Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Ngân hàng: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – AGRIBANK

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
TÓM TẮT LUẬN VĂN ........................................................................................... 3
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................. Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI .............................................. Error! Bookmark not defined.
1.1. Cạnh tranh trong hoạt động của Ngân hàng thương mạiError! Bookmark not
defined.
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh ............................. Error! Bookmark not defined.
1.1.2 Phương thức cạnh tranh: ............................. Error! Bookmark not defined.
1.2. Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mạiError! Bookmark not defined.
1.2.1 Khái niệm .................................................... Error! Bookmark not defined.
1.2.2 Các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại .. Error!
Bookmark not defined.
1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mạiError!
Bookmark not defined.
1.2.4 Mô hình SWOT trong phân tích năng lực cạnh tranh Error! Bookmark not
defined.
1.3. Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số Ngân hàng
lớn trên thế giới ........................................................ Error! Bookmark not defined.
1.3.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số Ngân hàng trên thế giớiError!
Bookmark not defined.
1.3.2 Bài học kinh nghiệm trong nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank ... Error!
Bookmark not defined.
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAMError! Bookmark not

defined.
2.1 Khái quát về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam
(Agribank) ................................................................ Error! Bookmark not defined.
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển............... Error! Bookmark not defined.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ............................................. Error! Bookmark not defined.
2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn Việt Nam (Agribank) ............................. Error! Bookmark not defined.
2.2.1 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển nông thôn Việt Nam (Agribank) .................. Error! Bookmark not defined.
2.2.2 Đánh giá thực trạng các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank)Error! Bookmark not
defined.
2.3 Đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển nông thôn Việt Nam (Agribank) thông qua ma trận SWOTError! Bookmark
not defined.
2.3.1 Điểm mạnh - Strengths................................ Error! Bookmark not defined.
2.3.2 Điểm yếu - Weaknesses .............................. Error! Bookmark not defined.
2.3.3 Cơ hội – Opportunities ................................ Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
...................................................................................... Error! Bookmark not defined.
3.1 Chiến lược chung của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt
Nam (Agribank) ....................................................... Error! Bookmark not defined.
3.1.1 Chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam
(Agribank) đến năm 2020 .................................... Error! Bookmark not defined.
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp
và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank)...... Error! Bookmark not defined.
3.2.1 Nhóm giải pháp về nâng cao quy mô, năng lực hoạt độngError! Bookmark not

defined.
3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tài chínhError! Bookmark not defined.
3.2.3 Nhóm giải pháp về mô hình tổ chức, màng lưới.Error! Bookmark not defined.
3.2.4 Nhóm giải pháp về quản trị rủi ro. .............. Error! Bookmark not defined.


3.2.5 Nhóm giải pháp về đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ Ngân hàngError! Bookmark
not defined.
3.2.6 Nhóm giải pháp về đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ tác nghiệp và
đội ngũ cán bộ quản lý ......................................... Error! Bookmark not defined.
3.2.8 Nhóm giải pháp về tiếp thị và phát triển thương hiệu Error! Bookmark not
defined.
3.3 Kiến nghị, đề xuất .............................................. Error! Bookmark not defined.
3.3.1 Đối với Ngân hàng Nhà nước ..................... Error! Bookmark not defined.
3.3.2 Đối với Nhà nước, các Bộ, ngành: .............. Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN ................................................................. Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................. Error! Bookmark not defined.
PHỤ LỤC

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Lời mở đầu
Ngành Ngân hàng – Tài chính Việt Nam với sự hội nhập dần vào nền kinh tế thế giới kể từ
sau khi gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO vào năm 2007 cũng chịu những tác động nặng
nề từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu từ năm 2008. Trước bối cảnh đó, các NHTM Việt Nam
cũng đã thực hiện xây dựng đề án tái cơ cấu, củng cố hoạt động của từng Ngân hàng nhằm tăng
sức mạnh, tăng khả năng cạnh tranh khi hội nhập kinh tế.
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam là DNNN hạng đặc
biệt, hoạt động kinh doanh theo mô hình Công ty TNHH một thành viên 100% vốn Nhà
nước thực hiện kinh doanh đa lĩnh vực, đáp ứng các yêu cầu kinh doanh của một Ngân
hàng thương mại đặc biệt là tập trung cho khu vực nông nghiệp, nông thôn. Mặc dù với

vị thế là NHTM lớn nhất Việt Nam, hoạt động chủ lực trên địa bàn nông nghiệp nông
thôn, được sự ưu đãi lớn từ Chính phủ, các Bộ ngành song Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển nông thôn Việt Nam vẫn phải chịu sức ép cạnh tranh rất lớn đến từ các Ngân
hàng trong nước đang ngày càng củng cố sức mạnh và từ các định chế tài chính nước
ngoài với kinh nghiệm và tiềm lực tài chính mạnh mẽ khi hội nhập kinh tế thế giới. Để
khẳng định vị thế trên thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, Ngân hàng Nông nghiệp
và Phát triển nông thôn Việt Nam cần xây dựng một giải pháp đồng bộ cho tất cả mặt
hoạt động. Chính vì vậy, đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông


nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – AGRIBANK” đã được tác giả chọn nghiên
cứu trong luận văn.
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn:
- Hệ thống nội dung lý thuyết về cạnh tranh, phương thức cạnh tranh, năng lực
cạnh tranh của Ngân hàng thương mại và xác định các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh
tranh của Ngân hàng thương mại.
- Phân tích năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông
thôn Việt Nam và đánh giá năng lực cạnh tranh ủa Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn Việt Nam thông qua ma trận SWOT.
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam.
Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam giai đoạn từ năm 2009 – 2012.
Về kết cấu, ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, danh mục các chữ viết
tắt, tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát

triển nông thôn Việt Nam
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp
và Phát triển nông thôn Việt Nam

Chương 1 - Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại
1.1. Cạnh tranh trong hoạt động của Ngân hàng thương mại
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
“Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua tìm mọi biện
pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm
lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi
nhất. Mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi
nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”.


Cũng giống như cạnh tranh trong các lĩnh vực khác, cạnh tranh trong hoạt động
Ngân hàng được hiểu là “Quá trình diễn ra giữa các NHTM nhằm chiếm lĩnh hay mở
rộng thị trường, giành khách hàng thông qua nâng cao chất lượng và đa dạng hóa các
sản phẩm dịch vụ đồng thời đảm bảo hiệu qua hoạt động kinh doanh của Ngân hàng”.
1.1.2 Phương thức cạnh tranh:
- Căn cứ vào chủ thể tham gia: Cạnh tranh giữa Ngân hàng và khách hàng, Cạnh
tranh giữa các Ngân hàng với nhau, Cạnh tranh giữa các khách hàng với nhau.
- Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: Cạnh tranh trong nội bộ ngành, Cạnh tranh
giữa các ngành với nhau.
- Căn cứ vào tính chất của cạnh tranh trên thị trường: Cạnh tranh hoàn hảo và
Cạnh tranh không hoàn hảo.
1.2. Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại
1.2.1 Khái niệm
Năng lực cạnh tranh của NHTM được hiểu là khả năng sử dụng các nguồn lực bên
trong và khai thác các yếu tố tác động bên ngoài để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho
Ngân hàng thông qua việc cung cấp các dịch vụ tài chính đáp ứng tối đa yêu cầu hợp lý của

khách hàng, từ đó duy trì, mở rộng thị phần và tăng lợi nhuận.
1.2.2 Các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại
- Tiêu chí phản ánh quy mô, cơ cấu nguồn vốn, tài sản và thị phần của Ngân hàng
- Tiêu chí phản ánh năng lực tài chính
- Tiêu chí phản ánh hệ thống kênh phân phối
- Tiêu chí phản ánh chất lượng dịch vụ
- Tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh về thương hiệu
1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại
1.2.3.1 Nhóm nhân tố chủ quan bao gồm: Năng lực điều hành của Ban lãnh đạo Ngân
hàng, Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng, Chất lượng nguồn nhân lực, Công nghệ,
Cấu trúc tổ chức của Ngân hàng, Cơ sở vật chất, trang thiết bị, Hệ thống kiểm tra, kiểm
soát nội bộ, Cơ chế quản lý rủi ro của Ngân hàng.
1.2.3.2 Nhóm nhân tố khách quan bao gồm: Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như
hệ thống pháp luật, môi trường chính trị, môi trường kinh tế, đặc điểm văn hóa xã hội.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố như Khách hàng, Môi trường kinh doanh ngành,
Đối thủ cạnh tranh


1.2.4 Mô hình SWOT trong phân tích năng lực cạnh tranh
1.3. Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số Ngân hàng
lớn trên thế giới
Trong bối cảnh Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế thế giới,
các NHTM trong nước phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các Ngân hàng nước ngoài có tiềm
lực về mọi mặt và kinh nghiệm lâu đời. Để có thể tồn tại và phát triển, việc học hỏi kinh
nghiệm từ các đối thủ lớn như CitiBank, Deutsch Bank và Ngân hàng Nông nghiệp và Hợp tác
xã Nông nghiệp Thái Lan BAAC sẽ giúp các NHTM Việt Nam xây dựng chiến lược kinh
doanh, đứng vững và phát triển. Qua nghiên cứu năng lực cạnh tranh của một số Ngân hàng
trên thế giới có thể rút ra bài học kinh nghiệm cho các Ngân hàng Việt Nam trong việc nâng
cao năng lực cạnh tranh.

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng nông nghiệp và
phát triển nông thôn việt nam (Agribank)
2.1 Khái quát về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam có tên giao dịch quốc tế
là Bank for Agricuture and Rural Development of Việt Nam, tên viết tắt là AGRIBANK.
AGRIBANK hoạt động theo mô hình Tổng công ty 90, là DNNN hạng đặc biệt, hoạt
động theo Luật các tổ chức tín dụng và chịu sự quản lý trực tiếp của NHNN Việt Nam.
1988 – 1990. Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam.
1990 – 1996. Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam.
1996 – 2011. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam
(AGRIBANK).
2011 – nay Công ty TNHH một thành viên do Nhà nước sở hữu 100% vốn.
2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông
thôn Việt Nam (Agribank)
2.2.1 Quy mô, cơ cấu nguồn vốn, tài sản và thị phần của Ngân hàng
 Nguồn vốn:
Nguồn vốn của Agribank năm 2012 đạt 556,674 nghìn tỷ đồng, tăng 122,343 tỷ
đồng so với năm 2009, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 11%.


600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000

434,331

474,941

505,792
422,955

556,674
460,082

331,116
339,699
244,838
303,987
251,924
220,436
241,619
203,298
208,391
169,464

Agribank
BIDV
Vietinbank
Vietcombank

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Quy mô huy động vốn năm 2009-2012 của một số NHTM
Nguồn: Báo cáo tổng kết của các NHTM từ 2009-2012.
* Cơ cấu vốn:
Xem xét cơ cấu vốn từ năm 2009 – 2012 cho thấy tiền gửi nội tệ chiếm tỷ trọng
cao hơn tiền gửi ngoại tệ; vốn huy động từ dân cư liên tục tăng trưởng, tỷ trọng vốn huy

động dân cư tăng mạnh, từ 47% năm 2007 lên 70,9% năm 2012; thiếu khả năng huy động
các nguồn vốn trung, dài hạn.
* Thị phần nguồn vốn:
Agribank là NHTM có tổng nguồn vốn huy động lớn nhất so với các NHTM khác,
năm 2012 đạt 556,674 tỷ đồng và là NHTM có thị phần lớn nhất về nguồn vốn huy động
(15%), BIDV có thị phần 9%, Vietcombank 8% và Vietinbank 12%, các NHTM còn lại
chiếm thị phần 56%.
 Tài sản:
Quy mô dư nợ của Agribank tăng trưởng đều qua các năm, năm 2012 là 480,452
nghìn tỷ đồng, tăng 126 nghìn tỷ đồng so với năm 2009. So với Vietinbank,
Vietcombank, BIDV, Agribank có quy mô dư nợ lớn nhất.


600,000
500,000
414,755

400,000
354,112
300,000

206,402

200,000

163,170

100,000

141,621

254,192
234,205
176,882

443,476
293,937

480,452
339,924
333,356

293,434
209,435

241,183

Agribank
BIDV
Vietinbank
Vietcombank

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Quy mô dư nợ giai đoạn 2009-2012 của Agribank
Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh Agribank 2009-2012
* Cơ cấu dư nợ:
Xem xét cơ cấu dư nợ cho thấy cho vay bằng VND luôn chiếm tỷ trọng trên 90%
trong tổng vốn đầu tư tín dụng của toàn hệ thống; Dư nợ cho vay tập trung chủ yếu tại địa
bàn các thành phố lớn; Hoạt động cho vay hộ nông dân truyền thống là mảng nghiệp vụ

chính và thể hiện rõ vai trò chủ đạo, chủ lực của mình trong đầu tư cho khu vực nông
nghiệp, nông thôn; Cho vay ngắn hạn tại Agribank luôn chiếm tỷ trọng trên 60%/tổng dư
nợ toàn hệ thống, đạt 311 ngàn tỷ đồng (31/12/2012).


* Thị phần cho vay
Tính đến thời điểm 31/12/2012, dư nợ của Agribank đạt 480 ngàn tỷ đồng, cao
gấp 1,5 lần dư nợ của Vietinbank và BIDV; cao gấp hơn 2 lần dư nợ của Vietcombank.
2.2.2 Năng lực tài chính
* Vốn chủ sở hữu:
Đến 31/12/2012, vốn và các quỹ của Agribank đạt 43,733 tỷ đồng, tăng 17,241 tỷ
đồng so với năm 2011, tỷ lệ tăng trưởng 65%. Qua các năm 2009-2012 cho thấy
Agribank dẫn đầu về vốn chủ sở hữu so với 4 Ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước,
đây là một trong những yếu tố góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank.
* Khả năng sinh lời:
Thu nhập, chi phí, lợi nhuận
Tổng thu nhập qua các năm 2009-2011 đều tăng trưởng song năm 2012 có sự sụt
giảm đạt 28,372 tỷ đồng, thu nhập từ hoạt động tín dụng vẫn chiếm tỷ trọng chủ yếu trên
80%, thu dịch vụ chỉ chiếm khoảng xấp xỉ 10%. Lợi nhuận của Agribank tăng đều qua
các năm 2009-2011 và giảm nhẹ vào năm 2012 đạt 3,255 tỷ đồng.
ROA, ROE
Tỷ lệ ROA và ROE năm 2012 của Agribank lần lượt là 0.55% và 8.1% chưa đạt
theo mức thông lệ (ROA≥1%, ROE≥15%) và thấp hơn rất nhiều so với mức trung bình
của hệ thống Ngân hàng năm 2012 (ROA là 0.79% và ROE là 10.34%).
Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên NIM:
Tỷ lệ NIM của Agribank năm 2012 là 2.18% thấp nhất trong số các NHTM có vốn
Nhà nước: Vietcombank là 3.41%, BIDV là 2.65% và Vietinbank là 3.13%.
* Chất lượng tài sản:
Tổng tài sản của Agribank năm 2012 đạt 617,859 tỷ đồng (tương đương
20%GDP), tăng 10% so với năm 2011, là NHTM có quy mô tổng tài sản lớn nhất, tiếp

sau là Vietinbank, BIDV và Vietcombank; nhưng tốc độ tăng tổng tài sản năm 2012 thấp
hơn BIDV (tăng 19,3%) và Vietcombank (tăng 18%), cao hơn Vietinbank (tăng 3,1%).
Nợ xấu
Đến 31/12/2012, nợ xấu toàn hệ thống là 27,775 tỷ đồng, tăng 330 tỷ đồng so với
31/12/2011, chiếm tỷ lệ 5.68%/tổng dư nợ cho vay. Tỷ lệ nợ xấu tăng cao, từ 2.62%/tổng


dư nợ trong năm 2009 lên 3.75% năm 2010 và đến năm 2011, tỷ lệ nợ xấu lên tới 6.19%.
* Bảo đảm an toàn
Hệ số an toàn vốn(CAR):
Tỷ lệ CAR của Agribank đã tăng trưởng đều qua các năm từ 4.79% năm 2009 lên
9.49% năm 2012. Tỷ lệ CAR của toàn hệ thống Ngân hàng năm 2012 là 13.75% trong đó
khối Quỹ tín dụng Nhân dân có tỷ lệ cao nhất là 38.83%, khối NHTM Nhà nước là
10.28%. Như vậy, tỷ lệ CAR của Agribank thấp hơn mức chung của toàn ngành.
Dự phòng rủi ro tín dụng
Năm 2012, Agribank trích dự phòng rủi ro 9,588 tỷ đồng, giảm so với năm 2011.Chi phí
DPRR của Agribank là lớn nhất so với 4 NHTM có cổ phần Nhà nước do Agribank có tỷ lệ nợ
xấu cao nhất so với các Ngân hàng còn lại. Tỷ lệ Dự phòng rủi ro tín dụng/Nợ xấu của Agribank
năm 2012 là 35% và cũng thấp nhất trong 4 Ngân hàng còn lại.
* Khả năng thanh khoản
Khả năng chi trả tăng cao do nguồn vốn tăng khá, tín dụng tăng chậm nên thanh
khoản của Agribank khá dồi dào, lượng tiền gửi tại NHNN liên tục tăng cao.
Tỷ lệ sử dụng vốn ngắn hạn để cho vay trung dài hạn năm 2012 đạt 21%, giảm
4,4% so với năm 2011 (quy định tối đa là 30%) tuy đã thấp hơn nhiều so với qui định
nhưng ở đây mang tính thời điểm khi mà thanh khoản của Agribank hiện đang tăng lên.
Tỷ lệ cấp tín dụng/Vốn huy động qua các năm 2009-2012 của Agribank đều trên
80%. Việc Agribank có tỷ lệ cấp tín dụng/Vốn huy động ở mức cao trên 80% đã tác động
ảnh hưởng đến khả năng thanh khoản và các tỷ lệ an toàn hoạt động.
Tốc độ tăng trưởng tín dụng và nguồn vốn của Agribank có chiều hướng giảm rõ
rệt, nhất là 2 năm 2010 và 2011. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng nguồn vốn có xu hướng

tăng dần nhiều hơn tốc độ tăng trưởng tín dụng.
2.2.3 Hệ thống kênh phân phối
Tính đến 31/12/2012, Agribank có 144 chi nhánh loại I, loại II ; 791 chi nhánh loại 3;
1,330 Phòng giao dịch; 02 điểm giao dịch và 01 chi nhánh tại Campuchia, 01 Sở giao dịch, 03 đơn
vị sự nghiệp. Hiện tại, Agribank có hệ thống kênh phân phối hiện đại gồm kênh phân phối Mobile
Banking, kênh phân phối qua máy ATM và mạng lưới EDC/POS, kênh phân phối qua Internet...


2.2.4 Chất lượng dịch vụ
Đến 31/12/2012, hệ thống Agribank cung cấp đến khách hàng tổng số 198 SPDV
phân chia theo 10 nhóm sản phẩm dịch vụ, cơ bản đáp ứng nhu cầu về dịch vụ ngân hàng
theo mặt bằng chung tại thị trường Việt Nam: Nhóm sản phẩm tiền gửi, Nhóm sản phẩm
cấp tín dụng, Nhóm sản phẩm dịch vụ tài khoản và thanh toán quốc tế, Nhóm sản phẩm
Treasury, Nhóm sản phẩm đầu tư, Nhóm sản phẩm thẻ, Nhóm sản phẩm Ngân hàng điện
tử, (E-Banking), Nhóm sản phẩm dịch vụ Ngân quỹ và quản lý tiền tệ, Nhóm sản phẩm
khác.
2.2.5 Thương hiệu
Thương hiệu Agribank được quảng bá sâu rộng, hiệu quả, khẳng định uy tín của
một doanh nghiệp lớn, tạo ấn tượng đối với khách hàng. Agribank cũng đã đạt rất nhiều
các Giải thưởng uy tín do các tổ chức trong và ngoài nước tặng như: Ngân hàng duy nhất
nằm trong “TOP 10 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam”, Bảng xếp hạng TOP 500 Doanh
nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2012 –VNR500, “Doanh nghiệp tiêu biểu ASEAN” và
“Thương hiệu nổi tiếng ASEAN năm 2012”, Doanh nghiệp có sản phẩm dịch vụ tốt nhất
năm 2011, Cup Ngân hàng xuất sắc trong hoạt động thẻ, Ngân hàng thanh toán đạt chuẩn
STP, Ngân hàng xử lý thanh toán đạt chuẩn tự động cao...
2.3 Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển nông thôn Việt Nam
* Các nhân tố khách quan bao gồm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác
động đến năng lực cạnh tranh của Agribank.
* Các nhân tố chủ quan tác động đến năng lực cạnh tranh của Agribank bao gồm:

Năng lực điều hành của Ban lãnh đạo, Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng, Chất lượng
nguồn nhân lực, Công nghệ, Cấu trúc tổ chức của Ngân hàng, Cơ sở vật chất, trang thiết
bị, Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ, Cơ chế quản lý rủi ro của Ngân hàng.
2.4 Đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển nông thôn Việt Nam thông qua ma trận SWOT
2.3.1 Điểm mạnh - Strengths


Thứ nhất: Là Ngân hàng thương mại lớn nhất Việt nam, có lợi thế tuyệt đối về
quy mô vốn, quy mô tín dụng, hệ thống kênh phân phối truyền thống và cơ sở khách
hàng đặc biệt là khách hàng dân cư.
Thứ hai: Đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế đất nước, vai trò không
thể thay thế trong phát triển nông nghiệp nông thôn.
Thứ ba: Thương hiệu của Agribank đã được khẳng định, quảng bá sâu rộng, hiệu quả,
khẳng định uy tín của một doanh nghiệp lớn, tạo ấn tượng đối với khách hàng.
Thứ tư: Agribank có quan hệ hợp tác chặt chẽ với chính quyền địa phương, các tổ
chức chính trị, xã hội, xây dựng được các kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trực tiếp, an
toàn, hiệu quả.
Thứ năm: Hạ tầng công nghệ thông tin không ngừng được hiện đại hóa, đáp ứng
được yêu cầu phát triển sản phẩm dịch vụ, toàn hệ thống được kết nối trực tuyến cho
phép ứng dụng các thông lệ quản lý tiên tiến.
Thứ sáu: Hoạt động kinh doanh đa lĩnh vực: tài chính – ngân hàng – bảo hiểm
giúp Agribank đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ, tiện ích cung cấp cho khách hàng,
đồng thời mở rộng cơ sở khách hàng
2.3.2 Điểm yếu - Weaknesses
Thứ nhất: Nguồn vốn trung dài hạn ngày càng giảm và chủ yếu là tiền gửi tiết
kiệm bậc thang có thể rút vốn linh hoạt gây khó khăn cho công tác kế hoạch hóa hoạt
động và tăng rủi ro lãi suất khi mặt bằng lãi suất trên thị trường giảm.
Thứ hai: Hoạt động đầu tư tín dụng còn dàn trải, xa rời sứ mệnh là Ngân hàng
chủ lực, chủ đạo về đầu tư vốn cho nông nghiệp, nông thôn và nông dân, chưa đảm bảo

yêu cầu cân đối vốn giữa khu vực đô thị và nông thôn; chất lượng tín dụng ngày càng
suy giảm, nợ xấu của Agribank ngày càng tăng lên qua các năm, thị phần ngày càng thu
hẹp.
Thứ ba: Tỷ lệ an toàn vốn, tỷ suất lợi nhuận thấp, chưa đáp ứng các chuẩn mực
quốc tế; quy mô vốn chủ sở hữu còn nhỏ bé so với các Ngân hàng nước ngoài làm hạn
chế tăng trưởng. Chi phí hoạt động cao do bộ máy còn cồng kềnh; Tỷ trọng thu từ hoạt
động phi tín dụng thấp.


Thứ tư: Mô hình tổ chức chưa hiệu quả, sáp nhập và chia tách các bộ phận không
theo yêu cầu và sự cần thiết khách quan. Cơ cấu mạng lưới Chi nhánh chưa tính đến hiệu
quả cạnh tranh và chi phí.
Thứ năm: Năng lực quản trị chưa đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh hiện tại.
Thứ sáu: Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, chủ yếu là các sản phẩm cơ bản, sản
phẩm truyền thống, thiếu các sản phẩm dịch vụ tiên tiến, thị phần còn hạn chế.
Thứ bảy: Mô hình hệ thống công nghệ thông tin của Agribank vẫn còn một
khoảng cách không nhỏ so với mô hình công nghệ thông tin của các Ngân hàng hiện đại
trên thế giới.
Thứ tám: Chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển, hội
nhập, công nghệ theo tiêu chuẩn của một Ngân hàng hiện đại.
2.3.3 Cơ hội – Opportunities
Thứ nhất: Việt Nam đã nhanh chóng Hội nhập kinh tế quốc tế, đa phương hoá, đa
dạng hoá mối quan hệ với các nước, các tổ chức tài chính quốc tế.
Thứ hai: Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin tạo điều kiện phát
triển dịch vụ, sản phẩm ngân hàng hiện đại.
Thứ ba: Môi trường kinh tế, chính trị ổn định tạo điều kiện cho hợp tác; các
chính sách của Chính phủ thu hút đầu tư nước ngoài, thu hút kiều hối tạo nguồn vốn
ngoại tệ dồi dào
Thứ tư: Nền kinh tế tăng trưởng cao trong nhiều năm, GDP trong giai đoạn khủng
hoảng và suy thoái kinh tế vẫn đạt 5.03% năm 2012; lạm phát được kiềm chế,dự trữ

ngoại hối cao nhất từ trước đến nay, tỷ giá ổn định, các lĩnh vực đời sống, văn hóa xã hội
có bước tiến bộ, an sinh xã hội được bảo đảm.
Thứ năm: Sự gia tăng về số lượng, quy mô của các doanh nghiệp dẫn tới nhu cầu
vốn tăng cao.
Thứ sáu: Việt Nam là một nước có dân số đông gần 90 triệu người, gần 90% dân số
biết chữ đã tạo một thị trường tiềm năng với nhu cầu sử dụng dịch vụ Ngân hàng tăng.
Thứ bảy: Khu vực nông nghiệp – nông thôn thu hút xấp xỉ 30% tổng vốn đầu tư
của toàn ngành Ngân hàng và chủ yếu từ Agribank.


2.3.4 Thách thức - Threats
Thứ nhất: Môi trường pháp luật trong nước chưa hoàn thiện; môi trường chính
sách chưa nhất quán;
Thứ hai: Các biến động quốc tế tác động trực tiếp dẫn tới chính sách tiền tệ không
ổn định, gây khó khăn cho công tác kế hoạch, chính sách khách hàng.
Thứ ba: Các Tổ chức Tài chính nước ngoài và các Ngân hàng cổ phần ngày càng
nhiều, chỉ hoạt động trong những khu vực lợi nhuận cao dẫn tới sức ép cạnh tranh ngày
càng gay gắt.
Thứ tư: Sự phát triển các dịch vụ thay thế của các tổ chức phi ngân hàng như bưu
điện, Công ty chứng khoán, Công ty quản lý quỹ làm tăng số lượng các nhà cung cấp
dịch vụ tài chính; sự phát triển nhanh chóng của các sản phẩm dịch vụ, tiện ích đem đến
thách thức về đổi mới công nghệ và dịch vụ sản phẩm
Thứ năm: Agribank hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp có rủi ro cao (thiên tai,
mất mùa), các món vay nhỏ lẻ, chi phí cao, nhiều nhân lực.
Thứ sáu: Đối thủ cạnh tranh của Agribank bao gồm rất nhiều các tổ chức tín
dụng, tổ chức tài chính, bảo hiểm trong và ngoài nước.


Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng nông
nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam

3.1 Chiến lược chung của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam
Mục tiêu cụ thể:
+ Tăng trưởng tổng tài sản: 11%- 12%/năm.
+ Tăng trưởng vốn huy động từ thị trương I: 11%- 12%/năm
+ Tăng trưởng tín dụng: 9%- 11%/năm.
+ Tỷ trọng cho vay đối với khu vực nông nghiệp, nông thôn, sản xuất chế biến,
xuất khẩu, Doanh nghiệp nhỏ và vừa: khoảng 70%.
+ Tỷ lệ nợ xấu dưới 3%.
+ Vốn tự có đến năm 2015 đạt khoảng 63.000 tỷ đồng, năm 2020 khoảng 90.000
tỷ đồng, hệ số an toàn vốn tối thiểu đạt > 9%, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu đạt
12%- 15%...
Định hướng thực hiện chiến lược kinh doanh của Agribank
Agribank tập trung nguồn lực, huy động sức mạnh toàn hệ thống triển khai hiệu
quả và đồng bộ các giải pháp, thực hiện lộ trình cơ cấu lại hoạt động dài hạn 2011- 2015
và các năm tiếp theo, tập trung vào:
Thứ nhất: Cơ cấu lại tổ chức bộ máy và mạng lưới, nhân lực.
Thứ hai: Nâng cao hiệu quả quản lý nguồn vốn, cơ cấu lại tín dụng và phát triển
các dịch vụ ngân hàng tiện ích.
Thứ ba: Thu hẹp đầu tư thương mại và tăng cường quản lý các công ty con.
Thứ tư: Cơ cấu lại tài chính và đảm bảo các tỷ lệ an toàn hoạt động kinh doanh.
Thứ năm: Quản trị rủi ro và kiểm tra, kiểm soát nội bộ.
Thứ sáu: Mở rộng và nâng cao hiệu quả công nghệ thông tin
Thứ bảy: Phát triển thương hiệu và tăng khả năng cạnh tranh
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển nông thôn Việt Nam - Agribank
3.2.1 Nhóm giải pháp về nâng cao quy mô, năng lực hoạt động
- Đẩy mạnh công tác huy động vốn


Xây dựng chiến lược huy động vốn nhằm định vị thị trường nông thôn và thị

trường thành phố. Xây dựng và ban hành chính sách lãi suất hợp lý, linh hoạt, đảm bảo sự
cạnh tranh với các NHTM nhưng đồng thời tuân thủ cơ chế chính sách của NHNN và
diễn biến lãi suất trong từng thời kỳ. Hoàn thiện cơ chế chính sách về huy động vốn bao
gồm chính sách về khuyến mại, chính sách ưu đãi lãi suất...để tạo sự thống nhất trong
toàn hệ thống, trong đó quy định rõ quyền lợi và trách nhiệm của khách hàng.
- Tăng trưởng tín dụng
Tổ chức phân tích, đánh giá hoạt động cấp tín dụng đối với các Chương trình, các
ngành kinh tế để xây dựng các giải pháp mở rộng tín dụng cụ thể cho từng ngành, từng
lĩnh vực. Triển khai các gói sản phẩm trọn gói cho khách hàng lớn, nhóm khách hàng là
các Tập đoàn, Tổng công ty lớn. Nghiên cứu, triển khai phân tích thị trường trên từng địa
bàn hoạt động (địa bàn đô thị, giáp ranh, nông thôn) từ đó xây dựng danh mục các sản
phẩm tín dụng phù hợp với từng địa bàn, từng phân khúc thị trường đồng thời lựa chọn
các kênh phân phối và tổ chức cơ cấu màng lưới cho phù hợp.
- Nâng cao chất lượng tín dụng
Bên cạnh đẩy nhanh quy mô tín dụng, Agribank cần đi đôi với nâng cao chất
lượng tín dụng. Đây là yếu tố hết sức quan trọng quyết định rất lớn đến tồn tại và phát
triển của Agribank. Để giải quyết vấn đề này, Agribank cần phải hoàn thiện quy trình cấp
tín dụng, mô hình quản lý tín dụng thống nhất từ Trụ sở chính đến Chi nhánh, nâng cao
chất lượng thẩm định tín dụng, nâng cao chất lượng danh mục cho vay phù hợp với tình
hình thực tiễn, triển khai thực hiện việc đánh giá, xếp loại khách hàng, phân loại nợ theo
hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, thực hiện phân loại nợ và trích lập DPRR theo đúng
quy định.
3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tài chính
- Tăng vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu từ lợi nhuận giữ lại, bằng phát hành trái phiếu
dài hạn hoặc xin cấp bổ sung vốn điều lệ.
- Xử lý nợ xấu thông qua rà soát, đánh giá lại chất lượng, khả năng thu hồi nợ xấu,
tiến hành phân loại các khoản nợ xấu theo loại hình Doanh nghiệp, đối tượng vay vốn,
theo loại tài sản đảm bảo, theo ngành kinh doanh...Khẩn trương triển khai hoạt động

Công ty quản lý tài sản thế chấp của Agribank, tăng cường vai trò, trách nhiệm trong chỉ
đạo nợ xấu của Ban chỉ đạo nợ xấu Agribank đối với các khoản nợ có dư nợ lớn, phức
tạp.
3.2.3 Nhóm giải pháp về mô hình tổ chức, màng lưới.
Xác định lại quy mô, cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động cho phù hợp với yêu cầu
của công tác quản lý và chiến lược phát triển. Chuyển đổi mô hình hoạt động Ngân hàng
từ mô hình hiện tại phân theo các Ban tại Trụ sở chính sang mô hình quản lý được tổ
chức theo các khối chức năng giống mô hình của Vietcombank, Vietinbank, BIDV.
3.2.4 Nhóm giải pháp về quản trị rủi ro.
- Xây dựng quy trình quản trị rủi ro. Quy trình quản trị rủi ro phải kiểm soát được
đồng thời các rủi ro truyền thống của Ngân hàng (rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường) và rủi
ro hoạt động.
- Hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy quản trị rủi ro nhằm đáp ứng yêu cầu thực tế
về quản trị rủi ro và tiến tới chuẩn quốc tế. Chuẩn hóa đội ngũ cán bộ quản lý rủi ro.
3.2.5 Nhóm giải pháp về đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ Ngân hàng
- Nâng cao chất lượng và mở rộng các dịch vụ truyền thống hiện có.
- Lựa chọn nghiên cứu và cung ứng các loại sản phẩm dịch vụ mới.
3.2.6 Nhóm giải pháp về đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ tác nghiệp và
đội ngũ cán bộ quản lý
- Có chính sách tuyển dụng rõ ràng, minh bạch. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh
giá năng lực làm việc của cán bộ theo từng loại nghiệp vụ.
- Xây dựng cơ chế sử dụng nhân sự mới, chuyển từ cơ chế tuyển dụng không sa
thải sang cơ chế sử dụng lao động theo hiệu quả công việc và có sa thải.
- Xây dựng chính sách đãi ngộ đối với người lao động; chế độ bổ nhiệm, đề bạt cán bộ quản lý.
- Xây dựng nội dung, chương trình, phương pháp đào tạo và đào tạo lại cán bộ.
3.2.7 Nhóm giải pháp về ứng dụng và khai thác công nghệ
- Hoàn thiện các hệ thống công nghệ thông tin đang dùng nhằm phát huy tối đa
hiệu quả trong hoạt động đặc biệt là hệ thống thông tin quản lý MIS đang triển khai. Xây

dựng Chiến lược CNTT của Agribank trong từng giai đoạn. Tăng cường công tác quản lý
an ninh mạng và phòng tránh rủi ro.
- Xây dựng và triển khai hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) nhằm cập
nhập đầy đủ thông tin khách hàng để bảo vệ thị phần và tạo tăng trưởng. Hiện tại,
Agribank chưa có hệ thống quản lý quan hệ khách hàng CRM (Customer Relationship
Management).
3.2.8 Nhóm giải pháp về tiếp thị và phát triển thương hiệu
- Nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng, tiếp tục tổ chức các Chương
trình khuyến mại, ưu đãi cho khách hàng, xây dựng và tổ chức thực hiện tốt văn hoá doanh
nghiệp trong giao tiếp, ứng xử, giải quyết công việc và các hoạt động khác.
- Tiếp tục triển khai có hiệu quả Bộ nhận diện thương hiệu trên toàn hệ thống, đẩy
mạnh hiệu quả quảng bá thông qua kênh truyền thông trực tuyến như Website Agribank,
các báo mạng điện tử, mạng xã hội...
3.3 Kiến nghị, đề xuất
Học viên có một số kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước, đối với Chính phủ, đối
với các Bộ, Ban ngành có liên quan.
Kết luận, luận văn khẳng định việc cạnh tranh trong hoạt động Ngân hàng là tất
yếu. Để tồn tại và phát triển, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam
cần thực hiện tổng hợp các giải pháp về các mặt hoạt động để nâng cao năng lực cạnh
tranh đặc biệt khi hội nhập quốc tế.