing thường thực hiện chiến lựơc Đa dạng
hoá thị trường nội địa qua từng quốc gia một nhằm tối ưu hoá lợi nhuận tại thị trường đó. Tuy
nhiên, không phải quốc gia nào họ cũng thực hiện cùng một chiến lược giống nhau hoàn toàn. Có
thể rằng về chiến lược tổng thể là giống nhau, nhưng việc phân khúc thị trường mục tiêu hay việc
chọn lọc khách hàng sẽ là khác nhau ở từng hoàn cảnh cụ thể, thích ứng với từng chủng loại sản
phẩm hay dịch vụ mà họ nhắm đến. Nói gì thì nói, làm gì thì làm, những mục tiêu về chiếm lĩnh
thị trường và tối ưu hoá lợi nhuận vẫn là trọng tâm của các chuyên gia hay Giám đốc Marketing.
Tính không hiệu quả của sự đồng hoá về phát triển sản phẩm cũng như sản xuất ra những chủng
loại sản phẩm giống hệt nhau tại một thị trường nào đó càng trở nên là xu hướng rõ rệt, tạo nên
những áp lực lớn cho các chuyên gia hay Giám đốc Marketing phải luôn tìm kiếm nhiều nguồn
lực, điều nghiên, hợp tác đa phương. Điều đó dẫn đến kết quả là, họ phải tìm cách phát triển sao
cho số lượng khách hàng ngày càng nhiều hơn nữa trên toàn cầu và cũng đồng thời với việc họ

phải luôn tiếp nhận những thách thức cạnh tranh mới đến từ mỗi thị trường.

Bảng: Mô phỏng chiến lược toàn cầu hoá
Phát triển chiến lược
Kinh doanh chính
Quốc tế hoá các
Chiến lược
Toàn cầu hoá các
Chiến lược

• Các thành tố của chiến lược toán cầu hoá
Để thực hiện quá trình chiến lược toàn cầu hoá thành công, các chuyên gia hay Giám đốc
Marketing đều chú trọng hài hoà, kết hợp nhuần nhuyễn các yếu tố chủ quan và khách quan có tác
động đến chiến lược hay nguồn lực ảnh hưởng đến toàn cầu hoá. Các yếu tố đó bao gồm
Các yếu tố về thị trường
Các nhà hoạch định thị trường nói rằng: Trên hành tinh chúng ta có trên một tỷ con người có cùng
trình độ học vấn, cùng mức thu nhập, cùng lối sống, thời gian và cả những nguyện vọng. Một
trong những điều mà các chuyên gia cho rằng tất cả các khách hàng giống nhu cầu nhau là ở chỗ
họ có cùng năng lực mua sắm đối với những sản phẩm nhất định nào đó. Cũng có thể là do sự phát
triển vượt trội của công nghệ đã tạo nên sự hấp dẫn chung đối với mọi người, chẳng hạn như sự ra
đời của hệ điều hành Microsoft Windows, hay hệ thống mạng Internet, hay mạng điện thoại di
động, cùng nhiều sản phẩm và dịch vụ khác v.v… mà tất cả chúng vô hình chung gắn kết mọi
người lại với nhau và tạo ra một thị trường tiêu thụ rộng lớn. Và, cũng chính từ những yếu tố
2
Các chiến lược kinh doanh tổng thể
Quốc gia
A
Quốc gia
B
Quốc gia

C
Quốc gia
D
tương đồng này của thị trường mà kéo theo làm thay đổi liên tục các chiến lựơc marketing hiện
đại.
Giờ đây khi phát triển một nhánh của chiến lược marketing, chẳng hạn như Chiến lược phân phối
(Placing), ngay tức khắc các chuyên gia hay Giám đốc Marketing phải nghĩ đến chuyện vươn ra
toàn cầu. Và khi vận dụng vào các thị trường thì họ phát triển nhân rộng các nhà phân phối theo
nhiều phương thức, hình thức rất linh hoạt dựa trên các phương diện về địa lý học. Nhưng thỉnh
thoảng, chúng ta vẫn thấy có rất nhiều các công ty hay tập đoàn sử dụng những mạng lưới nhà
phân phối mang giá trị cao, đồng nhất trên tất cả các quốc gia để đạt mục tiêu tăng trưởng vượt
trội. Ví dụ như, hệ thống cửa hàng thức ăn nhanh Mc Donald’s, hệ thống siêu thị IKEA, hệ thống
cửa hàng tiện lợi 7-Eleven v.v… tất cả những mô hình này tạo nên một đại diện tiêu biểu không
chỉ ở phạm vi một quốc gia hay khu vực, mà còn là tiêu biểu trên toàn cầu.
Các yếu tố về chi phí
Trong tiến trình thực hiện chiến lược toàn cầu hoá, 2 yếu tố về chi phí mà các chuyên gia hay
Giám đốc Marketing thường quan tâm là Những chi phí sẽ đem đến hiệu quả kém và Chi phí cho
việc thực thi các chính sách giống hệt nhau. Thông thuờng, khi tiếp cận một thị trường thì sức tiêu
thụ của thị trường đó có lớn đến cỡ nào cũng sẽ khó có thể đạt được hiệu quả kinh tế tối ưu, cũng
như sử dụng hiệu quả tất cả các sự phối hợp lại với nhau. Điều này dễ thấy nhất ở các nước có sự
thay đổi liên tục về môi trường kinh doanh. Ví dụ, trong ngành công nghiệp giấy đã phải trải qua
giai đoạn chấn chỉnh lớn tại khu vực thị trường Bắc Mỹ và châu Âu từ năm 1998 đến năm 2002.
Có nghĩa là, các công ty hoạt động trong lĩnh vực này cũng như trong thị trường này đã phải chật
vật chấn chỉnh vị trí, thị phần của họ chỉ vì các chiến lược thực thi giống hệt nhau. Cũng như vậy,
trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, thông thường trước khi tung một nhãn hàng mới vào thị trường thì
các công ty hay tập đoàn phải chi trung bình 100 triệu USD cho việc điều nghiên khách hàng.
Trong khi đó, những đại gia như Unilever và P&G chẳng bao giờ chi một số tiền lớn đến như vậy
để sử dụng vào cùng một quốc gia hay thị trường nào đó.
Tuy vậy, cũng có nhiều trường hợp cá biệt. của việc mở rộng sự tham gia vào nhiều thị trường
cũng như các hoạt động tập trung vào một thị trường lại góp phần làm tích lũy thêm cho các công

ty hay tập đoàn nhiều kinh nghiệm, sự học hỏi.
Các yếu tố về môi trường
Trong vài năm trở lại đây, trong bối cảnh của toàn cầu hoá mạnh mẽ, chính phủ ở tất cả các quốc
gia trên thế giới đã dần bỏ bớt đi những rào cản về luật lệ, quy định nhằm tạo điều kiện thuận lợi
nhiều hơn cho các nhà hoạt động thị trường quốc tế. Điển hình như ở châu Âu, một vài động thái
tiêu biểu của các liên minh chính phủ trong khối này nhằm tạo điều kiện tốt hơn cho dân chúng,
những nhà kinh doanh hưởng những tiên ích tốt hơn như: khuyến khích mọi người dân làm giàu
hơn chính đáng, tuyên truyền về cuộc sống luôn có hoài bão, tăng tốc dòng lưu chuyển thông tin
giữa các quốc gia, phát triển và trao đổi nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ giữa các quốc gia thừa –
thiếu, phát triển một đồng tiền chung (đồng EURO)… Xa hơn nữa, nhiều chính phủ cũng muốn có
kết quả khả quan trong việc thống nhất với nhau tháo bỏ các rào cản về tâm lý, chính sách tài
chính hạn hẹp, những công nghệ luôn thay đổi liên tục trên thế giới. Nghĩa là, những người đứng
đầu các quốc gia mong muốn lạc quan rằng thế giới này sẽ ngày càng gần nhau hơn và gắn kết với
nhau nhiều hơn nữa.
Các yếu tố về cạnh tranh
Trong bất kỳ một ngành nào đó, luôn luôn có những “đại gia toàn cầu” chi phối gần như tất cả các
hoạt động của ngành dựa vào sự tranh thủ lợi thế của 3 yếu tố vừa kể trên. Để luôn tạo thế cạnh
tranh bền vững, các nhà hoạt động thị trường luôn tìm tòi và ứng dụng những chiến thuật, công
nghệ, sản phẩm mới, tiên tiến nhất nhằm tạo thế tiên phong cho mình hoặc để chiếm đoạt tay trên
về thị phần, khách hàng của những đối thủ cạnh tranh khác. Thực tế là, người ta không thể tưởng
3
tượng rằng trong vòng một thập kỷ qua đã xuất hiện vô số những sản phẩm, dịch vụ, công nghệ
làm thay đổi một cách lớn lao cục diện đời sống con người mà trước đó người ta không thể nào
nghĩ đến được. Chẳng hạn như công nghệ ĐTDĐ 3G, trang mua bán eBay, hay công cụ tìm kiếm
Google v.v…
Nắm chắc quy luật hoạt động của bộ ba những yếu tố trên cộng với xu hướng cạnh tranh khốc liệt
hiện nay, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu luôn phải ra sức tìm kiếm thị trường
tiêu thụ mới với những chiêu thức hoạt động mới cùng những chủng loại sản phẩm mới, không
ngừng cải tiến. Chẳng hạn như tập đoàn Nestlé, để tạo dấu ấn mạnh mẽ với những khách hàng của
mình cũng như để bành trướng càng nhanh vị trí của mình trên thị trường châu Á, đặc biệt là thị

trường Trung Quốc, họ đã thực hiện đa dạng hoá ngành hàng hoạt động của mình sang lĩnh vực
dược phẩm bằng cách mua lại tập đoàn Alcon. Đồng thời, họ cũng mua lại một tỷ lệ cổ phần lớn
để trở thành một cổ đông lớn trong tập đoàn mỹ phẩm nổi tiếng thế giới, hãng L’Oreal, Pháp.
Người ta ước tính rằng, tổng số tiền Nestlé dùng vào mua lại các tập đoàn khác trong giai đoạn
năm1985 – 2000 là 26 tỷ USD, giai đoạn 2001 – 2002 là 18 tỷ USD.
Dường như chiến thuật xuất hiện càng nhanh, càng nhiều tại nhiều thị trường khác nhau trên toàn
cầu là tiêu chí của tất cả các tập đoàn lớn hiện nay. Theo họ, việc thực hiện thành công chiến lược
này nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn cho mỗi khi thực thi những chiến lựơc toàn cầu nào đó, hay
chí ít thì cũng phòng ngừa được những bất lợi, khó tiên đoán trước của thị trường. Ví dụ như
trường hợp của hãng Caterpillar, họ phải đối mặt với việc bành trướng toàn cầu của đối thủ cạnh
tranh chính, tập đoàn Komatsu. Nhưng sau cùng, rất may cho họ là đối thủ này không đủ “ký lô”
để đọ sức khi Komatsu không đủ lực trong việc giới thiệu sản phẩm mới liên tục và hệ thống hoạt
động cũng kém hơn. Và để chắc cú hơn, Caterpillar tiến hành liên doanh với tập đoàn công nghiệp
nặng Mitsubishi để bành trướng hoạt động của mình ngay tại thị trường Nhật Bản.
Các tác động
Tất nhiên, 4 yếu tố tác động chính trong quá trình thực hiện chiến lược toàn cầu hoá sẽ được phát
huy khác nhau ở những quốc gia hay ở những ngành công nghiệp. Trong khi những ngành công
nghiệp như giấy, thực phẩm, thức uống và nhiều ngành khác thì tiến trình toàn cầu hoá diễn ra liên
tục, sôi nổi, mạnh mẽ thì ngược lại những ngành mà có liên quan nhiều đến các chính phủ hay do
chính phủ điều hành thì không khí có phần lắng dịu hơn và để thực hiện một cải tiến nào đó thì
phải mất cả thập kỷ dài.
Ngành Toàn cầu hoá mạnh mẽ
Hàng hoá và những sản
phẩm thông dụng
Hàng tiêu dùng và những
sản phẩm, dịch vụ địa
phương
Các dịch vụ của chính
phủ
Các nước phát triển và

đang phát triển
Thiết lập khu vực toàn cầu
từ những năm 1980
Các nước mới nổi lênBắt đầu thí điểm phát triển
một số khu vực toàn cầu
Các nước thu nhập thấpĐóng hoàn toàn hoạt động
toàn cầu hay không có cơ
hội
Toàn cầu hoá yếu
Toàn cầu hoá Địa phương hoá

Bảng trên cho thấy, các nước có nền thương mại, công nghiệp phát triển mạnh thường có những
hoạt động về thị trường mạnh mẽ, rộng mở hơn những nước kém phát triển. Và chính vì vậy, sự
mở rộng về biên độ các ngành công nghiệp lợi nhuận cao, tính toàn cầu hoá trong nhiều ngành
4
nghề càng lớn, kết quả là họ chi phối hầu như toàn bộ thị trường thế giới. Ví du như 2 hãng Nike
và Reebok, để thống lĩnh thị trường toàn cầu, 2 hãng này ra sức thực hiện chiến lược toàn cầu hoá
nhãn hiệu của mình, toàn cầu hoá phân khúc khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu và xây
dựng một chuỗi cung hoàn hảo trên toàn cầu.
B. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Thông thường, khi lên kế hoạch cho việc phát triển một thị trường nào đó, các chuyên gia hay
Giám đốc Marketing thường làm động tác phân tích ma trận SWOT. Việc phân tích kỹ càng, chi
tiết, sát thực về các Cơ hội và Thách thức sẽ cung cấp cho những nhà hoạch định chiến lược những
cái nhìn toàn diện mọi vấn đề, đưa ra những quyết định chính xác và tạo sự tồn tại hay lợi thế cạnh
tranh bền vững của công ty hay tập đoàn tại thị trường đó. Khuôn mẫu cho việc hình thành kế
hoạch marketing toàn cầu chung quy lại liên quan đến 2 yếu tố: Yếu tố tài chính và Yếu tố phi tài
chính. Khi nhà hoạch định thị trường xác định rõ 2 yếu tố này, họ sẽ có được những ích lợi từ việc
thành công khi tung sản phẩm mới, tiết kiệm chi phí, gia tăng chất lượng sản phẩm và giữ vững thị
phần của mình.
Bảng công thức chung của một tiến trình Marketing toàn cầu

ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CÁC CHIẾN LƯỢC CHÍNH
Phân tích thị trường, cạnh tranh Phân tích nội tại
HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CHUẨN
Lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích hợp Lựa chọn phân khúc hay thị trường
mục tiêu
PHÁT TRIỂN CHƯƠNG TRÌNH MARKETING TOÀN CẦU
THỰC THI CHIẾN LƯỢC
Hài hoà cấu trúc/chức năng công ty Kiểm soát hữu hiệu
I. Thấu hiểu và Điều chỉnh hữu hiệu chiến lược trọng tâm
Trước khi bắt tay vào việc lên kế hoạch cho một chiến lược marketing, nhà hoạch định thị trường
cần phải làm rõ tất cả các mục tiêu, ý nghĩa của chiến lược để phát triển. Thông thường, người ta
thiết lập ra các Đơn vị chiến lược (SBU – Strategic Business Unit) để từ đó ra quyết định dễ dàng
hơn và linh hoạt hơn. Các SBU đại diện cho một nhóm thị trường gồm những sản phẩm tương
đồng nhau, dựa trên:
1. Cung hoặc Cầu gặp nhau.
2. Nhắm đến khách hàng cuối cùng
3. Sản phẩm hay dịch vụ hợp với nhóm những khách hàng riêng biệt.
5
Giai đoạn hoạch định thường yêu cầu phải có sự tham gia của nhiều bộ phận chức năng chuyên
biệt khác nhau như Bộ phận marketing, Bộ phận sản xuất, Tài chính, Phân phối và Bộ phận thu
mua. Với những thành phần nòng cốt như vậy, Ban chỉ huy kế hoạch có thể tập trung đầy đủ nhất
thông tin về sản phẩm, thị trường, đối thủ cạnh tranh mà họ phải đối mặt khi tham gia thị trường
dù là thị trường địa phương hay thị trường toàn cầu. Trên phương diện toàn cầu, để thành công tại
một khu vực nào đó, Ban chỉ huy công ty hay tập đoàn cần phải triệu tập người đứng đầu hay hội
đồng quản lý khu vực đó để cùng bàn thảo, vì hơn ai hết, chính họ là những người am tường khu
vực hơn cả. Ví dụ như, chủ tịch một công ty hay tập đoàn toàn cầu muốn tung chiến dịch tại châu
Âu thì người đó phải triệu tập người phụ trách chính thị trường châu Âu để cùng bàn thảo, tập hợp
lực lượng, tài năng tốt nhất để soạn thảo và thực hiện các đề xuất thành công.
Việc một công ty hay tập đoàn nào đó càng thực hiện kỹ càng việc đánh giá sát thực thị trường sẽ
giúp họ thích ứng linh hoạt hơn với tình hình thực tiễn, luôn luôn biến đổi khó lường và nhanh

chóng của thị trường. Chẳng hạn như, trong ngành sản xuất ĐTDĐ, các nhà sản xuất luôn để ý tới
những chi tiết mới lạ cho sản phẩm để thu hút khách hàng. Liên doanh sản xuất giữa Ericsson và
Sony nhằm mục đích tối ưu hoá các lợi thế các bên, họ cho ra đời những dòng sản phẩm ĐTDĐ
vừa có chức năng gởi hình qua tin nhắn, cập nhật các trò chơi mới nhất hay kho dữ liệu thông tin
giá trị v.v…
II. Phân tích tốt yếu tố Thị trường và yếu tố Cạnh tranh
Đối với một chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu, việc hoạch định chiến lược thực hiện
giống nhau giữa nước này với nước kia sẽ dẫn đến kết quả là thị trường tổng thể sẽ phát triển
không đồng nhất. Điểm mấu chốt đầu tiên khi nghĩ đến việc hoạch định chiến lược tổng thể toàn
cầu là không nước nào giống nước nào. Việc lập kế hoạch và triển khai kế hoạch khác nhau giữa
các quốc gia sẽ giúp những nhà hoạch định thị trường toàn cầu có thể san sẻ những rủi ro, những
nguồn lực, tận dụng hiệu quả của lợi thế cạnh tranh và tạo lợi nhuận trong thời gian dài. Về mặt lý
thuyết Cầu, điều này đòi hỏi các chuyên gia phải am hiểu những thuộc tính thông thường của
người tiêu dùng trong việc định hình nhu cầu và quyết định giữa những chọn lựa. Và, trong lý
thuyết về cạnh tranh thì ai càng nắm rõ nhựng thuộc tính này thì người đó càng giành được vị thế
cạnh tranh cao và xác lập lợi nhuận bền vững.
Một ví dụ rất thực tế là hãng xe FORD không hề ứng dụng một chiến lược nào giống nhau cho 2
quốc gia. Để thích ứng dòng sản phẩm của mình vào những thị trường, họ luôn đặt ra những câu
hỏi: Xu hướng hiện nay thế giới chuộng cái gi? Ngành công nghiệp xe hơi sẽ diễn biến ra sao
trong tương lai? Yếu tố nào về lối sống hay kiểu phương tiện nào là thích hợp với những mong đợi
của người tiêu dùng? Kiểu dáng hay Sự tiện lợi hay Tính an toàn hay Sự kinh tế v.v…? Và, nếu
FORD trả lời tường tận tất cả các câu hỏi và tận dụng tốt những yếu tố lợi thế, ứng dụng những
đột phá mới của công nghệ chẳng hạn, thì sự thành công sẽ không quá khó đối với họ.
III. Phân tích tốt những yếu tố nội lực
Để có được vị thế tốt trên thị trường toàn cầu, những nguồn lực nội tại của công ty hay tập đoàn
phải được đánh giá đúng mức, thích hợp với điều kiện và năng lực thực tế cũng như phải biết cách
duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Trong đó, các chuyên gia thường quan tâm nhiều đến yếu
tố con người cho bộ máy hoạt động. Một cuộc điều tra chung cho thấy, hiếm có một công ty hay
tập đoàn toàn cầu nào mà sở hữu đầy đủ những nhân tài kiệt xuất về marketing, kỹ thuật, sản xuất,
tài chính mà có thể tập hợp thành một khối thống nhất.

Vậy mới thấy, thật khẩn cấp để Ban lãnh đạo các công ty hay tập đoàn cần nhìn lại và đánh giá
chuẩn hơn hoạt động của mình. Điều này có nghĩa là các công ty hay tập đoàn cần có những đánh
6
giá khắc nghiệt hơn, cụ thể hơn khi tiến hành chiến lược toàn cầu hoá. Ví dụ như, tập đoàn sản
xuất ĐTDĐ Nokia vào năm 1992, khi họ quyết định tập trung phát triển mạnh mảng ĐTDĐ thì
chiến lược mong muốn là đưa ra nhiều kiểu dáng, chủng loại sản phẩm vào thị trường phải càng
nhanh chóng hơn. Để thực hiện việc này, họ tận dụng khai thác và kết hợp chặt chẽ 2 khâu Sản
xuất và Phục vụ khách hàng lại vơi nhau, song song đó họ cũng thực hiện rất đầy đủ những cam
kết của mình với khách hàng. Kết quả là, Nokia đã có trong tay 40% thị phần về ĐTDĐ trên toàn
thế giới.
IV. Hình thành những chiến lược marketing toàn cầu
Theo kinh nghiệm của nhiều chuyên gia hay Giám đốc Marketing để lại, công việc đầu tiên để lên
kế hoạch marketing toàn cầu là chúng ta cần xem xét chiến lược cạnh tranh nào cần quan tâm, kế
đến là việc lựa chọn quốc gia nào để tiến hành kế hoạch này.
• Lựa chọn chiến lược cạnh tranh :
Khi tiếp cận yếu tố này, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing phải xem xét vấn đề ở 3 khía
cạnh:
- Các yếu tố về dẫn đầu chi phí (cost leadership)
Trong việc thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí, các nhà marketing quốc tế cần phải hoạch
định một chính sách chi phí sao cho thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh ở cùng chủng loại
sản phẩm và dịch vụ. Cụ thể là, việc đầu tư phải được cân nhắc đựa trên tính toán về chi phí
biên và xiết chặt các khoản chi phí. Trường hợp điển hình của 2 hãng Motorola và Nokia, họ
đưa ra thị trường hàng loạt những sản phẩm máy có cấu hình tương tự nhau để tiết giảm chi
phí sản xuất.
- Chiến lược khác biệt hoá (differentiation)
Đó là việc thực thi mang tính bao trùm toàn thị trường, toàn ngành hay là chỉ tập trung vào một
phân khúc nào đó để khai thác những lợi thế. Khác biệt hoá có thể chỉ là một động thái nhỏ
như công ty hay tập đoàn chỉ cần chú tâm phát triển một yếu tố nào đó của sản phẩm như thiết
kế, yếu tố độc đáo hay phát triển hoàn hảo dịch vụ hậu mãi v.v… Ví dụ như trường hợp điển
hình của hãng trang trí nội thất IKEA, ngoài việc chú ý tới yếu tố cạnh tranh về giá thấp, hãng

còn tập trung mang đến cho khách hàng một vị trí của một hãng sản xuất ra sản phẩm đầy tính
sáng tạo và một thương hiệu IKEA giá trị được in trên mỗi sản phẩm.

- Chiến lược tập trung hoá (focus)
Ở chiến lược này thì việc thực hiện cần phải rất rõ ràng. Nghĩa là, khi công ty hay tập đoàn
hoạt động trong một ngành nào đó thì họ cần phải định hướng mình theo hướng nào: Theo
chiến lược giá thấp hay Chiến lược khác biệt hoá. Bởi vì khi gia nhập vào thị trường thế giới,
công ty hay tập đoàn cần phải định hình rõ chiến lược hoạt động của mình là gì, và cũng có khi
là cần phải phối hợp tất cả các chiến lược để thích ứng với thị trường ở những sản phẩm khác
nhau.
(HÌNH 12.4)
• Lựa chọn thị trường ở quốc gia nào để tiến hành
Nên nhớ rằng, chiến lược marketing toàn cầu không phải nội dung của nó là phục vụ cho thị
trường toàn cầu, mà thực sự ra đó là việc phân định hợp lý dựa trên những ngồn lực thực tế có
được của công ty hay tập đoàn để tập trung tiến hành cho những thị trường hay phân khúc
khác nhau rải đều trên thị trường toàn cầu. Thông thường, các chuyên gia hay Giám đốc
Marketing vạch nên kế hoạch chinh phục những phân khúc hay khu vực trước rồi mới tiến
rộng ra bao trùm lãnh thổ một quốc gia. Cũng có khi do mạng lưới hoạt động của công ty hay
7
tập đoàn bao trùm một hệ thống hay khu vực rộng lớn mà có những điểm tương đồng nhau về
địa lý, dân cư, xu hướng tiêu dùng nên các chuyên gia hay Giám đốc Marketing sẽ sử dụng
chiến lược liên kế hoạch. Chẳng hạn như họ sẽ chia thị trường châu Âu ra làm 3 khu vực để
tiến hành hoạch định như thị trường Bắc Âu, thị trường trung tâm châu Âu và thị trường phía
Nam châu Âu.
Để quyết định việc thâm nhập vào một thị trường nào đó, điều quan trọng mà các chuyên gia
hay Giám đốc Marketing cần phân tích cụ thể các vấn đề trên 2 yếu tố căn bản: Nội lực và Sức
hấp dẫn của thị trường.
+ Phân tích nội lực của công ty hay tập đoàn: gồm các yếu tố như sự gắn kết của công
ty với thị trường đến đâu (thị phần), độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ,
mức lợi nhuận mà công ty khai thác từ thị trường bao lớn, đầu vào – đầu ra thực hiện hiệu quả

ra sao, kế hoạch phát triển của công ty tại thị trường bao lâu v.v…
+ Sức hấp dẫn của thị trường: được đo lường dựa trên các yếu tố như độ lớn của thị
trường, tỷ trọng phát triển bình quân, số lượng và đặc thù các đối thủ cạnh tranh, các luật định
của chính phủ, tình hình chính trị, các chỉ số về tăng trưởng kinh tế - xã hội v.v…
Chính sách bành trướng và mở rộng thị trường của công ty hay tập đoàn phải được dựa trên sự
cân đối hài hoà giữa các nguồn lực tuỳ vào đặc tính của các thị trường khác nhau. Thông
thường, đối với những thị trường nhỏ hay phân phúc hạn hẹp thì các chuyên gia sử dụng Chiến
lược tập trung, còn đối với thị trường rộng lớn hay có ý định bao trùm thị trường thì dùng
Chiến lược đa dạng hoá. Bảng tóm tắt đưới đây mô tả 2 chiến lược trên được ứng dụng ra sao
đối với từng đặc điểm thị trường
Các yếu tố Chiến lược đa dạng hoá Chiến lược tập trung
CÁC ĐẶC TÍNH THỊ TRƯỜNG
Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường
Tính ổn định về doanh số bán
Phản ứng về các hoạt động bán hàng
Sức bật của các yếu tố bị kìm nén
Thấp
Thấp
Giảm sút
Thấp
Cao
Cao
Gia tăng
Cao
KẾ HOẠCH MARKETING
Cạnh tranh về thời điểm
Tác động mang tính bao quát
Sự cấp thiết về sự thích nghi của sản phẩm
Sự cấp thiết về sự truyền thông cho sản phẩm
Lợi ích tối ưu của hệ thống phân phối

Kế hoạch về kiểm soát
Ngắn
Cao
Thấp
Thấp
Thấp
Thấp
Lâu dài
Thấp
Cao
Cao
Cao
Cao
• Phân khúc thị trường :
Thực hiện chiến lược phân khúc thị trường thành công là việc nhìn nhận đúng những nhóm đối
tượng khác nhau trong cùng thị trường, để từ đó có những chiến lược marketing hỗn hợp
(marketing-mix) phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Sự tiếp cận này được các chuyên gia hay
Giám đốc Marketing thực hiện bằng cách nhìn bao quát thị trường toàn cầu hay khu vực trước,
loại bỏ đi những yếu tố về chính trị để từ đó thực hiện các buớc để định vị xem thị trường
mình ở đâu. Viêc xác định này sẽ giúp đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể và hình thành những
chương trình marketing cụ thể cho công việc sắp tới.
Trng vài năm trở lại đây, sự nổi lên của nhiều khuynh hứơng tiêu dùng mới, liên tục biến
chuyển cũng gây nên không ít khó khăn cho các chuyên gia hay Giám đốc Marketing trong
việc hoạch định phân khúc thị trường. Chẳng hạn như phân khúc thị trường cho giới trẻ hiện
8
nay, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing thường quan tâm đến 1 số yếu tố nổi cộm như sự
kiện thể thao, âm nhạc, công nghệ máy tính, du lịch nước ngoài v.v… điển hình cho những yếu
tố biến đổi liên tục. Cho dù phải luôn đối mặt với những biến đổi trên, nhưng các chuyên gia
hay Giám đốc Marketing luôn tìm mọi cách trong chiến lược marketing hỗn hợp để tối ưu hoá
các công dụng của những yếu tố trên. Chẳng hạn như, trong khi quần jean nổi tiếng Levi’s

được giới trẻ trên toàn thế giới ưa chuộng, thì giới trẻ tại châu Âu phản ứng rất tiêu cực trước
những mẫu quảng cáo của Levi’s mang đậm lối sống thực dụng kiểu Mỹ.
Chính vì vậy, thách thức lớn nhất đối với chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu là việc
chọn lựa được mô hình thích hợp nào cho những nỗ lực phân khúc thị trường. Và mục tiêu
cuối cùng của họ không phải chỉ là đạt thị phần mong muốn, mà là làm sao duy trì bền vững và
phát triển hơn nữa dựa trên những gì họ có được. Sở đồ tóm tắt đưới đây mô tả quá trình biến
chuyển của các hoạt động marketing toàn cầu từ việc hoạch định phân khúc thị trường toàn
cầu được thiết lập chuẩn ban đầu.
SƠ ĐỒ 12.6
Ngoài ra, một kế hoạch phân khúc thị trường toàn cầu cần phải chú ý đến các yếu tố giá trị văn
hoá. Cho dù các kế hoạch thực hiện đều dựa trên căn bản các chiến lược sản phẩm, chiêu thị,
giá cả hay phân phối thì cũng bị chi phối bởi những biến đổi của yếu tố môi trường văn hoá.
Ví dụ như đối với:
+ Chiến lược sản phẩm: đối với mỗi chu kỳ vòng đời sản phẩm trải qua thì sẽ có những thay
đổi nhất định về kiểu tiêu dùng, thái độ, phản ứng v.v… của người tiêu dùng khác nhau (ở các
địa phương khác nhau) đối với thuộc tính của sản phẩm. Ví dụ như sản phẩm lò vi-ba, đối với
những người ở nước có thu nhập thấp thì đó là một sự ngạc nhiên, nhưng đối với những người
tiêu dùng ở đất nước thu nhập cao thì đó là một sự tất yếu trong cuộc sống của họ.
+ Chiến lược chiêu thị: giá trị của khách hàng và những quy luật thị trường thiết lập nên ranh
giới giữa Toàn cầu, Khu vực và Địa phương. Ví dụ như, trong cùng một vấn đề chú trọng đến
giá trị gia đình thì, khu vực châu Âu sẽ phù hợp với những nhà marketing sản phẩm hàng tiêu
dùng, còn khu vực Bắc Mỹ thì sẽ phù hợp với nhà marketing dịch vụ.
+ Chiến lược giá: thường thì các nhà marketing phải nghiên cứu sự nhạy cảm về giá của
khách hàng trước khi thực hiện việc phân khúc thị trường. Chẳng hạn như hãng P&G và
Gillette cung cấp đến khách hàng một loạt những dòng sản phẩm với những chiến lược giá
khác nhau, điều này giúp phân loại ra nhiều nhóm hàng thích ứng với mỗi nhóm thu nhập khác
nhau trong xã hội.
+ Hệ thống phân phối: với sự gia tăng về sự phát triển mạnh mẽ và dễ dàng của chuỗi cung
toàn cầu, những nhà marketing quốc tế có thể xác định được hệ thống phân phối phù hợp với
nhóm khách hàng mục tiêu. Ví dụ như những nhà sản xuất đồ chơi, để phát triển kinh doanh

thuận lợi và hiệu quả, họ thường nghĩ ngay đến nhà phân phối toàn cầu đồ chơi Toys ‘R’ Us
thay vì chọn những nhà phân phối địa phương.
V. Phát triển những chương trình marketing toàn cầu
Những quyết định về chiến lược marketing toàn cầu được thực hiện dựa việc xem xét sử dụng
nguồn lực nào, thích ứng với những điều kiện nào để có thể phát huy tối đa hiệu quả.
9
• Mức độ chuẩn hoá của sản phẩm đem lại cho thị trường
Thông thường, khi tiến hành mang sản phẩm ra thị trường thế giới thì các nhà sản xuất ít khi
có một chuẩn mực chung cho sản phẩm, ngoại trừ những sản phẩm mà trong đó yếu tố cốt lõi
của sản phẩm hay yếu tố công nghệ chi phối lớn đến việc sản xuất ra sản phẩm đó. Bởi vì, việc
tiêu chuẩn hoá đồng đều sản phẩm sẽ giúp tiết giảm chi phí sản xuất rất nhiều và được sử dụng
trên dây chuyền sản xuất hàng loạt. Chẳng hạn như, các linh kiện bên trong máy tính cá nhân
thì thường có độ tiêu chuẩn đồng đều cao, chỉ những chi tiết hay linh kiện bên ngoài của máy
tính thì có thể thực hiện địa phương hoá.
• Triển khai phương pháp marketing
Thật sự thì không có kế hoạch marketing nào thực hiện mà không có sự đánh giá, xem xét các
yếu tố địa phương vào trong đó. Các chiến lược marketing ở các thị trường, địa phương tuy có
sự đồng nhất với nhau (ví dụ, chiến lược định vị sản phẩm) nhưng lúc nào cũng phải vận dụng
một số yếu tố khác nhau tùy theo từng địa phương (ví dụ, chiến lược phân phối). Các chuyên
gia marketing gọi nôm na phương pháp marketing này là Toàn cầu hoá địa phương
(Glocalization). Ví dụ như, tập đoàn Unilever thành công vang dội với sản phẩm nước làm
mềm vải khi cùng dùng chung một chiến lược định vị, các chương trình quảng cáo và thậm chí
là cả vật thí nghiệm (gấu bông) nhưng họ đặt ra nhiều tên khác nhau cho sản phẩm cũng như
kích cở bao bì sản phẩm. Một so sánh điển hình khác của phương pháp này thực hiện bởi 2 tập
đoàn lớn khác là Coca-Cola và Nestlé như sau
Các yếu tố marketing-mix Chiến lược thích nghi Chiến lược tiêu chuẩn hoá
Toàn phần Một phần Toàn phần Một phần
Thiết kế sản phẩm
Tên nhãn hàng
Định vị sản phẩm

Đóng gói
Các chiến dịch quảng cáo
Giá cả
Các chương trình QC giống nhau
Phân phối
Chiến dịch khuyến mãi
Chăm sóc khách hàng
N
N
N
N
N
N
N
C
C
C
C
C
C
C
C
N
N
C/N
C
C
C = Coca-Cola N = Nestlé
Nguồn: Tác giả John A.Quelch va Edward J.Hoff trong “Customizing Global marketing”,
đăng trên tạp chí Harvard Business Review, Tháng 05 – 06/1986 (Boston Harvard Business

School Publishing Division), 61.
• Các hoạt động thiết lập giá trị gia tăng
Mục tiêu chiến lược toàn cầu hoá là nhằm tiết giảm chi phí bằng cách đẩy mạnh sản xuất hoặc
nhiều hoạt động khác hay khai thác các năng lực ưu thế trong hệ thống nội bộ. Nhiều chuyên gia
10
hay Giám đốc Marketing thường thiết lập trung tâm nghiên cứu và phát triển (R&D) gần với nhà
máy sản xuất chính hay phân xưởng chính để có thể đồng thời theo sát, kết hợp tốt các bộ phận
chức năng với nhau.
Việc giám sát chặt chẽ chi phí, cải thiện lưu thông hàng hoá, thông tin và chuyển giao các phương
pháp hiệu quả sẽ giúp các nhà marketing dành sự quan tâm nhiều hơn, sâu sát hơn các hoạt động
chăm sóc khách hàng hiệu quả hơn là họ chỉ chú tâm đến việc hiện diện tại nhiều quốc gia.

• Khuynh hướng cạnh tranh
Khi một công ty hay tập đoàn toàn cầu nào đó tham gia thị trường toàn cầu thì khuynh hướng chịu
áp lực cạnh tranh ngay tại các thị trường là không tránh khỏi. Đối thủ cạnh tranh sẽ tiến hành các
chiến dịch chống đối lại hòng làm giảm lợi nhuận của công ty hay tập đoàn, hay làm kiệt quệ
nguồn lực và dẫn tới hệ quả là mất cả vị thế cạnh tranh cũng như sự hiện diện tại thị trường.
Một trong những chiêu thức củng cố cạnh tranh toàn cầu hiện nay mà các công ty hay tập đoàn
thực hiện là Chiến lược yểm trợ chéo. Nghĩa là, sử dụng nhiều nguồn lực của công ty hay tập đoàn
ở nhiều nơi để tập trung vào một thị trường nào đó chống lại cuộc chiến của các đối thủ cạnh tranh
trong một thời gian dài. Với lý thuyết “hiệu ứng đô-mi-nô”, một khi có công ty hay tập đoàn bị
mất lợi thế ở một thị trường nào đó thì sẽ kéo theo sự ảnh hưởng đến những nơi khác. Chính vì
vậy, chiến thuật dành cho nhà quản trị toàn cầu là không nên lơ là bất kỳ thị trường nào và phải
toàn tâm, toàn ý với tất cả. Điều này dễ thấy nhất giữa các “đại gia” trong các ngành công nghiệp
nước giải khát, sản xuất vỏ xe, sản xuất xe hơi, hàng điện tử gia dụng, máy tính và ĐTDĐ.
VI. Thực thi chiến lược Marketing toàn cầu
• Những thách thức :
Những yếu tố có thể gây trở ngại cho các chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu trong việc
thực thi chiến lược của họ là Thực hiện điều nghiên thị trường không hiệu quả, Xu hướng phát
triển vượt ra khỏi các tiêu chuẩn của xã hội, thị trường, Những yếu tố nội tại của một thị trường

bị ém nhẹm, Sự không chính xác khi lập kế hoạch, Sự thiếu nhịp nhàng trong phối hợp các hành
động v.v…
Với một sản phẩm nào đó khi được tập trung phát triển ra thị trường bên ngoài mà không có những
nghiên cứu, lập kế hoạch bài bản thì dễ gặp thất bại. Ví dụ như hãng sản xuất đồ chơi Lego, họ rất
thành công trong các chiến dịch khuyến mãi tại thị trường Mỹ như tặng thêm một số món đồ chơi
nhỏ kèm theo và có những món quà khuyến mãi bất ngờ. Tuy nhiên, khi họ áp dụng chiến thuật
này vào thị trường Nhật Bản thì gặp thất bại. Bởi vì người Nhật cho rằng đây là những việc làm
phí phạm, vô ích, tốn tiền của họ và chẳng mấy hấp dẫn.
Chiến lược toàn cầu hoá thường yêu cầu những kỹ thuật cân bằng giữa sự nhạy cảm của thị trường
địa phương với việc triển khai những công nghệ và quan niệm tư duy toàn cầu về sản phẩm nói
chung. Nếu một chi nhánh hay công ty con của công ty hay tập đoàn không được xem là một phần
tất yếu của chiến lược chung và họ bị áp đặt từ trên xuống, thì chi nhánh hay công ty con đó sẽ có
sự kháng cự mãnh liệt mà có thể dẫn đến phá hỏng toàn bộ chiến lược chung. Vì vậy, các chuyên
gia hay Giám đốc Marketing đúc kết lại “Con sâu sẽ làm rầu nồi canh” cho chiến lược Marketing
toàn cầu chung.
• Địa phương hoá chiến lược toàn cầu :
Chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu của thế kỷ mới là những người phải biết cân bằng
các mối quan hệ giữa các chuyên gia địa phương với chuyên gia toàn cầu, nghĩa là phải gắn kết họ
với nhau và hiểu nhau. Sự cân bằng này đạt được thông qua một loạt những hoạt động mà tại đó
11
yêu cầu về năng lực tư duy toàn cầu của công ty hay tập đoàn rất cao. Chiến lược “Địa phương
hoá chiến lược toàn cầu” cần phải được thể hiện rõ trong bất kỳ tiến trình, giai đoạn hoạt động,
cấu trúc tổ chức, văn hoá riêng biệt và các yếu tố khác của công ty hay tập đoàn nói chung. Từ đó,
nó sẽ làm cơ sở chắc chắn hơn cho những kế hoạch thực thi mang tính toàn cầu của công ty hay
tập đoàn.
• Tiến trình quản trị :
Chiến lược toàn cầu hoá là một quá trình mà trong đó đòi hỏi sự trao đổi thông tin rất nhiều, rất cụ
thể từ văn phòng chính của công ty hay tập đoàn đến các đơn vị, chi nhánh trực thuộc ở khắp nơi.
Chính vì vậy, bằng cách truyền tải thông tin hữu hiệu sẽ góp phần rất lớn trong việc củng cố và
tăng cường sức cạnh tranh của công ty hay tập đoàn trên thị trường toàn cầu. Sẽ có rất nhiều hình

thức truyền tải thông tin trong nội bộ công ty hay tập đoàn như họp nhân viên, công bố trên
website, e-mail nội bộ, họp trực tuyến v.v… Ví dụ như tập đoàn IBM, Hội đồng phát triển của tập
đoàn thường xuyên tổ chức những buổi giao lưu, họp trực tuyến giữa các nhân viên tập đoàn trên
toàn thế giới đề họ có dịp gặp gỡ nhau trao đổi kinh nghiệm làm việc, xử lý tình huống, khoe tài và
thân thiết với nhau hơn.
Vai trò của văn phòng chính rất quan trọng. Đây sẽ là nơi thường xuyên đưa ra những kế hoạch
hành động, những hoạt động nhằm gắn kết và tăng cường phối hợp hiệu quả nhất các nguồn lực
của công ty hay tập đoàn. Chẳng hạn như hoạt động khuyến khích phát triển ý tưởng, đề ra kế
hoạch kinh doanh táo bạo, các chiến lược marketing đặc sắc… từ khắp các chi nhánh hay công ty
con để khợi gợi phong trào thi đua, làm biểu mẫu đặc sắc mà có thể áp dụng trên toàn thế giới.
Ngoài ra, các giám đốc hay trưởng chi nhánh, công ty con còn có một quyền hạn nhất định trong
việc tự hoạch định chương trình hành động phù hợp cho thị trường và nguồn lực mình quản lý.
Các chương trình này sẽ được trình lên văn phòng chính và sẽ được chấp thuận trong giới hạn cho
phép, cách làm này sẽ không bó buộc các chi nhánh hay công ty con tuân theo những tiêu chuẩn
khắc khe từ văn phòng chính.
Một số chính sách quan trọng mà các công ty hay tập đoàn toàn cầu thường áp dụng để khuyến
khích các chi nhánh, công ty con trực thuộc:
- Trao niềm tin, tạo cơ hội cho các giám đốc hay trưởng thị trường tham gia vào việc hoạch
định các chiến lược toàn cầu ở các nhãn hàng.
- Khuyến khích các chi nhánh, công ty con hiến kế, chia sẻ kinh nghiệm thành công từ thị
trường của mình để áp dụng cho các thị trường khác, hoặc nâng tầm lên thành chiến lược
toàn cầu.
- Duy trì vững mạnh thị phần, sức cạnh tranh, chiến lược độc đáo riêng của các nhãn hàng
tại thị trường, bao gồm cả nhãn hàng tại địa phương và nhãn hàng toàn cầu.
- Cho phép các Giám đốc Marketing địa phương tự chủ trong quản lý nguồn ngân sách
marketing nhất định để đáp ứng nhu cầu khách hàng cao nhất và chống chọi hữu hiệu với
các đối thủ cạnh tranh.
• Cấu trúc bộ máy hoạt động hiệu quả :
Ngày nay có rất nhiều công ty hay tập đoàn đa quốc gia có cách thực hiện mới với sắp xếp tổ chức
của mình. Họ cho phép các trưởng thị trường hay giám đốc sản phẩm một vị trí tại văn phòng

chính cùng với đội ngũ dưới quyền hỗ trợ. Nhiệm vụ của những vị này vẫn không thay đổi, tuy
nhiên cách làm này sẽ giúp cho những người này nắm bắt được những ý định phát triển lâu bền
của công ty hay tập đoàn tốt hơn, đồng thời họ cũng được huấn luyện, được dư báo những khuynh
hướng phát triển của thị trường hiệu quả hơn.
12
Một chuơng trình không kém phần hiệu quả, đó là việc xây dựng Hệ thống quản trị danh mục
khách hàng toàn cầu. Hệ thống này không chỉ góp phần quan trọng vào việc thắt chặt, quản lý tốt
hơn danh mục khách hàng hiện có mà nó còn cho phép họ phát triển thông tin nội bộ, chia sẻ
nguồn dữ liệu khách hàng trong nội bộ công ty hay tập đoàn hiệu quả hơn. Ví dụ như hãng truyền
thông AT&T, họ rất cặn kẽ trong việc phân loại khách hàng để định hình và cung cấp những sản
phẩm dịch vụ phù hợp với từng đối tượng trên tất cả các thị trường toàn cầu. Từ đó, họ cũng hoạch
định ra những chương trình hành động, những sản phẩm chính yếu nhằm cam kết với khách hàng
toàn cầu về chất lượng dịch vụ họ cung cấp là đồng nhất và đảm bảo chất lượng.
• Hình thành văn hoá công ty :
Văn hoá công ty hay tập đoàn thể hiện ở chỗ tất cả những những yếu tố gì nổi trội nhất mà mỗi khi
nhắc đến nó là người ta nghĩ ngay đến tên, hình ảnh của công ty. Văn hoá của công ty hay tập
đoàn sẽ được phổ biến và thực hiện tương đồng với nhau ở bất kỳ thị trường nào. Ví dụ như tập
đoàn thức ăn nhanh Mc Donald’s của Mỹ, cho dù xuất hiện ở khắp nơi trên thế giới, nhưng hình
ảnh về những cửa hàng, cách bài trí, nhân viên phục vụ, sản phẩm phục vụ… đều đồng nhất với
nhau và mang một nét văn hoá rất riêng, văn hoá bánh hamberger Mc Donald’s.
Tuy nhiên, việc đưa văn hoá của công ty hay tập đoàn vào một thị trường và để thích ứng với thị
trường đó không hề là một việc đơn giản. Để kết hợp tối ưu tất cả các yếu tố, công ty hay tập đoàn
sẽ phải thực hiện nghiên cứu rất kỹ lưỡng các yếu tố vĩ mô và vi mô. Từ đó, họ sẽ thấy được sản
phẩm, thương hiệu của họ có tồn tại với văn hoá, khuynh hướng của thị trường đó hay không.
13
Chapter 2:
Mở rộng thị trường toàn cầu
Tóm tắt chương:
Vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài (FDI) là một trong những hình thức mở rộng thị trường chính
yếu của các công ty hay tập đoàn đa quốc gia. Cho dù rằng sẽ có rất nhiều phương thức thực hiện

bởi các các công ty hay tập đoàn lớn nhỏ khác nhau, nhưng chung quy lại chúng đều mang tính
toàn cầu và quốc tế hoá. Các yếu tố thường thấy ảnh hưởng trực tiếp đến FDI như các yếu tố cơ
bản của thị trường, các rào cản thương mại, yếu tố chi phí, môi trường đầu tư… Thêm nữa, các
hình thức sỡ hữu cũng khác nhau tương ứng với quy mô hay chiến lược của công ty hay tập đoàn,
chẳng hạn như từ hình thức thành lập công ty con cho đến công ty liên doanh.
Với hình thức công ty liên doanh chẳng hạn, các bên tham gia sẽ có sự bù trừ cho nhau nhằm tăng
cường sức mạnh tổng lực, tối ưu hoá các nguồn lực sử dụng và mang lại lợi ích thiết thực cho các
bên. Rõ ràng rằng hình thức liên doanh sẽ mang lại lợi ích tốt nhất trong những điều kiện thiếu
thông tin về thị trường, hay dễ chấp nhận hơn khi quyết định mở rộng thị trường nước ngoài, hạn
chế thấp nhất rủi ro nhưng nó cũng đặt ra nhiều vấn đề tiềm ẩn mới như sự xung đột về văn hoá
các bên khác nhau, hay định hướng kinh doanh, chính sách thị trường, tầm nhìn chiến lược v.v…
Với hình thức liên minh chiến lược, là hình thức liên kết hoạt động đặc biệt giữa các đối tác ở
những ngành công nghiệp khác nhau, hay hình thức, quy mô khác nhau, tiềm lực khác nhau nhưng
có chung một chí hướng nhằm tối ưu hoá lợi thế về công nghệ hay lợi thế cạnh tranh đặc biệt của
mỗi bên. Ích lợi của hình thức này là nó mang đến một phức hợp cũng như lợi ích tối ưu về chi
phí, thông qua sức mạnh đặc biệt của mỗi bên có khi là một thuận lợi trong một công việc cụ thể
nào đó, chẳng hạn như quan hệ tốt với chính quyền là một lợi thế.
Đối với các quốc gia phát triển chủ yếu bằng nền công nghiệp dịch vụ, thì tại nơi đó các hình thức
của hợp tác, hợp nhất trên sự thoả thuận, dàn xếp thì phát triển rất phổ biến. Những kiểu hợp đồng
loại này tạo điều kiện hoạt động thuận lợi hơn cho các chuyên gia hay Giám đốc Marketing của
các công ty hay tập đoàn đa quốc gia một khi họ thiếu tiềm lực hay họ không mấy khát khao bành
trướng. Ngoài ra, nó cũng giúp ích cho một bên nào đó có thể học tập được các kỹ năng quản lý
điều hành, vận dụng hệ thống mà cũng không thể mất đi quyền tự chủ của mình trong dự án. Bởi
vì sự phát triển về phương thức quản trị, các dịch vụ đi kèm cũng như vấn đề hoạch định chiến
lược mang ý nghĩa quan trọng, vì vậy mà đòi hỏi người làm marketing quốc tế cần phải biết linh
hoạt ứng dụng nhằm biến các lợi thế thành hiệu quả tốt nhất, cho dù đó chỉ là một phân khúc thị
trường nhỏ bé.
Giới thiệu:
Cho dù loại hình công ty hay tập đoàn hay quy mô lớn hay nhỏ, khi tính đến chuyện mở rộng ra thị
trường quốc tế thông qua hình thức đầu tư trực tiếp hay hợp đồng hợp tác thì họ đều thực hiện với

cường độ và mức độ quan tâm rất cao. Các yếu tố then chốt dẫn đến việc quyết định đầu tư mở
rộng đó là việc cân nhắc giữa lợi thế so sánh lớn hơn bất lợi hiện có của công ty hay tập đoàn,
cũng như xem xét độ rủi ro khi hoạt động ở nơi xa ra sao… Chính vì vậy, việc đầu tư trực tiếp ra
nước ngoài thường đòi hỏi sự vững mạnh về tài chính cũng như khả năng chấp nhận rủi ro của
công ty hay tập đoàn đến đâu, và câu trả lời thường thấy là các tập đoàn đa quốc gia luôn chiếm
lợi thế.
Trong chương 13 này, nội dung sẽ tập trung chủ yếu vào hình thức đầu tư trực tiếp (FDI) mà trong
đó nhấn mạnh vào sự khác nhau giữa các hình thức chẳng hạn như Tự chủ hoàn toàn (100% vốn),
hay Liên doanh và Liên minh chiến lược.
14
ĐẦU TƯ TRỰC TIẾP TỪ NƯỚC NGOÀI (FDI)
FDI là một trong những hình thức chuyền vốn đầu tư từ nước ngoài vào một thị trường. Ngoài ra
còn có Danh mục đầu tư (portfolio investment) thường thấy qua việc mua lại cổ phần hay trái
phiếu trong thị trường của các công ty hay tập đoàn. Danh mục đầu tư thường quan tâm đặc biệt
đến thị trường tài chính quốc tế, chính vì vậy mà các chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu
thường xem loại hình đầu tư này dễ dàng bành trướng vào thị trường một cách lâu dài và rộng lớn.
Từ đó, họ có thể thông qua 1 công ty hay tập đoàn địa phương để kiểm soát thị trường. Dường như
rằng tất cả các “đại gia” đều xem hình thức FDI là một lộ trình tất yếu để thực hiện việc thâm nhập
và mở rộng thị trường ở nước ngoài.
ĐẶC ĐIỂM NHỮNG NHÀ ĐẦU TƯ TRỰC TIẾP BÊN NGOÀI
Một thực tế cần nhìn nhận là, hầu hết các công ty hay tập đoàn trên thế giới thực hiện đầu tư trực
tiếp ra nước ngoài đều là các công ty hay tập đoàn đa quốc gia. Hơn thế nữa, đa số đều mang quốc
tịch Hoa Kỳ. Họ thực hiện từng bước từ việc mở rộng thị trường trong nước, sau đó rộng mở từ từ
sang những nước có điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của họ. Và, để duy trì sự phát triển lâu
bền thì họ cũng đi từng bước trong việc tiềm kiếm lợi nhuận từ những lĩnh vực lợi thế của mình
sang những lĩnh vực mới, thậm chí xa lạ hoàn toàn. Chính vì vậy, họ có thể thực hiện đồng thời
việc tối ưu hoá lợi thế của mình vừa có thể phát triển sang nhiều lĩnh vực khác, mục đích cuối
cùng là giảm chí phí và tăng lợi nhuận.
Trong suốt quá trình thực hiện đầu tư, các công ty hay tập đoàn đa quốc gia thường có khuynh
hướng mang các lợi ích kinh tế cũng như công việc tốt nhất đến những thị trường nào mà họ cho là

trọng điểm, và có khi họ trả lương cho nhân viên tại các thị trường này cao hơn cả những nhân
viên tại quốc gia họ.

Những nguyên nhân chính để thực hiện FDI:
• Những yếu tố thị trường thuận lợi :
Hai yếu tố đầu tiên đó là Ý đồ triển khai chiến lược marketing và Tham vọng hợp tác phát
triển rộng rãi giúp cho việc hình thành và gia tăng nhu cầu thực hiện FDI. Điều này cũng dễ
hiểu, bởi vì khi các công ty hay tập đoàn thực hiện càng bành trướng thì nhiệm vụ càng nặng
nề, hao tổn sẽ nhiều hơn nhưng đổi lại họ sẽ gặt hái thành công nếu chú tâm vào đầu tư thậm
chí đó cũng chỉ là một thị trường nhỏ nhoi. Sức ép về cạnh tranh của thị trường toàn cầu đòi
hỏi các công ty hay tập đoàn cần phải luôn sẵn sàng mở rộng càng nhanh, càng sớm càng tốt
để thu lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu này, các công ty hay tập đoàn thường tiến hành thâu
tóm, mua lại các công ty địa phương để thông qua đó đạt được lợi thế kiểm soát hoạt động, có
thị phần nhanh, học hỏi các bí quyết lẹ làng và gia tăng sức chi phối trên thị trường.
Danh sách 50 công ty hay tập đoàn lớn nhất trên Thế giới (xếp theo lợi nhuận)
Rank Company Revenues ($ millions) Profits ($ millions)
1 Exxon Mobil 339,938.0 36,130.0
2 Wal-Mart Stores 315,654.0 11,231.0
3 Royal Dutch Shell 306,731.0 25,311.0
4 BP 267,600.0 22,341.0
5 General Motors 192,604.0 -10,567.0
6 Chevron 189,481.0 14,099.0
7 DaimlerChrysler 186,106.3 3,536.3
15
8 Toyota Motor 185,805.0 12,119.6
9 Ford Motor 177,210.0 2,024.0
10 ConocoPhillips 166,683.0 13,529.0
11 General Electric 157,153.0 16,353.0
12 Total 152,360.7 15,250.0
13 ING Group 138,235.3 8,958.9

14 Citigroup 131,045.0 24,589.0
15 AXA 129,839.2 5,186.5
16 Allianz 121,406.0 5,442.4
17 Volkswagen 118,376.6 1,391.7
18 Fortis 112,351.4 4,896.3
19 Crédit Agricole 110,764.6 7,434.3
20 American Intl. Group 108,905.0 10,477.0
21 Assicurazioni Generali 101,403.8 2,384.0
22 Siemens 100,098.7 2,854.9
23 Sinopec 98,784.9 2,668.4
24 Nippon Telegraph & Telephone 94,869.3 4,404.6
25 Carrefour 94,454.5 1,784.3
26 HSBC Holdings 93,494.0 15,873.0
27 ENI 92,603.3 10,919.7
28 Aviva 92,579.4 3,211.4
29 Intl. Business Machines 91,134.0 7,934.0
30 McKesson 88,050.0 751.0
31 Honda Motor 87,510.7 5,273.2
32 State Grid 86,984.3 1,073.5
33 Hewlett-Packard 86,696.0 2,398.0
34 BNP Paribas 85,687.2 7,271.5
35 PDVSA 85,618.0 4,661.0
36 UBS 84,707.6 11,257.5
37 Bank of America Corp. 83,980.0 16,465.0
38 Hitachi 83,596.3 329.6
39 China National Petroleum 83,556.5 12,950.0
40 Pemex 83,381.7 -7,001.7
41 Nissan Motor 83,273.8 4,575.6
16
42 Berkshire Hathaway 81,663.0 8,528.0

43 Home Depot 81,511.0 5,838.0
44 Valero Energy 81,362.0 3,590.0
45 J.P. Morgan Chase & Co. 79,902.0 8,483.0
46 Samsung Electronics 78,716.6 7,458.8
47 Matsushita Electric Industrial 78,557.7 1,363.8
48 Deutsche Bank 76,227.6 4,385.0
49 HBOS 75,798.8 5,870.4
50 Verizon Communications 75,111.9 7,397.0
NGUỒN: Global 500, từ trang , phát hành ngày 24.07.2006.

Bảng thống kê những yếu tố then chốt để thực hiện FDI:
STT CÁC NHÂN TỐ CHÍNH ĐẶC ĐIỂM
1 Các yếu tố về thị trường
- Độ lớn thị trường.
- Sức phát triển của thị trường
- Kỳ vọng duy trì thị phần
- Kỳ vọng gia tăng xuất khẩu từ công ty mẹ.
- Nhu cầu tiếp cận khách hàng chặt chẽ hơn.
- Sự không thoả mãn về tình trạng hiện có.
- Tạo nền tảng vững chắc cho việc xuất khẩu dài hạn.
2 Giới hạn về thương mại
- Những rào cản thương mại.
- Sự trung thành của khách hàng địa phương với các sản
phẩm địa phương
3 Các yếu tố về chi phí
- Kỳ vọng về việc khai thác những nhà cung cấp sẵn có.
- Lực lượng lao động có sẵn.
- Nguồn nguyên liệu có sẵn.
- Vốn và công nghệ có sẵn.
- Chi phí nhân công thấp.

- Chi phí sản xuất thấp .
- Chi phí vận chuyển thấp
- Sự ưu đãi về mặt tài chính của chính quyền địa phương.
- Những chi phí thuận lợi khác.
4 Môi trường đầu tư
- Quan điểm, thái độ chung của xã hội đối với FDI.
- Sự ổn định chính trị.
- Mức giới hạn về sở hữu.
- Các quy định về tỷ giá hối đoái hiện hữu.
- Thị trường hối đoái ổn định.
- Hệ thống thuế.
- Sự thân thiện của quốc gia.
5 Tiêu chí chung Kỳ vọng gia tăng lợi nhuận càng cao càng tốt.
NGUỒN:
17
Một trong những nhân tố khác nữa khuyến khích thực hiện FDI là những ưu thế về chi phí. Đứng
ở góc độ doanh nghiệp, họ quan tâm và tìm kiếm những ưu thế về chi phí nguồn lực thấp và sự
bảo đảm về chuỗi cung ứng hiệu quả. Cuối cùng, một khi đã quyết định thực hiện đầu tư mang
tính toàn cầu thì môi trường trường đầu tư sẽ đóng vai trò quan trọng nhất. Các công ty hay tập
đoàn sẽ tìm đến những vung địa lý nào trên trái đất này mà họ được bảo vệ (luật pháp) và họ có
nhiều cơ hội để hưng thịnh việc kinh doanh của mình.
Tất cả những yếu tố quyết định trên sẽ có tác động rất khác nhau đến các quyết định cho hoạt động
FDI tuỳ thuộc vào đặc điểm riêng biệt của công ty cũng như những tập quán, mục tiêu, những điều
kiện khách quan mà có ảnh hưởng đến họ. Sẽ có 03 loại công ty hay tập đoàn chính trong các hoạt
động FDI:
+ Những công ty chú tâm về nguồn lực: họ sẽ tìm kiếm những nơi đầu tư mà có lợi thế về
tự nhiên hay con người.
+ Những công ty chú tâm đến thị trường: họ sẽ ưu tiên lựa chọn, tìm kiếm những cơ hội tốt
đề xâm nhập và mở rộng thị trường. Đối với những thị trường đóng hay thị trường có nhiều trở
ngại, các công ty sẽ tìm kiếm ưu điểm nào vượt trội nhất mà phù hợp với họ để tiến hành.

+ Những công ty chú trọng về hiệu quả: họ sẽ cố gắng đạt được nguồn lực kinh tế nào mà
có lợi nhất cho các hoạt động của mình. Hình thức thường thấy nhất là họ thiết lập nhiều chi
nhánh ở các thị trường khác nhau với nhiều kiều hoạt động riêng biệt khác nhau nhằm tối ưu hoá
lợi nhuận, san sẻ rủi ro cũng như tối ưu hoá các hoạt động đầu tư.

• Những liên kết hiệu quả :
Một lý do nữa để thúc đẩy các nhà đầu tư thực hiện FDI là sự hình thành của những nhu cầu có
sẵn, nghĩa là những nhu cầu này xuất hiện ở bên ngoài thị trường quốc tế nơi mà lượng khách
hàng đã có sẵn và phù hợp với sản phẩm, dịch vụ của công ty. Các công ty hay tập đoàn đa quốc
gia khá thích thú với việc thiết lập nhiều mối quan hệ thương mại với nhiều công ty hay tập đoàn ở
các lĩnh vực khác nhau. Để từ đó, họ có thể tranh thủ và lôi kéo những nhà cung cấp có liên quan
đến sản phẩm, dịch vụ của mình ủng hộ việc bành trướng ra thị trường nước ngoài.
Chẳng hạn như, những nhà sản xuất xe hơi Nhật Bản đã thành công khi thuyết phục được những
nhà cung ứng của họ thiết lập nhà máy, cơ sở trên đất Mỹ khi họ tiến hành mở những phân xưởng
sản xuất xe hơi phục vụ dân chúng Mỹ. Tương tự như vậy, các công ty hay tập đoàn quảng cáo lớn
cũng đưa các dịch vụ của mình đến các đại diện nội địa nơi mà họ sẽ phục vụ các khách hàng
truyền thống đa quốc gia của mình hoạt động tại đó…

• Những khuyến khích của chính quyền địa phương :
Chính quyền các địa phương luôn phải chịu đựng áp lực của việc tạo công ăn việc làm cho công
dân mình. Qua nhiều học hỏi, tham khảo thì giờ đây những người đứng đầu các địa phương đều
nhận ra ích lợi của việc nhân FDI từ bên ngoài để tạo công ăn việc làm và thu nhập cho công dân
họ. Bằng những hình thức như xúc tiến thương mại, xúc tiến đầu tư, ban hành luật lệ ưu đãi đầu
tư, khuyến khích hợp tác bên trong – bên ngoài, tiếp thị môi trường đầu tư v.v… để thông tin và
thu hút các nhà đầu tư nước ngoài vào địa phương mình. Có 3 hình thức khuyến khích chính
thường được áp dụng:
+ Ưu đãi về pháp lý: đặc biệt là về hệ thống thuế ưu đãi để thu hút nhiều hơn nữa các nhà
đầu tư nước ngoài. Chẳng hạn như cho phép khấu hao đặc biệt, tín dụng về thuế, những hướng dẫn
về chi phí, không đánh thuế những ngày nghỉ, giảm thuế chi tiêu bắt buộc đối với nhà đầu tư nước
ngoài v.v…

+ Khuyến khích về tài chính: cung cấp đến các nhà đầu tư những chính sách đặc biệt về đất
đai, nhà xưởng, những khoản cho vay, ưu đãi thuế thu nhập…
+ Những khuyến khích khác: chẳng hạn như sự bảo đảm về bao tiêu sản phẩm của chính
quyền địa phương, bảo vệ quyền lợi cạnh tranh hợp pháp thông qua các quy định ưu đãi về thuế
quan, hạn ngạch nhập khẩu, công bố công khai những chính sách đầu tư của địa phương, cung ứng
những điều kiện về cơ sở vật chất tốt nhất phục vụ đầu tư…
18

SỰ NHÌN NHẬN VỀ CÁC NHÀ ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI
Ngày nay, rất nhiều chính phủ hay các cá nhân địa phương thực hiện khuyến khích nhiều nhà đầu
tư nước ngoài mang tài chính, các kinh nghiệm hoạt động kinh doanh, chuyển giao công nghệ,
trình độ quản lý mới vào quốc gia hay lãnh thổ của mình. Từ đó, nó sẽ làm khuấy động nên nhiều
trào lưu chuyển giao mới tiếp theo hay có nhiều sự lựa chọn thị trường, sự cạnh tranh mới và năng
lực cạnh tranh được nâng lên đáng kể. Tuy nhiên, có một thực tế nhìn nhận tiêu cực khác về sự có
mặt của những nhà đầu tư nước ngoài. Đó là, các nhà đầu tư nước ngoài sẽ chỉ chú tâm thiết lập
khai thác những lợi ích riêng của họ và cuối cùng sự ra đi của họ cũng sẽ mang hết chúng theo.
Và, thường những công ty hay tập đoàn đa quốc gia bị buộc tội là bòn rút những tài nguyên qúy
giá từ các quốc gia, chẳng hạn như họ tuyển dụng những tài năng kiệt xuất nhất từ các công ty nội
địa sang làm việc cho họ, tình trạng này thường được gọi là “chảy máu chất xám” (Brain drain).
Rõ ràng rằng, dù thiện cảm hay không thiện cảm về cách nhìn nhận các nhà đầu tư nước ngoài thì
mối quan hệ giữa chính quyền địa phương với các nhà đầu tư nước ngoài vẫn phải tồn tại. Nhưng
thực tế là, một khi quy mô của công ty lớn lên hay nguồn vốn tiếp tế cho hoạt động đầu tư tăng
trưởng thì người hưởng lợi cuối cùng vẫn là nền kinh tế địa phương. Bởi vì các hoạt động của các
công ty hay tập đoàn đa quốc gia gia tăng tại địa phương sẽ góp phần tăng thêm những hiểu biết,
cách ứng thích ứng, học tập kinh nghiệm từ những công ty này của những chuyên gia địa phương,
hay của chính quyền và cả những người lao động. Hơn nữa, sứ mệnh của nhiều công ty hay tập
đoàn đa quốc gia hiện nay được xem là chuẩn mực của những phương thức quản lý điều hành, tầm
nhìn chiến lược, sự mở rộng hợp tác, tinh thần trách nhiệm, sự suy nghĩ dài hạn, sự trung thực,
bằng chứng thành công trên toàn cầu… mà các công ty hay tập đoàn địa phương, chính quyền địa
phương nên học hỏi. Chính vì vậy, sự hơn thua giữa các địa phương được đo lường bằng sự tranh

thủ khai thác các nhà đầu tư nước ngoài đến đâu mà thôi.
Những hình thức sở hữu
Sự khác nhau giữa các hình thức sở hữu trong quá trình thực hiện FDI tuỳ thuộc vào sự khác nhau
về mục tiêu, tầm nhìn, mức độ hợp tác, về khả năng kiểm soát, khả năng hoạch định và thực hiện
cũng như các rủi ro có thể tính toán được ở từng thị trường, địa phương cụ thể.
• Sở hữu toàn phần :
Đối với hầu hết các công ty hay tập đoàn có ý định đầu tư ra nước ngoài thì, trong suy nghĩ và
quyết định ban đầu của họ lúc nào cũng là việc sẽ thực hiện sỡ hữu 100% vốn đầu tư. Bởi vì họ
cho rằng khó có thể có được đối tác nào có thể hiểu và cùng thực hiện được các ý định cũng như
kế hoạch hoạt động của công ty mình.
Để có thể quyết định quy mô sở hữu đến đâu, Ban quản trị công ty hay tập đoàn cần phải có sự
đánh giá chuẩn xác về quy mô, mục tiêu, mức độ quan trọng cũng như các hoạt động marketing
quốc tế cần thiết mà có thể nằm trong tầm kiểm soát. Thông thường thì hình thức sở hữu toàn phần
không cần thiết đối cho sự thành công trên trường quốc tế, nó chỉ có thể sử dụng một khi có sự
liên kết chặt chẽ giữa nội bộ công ty hay tập đoàn, nói cách khác là khi tiến hành mở chi nhánh
hay công ty con.
• Liên doanh :
Liên doanh là một hình thức hợp tác của 2 hay nhiều tổ chức, công ty trong một thời gian có quy
ức. Trong hình thức hợp tác này, các bên tham gia sẽ chia sẻ với nhau về vốn, tài sản, rủi ro và lợi
nhuận theo quy ước. Sự bình đẳng giữa các bên là không đồng nhất, có những liên doanh mà mỗi
đối tác nắm giữ sự sở hữu công ty ngang nhau, nhưng cũng có những liên doanh khác thì sẽ có 1
bên chi phối quyền lực mạnh hơn. Về hình thức đóng góp với nhau cũng rất đa dạng, có bên thì
góp vốn hay công nghệ, hay bí quyết hay phương thức quản lý, đội ngũ bán hàng, hay đất đai, nhà
xưởng và cũng có thể là những thiết bị, xe cộ v.v…
 Lợi ích của Liên doanh:
19
- Quan hệ tốt với chính quyền địa phương: hình thức liên doanh sẽ giúp nhà đầu tư nước
ngoài có khả năng vượt qua những trở ngại nhất định của những rào cản, sự hạn chế, các
quy định, luật lệ của chính quyền địa phương. Hơn nữa, nhà đầu tư nước ngoài sẽ có cơ
hội duy trì và mở rộng khai thác các cơ hội do thị trường đem lại từ các đối tác địa

phương, dễ dàng tạo điều kiện xây dựng mối quan hệ tốt với chính quyền.
- Kết hợp tốt các mục tiêu kinh doanh thông thường, hạn chế việc thống trị hay độc quyền
sản phẩm, dịch vụ trên thị trường. Đây là hình thức khá cơ bản và phương tiện hữu hiệu
nhất mà các nhà đầu tư quốc tế thực hiện.
- Làm tăng giá trị hoạt động của các bên tham gia khi cùng nhau đóng góp các nguồn lực
hơn là mỗi bên tự ra sức khai thác nguồn lực riêng có của mình. Đặc biệt là các bên có
những lợi thế riêng nhưng chúng có sự liên đới với nhau và sẽ hiệu quả hơn khi kết hợp lại
với nhau.
- Thắt chặt hơn nữa mối quan hệ giữa các đối tác địa phương, chính quyền, các cơ quan ban
ngành và các tổ chức công đoàn lao động. Mối quan hệ này sẽ tạo nhiều thuận lợi hơn cho
liên doanh hoạt động hiệu quả.

 Bất lợi của Liên doanh:
- Dễ xảy ra tình trạng xung đột về quan điểm, lối quản trị, phương thức điều hành, chính
sách tài chính, marketing, sản xuất, nhân sự v.v… giữa các bên đối tác tham gia. Từ đó dễ
gây rạng nứt trong quan hệ giữa các bên.
- Có những bất đồng về phân chia lợi nhuận, công khai thông tin giữa các bên, sự kỳ vọng,
lòng tin giữa các bên, những cam kết hay đơn giản là việc đề cử người điều hành sẽ như
thế nào.
- Sự thống nhất trong việc thay đổi tỷ lệ góp vốn, số thành viên tham gia, hình thức góp vốn,
những thay đổi trong quy định góp vốn, trách nhiệm và quyền hạn cụ thể giữa các bên… sẽ
nảy sinh khá phức tạp trong quá trình vận hành và phát triển của hình thức này.
• Liên kết chiến lược :
Liên minh chiến lược là hình thức có thể là chính thức hay không chính thức của những giao
kèo, quy ước của 2 hay nhiều công ty hay tập đoàn với nhau trong một môi trường kinh doanh
cụ thể nào đó. Ưu điểm lớn nhất của hình thức này là công việc của các bên vẫn tiến hành liên
tục nhưng rất linh động bởi vì nó lệ thuộc vào kiểu hình thành, sự thống nhất điều chỉnh và cũng
dễ tan rã một khi có điều kiện. Hình thức này thường thấy nhất là các bên cùng tham gia vào một
dự án hay vì một mục tiêu trung và ngắn hạn nào đó. Ví dụ như, hãng Texas Instruments ký kết
hợp đồng hợp tác với rất nhiều đối tác nổi tiếng như IBM, Hyundai, Fujitsu, Alcatel, Ericsson

với các hợp đồng cụ thể như “Hợp đồng liên kết phát triển”, “Hợp đồng hỗ trợ về kỹ thuật”,
“Hợp đồng thiết kế phát triển sản phẩm và trao đổi dữ liệu kỹ thuật” v.v…
Một vài liên minh theo kiểu này nhằm mục tiêu hình thành một khối vững chắc hay để kết nạp
thêm sức mạnh. Ví dụ như, hãng Caterpillar bắt tay với hãng công nghiệp nặng Mitsubishi ở
Nhật Bản để chống chọi với đối thủ truyền kiếp Komatsu ngay tại thị trường nội địa của nước
này.
Khi tiến hành thực hiện hình thức này thì các bên cần phải đánh giá rất kỹ lưỡng mọi điều kiện,
lợi ích, mục tiêu trước khi đi đến ký kết chính thức. Sự thành công của hình thức này là, các bên
tham gia đã thực hiện kết hợp sức mạnh bổ sung hoàn hảo nhất cho nhau nhằm thoả mãn được
mục tiêu cuối cùng của mình. Có những trường hợp các bên khác nhau hoàn toàn về cơ cấu sản
phẩm, vùng địa lý hay sức mạnh chuyên môn nhưng vẫn có thể liên minh với nhau để gặt hái
thành công trong những chiến lược mạo hiểm hay để khai phá một thị trường mới.
Ví dụ: Tạo ra giá trị gia tăng từ sự kết hợp sức mạnh bổ sung
20
ĐIỂM MẠNH CỦA
BÊN THAM GIA
ĐIỂM MẠNH CỦA
BÊN THAM GIA
MỤC TIÊU CỦA SỰ
KẾT HỢP
PEPSICo: các chiến lược
marketing sản phẩm nước giải
khát đóng lon
+ LIPTON: sự nhận thức sâu
sắc của người tiêu dùng về
nhãn hàng trà
= Tung ra thị trường dòng sản
phẩm nước trà giải khát
đóng lon ướp lạnh
PHILIPS: dẫn đầu về các

dòng sản phẩm điện tử tiêu
dùng có tính đột phá
+ LEVI STRAUSS: uy tín về
thiết kế tạo mẫu thời trang và
hệ thống phân phối tốt
= Tạo ra sản phẩm thời trang
dạo phố kết hợp hài hoà với
các thiết bị điện tử thời
trang
KFC: thương hiệu được khẳng
định, các cửa hàng quen thuộc
và trình độ quản lý bậc cao
+ MITSUBISHI: kinh doanh
bất động sản và lựa chọn vị
trí chiến lược nhất Nhật Bản
= Thiết lập chuỗi cửa hàng
KFC hiệu quả tại Nhật Bản
SIEMENS: tiêu biểu cho
ngành kinh doanh sản phẩm
truyền thông và công nghệ
mạng toàn cầu
+ CORNING: dẫn đầu về công
nghệ chế biến vật liệu bán
dẫn và thuỷ tinh
= Hình thành ngành kinh
doanh dây cáp mạng với
chất liệu bán dẫn đặc biệt
ERICSSON: sức mạnh vượt
trội về công nghệ trong hệ
thống mạng truyền thông công

cộng
+ HEWLETT-PACKARD: nổi
tiếng về các sản phẩm máy
tính, phần mềm và bán quyền
sử dụng các kênh điện tử
= Hình thành hệ thống quản
trị mạng tiên tiến nhất

NGUỒN: www.pepsico.com, www.kfc.com, www.corningcablesystems.com,
www.ericsson.com, www.hp.com. “Portable technology takes the next step: Electronics you can
ware”, The wall Street Journal, August 22, 2000, B1, B4; Joel Bleeke and David Ernst, “Is your
strategic alliance really a sale?” Havard Business Review 73 (January – February 1995); 97 –
105; Melanie Wells, “Coca-Cola proclaims Nestea Time for CAA”, “Advertising Age, January
30, 1995.
• Tập đoàn chính phủ :
Hình thức này thường thấy ở chỗ nhiều chính phủ muốn sử dụng tối ưu hoá các nguồn vốn của
mình vào các hoạt động kinh doanh, sản xuất, hay có thể chính phủ đó muốn tham gia vào tiến
trình toàn cầu hoá trong một lĩnh vực cụ thể. Ví dụ, để làm giảm thiểu chi phí sản xuất thuốc quá
cao và cũng để ngăn ngừa nhiều rủi ro trong việc nghiên cứu và phát hiện nhiều công thức mới,
chính phủ các quốc gia như Mỹ, Nhật và một số nước trong cộng đồng châu Âu đã thiếp lập Tập
đoàn nghiên cứu (hay Trung tâm nghiên cứu) do chính phủ đầu tư hoàn toàn. Kết quả là, nó đem
lại lợi ích không chỉ cho chính phủ đó mà còn giúp khai thác rất hiệu quả các nguồn lực, tham gia
điều tiết thị trường và dần hình thành nên những tập đoàn vươn rộng ra thế giới.
NHỮNG DÀN XẾP THEO THOẢ ƯỚC
Các công ty hay tập đoàn thường sử dụng hình thức này trong trường hợp hình thức này là tối ưu
trong tất cả các lựa chọn, hay để làm phần bổ sung cho những hình thức đã thực hiện trước đó, hay
do chính quyề địa phương quá khắt khe với các hình thức đầu tư sở hữu khác.
Một thực thể khác của hình thức này là dạng Hợp đồng thuê làm bên ngoài (outsourcing), mà giúp
cho chính công ty hay tập đoàn vừa có thể đồng thời tập trung phát triển thế mạnh riêng có của
mình lại vừa có thể đạt được những mục tiêu về bán hàng, chiến lược marketing, nghiên cứu và

phát triển sản phẩm mới (R&D)... Ví dụ như hãng General Motors (Mỹ) đặt mua khung xe và các
linh kiện khác từ hãng Daewoo (Hàn Quốc).
21
Hợp đồng quản lý. Thực hiện khi người chủ hợp đồng cung cấp cho khách hàng của mình những
điều kiện về các dịch vụ hỗn hợp, trong đó họ sẽ không gánh trách nhiệm về rủi ro cũng như
không can thiệp vào việc chia lợi nhuận có được.Tuỳ thuộc vào những ràng buộc đến đâu của hợp
đồng mà dạng hợp đồng này sẽ hoạt động trong những điều kiện cho phép. Ví dụ, quy trình sản
xuất của 1 công ty hay tập đoàn có thể phải ngừng hoạt động, trong khi đó hệ thống phân phối
đang cần hàng của công ty vì vậy, Hợp đồng quản lý sẽ phục vụ việc duy trì sự hoạt động của
công ty bằng cách cam kết chắc chắn rằng hệ thống phân phối phải gắn kết chặt chẽ với công ty và
có sự kiểm soát từ công ty.
Trong nhiều trường hợp, Hợp đồng quản lý là công cụ hữu hiệu cho công ty hay tập đoàn vượt qua
những trở ngại trong quá trình thực hiện các hoạt động marketing toàn cầu, đặc biệt là trong những
hoạt động như phân phối, chuyển giao công nghệ, bí quyết marketing, quan hệ khách hàng, liên
kết đối tác toàn cầu…
Hợp đồng chìa khoá trao tay. Đây là dạng thoả ước mà trong đó cho phép khách hàng quản lý
hoàn toàn bộ máy vận hành cùng với việc cho phép hợp pháp sử dụng những kỹ thuật, kỹ năng đã
được đầu tư. Từ đó, khách hàng có thể toàn quyền sử dụng và tự vận hành hệ thống sau khi hoàn
thành hợp đồng. Hợp đồng này sẽ trao toàn bộ quyền hành về một phía, dễ dàng kiểm soát, đàm
phán và tự giải trình.
22
Chapter 3:
QUẢN TRỊ SẢN PHẨM và THƯƠNG HIỆU
Tóm tắt chương:
Trong việc hoạch định đưa sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường toàn cầu, các chuyên gia hay Giám
đốc Marketing cần phải xác định được 2 quyết định cốt yếu:
• Bằng cách nào và ở nơi đâu mà sản phẩm hay dịch vụ công ty nên được phát triển.
• Bằng cách nào và ở nơi đâu sản phẩm hay dịch vụ cần được tìm thấy thị trường (trong
hiện tại và tương lai).
Trong chiến lược phát triển sản phẩm hay dịch vụ, các công ty hay tập đoàn đa quốc gia thường rất

nỗ lực cho việc tìm kiếm những mẫu thức chung để hợp lý hoá hay thích ứng với trình độ sản xuất
chung trên toàn thế giới. Điều này chỉ có thể thực hiện được một khi công ty hay tập đoàn có sự
hợp tác kỹ càng trong việc phát triển quy trình sản xuất trên quy mô toàn diện, hay có thể phát
triển ngành sản sản địa phương hợp lý. Sẽ không còn tồn tại ý tưởng sản phẩm hay dịch vụ mới từ
công ty hay tập đoàn mẹ nữa, mà nó sẽ hình thành ngay tại những thực thể cụ thể ở từng địa
phương để nâng cao tính khả thi của các chiến lược.
Những nhà làm marketing toàn cầu sẽ khác nhau thích ứng với từng chủng loại sản phẩm hay dịch
vụ khác nhau. Tiêu chuẩn về các dòng sản phẩm theo đó cũng sẽ khác nhau rất nhiều do quá trình
địa phương hoá, và kiểu thức này làm cho một chủng loại sản phẩm hay dịch vụ nhưng rất đa dạng
về hình thức, tiêu chuẩn và cách tiếp cận. Các nhà marketing cũng sẽ phải tập trung xác định, định
lượng được phạm vi, mức độ của mình đến đâu cho hiệu quả trong việc sử dụng tài sản, các
thương hiệu có trong tay, thực thi các chiến lược sản phẩm trong phạm vi khu vực - quốc gia - toàn
cầu, hình thành các chuỗi cung hiệu quả v.v… Tất cả những nỗ lực này cốt yếu là nhằm làm cho
các tiêu chuẩn về sản phẩm hay dịch vụ hài hoà với các chuẩn mực, yêu cầu của khách hàng mục
tiêu dựa trên những năng lực nội tại của công ty hay tập đoàn.
Giới thiệu:
Việc quản trị và phát triển một danh mục sản phẩm trong thị trường toàn cầu vừa yêu cầu một
thách thức lớn lao vừa là một cơ hội hấp dẫn đối với một chuyên gia hay Giám đốc Marketing.
Những sản phẩm mang tầm rộng lớn (khu vực và quốc tế) thì cần có những chiến lược vượt phạm
vi biên giới, còn những sản phẩm có tầm nhỏ hơn (địa phương) thì cùng lắm là những chiến lược
thâm nhập cho một vài thị trường khác mà thôi. Nội dung chương này được chia làm 2 phần chính:
+ Phần một: sẽ chú trọng vào đặc điểm những chu trình phát triển của sản phẩm hay dịch
vụ một chúng khi mở rộng ra thị trường toàn cầu, xem xét nhiều hơn đến những biến chuyển của
thị trường tác động đến từng chu kỳ sản phẩm hơn là các yếu tố chi phí hay điều kiện sản xuất.
+ Phần hai: sẽ đào sâu hơn về các phương thức quản trị sản phẩm hay dịch vụ đặc biệt là
tìm hiểu xem làm cách nào tốt nhất để có thể khai thác hiệu quả các cơ hội do thị trường đem lại.
PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM HAY DỊCH VỤ RA TOÀN CẦU
Phát triển sản phẩm là một việc làm trọng tâm trong chu trình marketing toàn cầu cho sản phẩm
hay dịch vụ. Đối với sản phẩm hay dịch vụ mới thì sẽ được phát triển, còn sản phẩm hay dịch vụ
hiện hữu thì sẽ được cách tân để có thể trụ vững trên thị trường. Với cường độ cạnh tranh ngày

càng khốc liệt như hiện nay thì việc cho ra đời một sản phẩm hay dịch vụ mới quả là khó khăn,
đặc biệt là trên thị trường toàn cầu. Đối với những công ty hay tập đoàn toàn cầu thì việc này cũng
không mấy khó khăn, ngược lại với những công ty hay tập đoàn địa phương hoặc những công ty
có sản phẩm hay dịch vụ đơn lẻ thì sẽ phải gặp muôn vàn khó khăn về kinh nghiệm, chuyển giao,
quản lý, công nghệ…
Ở những công ty hay tập đoàn đa quốc gia thì mỗi chủng loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ được phát
triển cho từng thị trường, vùng thị trường riêng biệt theo sự tính toán, nghiên cứu khả thi từ trước.
23
Có những sản phẩm hay dịch vụ thành công ngay với những nhu cầu thị trường rộng lớn, còn nếu
không thì họ sẽ chuyển đổi chiến lược sang những thị trường nhỏ lẻ hơn (phạm vi quốc gia hay
vùng). Cách làm này sẽ giúp cho những chủng loại sản phẩm hay dịch vụ của công ty tìm được
chỗ đứng cho mình nhanh hơn, hợp lý hơn. Từ đó mới thấy rằng, quá trình phát triển sản phẩm
hay dịch vụ không phải là việc phát triển những tiêu chuẩn hay thay đổi chủng loại sản phẩm hay
dịch vụ, mà đó là việc làm thích nghi hoá (adaptability) sản phẩm hay dịch vụ và dòng sản phẩm
thuyết phục được thị trường toàn cầu.
* Quá trình phát triển sản phẩm:
Quá trình này được bắt đầu từ việc triển khai các ý tưởng. Ý tưởng thì được hình thành từ trong
nội bộ công ty hay tập đoàn, chẳng hạn như từ đội ngũ R&D, đội ngũ bán hàng, hay có thể bất kỳ
một người nào mà có tâm huyết vì sự phát triển của công ty. Ý tưởng cũng có thể đến từ bên
ngoài, chẳng hạn như các nhà trung gian, các nhà phân phối hay thậm chí từ các đối thủ cạnh
tranh. Trong ngành công nghiệp thực phẩm thì ý tưởng hình thành ngay tại khách hàng.
Có những công ty hoạt động đáp ứng những nhu cầu chỉ riêng cho các chính phủ hay các tổ chức
siêu quốc gia (chẳng hạn như Liên Hợp Quốc - UN). Ví dụ như, Quỹ nhi đồng Liên Hiệp Quốc
(UNICEF) muốn tìm một nhà sản xuất container cung cấp cho họ để chứa vaccine vận chuyển tới
các vùng khí hậu nhiệt đới, họ đã chọn tập đoàn Igloo.
Trung bình hàng năm mỗi công ty hay tập đoàn đa quốc gia cho ra đời hàng trăm ý tưởng sản
phẩm hay dịch vụ khác nhau, ví dụ như hãng 3M có đến hơn 1000 ý tưởng sản phẩm mới hàng
năm. Thông thường các công ty cho ra đời sản phẩm mới dựa trên sự điều nghiên kỹ càng nhu cầu
của người tiêu dùng. Khi một dòng sản phẩm hay dịch vụ ở vào giai đoạn suy thoái thì người ta có
khi không nhất thiết để cho nó lụi tàn đi. Các công ty hay tập đoàn tiên tiến hiện nay sẽ khéo léo

lập những ngân hàng dữ liệu cho các dòng sản phẩm này vào một danh mục gọi là “Những cơ hội
đa dạng”. Nghĩa là, những ngân hàng dữ liệu này sẽ được trưng dụng để phát triển ra nhiều dòng
sản phẩm hay dịch vụ mới dựa trên những nguyên bản này. Điển hình như tập đoàn 3M, họ đã
phát minh ra một công nghệ chất liệu mới cho dòng sản phẩm mới dựa trên công thức hỗn hợp
nguyên liệu có từ 50 năm về trước.
Tất cả các giai đoạn của sự phát triển sản phẩm: Đưa ra ý tưởng, Kiểm nghiệm, Sản xuất, Phát
triển, Đánh giá và Thương mại hoá hoàn toàn khi ra thị trường toàn cầu cần được thực hiện theo
một tiến trình bài bản để có thể thành công trên thị trường. Thậm chí ngay tại thị trường của công
ty hay tập đoàn mẹ thì các hoạt động phát triển sản phẩm cũng theo những chuẩn nhất định, nghĩa
là cũng đi từ việc phát triển ý tưởng cho đến lên kế hoạch marketing như thế nào.

* Thiết lập các hoạt động nghiên cứu – phát triển (R&D):
Hầu hết các công ty hay tập đoàn đa quốc gia đều thiết lập hoạt động R&D sản phẩm hay dịch vụ
của mình ngay tại trụ sở chính. Trong mấy năm trở lại đây thì hoạt động này dần được chuyển
giao ra bên ngoài thực hiện nhắm tối ưu hoá lợi thế cạnh tranh toàn cầu, nắm bắt thị trường và tối
ưu hoá về lợi ích kinh tế. Việc triển khai đầu tư cho hoạt động R&D ra nước ngoài bởi 4 nguyên
nhân chính:
- Thiết lập mạng lưới vững chắc về hỗ trợ công nghệ từ công ty mẹ đến các công con.
- Phát triển mới và hoàn thiện các dòng sản phẩm hay dịch vụ một cách hoàn hảo cho thị
trường rộng lớn.
- Phát triển các dòng sản phẩm mới và chuỗi cung hiệu quả đến đồng thời các thị trường
trên toàn cầu.
- Triển khai được các công nghệ mới mang tính dài hạn cho các nhu cầu chưa được hình
thành tại thị trường.
Hoạt động R&D trong một công ty hay tập đoàn mang tầm toàn cầu là tất yếu. Trong rất nhiều
trường hợp, hoạt động này nhằm để gắn kết chặt hơn các nhu cầu của khách hàng và thị trường
của công ty hay tập đoàn. Chẳng hạn như trong ngành sản xuất dược phẩm, hoạt động này rất
được chú trọng vì tính chất riêng biệt của nó, cũng như để thích ứng với những ràng buộc (luật lệ
của chính quyền địa phương), điều kiện cụ thể ở từng thị trường khác nhau.
24

Để gia tăng sự ảnh hưởng của mình đến các thị trường mới, nhiều công ty hay tập đoàn đa quốc
gia chuyển hoạt động R&D thành việc tìm hiểu cặn kẽ thị trường thông qua việc làm thân thiện
hay gần gũi hơn với nhóm khách hàng mục tiêu. Ví dụ như Tập đoàn Unilever thiết lập mạng lưới
trung tâm cải tiến sản phẩm của mình tại hơn 19 quốc gia trên toàn thế giới, mà tập trung nhiều
nhất vẫn là các thị trường mới nổi lên như Brazil, Trung Quốc, Thái Lan, Ấn Độ…
Ngày nay, các trung tâm R&D trên toàn thế giới không còn mấy xa lạ nữa thậm chí chính phủ các
nước cũng quan tâm đầu tư vào những trung tâm này. Tại các nước phát triển, đứng trước nhu cầu
cấp thiết của xã hội thì các trung tâm R&D được xem là điều kiện ắt phải có cho quá trình hoạt
động và phát triển của xã hội đó. Hơn nữa, không chỉ các công ty hay tập đoàn không còn xem
hoạt động R&D là một chi phí, mà hầu như chính phủ quốc gia nào muốn phát triển đều phải tập
trung đầu tư cho hoạt động này. Nhiều nước có hoạt động R&D hỗ trợ cùng các công ty hay tập
đoàn được biết đến như Brazil, Nhật Bản, Ấn Độ, Pháp, Trung Quốc, Canada…

* Tổ chức phát triển sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường toàn cầu:
Thông thường thì các hoạt động phát triển sản phẩm hay dịch vụ được phụ trách bởi một nhóm
thực hiện chuyên biệt. Ngoài những nhiệm vụ phát hiện và triển khai những ý tưởng sản phẩm hay
dịch vụ thì nhóm còn có nhiệm vụ giúp loại bỏ đi những yếu kém, những yếu tố không cần thiết,
không hữu dụng để góp phần tăng hiệu quả công việc đầu tư sản phẩm hay dịch vụ mới. Đối với
nhóm những nhà marketing toàn cầu thì cần có tầm nhìn dài hơi và phạm vi rộng cho việc phát
triển sản phẩm hay dịch vụ. Hơn nữa, những chuyên gia này cần nghiên cứu vị trí, vai trò của sản
phẩm hay dịch vụ dựa trên những nền tảng điều kiện thực tế của công ty hay tập đoàn để thực hiện
việc chuyển giao, triển khai sản phẩm hay dịch vụ nhân rộng ra thị trường toàn cầu.
Chức năng chính của những nhóm marketing toàn cầu là hỗ trợ tối đa các chi nhánh hay công ty
con hoặc trong hệ thống phân phối của mình ở các kế hoạch, chương trình hành động được triển
khai hiệu quả nhất. Để đạt được mục tiêu này thì đòi hỏi sự tiếp cận thường xuyên, chặt chẽ của
họ đến với các đối tượng khách hàng, đặc biệt là những khách hàng hay đối tượng khách hàng
mang lại lợi nhuận to lớn cho công ty hay tập đoàn. Và, khi làm việc ở môi trường quốc tế thì các
chuyên gia này luôn cần phải quan tâm đến những vấn đề khác biệt nhau về ngôn ngữ, văn hoá,
tập quán, luật lệ, tiêu chuẩn xã hội… ở các thị trường khác nhau.
Xu hướng hiện nay đang thịnh hành là các công ty hay tập đoàn đầu tư nhiều hơn cho hoạt động

R&D, vòng đời sản phẩm (product life cycle) được rút ngắn lại. Chiến lược này nhằm mục tiêu tối
thượng là gia tăng năng lực cạnh tranh, sức cạnh tranh của các công ty hay tập đoàn trên phạm vi
rộng (thị trường toàn cầu).

* Kiểm nghiệm những ý tưởng sản phẩm hay dịch vụ mới:
Sản phẩm hay dịch vụ trước khi được tung ra trên thị trường thì cần phải trải qua giai đoạn cuối
cùng, Giai đoạn thử nghiệm. Tùy theo chủng loại và đặc thù của sản phẩm hay dịch vụ mà có
những kiểu thử nghiệm khác nhau. Đối với những sản phẩm hay dịch vụ mới thì kèm theo những
rủi ro cao, chính vì vậy hầu hết các công ty hay tập đoàn đều muốn chắc chắn rằng sản phẩm hay
dịch vụ của mình được sự chấp thuận của khách hàng và giai đoạn thử nghiệm cùng với chi phí
dành cho hoạt động này cũng khá cao. Song song đó, công tác lựa chọn thị trường kiểm nghiệm
sản phẩm hay dịch vụ mới cũng không kém phần quan trọng. Ví dụ, hãng P&G và Colgate thường
chọn Brazil là thị trường kiểm nghiệm các dòng sản phẩm của mình trước khi phát triển mạnh tại
khu vực thị trường Châu Mỹ La-tin. Còn hãng Univeler thì chọn thị trường Thái Lan để thử
nghiệm cho thị trường châu Á.
Một trong những thất bại trong chiến lược sản phẩm hay dịch vụ là việc thiếu sự độc đáo của sản
phẩm hay dịch vụ, sản phẩm hay dịch vụ bị lỗi khách quan và sự thiếu kết hợp nhuần nhuyễn của
các chức năng hay thuộc tính sản phẩm. Chính vì vậy mà cần có một động thái kiểm nghiệm sản
phẩm hay dịch vụ trọn vẹn từ khâu hình thành tên nhãn hàng, công thức hình thành, đóng gói,
quảng bá, phân phối, giá cả v.v… Bởi vì hoạt động kiểm nghiệm sản phẩm hay dịch vụ trên thị
trường mang tính rủi ro, nhất là về tài chính nên thông thường các Giám đốc hay chuyên gia
25