Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÙI XUÂN VŨ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM,
CHI NHÁNH KON TUM

C
Mã số: 60.04.01.02

T M T T U N V N THẠC
U N TR INH OANH

Đ N

- 2019


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐH ĐÀ NẴNG

N

TS. Nguyễn Quốc Tuấn

P

PGS. TS. Nguyễn Phúc Nguyên

P

PGS. TS. Trần Hữ C

ng

ã
Kinh tế,
ih c

16

3

- Trung tâm Thông tin - H c li u,
- Th vi n tr ờng i h c Kinh Tế,

2019.

i H c à N ng
i h c à N ng


1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Với phương châm con người là tài sản vô giá của doanh nghiệp,
ngay từ khi mới thành lập Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
(VietinBank) luôn coi trọng yếu tố con người, luôn chú trọng đến
công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, bên cạnh
những mặt tích cực, công tác đào tạo gặp không ít những tồn tại xuất

phát từ những nguyên nhân bên trong và bên ngoài, nguyên nhân chủ
quan và khách quan của VietinBank. Do vậy Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum cần phải nắm bắt được thực
trạng để có những giải pháp kịp thời, phù hợp nhằm nâng cao hơn
nữa chất lượng của công tác đào tạo trong Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam nói chung và tại Chi nhánh Kon Tum nói riêng.
Chính vì vậy tác giả đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Phát triển
nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam –
Chi nhánh Kon Tum” với mong muốn kết quả của nó sẽ góp được
những giá trị khoa học hữu ích đối với những vấn đề thực tiễn kể
trên.
2. Mục đích nghiên cứu
Luận văn hướng tới việc thực hiện ba mục đích nghiên cứu cơ
bản sau:
Một là, góp phần hệ thống hoá và phát triển cơ sở khoa học về
phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại.
Hai là, nghiên cứu tương đối sâu và toàn diện thực trạng phát
triển nguồn nhân lực (NNL) tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt
Nam – Chi nhánh Kon Tum. Tập trung vào phân tích những điểm
còn hạn chế, chỉ rõ được nguyên nhân. Từ đó, đặt ra các vấn đề cần
giải quyết.
Ba là, nghiên cứu để đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm phát


2
triển hơn nữa nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
Đối tượng nghiên cứu:
Nghiên cứu công tác phát triển NNL tại Ngân hàng TMCP Công

thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum.
Phạm vi nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum
Về không gian, đề tài giới hạn trên địa bàn tỉnh Kon Tum.
Về thời gian, đề tài sử dụng các số liệu thống kê được cập nhật từ
năm 2015 tới nay để tiến hành các phân tích. Trong khi đó, các định
hướng và giải pháp sẽ chủ yếu phục vụ cho giai đoạn phát triển từ
nay đến năm 2025.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở phương pháp luận biện chứng và duy vật lịch sử, luận
văn sử dụng các phương pháp cụ thể sau:
Phương pháp điều tra xã hội học: mẫu khảo sát 95 nhân viên
đang làm việc tại Chi nhánh, bao gồm nhân viên quan hệ khách hàng,
giao dịch viên, nhân viên thu hồi nợ, nhân viên hành chính văn phòng
văn phòng; với mục đích khảo sát trình độ chuyên môn, kĩ năng và
nhu cầu được đào tạo của cá nhân và đánh giá của cá nhân lao động
đối cới công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Đối
tượng khảo sát lấy ngẫu nhiên ở các phân xưởng sản xuất và cả nhân
viên làm công việc văn phòng, các cán bộ quản lý tại chi nhánh.
Phương pháp Thống kê: được sử dụng để chỉ ra những đặc tính
cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu nhằm cung cấp
những thông tin về hệ thống ĐGTHCV.
Phương pháp Phân tích và tổng hợp số liệu: phân tích số liệu


3
nhằm hiểu bản chất vấn đề nghiên cứu. Trên cơ sở số liệu đã phân
tích tác giả tổng hợp lại thành một hệ thống để thấy được mối quan
hệ của chúng trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc để từ đó

hiểu sâu hơn về vấn đề tác giả đang nghiên cứu.
5. Ý nghĩa và những đóng góp của luận văn:
Về mặt lý luận, luận văn góp phần khái quát và phát triển những
nội dung lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực nói chung, cũng như
phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại nói riêng.
Về mặt thực tiễn, luận văn nghiên cứu, tìm hiểu và tổng hợp các
kinh nghiệm thực tiễn quý báu ở cả trong và ngoài nước liên quan tới
phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại. Qua khảo sát
và phân tích, luận văn chỉ ra thực trạng những ưu, khuyết điểm và
những nguyên nhân then chốt trong công tác phát triển nguồn nhân
lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon
Tum. Từ đó, đề ra những giải pháp phát triển nguồn nhân lực có tính
khoa học và khả thi, góp phần thực hiện thắng lợi các chiến lược phát
triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
Luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị đối với cấp quản lý của
các ngân hàng thương mại; đặc biệt, là các cấp quản lý tại Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum.
6. Kết cấu của luận văn:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực
Chương 2: Đánh giá công tác phát triên nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum
Chương 3: Quan điểm và giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum

CHƯƠNG 1


4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 . KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 . Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là khái niệm mà trong
đó con người được xem xét như một nguồn lực cho sự phát triển. Tuy
nhiên, theo từng cách tiếp cận riêng, các nghiên cứu đề cập tới nguồn
nhân lực với những góc độ và quan điểm khác nhau.
Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ
năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm sáng, nỗ lực hay bất cứ
đặc điểm nào khác của người lao động.
Nguồn nhân lực ngày càng được nhà quản trị thừa nhận là năng
lực cốt lõi để sáng tạo ra giá trị cho tổ chức, cho khách hàng và tạo
lập vị thế cạnh tranh bền vững cho Ngân hàng.
Theo Liên Hợp Quốc định nghĩa: “Nguồn nhân lực là trình độ
lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người
hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong
một cộng đồng” [9, tr.2].
Theo thuyết lao động xã hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ
dân cư có khả năng lao động” [29, tr.7]. Hay: “Nguồn nhân lực được
hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao
động có khả năng lao động” [29, tr.7,8].
Vì vậy, trong luận văn này, khái niệm nguồn nhân lực được hiểu
như sau:
Nguồn nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm
việc trong tổ chức đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao
động và tiềm năng sáng tạo vô hạn, được tổ chức quản lý và phát
triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực
thi sứ mạng của tổ chức.


5

1.1.2 . Đặc điểm nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại
- Thể trạng của nguồn nhân lực nhìn chung còn hạn chế.
- Có nhiều thế mạnh như tố chất thông minh, khéo léo, tỉ mỉ. Tỷ
lệ cơ cấu dân số theo độ tuổi đang ở vào giai đoạn lý tưởng. Thêm
vào đó, là khả năng học tập tốt và truyền thống biết vượt khó vươn
lên.
- Nguồn nhân lực còn thiếu hụt về mặt kỹ năng, từ kỹ năng giao
tiếp, kỹ năng làm việc cho đến kỹ năng quản lý, kỹ năng lãnh đạo.
- Một đặc điểm đáng chú ý nữa của nguồn nhân lực trong ngân
hàng thương mại là việc thiếu hụt chuyên gia, cũng như chưa thực sự
quan tâm thoả đáng đến đội ngũ nhân lực kế cận và chủ chốt.
- Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ở một số bộ phận mất cân
xứng.
1.1.3 . Khái niệm, vai trò của phát triển nguồn nhân lực
a. Khái niệm của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực (Human Resource Development) đã
được nhiều tác giả bàn đến.
Theo cách tiếp cận của các nhà kinh tế hiện đại: Con người là
mục tiêu của sự phát triển chứ không phải là nhân tố sản xuất thông
thường. Vì vậy, việc phát triển con người là sự mở rộng các cơ hội
lựa chọn, nâng cao năng lực nhằm hưởng thụ một cuộc sống hạnh
phúc, ấm no và bền vững. Vì thế việc phát triển con người không chỉ
là sự gia tăng về thu nhập, của cải vật chất mà còn bao gồm cả việc
mở rộng khả năng của con người, tạo cho con người có thể tiếp cận
nền giáo dục tốt hơn, chỗ ở tiện nghi hơn và việc làm có ý nghĩa hơn
(Đinh Việt Hòa, 2009).
Theo UNESCO: PTNNL là làm cho toàn bộ sự lành nghề của
dân cư luôn phù hợp với sự phát triển của đất nước. Và chỉ nên giới
hạn trong phạm vi kỹ năng lao động và thích ứng với nhu cầu việc

6
làm.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế: “Phát triển nguồn nhân lực bao
hàm phạm vi rộng hơn, không chỉ là chiếm lĩnh ngành nghề hay vấn
đề đào tạo nói chung, mà còn là sự phát triển năng lực và sử dụng
năng lực đó vào việc làm có hiệu quả, cũng như thoả mãn nghề
nghiệp và cuộc sống cá nhân” [28, tr.3].
Theo “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo,
kinh nghiệm Đông Á” của Viện kinh tế thế giới, xuất bản năm 2003
thì: “PTNNL là các hoạt động nhằm nâng cao và khuyến khích đóng
góp tốt hơn kiến thức và thể lực của người lao động, đáp ứng tốt hơn
cho nhu cầu sản xuất. Kiến thức có được nhờ quá trình đào tạo và
tiếp thu kinh nghiệm, trong khi đó thể lực có được nhờ chế độ dinh
dưỡng, rèn luyện thân thể và chăm sóc ý tế” [29, tr.16-17].
Tuy nhiên, trong nội dung luận văn này, tác giả tiếp cận khái
niệm PTNNL là quá trình biến đổi cả về số lượng và chất lượng, cơ
cấu nhân lực và đảm bảo sự phù hợp của nhân lực đối với doanh
nghiệp. Đó là chuỗi các hoạt động từ công tác quy hoạch phát triển
nhân lực, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và công tác quy
hoạch đào tạo cán bộ như thế nào để có nguồn nhân lực đáp ứng yêu
cầu đòi hỏi cho sự phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn
(Nguyễn Lộc, 2010).
b. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực
- Về mặt xã hội: phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của
một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong
những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo
dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của
đất nước.
- Về phía doanh nghiệp: Phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng

được yêu cầu công việc của tổ chức, giúp doanh nghiệp nâng cao


7
được tính ổn định và năng động của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được
nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là hoạt động sinh
lợi đáng kể.
- Về phía người lao động: Phát triển nguồn nhân lực giúp cho
người lao động gắn bó hơn đối với tổ chức, thứ hai đó là tạo ra sự
thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tạo, đáp ứng nhu
cầu muốn được nâng cao hiểu biết của người lao động, và thứ ba đó
là giúp cho người lao động có được cái nhìn mới, tư duy mới trong
công việc và đây cũng là cơ sở để nâng cao sức sáng tạo của người
lao động.
1.2 . NÂNG CAO NĂNG LỰC NGUỒN NHÂN LỰC
Theo Mô hình năng lực (Competence Model) –KSA, năng lực
nguồn nhân lực chính là sự tổng hợp các yếu tố kiến thức
(Knowledges), kỹ năng (Skill), phẩm chất và thái độ (Attitude) cần
để hoàn thành tốt một vai trò hoặc công việc.
Với kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng
mà con người có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục.
Kiến thức thể hiện năng lực tư duy.
Kỹ năng: là sự kết hợp kiến thức và kinh nghiệm đã học hỏi được
tích lũy theo thời gian để giải quyết một công việc. Nó thể hiện thao
tác trong công việc.
Thái độ: thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm. Thái độ là quan
điểm, ý thức của con người khi thực thi công việc.
Vì vậy nâng cao năng lực nguồn nhân lực chính là sự đào tạo về
chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, hành vi và thái độ tạo ra tính hiệu
quả của mỗi người trong công việc ở từng vị trí công tác.

a. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân
lực
Kiến thức được hiểu là năng lực tiếp thu thông tin dữ liệu, khả


8
năng hiểu vấn đề, khả năng tổng hợp và thực hành. Đây là năng lực
cần thiết mà một cá nhân cần có khi tiếp nhận một công việc. Độ
phức tạp của công việc tỉ lệ thuận với năng lực cơ bản mà 1 cá nhân
cần có. Kiến thức của nhân viên thường được thể hiện qua năng lực
và cách sử lý tình huống trong công việc, là một HR bạn nên đánh
giá nhân viên qua cách họ giải quyết qua những vấn đề chuyên môn
chứ đừng chỉ qua bằng cấp.
Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực là
nâng cao về một loại kiến thức chuyên sâu của một lĩnh vực nào đó.
Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực vì
giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và có vai trò làm
nòng cốt, có khả năng khởi xướng và dẫn dắt các đổi mới công nghệ,
quy trình nghiệp vụ…
b. Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực
Bên cạnh xem xét về kiến thức để hiểu rõ hơn về nhân viên thì
nên đánh giá song song với kỹ năng, kỹ năng là cách nhân viên thể
hiện năng lực làm việc trong thực tế của mình. Ngoài các kỹ năng
chuyên môn cần thiết như phân tích tình huống, giải quyết vấn đề,
thu thập thông tin kỹ năng viết lách,… thì cũng cần có những kĩ năng
mềm khác như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán,..để trở thành
một nhân viên toàn diện.
Kỹ năng của người lao động chính là sự thành thạo, tinh thông về
các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hình thành một công
việc cụ thể nào đó.

Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của người lao động giúp cho
người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, quy định tính hiệu
quả của công việc.
c. Nâng cao thái độ và cải thiện hành vi của nguồn nhân lực
Thái độ là những phát biểu hay những đánh giá có giá trị về sự


9
vật, con người hay đồ vật. Thái độ phản ánh con người cảm thấy như
thế nào về một điều nào đó.
Thái độ của người lao động được thể hiện qua:
+ Thái độ với cấp trên: luôn tôn trọng, lịch sự với cấp trên,
nghiêm túc tuân thủ những mệnh lệnh có liên quan đến công việc,
tiếp thu ý kiến đóng góp xây dựng để nâng cao hiệu quả công việc cá
nhân…
+ Thái độ với đồng nghiệp: luôn tôn trọng, lịch sự, hòa đồng với
đồng nghiệp, sẵn sàng hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp trong phạm vi
chức trách của mình.
+ Thái độ với khách hàng: luôn tôn trọng, lịch sự, nhiệt tình, tận
tâm, săn sóc, sẵn sàng lắng nghe ý kiến của khách hàng và có tinh
thần hợp tác nhằm cung cấp tới khách hàng dịch vụ, sản phẩm tốt
nhất.
+ Trong công việc luôn có sự đam mê: đó là việc dành hết tâm
huyết đối với công việc mình đang làm để làm sao hoàn thành công
việc một cách tốt nhất. Không ngừng học tập để nâng cao khả năng
cũng như kỹ năng đáp ứng yêu cầu của công việc bằng việc tự học, tự
mày mò nghiên cứu tìm kiếm tài liệu để đọc, tham gia các khóa học
đào tạo có liên quan đến công việc… Tự nhận thức được bản thân
mình cần gì và nên làm gì, biết được điểm mạnh, điểm yếu và tiềm
năng của mình để phát huy và học hỏi nâng cao nghiệp vụ kỹ năng

trong công việc.
1.3. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.3.1 . Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn
nhân lực, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong
của nguồn nhân lực (Mai Quốc Chánh, 2008).


10
Mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng NNL là nhằm sử dụng có hiệu
quả NNL hiện có và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của DN thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về
công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện chức
năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt
hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của người lao động trong
tương lai (Nguyễn Hữu Thân, 2007).
1.3.2 . Phát triển số lượng nguồn nhân lực
PTNNL về số lượng chính là việc gia tăng số lượng và đảm bảo
cân đối nhân lực trong doanh nghiệp thông qua hoạt động nhất định
(Vũ Bá Thể, 2005).
1.3.3 . Hợp lý cơ cấu nguồn nhân lực thông qua bố trí và sử
dụng nguồn nhân lực
Việc bố trí và sử dụng có hiệu quả NNL của một DN là quá trình
sắp đặt nhân lực vào các vị trí của tổ chức để khai thác, phát huy hiệu
quả năng lực làm việc của người lao động sao cho đạt kết quả lao
động cao nhất (Bùi Văn Nhơn, 2006).
1.4 . CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
1.4.1 . Đào tạo chính thức

Các tổ chức có thể hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực thông qua
các chương trình giáo dục chính thức, tại nơi làm việc hoặc ngoài
thực tế được cung cấp bởi các chuyên gia tư vấn hoặc các trường đại
học, các trường đào tạo.
- Đào tạo chính quy: Người lao động được cử đi đào tạo và thời
gian tập trung. Chất lượng đào tạo thường cao hơn so với các hình
thức đào tạo khác. Hình thức này, người lao động được thoát ly khỏi
công việc hàng ngày của doanh nghiệp, do vậy, thực tế số lượng
người được cử đi đào tạo thường hạn chế.


11
- Đào tạo tại chức: Áp dụng đối với người lao động vừa học vừa
làm khi tham gia các khóa đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện
ngoài giờ hành chính nên có thể có số lượng lao động nhiều hơn hình
thức đào tạo chính quy.
- Tham gia các khóa đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn: Được tổ chức
cho các lao động mới tuyển dụng hoặc các khóa nâng cao tay nghề,
kiến thức, cập nhật công nghệ mới, tập huấn các công tác khác.
Doanh nghiệp có thể có cơ sở đào tạo riêng hoặc thuê cơ sở, chuyên
gia đào tạo tiến hành gần doanh nghiệp. Các khóa đào tạo này thường
hiệu quả, người lao động có điều kiện nắm vững về lý thuyết, vừa
làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanh nghiệp,
thời gian đào tạo ngắn, chi phí thấp. Tuy nhiên, chỉ có những doanh
nghiệp có qui mô lớn mới có khả năng tổ chức đào tạo theo hình thức
này.
- Kèm cặp tại chỗ: Là hình thức đào tạo thực hành, người lao
động vừa học, vừa làm trực tiếp. Người lao động mới vào nghề được
những cán bộ chuyên môn kỹ thuật có tay nghề và kinh nghiệm hơn
hướng dẫn. Quá trình đào tạo tiến hành ngay tại nơi làm việc, người

lao động có điều kiện tiếp thu kiến thức, kỹ năng và rút kinh nghiệm
trực tiếp tại nơi làm việc.
1.4.2 . Đánh giá nhân viên
Đánh giá nhân viên có thể cung cấp thông tin và cung cấp phản
hồi cho nhân viên về hành vi, phong cách giao tiếp hoặc kỹ năng của
họ. Thông tin của đánh giá có thể từ nhân viên, đồng nghiệp, người
quản lý và khách hàng của họ. Việc sử dụng đánh giá thường xuyên
nhà là xác định nhân viên có tiềm năng quản lý để đo lường điểm
mạnh điểm yếu của nhân viên quản lý hiện tại. Các tổ chức cũng sử
dụng đánh giá để xác định người quản lý có tiềm năng phát triển lên
vị trí điều hành cao hơn. Các tổ chức phân công công việc cho các


12
nhóm có thể sử dụng đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của từng
thành viên trong nhóm và ảnh hưởng của phong cách ra quyết định
và phong cách giao tiếp của các thành viên nhóm đến hiệu suất của
nhóm.
Các tổ chức khác nhau về phương pháp và nguồn thông tin mà họ
sử dụng trong đánh giá phát triển. Nhiều tổ chức đánh giá hiệu suất,
các tổ chức khác với hệ thống phát triển tinh vi hơn, sử dụng các bài
kiểm tra tâm lý để đo lường kỹ năng của nhân viên, các loại cá tính
và phong cách giao tiếp. Họ có thể thu thập xếp hạng của cá nhân,
đồng nghiệp và người quản lý về hành vi và phong cách làm việc của
người lao động với những người khác. Các công cụ được sử dụng
cho các phương pháp đánh giá này bao gồm trắc nghiệm tính cách
Myers-briggs, các trung tâm đánh giá, đánh giá điểm chuẩn, đánh giá
hiệu suất và phản hồi 360 độ.
1.4.3 . Học tập bằng trải nghiệm
Hầu hết sự phát triển của nhân viên xảy ra thông qua trải nghiệm

trong công việc - các mối quan hệ kết hợp, vấn đề, nhu cầu, nhiệm vụ
và các chức năng khác của công việc của nhân viên. Sử dụng trải
nghiệm trong công việc để phát triển nhân viên giả định rằng sự phát
triển có nhiều khả năng xảy ra khi các kỹ năng và kinh nghiệm của
nhân viên phù hợp với các kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại
của nhân viên. Để thành công, nhân viên phải trau dồi kỹ năng của
họ. Nói cách khác, họ phải học các kỹ năng mới, áp dụng các kỹ
năng và kiến thức của họ theo những cách mới và nắm vững những
trải nghiệm mới.
Hầu hết những gì chúng ta biết về phát triển thông qua kinh
nghiệm công việc đến từ một loạt các nghiên cứu được thực hiện bởi
Trung tâm quản trị sáng tạo. Những nghiên cứu này yêu cầu các nhà
điều hành xác định các sự kiện quan trọng đã tạo nên sự khác biệt


13
trong phong cách quản lý của họ và những bài học mà họ đã học
được từ những kinh nghiệm này. Các sự kiện chính bao gồm các
nhiệm vụ (chẳng hạn như sửa chữa hoạt động thất bại), các mối quan
hệ giữa các cá nhân (cùng với người quản lý). Thông qua những kinh
nghiệm làm việc như thế này, các nhà quản lý học cách xử lý các thử
thách chung, chứng minh bản thân, quản lý sự thay đổi, xử lý áp lực
và ảnh hưởng đến người khác.
1.4.4 . Học tập thông qua tương tác
Nhân viên cũng có thể phát triển các kỹ năng và nâng cao kiến
thức của họ về tổ chức và khách hàng của mình bằng cách tương tác
với một loại tổ chức có kinh nghiệm hơn. Hai mối quan hệ được sử
dụng để phát triển nhân viên là cố vấn và huấn luyện
a. Cố vấn
Một người cố vấn là một người giàu kinh nghiệm, có năng suất

cao, giúp phát triển một nhân viên có kinh nghiệm, được gọi là người
bảo trợ. Hầu hết các mối quan hệ tương tác ít thể hiện rõ hơn là kết
quả của lợi ích hoặc giá trị được chia sẻ bởi người cố vấn và người
bảo trợ. Đặc điểm nhân cách của nhân viên có khả năng tìm kiếm và
thu hút một người cố vấn nhất định: sự ổn định về cảm xúc, khả năng
thích nghi với hành vi của họ đối với tình huống và nhu cầu cao về
sức mạnh và thành tích. Các mối quan hệ cố vấn cũng có thể phát
triển như là một phần trong nỗ lực lên kế hoạch của tổ chức nhằm
mang lại những nhân viên cao cấp thành công với những nhân viên ít
kinh nghiệm hơn.
b. Huấn luyện
Một huấn luyện viên là một người ngang hàng hoặc người quản
lý làm việc với một nhân viên để thúc đẩy nhân viên, giúp anh ta
hoặc cô ấy phát triển kỹ năng, và cung cấp tăng cường và phản hồi.
1.4.5 . Quản trị nghề nghiệp


14
Các bước trong thực thi quản trị nghề nghiệp:
Thu thập dự
liệu

Phản hồi

Thiết lập mục
tiêu

Lập kế hoạch
hành động và
giám sát

 Tập
trung  Duy trì tính  Tham gia của  Tham gia của
vào năng lực bảo mật
quản lý, huấn quản lý, huấn
cần thiết cho  Tập trung vào luyện và tư vấn
luyện và tư vấn
quản trị nghề các yếu tố thành  Xác định năng  Điều chỉnh kế
nghiệp
công cụ thể, điểm lực và kiến thức để hoạch và đo
 Bao
gồm mạnh và các lĩnh phát triển
lường kết quả khi
nhiều biện pháp vực cải tiến.
 Xác
định cần
đa dạng
phương pháp phát  Xác định tốc
triển
độ phát triển thực
tế

1.5 . KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.5.1 . Kinh nghiệm quốc tế
1.5.2 . Kinh nghiệm của Việt Nam
1.5.3 . Bài học rút ra
Từ kinh nghiệm trong và ngoài nước có thể rút ra được những bài
học cho Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam:
Một là, nguồn nhân lực nên được coi là tài sản quý nhất. Theo

đó, phát triển nguồn nhân lực trở thành ưu tiên hàng đầu. Cần làm tốt
ngay từ khâu hoạch định chiến lược. Biết lấy đào tạo làm nền tảng.
Đồng thời, kiểm soát được quá trình phát triển.
Hai là, xây dựng văn hoá học tập, khuyến khích tự học và trao
đổi tri thức, khuyến khích những tiến bộ nhỏ nhưng có tính liên tục.
Ba là, chú trọng tới phát triển cho nhân lực quản lý, điều hành và
chuẩn bị tốt cho đội ngũ kế cận.
Bốn là, dành sự quan tâm thoả đáng cho việc tiếp cận dần những
đòi hỏi mới trong phát triển nguồn nhân lực như quản trị tài năng,
quản trị đa văn hoá.
Năm là, nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học cho nguồn nhân


15
lực, đáp ứng tiến trình hội nhập.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong mỗi doanh nghiệp hiện nay công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng
và phát huy vốn nhân lực của tổ chức. Nếu công tác này được đầu tư
một cách xứng đáng sẽ góp phần đảm bảo cho tổchức một đội ngũ
lao động vừa giỏi chuyên môn, vừa năng động, sáng tạo thích ứng
nhanh với sự thay đổi của môi trường kinh doanh ngày một khắc
nghiệt như hiện nay. Do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực đối với mỗi doanh nghiệp là không thể thiếu và doanh nghiệp dù
nhiều hay ít cũng phải bỏ ra một phần chi phí để thực hiện công tác
này.
CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI
NHÁNH KON TUM

2.1 . GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM
2.1.1 . Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum
2.1.2 . Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ của
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon
Tum
2.1.3 . Tình hình hoạt động kinh doanh chính của Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum trong giai
đoạn 2015 - 2018
Hoạt động của Chi nhánh Kon Tum luôn bán sát mục tiêu kế
hoạch và phương châm: “Chất lượng – Tăng trưởng bền vững – An
toàn – Hiệu quả”. Chi nhánh đã tập trung triển khai nhiều biện pháp,


16
giải pháp thiết thực sát với thực tế hoạt động, có các chương trình
hành động kịp thời, linh hoạt. Do đó, kết quả kinh doanh của Chi
nhánh những năm gần đây đạt kết quả khá tốt.
Vietinbank Kon Tum kinh doanh có lãi ổn định và tăng trưởng
qua các năm duy trì được mức tăng trưởng ổn định, an toàn và bền
vững. Đây là cơ sở giúp chi nhánh có nguồn lực tài chính để thực
hiện công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động.
2.2 . ĐẶC ĐIỂM CỦA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON
TUM
2.3 . THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI
NHÁNH KON TUM
2.3.1 . Thực trạng về cơ cấu nguồn nhân lực tại Ngân hàng

TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum
a. Quy mô nguồn nhân lực
b. Cơ cấu theo độ tuổi.
c. Cơ cấu theo giới tính.
d. Quy mô, biến động nguồn nhân lực.
Về đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực Chi nhánh Kon Tum theo cơ
cấu độ tuổi thì số lượng nhân viên có độ tuổi từ dưới 30 chiếm tỉ lệ
cao, đây là nhóm tuổi nhiệt huyết, có tiềm năng tiếp thu được những
tri thức mới, kỹ năng mới để nâng cao chất lượng NNL và năng suất
lao động, đó thực sự là nền tảng cho sự phát triển của Chi nhánh Kon
Tum trong giai đoạn hiện nay cũng như là thuận lợi lớn cho việc thực
thi các hoạt động quản trị NNL tại Chi nhánh Kon Tum.
Số lượng nhân viên có thâm niên từ 5 năm trở đi chiếm số lượng
khá cao và khá ổn định, trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu
NNL của ngân hàng chứng tỏ rằng đây là NNL nòng cốt, trung thành


17
giúp hoạt động kinh doanh của ngân hàng phát triển bền vững trong
thời gian qua.
Với sự phát triển mạng lưới của ngân hàng thì sự biến động về
nhân sự tuyển dụng mới là khá ổn định chỉ có 4 trường hợp nghỉ do
chế độ và 8 trường hợp xin nghỉ việc do chuyển công tác sang đơn vị
khác.
2.3.2 . Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum
a. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn, nghiệp
vụ:
b. Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề đào tạo
c. Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác

2.3.3 . Thực trạng về nâng cao năng lực, trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon
Tum
a. Đối với cán bộ quản lý
b. Đối với nhân viên nghiệp vụ
Nhìn chung, ngoài những điểm đạt yêu cầu, năng lực, trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực
tại chi nhánh vẫn đang còn phải khắc phục như là hiểu biết về quy
định, pháp luật; Kỹ năng quản lý công việc; Kỹ năng chăm sóc khách
hàng của cán bộ trong công việc còn thấp; kỹ năng về ngoại ngữ ở
mức yếu cần phải nâng cao hơn nữa mới có thể đáp ứng tốt các mục
tiêu chiến lược của chi nhánh trong thời gian tới.
Theo đánh giá của khảo sát thì mức độ đáp ứng khả năng của
nhân viên thì số nhân viên có kỹ năng phù hợp yêu cầu công việc so
với yêu cầu của các vị trí ở các đơn vị không cao. Trong thời gian
qua, Ngân hàng thường xuyên tự tổ chức đào tạo kỹ năng cho nhân


18
viên, nhất là quy định pháp luật, sản phẩm dịch vụ cũng như nâng
cao kỹ năng giao tiếp bán hàng, tuy nhiên còn một số hạn chế nhất
định.
Do chưa được nhận thức đầy đủ về phát triển năng lực, trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp nên trong thời gian
dài các mặt này của nguồn nhân lực tại chi nhánh chưa được đầu tư
thích đáng, bố trí sử dụng cán bộ chưa hợp lý, chưa được quan tâm
phát triển.
2.3.4 . Thực trạng áp dụng các tiếp cận phát triển nguồn
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi

nhánh Kon Tum
a. Đào tạo chính thức
b. Đánh giá nhân viên
c. Học tập bằng trải nghiệm
d. Học tập qua tương tác
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM THỜI GIAN
QUA
2.4.1 . Những thành tựu và nguyên nhân
a. Những thành tựu
b. Nguyên nhân của những thành tựu
2.4.2 . Những hạn chế và nguyên nhân
a. Những hạn chế
Một là, việc truyền thông chiến lược phát triển nguồn nhân lực
với những mục tiêu dài hạn của chi nhánh chưa được quan tâm thoả
đáng. Dẫn tới phần đông nhân viên chưa nhận thức rõ ràng về những
viễn cảnh tương lai dành cho tổ chức cũng như chính mình.
Hai là, thiếu một quy hoạch tổng thể về chương trình đào tạo,


19
trong đào tạo còn mang nặng về mặt lý thuyết không sát với thực tế.
Quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc còn mang tính chung
chung chưa đi sâu vào tính chất công việc,còn mang tính hình thức,
chưa khuyến khích công chức phát huy hết tiềm năng trong thực thi
nhiệm vụ và phấn đấu.
Ba là, hoạt động phát triển nhân viên hiện nay chưa thật theo kịp
quy mô của sự phát triển, cách thức quản lý nhân sự của lãnh đạo
chưa chuyên nghiệp, còn nặng về phương thức hành chính và tình

cảm.
b. Nguyên nhân của những hạn chế
Đầu tiên, có thể dễ nhận thấy nhất chính là tính chất non trẻ của
đơn vị. Chi nhánh Kon Tum tại thời điểm nghiên cứu này diễn ra mới
chỉ có chưa tới 12 năm tuổi đời.
Do năng lực của bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Bộ phận Tổ
chức nhân sự của chi nhánh còn thiếu năng lực công tác, trách nhiệm
phân công từng cán bộ quản lý chưa rõ ràng tạo sức ỳ lớn, công tác
tham mưu xây dựng chính sách quản lý còn yếu.
Việc cử cán bộ nhân viên đi đào tạo hàng năm là điều vô cùng
quan trọng song nó cũng nảy sinh những vấn đề như khi chương trình
đào tạo có thời gian dài.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Sơ lược và Phân tích thực trạng nguồn nhân lực và đưa ra những
nhận xét về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh
Kon Tum từ 2015 đến năm 2018.
Đưa ra những nhận xét về công tác nâng cao trình độ, nhận thức,
kỹ năng cũng như công tác áp dụng các cách tiếp cận phát triển
nguồn nhân lực qua đó xác định được ưu, nhược điểm mà Chi nhánh
đang gặp phải.


20
CHƯƠNG 3
QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM –
CHI NHÁNH KON TUM
3.1. QUAN ĐIỂM VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
3.1.1 . Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng

TMCP công thương Việt Nam
3.1.2 . Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng
TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum
Với định hướng trở thành một trong những ngân hàng thương
mại hàng đầu tỉnh với sản phẩm dịch vụ tiện ích hiện đại, chất lượng
cao, công nghệ tiên tiến; Vietinbank Kon Tum lấy công tác Phát triển
nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng, mang tính quyết định đối với sự
phát triển bền vững của cả ngân hàng. Một trong những nhiệm vụ
trọng tâm của Vietinbank Kon Tum trong thời gian đến là việc tái cấu
trúc lại cơ cấu tổ chức bộ máy, mạng lưới, kênh phân phối, các sản
phẩm dịch vụ theo khối kinh doanh bán buôn, bán lẻ.
3.1.3 . Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng
TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum
Phát triển nguồn nhân lực đảm bảo đủ về số lượng, có chất lượng
và cơ cấu phù hợp với mục tiêu, chiến lược của khối trong từng thời
kỳ xác định. Trong đó, chú trọng phát triển đội ngũ nhân lực chất
lượng cao, có tâm huyết và đạo đức nghề nghiệp.
3.2 . GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI
NHÁNH KON TUM
3.2.1 . Xác định khung năng lực của nguồn nhân lực


21
3.2.2 . Xác định nội dung về đào tạo, bồi dưỡng nâng cao
trình độ năng lực cho nguồn nhân lực
a. Xác định nhu cầu, mục tiêu và đối tượng đào tạo
b. Nâng cao kỹ năng nguồn nhân lực
3.2.3 . Lựa chọn các cách tiếp cận phát triển nguồn nhân lực
a. Đào tạo chính thức

Chi nhánh cần áp dụng một cách linh hoạt các phương pháp khác
nhau để đào tạo không nên chỉ áp dụng cứng nhắc một vài phương
pháp nhất định. Tuy nhiên, để công tác đào tạo nguồn nhân lực thực
sự thành công thì trong bất kỳ hình thức nào, bộ phận làm công tác
này trong chi nhánh cũng cần thực hiện tốt.
b. Đánh giá nhân viên
Tại chi nhánh cần nêu rõ trách nhiệm của đơn vị, của người đứng
đầu bộ phận cũng như của nhân viên trong quá trình đào tạo, tự đào
tạo để phát triển bản thân và phát triển nghề nghiệp. Bộ phận nhân sự
cần có những hướng dẫn và hỗ trợ để giúp nhân viên chi nhánh có thể
tự đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu và định vị được cá nhân. Từ
đó là xuất phát điểm đúng đắn cho sự phát triển. Đơn vị cũng cần
trang bị cho nhân viên các phương pháp và tiêu trí để họ tự đánh giá
được quá trình phát triển của mình. Trong khi đó, về phía nhân viên
cần đặt ra yêu cầu xây dựng kế hoạch phát triển của cá nhân, của
nhóm gắn với trách nhiệm theo dõi và hỗ trợ của người trưởng nhóm.
c. Học tập bằng trải nghiệm
- Luân chuyển công việc: Nhằm đám ứng nhu cầu ngày càng đa
dạng của khách hàng cũng như có thể thay thế nhân sự khi có sự
thiếu hụt đột suất thì việc luân chuyển công việc người lao động giúp
họ có thể hiểu và làm được ở nhiều vị trí, công việc khác nhau.
- Chuyển đổi, thăng hoặc giáng chức: Sau khi nhân định được
các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cách hành vi ứng xử của người


22
lao động, chi nhánh nên tiến hành tiến hành sắp xếp, chuyển đổi công
việc cho người lao động để phù hợp với năng lực của họ.
d. Học tập qua tương tác
- Chi nhánh có thể thuê đơn vị tư vấn luật, thẩm định giá tài sản

cũng như marketing… để có thể đưa ra các lời tư vấn, thẩm định giá,
kế hoạch marketing khi cần thiết nhằm đảm bảo an toàn hiệu quả
trong hoạt động.
- Chi nhánh cần xây dựng đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm,
có hiểu biết chuyên sâu trong lĩnh vực mà họ đang làm việc làm cố
vấn. Với đội ngũ này sẽ giúp chi nhánh đào tạo, dẫn dắt nhân viên
khác đồng thời đưa ra các lời khuyên khi cần thiết. Người cố vấn và
người được hỗ trợ đều có thể hưởng lợi nhờ phương pháp này. Người
được hỗ trợ nhận được hỗ trợ nghề nghiệp.
3.2.4 . Giải pháp về đánh giá và kiểm soát sự phát triển của
nguồn nhân lực
Việc sử dụng kiến thức sau đào tạo là rất quan trọng, cần phải có
những biện pháp chính sách thích hợp để đào tạo thực sự có hiệu quả.
Người quản lý có thể kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo,
họ có mong muốn đi học thì mới tham gia đầy đủ, hăng say nghiên
cứu, phải cho họ thấy rõ tầm quan trọng của việc nâng cao trình độ;
Để tiết kiệm, chi nhánh nên loại bỏ những người không muốn tham
gia đào tạo vì những người từ chối đào tạo là những người từ chối cơ
hội việc làm. Người quản lý phải tạo bầu không khí làm việc cùng
đồng nghiệp, ủng hộ người học hỏi sử dụng những thông tin mới,
kiến thức đã được học để người học thấy việc học là có ý nghĩa, hăng
say học tập, nghiên cứu.
Trong quá trình thực thi chiến lược, quy hoạch và các kế hoạch
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công tác đánh giá luôn được
xem là mắt xích trọng yếu nhất. Chi nhánh đánh giá cần có những


23
phép đo hiệu quả hơn. Kết quả của chương trình phát triển nguồn
nhân lực bao gồm: Kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người tham

gia với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và
kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi
theo hướng tích cực.
Tuy nhiên, tại Vietinbank Kon Tum cũng nên xác lập được các
giới hạn kiểm soát đúng đắn. Đảm bảo rằng, hoạt động kiểm soát
không khiến cho nhân viên lúng túng hay bực bội vì cảm thấy bị soi
mói hay can thiệp quá mức. Duy trì mức độ kiểm soát sao cho vừa
phải luôn là vấn đề phức tạp và cần được quan tâm nhất.
3.2.5 . Giải pháp khác
Áp dụng triết lý Kaizen
Triết lý Kaizen áp dụng vào Vietinbank Kon Tum nên tập trung
vào các mảng còn nhiều hạn chế như đào tạo và khen thưởng.
Khuyến khích những hành động nhỏ bằng ‘mỗi ngày một ý tưởng
cho sự phát triển’. Trao tặng những ‘món quà nhỏ’ ý nghĩa và kịp
thời. Bắt đầu từ những việc dễ làm để hình thành thói quen rồi sau đó
tăng dần mức độ. Như để khuyến khích nhân viên đọc sách, từ chỗ
phát động ‘mỗi ngày một trang sách’ hay ‘mỗi tháng một quyển sách’
đến chỗ ‘mỗi tuần (ngày) một quyển sách’.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Phát triển NNL tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam –
Chi nhánh Kon Tum đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ mới của ngân hàng
phải thực hiện tốt các quan điểm, cụ thể là: Phát triển nguồn nhân lực
tại VietinBank phải có tầm nhìn dài hạn và bước đi thích hợp theo
yêu cầu phát triển của từng giai đoạn; Phải được tiến hành đồng bộ,
toàn diện, lấy chất lượng làm chính; Gắn chiến lược phát triển nguồn
nhân lực với nâng cao kết quả hoạt động kinh. Các quan điểm phát
triển NNL tại VietinBank nói chung và Vietinbank Chi nhánh Kon