tóm tắt luận văn thạc sĩ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Nông nghiệp & phát triển Nông thôn chi nhánh Thăng Long

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
-----------

NGUYỄN THỊ THÚY HÒA

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP & PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
CHI NHÁNH THĂNG LONG

Chuyên ngành : Tài chính - Ngân hàng
Mã số
: 60.34.02.01

Hà Nội - 2013


2

MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Hội nhập kinh tế quốc tế là tất yếu khách quan của thời đại hiện nay.
Trong bối cảnh này, các ngân hàng thương mại đã phát triển vơ cùng mạnh
mẽ và có nhiều biến đổi trong những năm gần đây nhờ tranh thủ được các
điều kiện về vốn, công nghệ, nhân lực, khoa học quản lý …nhưng đồng thời
cũng đứng trước nhiều thách thức mới về năng lực cạnh tranh.

Hệ thống ngân hàng như những mắt xích quan trọng để kết nối và thúc
đẩy nền kinh tế phát triển. Và ngược lại, ngành Ngân hàng có phát triển hay
khơng cũng phụ thuộc phần lớn ở sự ổn định và phát triển của nền kinh tế.
Năm 2013 nền kinh tế trong nước cũng như thế giới vẫn cịn rất nhiều khó
khăn, bất ổn và chưa có dấu hiệu sẽ sớm kết thúc. Riêng với Việt Nam, thị
trường vàng, thị trường ngoại tệ ...liên tục lên xuống, thị trường bất động
sản,thị trường chứng khốn thì đóng băng, trì trệ, số lượng Doanh nghiệp giải
thể và phá sản tăng cao. Đó là những thách thức chung của ngành ngân hàng.
Chính vì vậy, để có thể phát triển bền vững trong quá trình hội nhập, và
trong điều kiện của nền kinh tế như hiện nay, vấn đề đổi mới và hồn thiện
phương thức kinh doanh ln được đặt lên hàng đầu cho các ngân hàng
thương mại.
NHNo & PTNT Việt Nam nói chung, NHNo & PTNT CN Thăng Long
nói riêng cũng khơng năm ngồi xu thế trên. NHNo & PTNT Thăng Long dù
đã có những lợi thế trong cạnh tranh so với các NHTM khác nhưng Chi nhánh
vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định, cũng như phải đối mặt với những
khó khăn và thách thức phía trước. Chính vì vậy tác giả đã chọn nghiên cứu
đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của ngân
hàng Nông nghiệp & phát triển Nơng thơn chi nhánh Thăng Long” vừa có ý


3
nghĩa về thực tiễn cũng như lý luận, góp phần thúc đẩy năng lực cạnh tranh
của chi nhánh trên thị trường cung ứng dịch vụ ngân hàng.
2. MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

2.1 Mục đích nghiên cứu đề tài
2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài
3.2 Phạm vi nghiên cứu
4. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, kết luận cùng các phụ lục, bố cục của khóa luận
tốt nghiệp gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Lý luận chung về năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ
ngân hàng của các ngân hàng thương mại.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của
NHNo & PTNT chi nhánh Thăng Long.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm
dịch vụ ngân hàng của NHNo & PTNT chi nhánh Thăng Long .

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM
DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN
PHẨM DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1.1. Khái quát về Ngân hàng thương mại
1.1.1.1. Khái niệm và chức năng của NHTM
a). Khái niệm.
b). Chức năng của ngân hàng thương mại


4
(i). Chức năng tập trung và phân phối lại vốn tiền tệ của nền kinh tế
(ii). Chức năng làm trung gian thanh toán và quản lý các phương tiện
thanh toán
(iii). Chức năng tạo tiền
1.1.1.2. Các nghiệp vụ cơ bản của NHTM

Thứ nhất là, nghiệp vụ huy động vốn:
Thứ hai là, nghiệp vụ cho vay và đầu tư:
Thứ ba là, nghiệp vụ ngân quỹ và cung cấp dịch vụ thanh toán:
1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng
thương mại
1.1.2.1. Khái niệm cạnh tranh
1.1.2.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh SPDV của NHTM
Năng lực cạnh tranh SPDV của NHTM là khả năng SPDV được tạo ra,
duy trì và phát triển những lợi thế nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu cả khách
hang để mở rộng thị phần hoặc có được chi phí thấp hơn, đạt được lợi nhuận
cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự
hoạt động an tồn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những
biến động bất lợi của môi trường kinh doanh.
1.1.2.3. Tính tất yếu của việc nâng cao năng lực cạnh tranh SPDV của NHTM
Nâng cao năng lực cạnh tranh SPDV góp phần nâng cao uy tín và vị thế
của NHTM. Ngoài ra, nâng cao năng lực cạnh tranh SPDV giúp NH gia tăng
lợi nhuận.Thêm nữa với bối cảnh kinh tế mới hiện nay, hội nhập kinh tế quốc
tế là xu hướng tất yếu của nền kinh tế thế giới, là điều kiện tiền đề để các
quốc gia đi vào quỹ đạo chung.
1.2. CÁC TIÊU THỨC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SảN
PHẨM DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.2.1. Các chỉ tiêu định lượng


5
1.2.1.1. Thị phần chiếm lĩnh
1.2.1.2. Số lượng khách hàng qua các năm
1.2.1.3. Giá/phí SPDV mà NH cung ứng
1.2.1.4. Tốc độ tăng trưởng doanh số và lợi nhuận do SPDV mang lại
1.2.1.5. Tính đa dạng của SPDV

1.2.2. Các chỉ tiêu định tính
1.2.2.1. Chất lượng sản phẩm dịch vụ
1.2.2.2. Hình ảnh của NH so với các đối thủ cạnh tranh
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.3.1. Nhân tố khách quan
1.3.1.1.Môi trường kinh tế:
Một môi trường kinh tế ổn định, phát triển bền vững sẽ dẫn tới mức cấu tăng
lên, sức mua của người dân cũng tăng lên, cơ hội lớn cho các ngân hàng
1.3.1.2. Mơi trường chính trị luật pháp
Một ngân hàng nói chung sẽ bị đào thải nếu đi ngược lại những quy định
của pháp luật Mặt khác mơi trường chính trị luật pháp ổn định hay không đều
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong mơi trường đó.
1.3.1.3. Mơi trường văn hóa xã hội:
Dịch vụ phù hợp với mơi trường văn hóa xã hội sẽ được người tiêu dùng
đón nhận và có tính cạnh tranh lớn hơn.
1.3.1.4. Mơi trường khoa học công nghệ:
Gồm năng lực công nghệ, kỹ thuật, cơ sở hạ tầng, hệ thống trang thiết bị,
sáng kiến phát minh, tốc độ phát triển của khoa học, các yếu tố này tác động lớn
đến sự phát triển của doanh nghiệp cũng như ngân hàng nói riêng.
1.3.2. Nhân tố chủ quan.
1.3.2.1.Chất lượng dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh:
Chất lượng càng cao thì sức cạnh tranh càng lớn


6
1.3.2.2. Số lượng dịch vụ, cơ cấu, phí dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh
Số lượng SPDV càng đa dạng, phong phú, phù hợp, dịch vụ nào càng
được đầu tư nhiều càng thu hút được nhiều khách hàng.
Nếu đưa ra một chính sách giá hợp lý, giá cả càng thấp thì năng lực cạnh

tranh của dịch vụ càng cao.
1.3.2.3. Tiềm lực tài chính:
Có tiềm lực tài chính là có khả năng nắm bắt các cơ hội kinh doanh, ổn
định hoạt động sản xuất, khả năng thực hiên các biện pháp cải tiến hỗ trợ sản
phẩm, đồng thời cũng có uy tín trên thị trường, chỗ đứng trong lịng khách hàng
1.3.2.4. Nhân tố con người:
Yếu tố này ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của NHTM thông qua năng
suất lao động, sự sáng tạo, trách nhiệm....
1.3.2.5. Mạng lưới phân phối:
Nếu có một mạng lưới chi nhánh rộng khắp thì ngân hàng sẽ tiếp cận với
nhiều khách hàng hơn, đáp ứng được nhiều nhu cầu thị trường hơn.
1.3.2.6. Hoạt động Marketting:
1.3.2.7. Nguồn lực vật chất kĩ thuật:
1.4. KINH NGHIỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI
1.4.1. Kinh nghiệm từ Mitsubishi Tokyo Financial Group Inc
1.4.2. Kinh nghiệm từ Citigroup
Thứ nhất, cần mở rộng nhiều chi nhánh và trụ sở ở các nước:
Thứ hai, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ:
Thứ ba, cần đổi mới công nghệ
Thứ tư, cần tạo ra những sản phẩm có chức năng vượt xa so với mục đích.


7
1.4.3. Kinh nghiệm từ HSBC Holdings
Những kinh nghiệm tham khảo có thể vận dụng đối với các NHTM
Việt Nam: Tăng cường năng lực tài chính; Cần mở rộng mạng lưới; Coi trọng
đa dạng hóa và nâng cao chất lượng SPDV; Tăng cường đầu tư và áp dụng
các công nghệ mới; Đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, luận văn đã trình bày những vấn đề lý luận cơ bản về
năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh SPDVcủa
NHTM, đồng thời nghiên cứu kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh
SPDV của một số NHTM trên thế giới. Từ đó, rút ra bài học tham khảo có
thể vận dụng cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo &PTNT Việt
Nam nói chung và NHNo và PTNT chi nhánh Thăng Long nói riêng
CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM
DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN CHI NHÁNH THĂNG LONG
2.1. TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH THĂNG LONG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2. Nhiệm vụ chức năng của các Phòng giao dịch
2.1.3. Bộ máy tổ chức
2.1.4. Các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn Thăng Long
2.2. THỰC TRẠNG CUNG ỨNG SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI
AGRIBANK CHI NHÁNH THĂNG LONG
2.2.1. Tình hình kinh tế ảnh hưởng tới điều hành kinh doanh của chi nhánh


8
2.2.2.Thực trạng cung ứng sản phẩm dịch vụ tại Ngân hàng Nông nghiệp
và Phát triển nông thôn chi nhánh Thăng Long
2.2.2.1. Thực trạng cung ứng sản phẩm dịch vụ tiền gửi
Năm 2011, nguồn vốn đạt mức 3.505 tỷ đồng, giảm 3.269 tỷ đồng
(-48,26%) so với năm 2010. Nguyên nhân là do năm 2012 là một năm khó
khăn đối với nền kinh tế, nhất là khu vực Hà nội. Ngoài ra, do lãi suất trần
huy động của NHNN giảm, người dân có xu hướng tìm kiếm các kênh đầu tư

khác ví dụ như vàng... Thêm nữa do mật độ NHTM trên địa bàn lớn, cạnh
tranh huy động vốn cao, khó tiếp thị khách hàng hoặc chồng chéo.
Thứ nhất, cơ cấu nguồn vốn huy động theo loại tiền
Bảng 2.1: Bảng huy động vốn theo loại tiền qua các năm
Đơn vị: Tỷ đồng
Năm
Cơ cấu

2010

2011

2012

Nội tệ

5.525

2.731

3.345

Ngoại tệ

1.249

774

797

Tổng nguồn vốn

6.774

3.50

4142
5
Nguồn: báo cáo thường niên của NHNo & PTNT Thăng Long

Năm 2010, thực hiện chủ trương của NHNN, lãi suất trần huy động
xuống thấp so năm 2008, 2009 nên việc huy động vốn ngoại tệ cũng gặp khó
khăn hơn, tiền gửi dân cư khó thu hút, tiền gửi các tổ chức, doanh nghiệp
giảm mạnh. Năm 2011, nguồn vốn huy động giảm hơn hẳn so với năm 2010.
Năm 2012, lãi suất huy động theo trần lãi suất quy định, khá thu hút đối với
người dân trên địa bàn so với các đầu tư khác như bất động sản, chứng
khoán..., tuy nhiên cạnh tranh huy động vốn của các NHTMCP mạnh vẫn là
áp lực lớn đối với Chi nhánh nên nguồn vốn ngoại tệ cũng như nội tệ có tăng
hơn so với năm 2011 nhưng lượng tăng vẫn chậm, chưa cao.


9
Thứ hai, cơ cấu nguồn vốn huy động theo thời gian
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn vốn huy động theo thời gian.
Đơn vị : tỷ đồng
Nguồn vốn
Tiền gửi không kỳ hạn

2010
1.923

2011
1.234

2012
1.458

Tiền gửi và GTCG kỳ hạn<12 tháng
2.283
717
589
Tiền gửi & GTCG kỳ hạn 12-<24 tháng
161
82
94
Tiền gửi & GTCG kỳ hạn >=24 tháng
2.407
1.472
2001
Tổng nguồn vốn
6.774
3505
4142
Nguồn: báo cáo thường niên của NHNo & PTNT CN Thăng Long
Nguồn vốn không kỳ hạn qua các năm nhìn chung là tương đối đồng
đều. Nguồn tiền gửi và GTCG kỳ hạn <12 tháng có sự sụt giảm mạnh. Nguồn
tiền gửi và GTCG kỳ hạn >= 24 tháng luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong các
kỳ hạn ở các năm .
Thứ ba, cơ cấu nguồn vốn huy động theo đối tượng khách hàng
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn huy động theo đối tượng khách hàng

Đơn vị: Tỷ đồng
Chỉ tiêu
2010
2011
2012
Tiền gửi dân cư
1.983
1986
2.325
Tiền gửi TCKT
4.500
2000,5
1.632,5
Tiền gửi TCTD
291
154,5
184,1
Nguồn: báo cáo thường niên của CN NHNo & PTNT Thăng Long
Năm 2010, 2011 tiền gửi của các TCKT luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất,
sang năm 2012 tỷ trọng tiền gửi TCKT đứng thứ hai sau tiền gửi của dân cư
nguyên nhân chủ yếu là do nguồn của BHXH trong năm 2012 giảm mạnh.
Nguồn tiền gửi của các TCTD luôn chiếm tỷ trọng thấp nhất. Nguồn vốn dân
cư ổn định năm 2011 đạt 1.986 tỷ đồng tăng 3 tỷ đồng so với năm 2010. Năm
2012, công tác huy động vốn năm 2012 gặp nhiều khó khăn, cạnh tranh ngầm
về lãi suất vượt trần của các Ngân hàng khác trên địa bàn kéo theo sự sụt
giảm các khoản nguồn Tổ chức và dân cư.


10
2.2.2.2. Hoạt động tín dụng

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động tín dụng qua các năm
Đơn vị: tỷ đồng, ngàn USD/EUR
Chỉ tiêu
2010
2011
2012
Tổng dư nợ nội tệ
2.501
2.138
1.798
Ngắn hạn
1.108
773
611
Dư nợ nội tệ
Trung dài hạn
1.393
1365
1.187
Tổng dư nợ USD
37.028
34.702
21.800
Ngắn hạn
23.890
15.894
11.000
Dư nợ USD
Trung dài hạn
13.138

18.808
10.800
Dư nợ EUR Tổng dư nợ EUR
0
760
821
Nguồn: báo cáo thường niên của NHNo & PTNT CN Thăng Long
Năm 2010, tốc độ tăng trưởng của dư nợ trung dài hạn cao hơn so với tốc độ
tăng trưởng dư nợ ngắn hạn bởi chỉ tập trung giải ngân cho một số dự án đã
cam kết. Vào cuối năm 2011, năm 2012 khả năng thanh khoản biến động đã
ảnh hưởng đến hạn mức dư nợ được giải ngân của chi nhánh, hoạt động tín
dụng chỉ tập trung vào một số đối tượng khách hàng truyền thống, có quan hệ
giao dịch khép kín, sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ.
Về chất lượng tín dụng: Năm 2010 và 2011 tỷ lệ nợ xấu của chi nhánh
là 1,3%và 3,6%, đến năm 2012 tỷ lệ nợ xấu đã tăng lên 3,99%. Tỷ lệ này vẫn
đảm bảo tỉ lệ Trung ương giao, tuy nhiên đó là tỷ lệ đã loại ra các khoản vay
của các công ty thành viên, Tập đoàn Vinashin theo chỉ định của
NHNo&PTNTVN.
2.2.2.3. Thực trạng cung ứng sản phẩm dịch vụ phi tin dụng
Hoạt động thanh toán quốc tế
Bảng 2.5: Hoạt động thanh toán quốc tế qua các năm
Năm

Thanh tốn nhập khấu
Số món(món)

Doanh số

Thanh tốn xuất khấu
Số món(món)

Doanh số


11
(triệu USD)

(triệu USD)

2010

1641

219,4

296

18,0

2011

1270

150,3

325

24,7

2012

714

80,6

249

17,7

Nguồn: báo cáo thường niên của NHNo &PTNT CN Thăng Long
Năm 2011, do dịch vụ thanh toán LC chủ yếu sử dụng nguồn vay, mà
chính sách tín dụng tiếp tục thắt chặt khiến dư nợ cho vay giảm và doanh số
thanh toán LC giảm. Năm 2012: thu dịch vụ TTQT giảm, mặc dù Nhà nước
đã có các chính sách hỗ trợ như giảm lãi suất cho vay, giãn thời gian đóng
thuế, các gói cứu trợ…,cùng tỷ giá USD tương đối ổn định, nhưng phần lớn
hoạt động kinh doanh của các Doanh nghiệp vẫn chưa thể khôi phục.
Hoạt động kinh doanh ngoại tệ
Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh ngoại tệ năm 2010, 2011, 2012
Đơn vị: Triệu USD
Doanh số

Doanh số

Tổng doanh số

Thu nhập từ

mua vào

bán ra

mua và bán

HĐKD Ngoại tệ

2010

211,15

211,05

422,20

2011

140,67

142,16

282.83

2012

119,17

120,77

239.94

Năm

5,34
9,12
8.54

Nguồn: báo cáo thường niên của NHNo &PTNT CN Thăng Long
Năm 2011, Doanh số mua bán ngoại tệ giảm nhưng lợi nhuận cao hơn
năm 2010. Năm 2012 phần lớn hoạt động kinh doanh của các Doanh nghiệp
vẫn chưa thể khôi phục nên hoạt động XNK cũng giảm sút, dẫn đến nhu cầu
mua bán ngoại tệ để thanh toán của Doanh nghiệp hạn chế. Đồng thời, tại
Ngân hàng, đối tượng cho vay ngoại tệ bị thu hẹp, hạn mức cho vay giảm,


12
chỉ áp dụng cho vay đối với khách hàng xuất khẩu và mặt hàng đặc biệt.
Hoạt động kinh doanh thẻ
Về kinh doanh thẻ, tuy chưa phải là chi nhánh hàng đầu của hệ thống
song chi nhánh NHNo&PTNT Thăng Long đã chú trọng thường xuyên và
đưa hoạt động kinh doanh thẻ thành nội dung hoạt động chính của nhiệm vụ
kinh doanh và luôn tiên phong trong việc triển khai các sản phẩm dịch vụ mới
Bảng 2.7: Kết quả kinh doanh thẻ năm 2010, 2011, 2012
Năm

Phát hành thẻ

Số dư tài khoản thẻ

Số lượng(Chiếc)

Số tiền (tỷ đồng)

2010

3846

4,30

2011

3289

5,16

2012
3521
6,13
Nguồn: báo cáo thường niên của NHNo &PTNT CN Thăng Long
2.3. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ
CỦA AGRIBANK CHI NHÁNH THĂNG LONG
2.3.1. Những kết quả đạt được
2.3.1.1 Các chỉ tiêu định lượng
Thứ nhất: thị phần chiếm lĩnh

Bảng 2.8: Thị phần cung ứng SPDV của NHNo&PTNT CN Thăng Long
Đơn vị : tỷ đồng/ %
Chỉ tiêu
Các NHTM trên Nguồn vốn huy động
Dư nợ tín dụng
địa bàn Hà Nội
NHNo&PTNT

Nguồn vốn huy động
Dư nợ tín dụng
Việt Nam
Thu từ DV phi tín dụng

2010
767.683
494.770
474.941
414.755
2.118

2011
858.290
583.714
425.997
443.877
2.627

2012
897.696
623.959
542.671
480.453
2.425


13
NHNo&PTNT CN Nguồn vốn huy động
Dư nợ tín dụng

Thăng Long
Thu từ DV phi tín dụng
Thị phần HĐV trên thị

6.774
3.203
65
0.88%

3.505
2.867
81
0.41%

4.142
2.255
78
0.46%

trường Hà Nội
Thị phần tín dụng trên thị

0.65%

0.49%

0.36%

trường Hà Nội
Thị phần HĐV

trong

1.43%

0.82%

0.67%

NHNo&PTNT VN
Thị phần tín dụng trong

0.77%

0.65%

0.47%

NHNo&PTNT VN
Tỷ trọng phí DV phi tín

3.07%

3.08%

3.22%

Thị phần

dụng trong

NHNo&PTNTVN
Nguồn: báo cáo đánh giá hoạt động ngân hàng trên địa bàn Hà Nội năm
2010, 2011, 2012 của Chi nhánh NHNN thành phố Hà Nội; Báo cáo tổng kết
hoạt động kinh doanh năm 2010, 2011, 2012 của NHNo & PTNT Việt Nam.
-Thị phần huy động vốn : nguồn vốn huy động của Chi nhánh so với
toàn hệ thống NHNo cũng như so với các NHTM trên địa bàn Hà Nội trong
hai năm 2011, 2012 gần như đồng đều nhau, thị phần năm 2010 là cao nhất.
- Thị phần tín dụng :Chi nhánh với những chiến lược thích hợp trong
việc mở rộng và tăng trưởng tín dụng ổn định góp phần quan trọng trong việc
chiếm lĩnh thị phần tín dụng trên địa bàn và trong hệ thống NHNo & PTNT
Việt Nam.
-Thị phần dịch vụ phi tín dụng: Thị phần phi tín dụng của Chi nhánh so
với tồn hệ thống NHNo & PTNT Việt Nam qua các năm có tăng trưởng,
năm 2010 chiếm 3.07%, năm 2011 chiếm 3.08% đến năm 2012 chiếm 3.22%.
Thứ hai, số lượng khách hàng


14
Cùng với sự mở rộng quy mô, sự đầu tư sâu vào chất lượng dịch vụ và
đội ngũ nhân lực thì số lượng khách hàng của NHN0 & PTNT chi nhánh
Thăng Long cũng không ngừng tăng lên, càng khẳng định hoạt động kinh
doanh dịch vụ đang đạt hiểu quả tốt đẹp, từ đó dẫn đến năng lực cạnh tranh
SPDV của ngân hàng ngày càng lớn.
Thứ ba, tính đa dạng của SPDV
- Sản phẩm dịch vụ tiền gửi- huy động vốn: bên cạnh các SPDV phổ
biến Chi nhánh đã cung cấp sản phẩm tiết kiệm bậc thang- rút gốc linh hoạt
( khách hàng rút gốc trước hạn được hưởng lãi suất theo thời gian thực gửi).
- Sản phẩm dịch vụ tín dụng: bên cạnh việc mở rộng đối tượng cho vay
tới các thành phần kinh tế, không chỉ tập trung vào các doanh nghiệp Nhà
nước mà còn hường tới các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các hộ kinh doanh, cửa

hàng kinh doanh. Chi nhánh cũng đa dạng hóa các hình thức cho vay với
nhiều kỳ hạn khác nhau để đáp ứng nhu cầu của khách hàng: Cho vay theo dự
án. tài trợ xuất nhập khẩu., đại lý cho thuê tài chính., chiết khấu bộ chứng từ
xuất khẩu, thương phiếu, các giấy tờ có giá, tài trợ uỷ thác, bảo lãnh.
- Sản phẩm dịch vụ phi tín dụng : Chi nhánh đã có nhiều nỗ lực trong
việc cung cấp các SPDV phi tín dụng ngồi các sản phẩm truyền thống (thanh
tốn quốc tế, thanh toán trong nước, bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ) và các sản
phẩm đang có( chuyển tiền kiều hối, dịch vụ thẻ, séc, ngân quỹ, …)
Thứ tư, giá phí sản phẩm dịch vụ
- Đối với sản phẩm dịch vụ tiền gửi: lãi suất huy động tại chi nhánh
luôn được đưa ra kịp thời, linh hoạt theo diễn biến lãi suất thị trường.
- Đối với sản phẩm dịch vụ tín dụng: căn cử vào kết quả xếp hạng tín
dụng hàng năm mà có chính sách lãi suất riêng đối với từng nhóm khách
hàng. Đối với từng sản phẩm chi nhánh lại có mức lãi suất cho vay khác nhau.
- Đới với sản phẩm dịch vụ phi tín dụng, chi nhánh đang áp dụng biểu
phí dịch vụ theo biểu phí của NHNo & PTNT Việt Nam và có sự thống nhất


15
với các chi nhánh NHNo khác trên địa bàn.
Thứ năm, ốc độ tăng doanh số và lợi nhuận.
Bảng 2.9: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2010-2012
Đơn vị: Tỷ VNĐ
Chỉ tiêu
2010
2011
2012
1. Tổng thu nhập
698
649

558.5
-Thu Lãi cho vay & các khoản
633
586
480.5
có tính chất lãi
-Thu ngồi tín dụng
65
81
78
2. Tổng chi(chưa lương)
568
468
410.5
Chi trả lãi
438
398
350.5
Chi khác
130
70
60
3. Lợi nhuận(chưa lương)
130
181
148
Nguồn: báo cáo thường niên của NHNo & PTNT CN Thăng Long
Với sự cố gắng của Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ nhân viên trong
toàn chi nhánh, tổng lợi nhuận từ năm 2010 đến 2011 đã có sự tăng trưởng
lên 181 tỷ (+51 tỷ đồng). Tuy nhiên đến năm 2012 do tình hình kinh tế tồn

cầu nói chung cũng như nền kinh tế Việt Nam nói riêng đang gặp nhiều khó
khăn, các DN làm ăn thua lỗ, phá sản, NHNo&PTNT Chi nhánh Thăng Long
cũng khơng ngoại lệ điều đó được thể hiện là thu từ lãi và thu ngoài lãi của
chi nhánh bị giảm từ 586 tỷ xuống còn 480.5 tỷ (giảm 105.5 tỷ đồng), tuy
nhiên chi nhánh cũng đã rất cố gắng trong việc giảm chi phí để đảm bảo mục
tiêu lợi nhuận do đó lợi nhuận năm 2012 của chi nhánh vẫn đạt `148 tỷ so với
năm 2011 là 181 tỷ (giảm 33 tỷ đồng).
2.3.1.2. Chỉ tiêu định tính
Thứ nhất, chất lượng sản phẩm dịch vụ
- Quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ tới khách hàng nhanh chóng,
thuận tiện hơn
+ Áp dụng mơ hình giao dịch một cửa, cho phép 100% các giao dịch
được xử lý qua máy, tách biệt khâu phục vụ khách hàng và kiểm soát nội bộ,


16
rút ngắn thời gian thực hiện giao dịch.
+ Chi nhánh chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ theo hướng chính quy,
hiện đại; triển khai các phần mềm phục vụ công tác quản trị và điều hành
ngân hàng với chất lượng cao.
+ Thường xuyên tiến hành rà soát văn bản, quy trình nghiệp vụ, kịp
thời điều chính các vấn đề chưa hợp lý trong quy trình cung ứng SPDV tới
khách hàng.
- Độ an tồn, chính xác cao của sản phẩm dịch vụ
- Chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên trực tiếp giao dịch
- Cơng tác chăm sóc khách hàng
- Công nghệ thông tin và ứng dụng tin học tại Chi nhánh.
Thứ hai, hình ảnh của NH so với các đối thủ cạnh tranh
Chi nhánh đã rất chú trọng đến công tác này và được thể hiện như: đầu
tư xây dựng, sửa chữa để trụ sở làm việc của các Phòng giao dịch được khang

trang, sạch đẹp nhằm tạo sự tin tưởng với khách hàng khi đến giao dịch...
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
Thứ nhất, về thị phần thị trường.
-Thị phần huy động vốn trong hệ thống NHNo & PTNT Việt Nam của
chi nhánh đang có xu hướng giảm qua các năm từ 1.43% năm 2010 giảm
xuống 0.67 % năm 2012 ( theo bảng 2.8), nguyên nhân do huy động dân cư
giảm qua các năm (do chi nhánh tách, chuyển giao điểm giao dịch, sự cạnh
tranh về lãi suất của các NHTM CP, tình hình kinh tế khó khăn….),
- Thị phần SPDV tín dụng của Chi nhánh trên địa bàn Hà Nội cũng như
trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam đều giảm qua các năm (theo bảng
2.8). Ngoài ra, đối tượng khách hàng đa số vẫn là các khách hàng truyền
thống, giao dịch lâu năm với chi nhánh, vẫn chưa mở rộng được số lượng
khách hàng lớn giao dịch


17
- Thị phần SPDV phi tín dụng của Chi nhánh trong hệ thống NHNo &
PTNT Việt Nam có tăng trưởng tuy nhiên lượng tăng còn hạn chế, chưa thực
sự xứng đáng với tiềm năng của Chi nhánh (3.07 % năm 2010 và 3.08% năm
2011, năm 2012 là 3.22%).
Thứ hai, về tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ
- Chi nhánh chưa từng có những sản phẩm mang đặc trưng riêng.
+ Khả năng cung cấp các dịch vụ ngân hàng cho khách hàng như thanh
toán, thẻ ATM và một số sản phẩm khác như huy động dự thưởng tỏ ra chưa
hiệu quả so với một số các NHTM khác.
+ Mặc dù đã mở rộng triển khai nhiều sản phẩm dịch vụ nhưng xét cho
cùng các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh chưa thực sự định hướng theo nhu
cầu của khách hàng,
+ Các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh vẫn nặng về các sản phẩm truyền

thống như huy động vốn, tín dụng
+ Dịch vụ thẻ trong dân cư cịn nhiều hạn chế, các tính năng tiện ích
khi sử dụng thẻ chưa thực sự đầy đủ
+ Sản phẩm dịch vụ thanh tốn: các cơng cụ thanh tốn cịn chưa đa
dạng.
+ Chưa triển khai các sản phẩm dịch vụ như thông tin, tư vấn, quản lý
và đầu tư vốn cho khách hàng.
Thứ ba, về chất lượng của sản phẩm dịch vụ
- Phương thức cung ứng các sản phẩm dịch vụ vẫn còn nặng về thủ
tục hành chính đơi khi giao dịch vẫn còn chậm, bị gián đoạn gây phiền hà và
mất thời gian của khách hàng.
- Thái độ phục vụ của các nhân viên Chi nhánh tuy đã được cải thiện
rất nhiều nhưng đơi khi ở một số ít nhân viên tác phong cịn chưa linh hoạt.
Cơng tác quản lý và chăm sóc khách hàng tuy đã có những đổi mới nhất định


18
nhưng thiếu bộ phận thiết kế sản phẩm, nghiên cứu và phát triển sản phẩm
dịch vụ.
- Chưa phát huy hết hiệu quả của mạng lưới rộng khắp cũng như trình
độ nhân lực ngân hàng có giới hạn đã hạn chế sự phát triển các sản phẩm
dịch vụ với tiện ích mới và phong phú hơn nên gây lãng phí rất lớn đối với
khơng chỉ ngân hàng mà cịn khách hàng.
- Các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng chưa phong phú và cịn gặp
nhiều khó khăn trong sử dụng.
- Vấn đề đào tạo và đổi mới phương thức đào tạo nguồn nhân lực của
NHNo&PTNTVN nói chung và NHNo&PTNT Thăng Long nói riêng vẫn
đang cịn gặp nhiều lúng túng.
Thứ tư, về giá/ phí của SPDV.
- Lãi suất của chi nhánh chưa thể cạnh tranh được với khối các NHTM

cổ phần. Có sự chênh lệnh lãi suất huy động như vậy là do NHNo nói chung
và chi nhánh nói riêng phải thực hiện nghiêm ngặt theo quy định về trần lãi
suất ủa NHNN và theo cam kết với Hiệp hội ngân hàng.
- Đối với sản phẩm dịch vụ phi tín dụng: hiện nay phí dịch vụ của chi
nhánh cung cấp theo biểu phí của NHNo Việt Nam. Nhín chung là mức phí
mà chi nhánh áp dụng là cao hơn các NHTM CP.
Thứ năm, về tốc độ tăng doanh số và lợi nhuận.
Từ bảng 2.9 ta thấy lợi nhuận chưa lương năm 2011 tăng hơn so với
năm 2010( từ 130 tỷ lên 181 tỷ) nhưng sang năm 2012 lợi nhuận lại giảm
xuống còn 148 tỷ đồng.
2.3.2.2. Nguyên nhân gây nên hạn chế
* Nguyên nhân khách quan
- Trong thời gian gần đây, tình hình kinh tế trở nên khó khăn hơn.
- Sự cạnh tranh gay gắt khi trên thị trường,


19
- Hệ thống pháp luật về kế tốn, tài chính cịn thiếu nhất qn
- Vốn điều lệ, vốn tự có tích luỹ của cả hệ thống NHNo&PTNT Việt
Nam cịn khá mỏng, chưa đủ đáp ứng những yêu cầu hội nhập.
* Nguyên nhân chủ quan
- NHNo&PTNT Thăng Long quan tâm đến việc phải tăng cường tiếp thị,
mở rộng mạng lưới, cải cách quản trị nhằm thu hút khách hàng, nhất là khách
hàng gửi tiền, khách hàng sử dụng các dịch vụ của Ngân hàng.
- Công tác nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới chưa phát huy cao.
- Công tác tư vấn, trợ giúp KH gia dịch, giải quyết khiếu nại của KH tại
Chi nhánh cịn chưa kịp thời.
- Chưa có chiến lược quản lý quan hệ và chăm sóc KH, chưa có hệ
thống văn bản hướng dẫn cúng như cơ chế cụ thể để Chi nhánh và cán bộ
thực hiện tiếp thị và chăm sóc KH.

- Về nguồn nhân lực:
+ Trình độ ngoại ngữ, tin học; kiến thức về luật pháp quốc tế còn hạn chế.
+ Tác phong làm việc chưa chuyên nghiệp
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Từ những cơ sở lý thuyết về NHTM và các tiêu chí đánh giá năng lực
cạnh tranh của một NHTM trong Chương 1, tại Chương 2, tác giả đã đi vào
phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh SPDV của NHNo & PTNT chi
nhánh Thăng Long căn cứ vào các số liệu mà chi nhánh đã cơng bố. Từ đó,
kết luận và đánh giá những kết quả mà chi nhánh đã đạt được trong việc
nâng cao năng lực cạnh tranh SPDV trong thời gian vừa qua. Đồng thời, đưa
ra những hạn chế của chi nhánh còn tồn tại và nguyên nhân của những tồn
tại này.
Từ những tồn tại nêu tại Chương 2 là cơ sở để tác giả đưa ra những giải


20
pháp nhằm mục đích hồn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh SPDV của
NHNo & PTNT chi nhánh Thăng Long trong giai đoạn kinh tế hậu khủng
hoảng hiện nay tại Chương 3.

CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI AGRIBANK THĂNG LONG
3.1. MỤC TIÊU, PHƯƠNG HƯỚNG CUNG ỨNG SẢN PHẨM DỊCH
VỤ TẠI CHI NHÁNH AGRIBANK THĂNG LONG
3.1.1. Phương hướng mục tiêu hoạt động chung của Chi nhánh Agribank
Thăng Long trong năm tới
Nguồn vốn huy động: 3.416 tỷ VND , Tổng dư nợ: 3.187 tỷ VND
( gồm 300 tỷ VNĐ cho vay công ty cho thuê tài chính I), Nợ xấu dưới 5,0%/
tổng dư nợ, Tỷ lệ thu dịch vụ/thu nhập ròng 10%, Tài chính: đảm bảo quỹ thu

nhập tăng đạt đủ lương V1+ V2 tăng so với năm 2012
3.1.2. Định hướng cung ứng SPDV của Chi nhánh
- Chiến lược sản phẩm dịch vụ tiền gửi:
- Chiến lược sản phẩm dịch vụ tín dụng:.
- Chiến lược sản phẩm dịch vụ phi tín dụng
- Chiến lược phát triển công nghệ
- Chiến lược phát triển mạng lưới :
3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CANH TRANH SPDV CỦA
AGRIBANK CHI NHÁNH THĂNG LONG.
3.2.1. Nâng cao chất lượng và thị phần sản phẩm dịch vụ
- Xây dựng chính sách phát triển hoạt động dịch vụ, hồn thiện qui
trình nghiệp vụ áp dụng thống nhất trong tồn hệ thống.


21
- Tiến hành phân khúc thị trường hợp
- Không ngừng cải tiến hệ thống chất lượng, bao gồm: cải tiến sản
phẩm dịch vụ, cải tiến quy trình và cải tiến công nghệ.
- Giải pháp về mở rộng và nâng cao chất lượng tín dụng: Cơ cấu lại
theo hướng đa dạng hóa khách hàng; Tăng cường cơng tác kiểm tra, giám sát
trước, trong và sau khi cho vay; Xây dựng lại chiến lược tổng thể về hoạt
động tín dụng của Chi nhánh; Thành lập bộ phận Thẩm định riêng ; Thực hiện
phân tích từng khoản nợ xấu, tài sản đảm bảo để có giải pháp xử lý cụ thể đối
với từng trường
- Đa dạng kênh phân phối và thực hiện phân phối hiệu quả: Tăng cường
hiệu quả của hệ thống tự phục vụ (self services); Ngân hàng qua máy tính (PC
banking / Home Banking); Ngân hàng qua điện thoại (Telephone Banking):
- Giá (phí) dịch vụ :Điều chỉnh mức lãi suất và phí phù hợp .
- Tranh thủ mọi sự hỗ trợ của NHNo&PTNT Việt nam để phục vụ tốt
các khách hàng lớn hiện có như Bảo hiểm xã hội, Kho bạc NN, Bộ lao động,

các dự án nguồn ngoại tệ…
- Tăng cường tiếp cận, tìm kiếm cơ hội thâm nhập, tiếp thị giao dịch
vốn với các doanh nghiệp, tổ chức mới.
3.2.2. Đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển các sản
phẩm mới
- Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ cung cấp trên thị trường theo hướng
nâng cao chất lượng dịch vụ truyền thống, phát triển các dịch vụ mới.
+ Đối với các dịch vụ truyền thống. Nâng cao chất lượng tín dụng gắn
với tăng trưởng tín dụng;; hồn thiện cơ chế huy động tiết kiệm bằng VNĐ và
ngoại tệ với lãi suất phù hợp
+ Đối với các dịch vụ mới như chiết khấu, cho thuê tài chính, bao thanh
tốn, thẻ tín dụng, bảo lãnh ngân hàng, thấu chi, các sản phẩm phái sinh…


22
cần phải nâng cao năng lực marketing của NH
- Xây dựng chiến lược phát triển SPDV phù hợp trong từng thời kỳ,
- Xây dựng các sản phẩm mới cạnh tranh và phù hợp với thị hiếu khách
hàng như: Hình thức gửi hẹn rút, Hình thức gửi một lần rút nhiều lần, Hình
thức gửi nhiều lần, rút một lần.
3.2.3. Phát triển nguồn lực con người.
- Liên tục đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ của toàn hệ thống
- Đẩy mạnh việc chuẩn hố quy trình, thủ tục nhằm đảm bảo tính thống
nhất quy trình giữa các bộ phận, các phịng giao dịch .
3.2.4. Đổi mới cơng nghệ cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng .
- Lựa chọn giải pháp kỹ thuật, trang thiết bị tiên tiến để rút ngắn
khoảng cách về trình độ cơng nghệ với các nước phát triển .
- Tăng cường hợp tác, liên kết với các tổ chức kinh tế, các hệ thống
ngân hàng trong lĩnh vực công nghệ, mở rộng các dịch vụ Ngân hàng điện tử .
- Đào tạo nguồn nhân lực với trình độ nghiệp vụ, kỹ thuật tốt.

- Xây dựng chiến lược tăng trưởng dựa trên cơ sở hiện đại hóa công
nghệ để phát triển dịch vụ ngân hàng..
3.2.5. Đẩy mạnh công tác marketing sản phẩm dịch vụ ngân hàng, tăng
cường tiếp thị khách hàng
- Thứ nhất, quảng bá thương hiệu Chi nhánh
- Thứ hai, tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường và khách hàng.
- Thứ ba, dự báo thị trường.
3.2.6. Nâng cao năng lực tài chính
Thơng qua tiết kiệm chi phí, huy động nguồn vốn rẻ, sử dụng vốn có
hiệu quả. Cơng tác tự kiểm tra kiểm sốt. Thường xuyên phân tích, đánh giá
về tổng thể các khoản lợi nhuận đem lại từ các hoạt động giao dịch
3.2.7. Chiến lược liên minh, hợp tác phù hợp
- Liên minh hợp tác với các NHTM nước ngoài tại Việt Nam:


23
- Liên minh hợp tác với các NHTM Việt Nam:
- Liên minh hợp tác với các định chế tài chính, tổ chức khác:
3.3. ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ
3.3.1. Đối với NHNo&PTNT Việt Nam:
- Đề nghị NHNo&PTNT Việt Nam rà soát các chính sách và qui định
quản lý nội bộ để đảm bảo tính thống nhất, chỉnh sửa và hồn thiện các chính
sách kinh doanh và quản lý của mình cho phù hợp chiến lược kinh doanh.
- Hoàn thiện cơ chế giao kế hoạch của NHNoVN để phù hợp với tình
hình thực tế các địa bàn, đơn vị trực thuộc.
- Xây dựng cơ chế lương, thưởng phù hợp với các mảng chuyên môn
nghiệp vụ, đảm bảo khả năng cạnh tranh, thu hút và trưởng dưỡng nhân tài.
- Tổ chức các lớp đào tạo lại bám sát nghiệp vụ thực tế
- Đẩy mạnh xây dựng nét văn hóa, thương hiệu riêng của
NHNo&PTNT Việt Nam

3.3.2.Đối với Chính phủ, ngân hàng nhà nước Việt Nam
3.3.2.1. Vế phía Chính phủ
Thứ nhất, nâng cao vai trị hỗ trợ, khuyến khích các ngân hàng thương
mại cạnh tranh và hội nhập.
Thứ hai, nâng cấp phát triển cơ sở hạ tâng thủ đô phù hợp với tốc độ
phát triển kinh tế nói chung và sự tăng trưởng trong hoạt động kinh doanh
dịch vụ ngân hàng nói riêng.
3.3.2.2. Về phía Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Thứ nhất, hoàn thiện hệ thống luật ngân hàng phù hợp với yêu cầu hội
nhập kinh tế quốc tế.
Thứ hai, nâng cao năng lực quản lý điều hành.
Thứ ba, khẩn trương hoàn thiện hoạt động của thị trường tiền tệ - tín
dụng.


24
Thứ tư, thiếp lập hệ thống thanh toán liên ngân hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Có thể nói, qua phân tích thực trạng sản phẩm dịch vụ tại chi nhánh
NHNo&PTNT Thăng Long nói riêng cũng như trong hệ thống ngân hàng nói
chung đã cho thấy một phác thảo khá rõ nét về những cơ hội và thách thức mà
chi nhánh sẽ phải đương đầu trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt ở Việt
Nam. Trong Chương 3, tác giả đã đưa ra một số kiến nghị và giải pháp làm cơ
sở cho sự nâng cao năng lực cạnh tranh SPDV của NHNo & PTNT CN Thăng
Long . Đồng thời, chương này cũng đề xuất một số kiến nghị tới NHNN Việt
Nam và Chính Phủ để tạo điều kiện tốt hơn nữa cho sự phát triển SPDV của
các NHTM Việt Nam nói chung và NHNo & PTNT Thăng Long nói riêng.

KẾT LUẬN
Trong bối cảnh thế giới đã và đang đối mặt với một cuộc khủng hoảng

tài chính lớn, kinh tế trong nước trải qua nhiều biến động và khó khăn như
hiện nay, yêu cầu đặt ra đối với NHNo & PTNT CN Thăng Long là tiếp tục
nâng cao năng lực cạnh tranh, khẳng định vị thế trên thị trường tài chính ngân
hàng trong nước và khu vực. Đây là nhiệm vụ quan trọng và cấp thiết được
đặt ra trong chiến lược phát triển của Chi nhánh trong giai đoạn 2011-2015 và
tầm nhìn đến năm 2020.
Trên cơ sở vận dụng các phương pháp nghiên cứu, bám sát mục tiêu,
phạm vi nghiên cứu, luận văn đã hồn thành các nhiệm vụ sau:
- Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh SPDV của
NHNo & PTNT CN Thăng Long, đưa ra những kết quả đạt được, những tồn
tại chủ yếu và nguyên nhân dẫn đến những tồn tại về năng lực cạnh tranh của
chi nhánh hiện nay.
- Trên cơ sở lý luận và thực tiễn đó, tác giả đã đưa ra những định hướng


25
cơ bản và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
BIDV trong giai đoạn khủng hoảng tài chính đang gia tăng hiện nay.
- Đưa ra một số kiến nghị đối với Chính phủ, đối với NHNN Việt Nam
để tạo điều kiện thực thi những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh SPDV
của NHNo & PTNT Thăng Long đã đưa ra.
Tác giả mong muốn rằng đề tài sẽ có đóng góp một phần nhỏ trong việc
nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo và PTNT Chi nhánh Thăng Long
trong giai đoạn hiện nay, góp phần xây dựng thương hiệu của Chi nhánh trên
thị trường trong nước và khu vực.
Tác giả xin chân thành cảm ơn sự tận tình hướng dẫn của thầy giáo
hướng dẫn khoa học để tác giả hoàn thành đề tài: “Giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh SPDV của Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi
nhánh Thăng Long ”. Lời cuối, tác giả rất mong được sự góp ý, giúp đỡ của
các thầy cô trong hội đồng đánh giá luận văn để đề tài được hoàn thiện hơn.

Xin trân trọng cảm ơn!