luận văn thạc sĩ nâng cao chất lượng cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố vĩnh yên, tỉnh vĩnh phúc

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
–––––––––––––––––––––––––––––

KIM THỊ THU HẰNG

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI
THÀNH PHỐ VĨNH YÊN, TỈNH VĨNH PHÚC
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS TRẦN ĐÌNH THAO

THÁI NGUYÊN - 2014


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này do chính tôi thực hiện, dưới sự hướng dẫn
khoa học của PGS.TS TRẦN ĐÌNH THAO. Các số liệu và kết quả nghiên cứu
trong luận văn này hoàn toàn trung thực và chưa sử dụng để bảo vệ một công trình
khoa học nào, các thông tin, tài liệu trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn
gốc. Mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn đều đã được cảm ơn. Nếu sai tôi
hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Vĩnh Phúc, ngày.......tháng.......năm 2014
Tác giả luận văn

Kim Thị Thu Hằng


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập, nghiên cứu và để hoàn thành luận văn tôi đã nhận
được sự quan tâm và giúp đỡ của nhiều tập thể và cá nhân. Nhân dịp này tôi xin bày
tỏ lòng biết ơn đến:
Tập thể các thầy, cô giáo trong khoa Kinh tế trường Đại học Kinh tế &
QTKD - ĐH Thái Nguyên đã tận tình chỉ bảo, truyền đạt cho chúng tôi những kiến
thức quý báu trong suốt quá trình học tập tại trường.
Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, các thầy, cô giáo trong Khoa Kinh tế
Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Vĩnh Phúc đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong
suốt quá trình học tập.
Các cán bộ Cục thống kê tỉnh Vĩnh phúc; Sở Kế hoạch và Đầu tư; Sở Lao
động TB&XH; Các doanh nghiệp nơi tôi liên hệ xin số liệu đã tận tình chỉ bảo, giúp
đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thu thập số liệu để hoàn thành đề tài nghiên
cứu khoa học.
Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và chân thành nhất tới
PGS.TS. Trần Đình Thao đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong
suốt quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học của mình.
Vì nhiều lý do khách quan và chủ quan, luận văn còn có những hạn chế,
thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo và
các bạn đồng nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn!
Vĩnh Phúc, ngày.......tháng.......năm 2014
Tác giả luận văn

Kim Thị Thu Hằng

iii

MỤC LỤC


iv

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBQL

: Cán bộ quản lý

DN

: Doanh nghiệp

DNNVV

: Doanh nghiệp nhỏ và vừa

NXB

: Nhà xuất bản

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

v

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.2. Tiêu chí phân loại DNNVV ở Việt Nam....................................................8
Bảng 2.1. Số DNNVV điều tra phân theo ngành kinh tế và quy mô vốn năm 2013
...........................................................................................................36
Bảng 2.2. Tổng mẫu điều tra theo chức danh tại các DNNVV................................37
tại thành phố Vĩnh Yên............................................................................................37
Bảng 3.1. Cơ cấu GDP của thành phố Vĩnh Yên qua các năm.................................42
Bảng 3.2. Cơ cấu CBQL phân theo vị trí/chức danh công việc qua các năm...........44
Bảng 3.4. Tỷ lệ CBQL DNNVV theo trình độ học vấn qua các năm.......................47
Bảng 3.5. Tỷ lệ trình độ ngoại ngữ và tin học của CBQL năm 2013.......................48
Bảng 3.6. Tỷ lệ CBQL theo giới tính và nhóm tuổi qua các năm............................49
Bảng 3.10. Kết quả điều tra về sức khỏe CBQL ở Vĩnh Yên...................................57
Bảng 3.12. Tỷ trọng CBQL trong các DNNVV ở Vĩnh Yên qua các năm...............59
Bảng 3.13. Ý Kiến đánh giá của người lao động về CBQL tại các DN...................61
Bảng 3.14. Mức độ đáp ứng trong công việc quản lý của ban giám đốc (n=60)......62
Bảng 3.15. Mức độ đáp ứng trong công việc quản lý của cấp trung gian (n=30)....63
Bảng 3.16. Tỷ lệ CBQL làm việc phù hợp với ngành đào tạo.................................65
tại Vĩnh Yên (n = 120)............................................................................................65
Bảng 3.17. Tổng hợp ý kiến đánh giá kỹ năng cơ bản của CBQL...........................66
qua khảo sát người lao động...................................................................................67
Bảng 3.19. Kết quả đào tạo của CBQL ở Vĩnh Yên qua các năm............................68
Bảng 3.20. Tình hình bồi dưỡng nghiệp vụ cho CBQL tác nghiệp (n=30)..............69
Bảng 3.21. Tình hình bồi dưỡng nghiệp vụ cho CBQL...........................................69
(Cấp giám đốc & trung gian) (n=90).......................................................................70
Bảng 3.22. Tổng hợp ý kiến đánh giá của ban giám đốc.........................................71
về khả năng đáp ứng CBQL DNNVV.....................................................................71
Bảng 3.23. Vướng mắc chủ yếu của DN trong công tác quản lý.............................73

vi


vii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Bảng 1.2. Tiêu chí phân loại DNNVV ở Việt Nam....................................................8
Bảng 1.2. Tiêu chí phân loại DNNVV ở Việt Nam....................................................8
Bảng 2.1. Số DNNVV điều tra phân theo ngành kinh tế và quy mô vốn năm 2013
...........................................................................................................36
Bảng 2.1. Số DNNVV điều tra phân theo ngành kinh tế và quy mô vốn năm 2013
...........................................................................................................36
Bảng 2.2. Tổng mẫu điều tra theo chức danh tại các DNNVV................................37
Bảng 2.2. Tổng mẫu điều tra theo chức danh tại các DNNVV................................37
tại thành phố Vĩnh Yên............................................................................................37
tại thành phố Vĩnh Yên............................................................................................37
Bảng 3.1. Cơ cấu GDP của thành phố Vĩnh Yên qua các năm.................................42
Bảng 3.1. Cơ cấu GDP của thành phố Vĩnh Yên qua các năm.................................42
Bảng 3.2. Cơ cấu CBQL phân theo vị trí/chức danh công việc qua các năm...........44
Bảng 3.2. Cơ cấu CBQL phân theo vị trí/chức danh công việc qua các năm...........44
Bảng 3.4. Tỷ lệ CBQL DNNVV theo trình độ học vấn qua các năm.......................47
Bảng 3.4. Tỷ lệ CBQL DNNVV theo trình độ học vấn qua các năm.......................47
Bảng 3.5. Tỷ lệ trình độ ngoại ngữ và tin học của CBQL năm 2013.......................48
Bảng 3.5. Tỷ lệ trình độ ngoại ngữ và tin học của CBQL năm 2013.......................48
Bảng 3.6. Tỷ lệ CBQL theo giới tính và nhóm tuổi qua các năm............................49
Bảng 3.6. Tỷ lệ CBQL theo giới tính và nhóm tuổi qua các năm............................49
Bảng 3.10. Kết quả điều tra về sức khỏe CBQL ở Vĩnh Yên...................................57
Bảng 3.10. Kết quả điều tra về sức khỏe CBQL ở Vĩnh Yên...................................57

Bảng 3.12. Tỷ trọng CBQL trong các DNNVV ở Vĩnh Yên qua các năm...............59
Bảng 3.12. Tỷ trọng CBQL trong các DNNVV ở Vĩnh Yên qua các năm...............59
Bảng 3.13. Ý Kiến đánh giá của người lao động về CBQL tại các DN...................61
Bảng 3.13. Ý Kiến đánh giá của người lao động về CBQL tại các DN...................61
Bảng 3.14. Mức độ đáp ứng trong công việc quản lý của ban giám đốc (n=60)......62
Bảng 3.14. Mức độ đáp ứng trong công việc quản lý của ban giám đốc (n=60)......62


viii
Bảng 3.15. Mức độ đáp ứng trong công việc quản lý của cấp trung gian (n=30)....63
Bảng 3.15. Mức độ đáp ứng trong công việc quản lý của cấp trung gian (n=30)....63
Bảng 3.16. Tỷ lệ CBQL làm việc phù hợp với ngành đào tạo.................................65
Bảng 3.16. Tỷ lệ CBQL làm việc phù hợp với ngành đào tạo.................................65
tại Vĩnh Yên (n = 120)............................................................................................65
tại Vĩnh Yên (n = 120)............................................................................................65
Bảng 3.17. Tổng hợp ý kiến đánh giá kỹ năng cơ bản của CBQL...........................66
Bảng 3.17. Tổng hợp ý kiến đánh giá kỹ năng cơ bản của CBQL...........................66
qua khảo sát người lao động...................................................................................67
qua khảo sát người lao động...................................................................................67
Bảng 3.19. Kết quả đào tạo của CBQL ở Vĩnh Yên qua các năm............................68
Bảng 3.19. Kết quả đào tạo của CBQL ở Vĩnh Yên qua các năm............................68
Bảng 3.20. Tình hình bồi dưỡng nghiệp vụ cho CBQL tác nghiệp (n=30)..............69
Bảng 3.20. Tình hình bồi dưỡng nghiệp vụ cho CBQL tác nghiệp (n=30)..............69
Bảng 3.21. Tình hình bồi dưỡng nghiệp vụ cho CBQL...........................................69
Bảng 3.21. Tình hình bồi dưỡng nghiệp vụ cho CBQL...........................................69
(Cấp giám đốc & trung gian) (n=90).......................................................................70
(Cấp giám đốc & trung gian) (n=90).......................................................................70
Bảng 3.22. Tổng hợp ý kiến đánh giá của ban giám đốc.........................................71
Bảng 3.22. Tổng hợp ý kiến đánh giá của ban giám đốc.........................................71
về khả năng đáp ứng CBQL DNNVV.....................................................................71

về khả năng đáp ứng CBQL DNNVV.....................................................................71
Bảng 3.23. Vướng mắc chủ yếu của DN trong công tác quản lý.............................73
Bảng 3.23. Vướng mắc chủ yếu của DN trong công tác quản lý.............................73


ix


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam đang trong thời kỳ đổi mới, công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất
nước, mở cửa nền kinh tế để hội nhập với nền kinh tế thế giới.
Quá trình chuyển đổi cơ cấu kinh tế đã làm bộc lộ rõ nhiều yếu kém và bất
hợp lý trong công tác quản lý. Hơn nữa, trong xu thế phát triển tri thức và kỹ năng
của con người ngày càng đóng vai trò quan trọng, là động lực của sự phát triển, là
nội lực của nền kinh tế. Do đó, thách thức to lớn và nặng nề đặt ra đối với các DN
Việt Nam không phải chỉ trang bị các máy móc hiện đại mà còn phải trang bị cho
con người trong DN các yếu tố cần thiết để đáp ứng yêu cầu của thời đại và của đổi
mới, hay nói cách khác là cần quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của
DN một cách có hiệu quả. Chính vì thế, việc đi sâu nghiên cứu và đánh giá nhằm
tìm ra những giải pháp hữu hiệu để nâng cao chất lượng của CBQL đã trở thành một
hoạt động cần thiết.
Trong quá trình chuyển đổi cơ cấu nền kinh tế đất nước, các doanh nghiệp nhỏ
và vừa (DNNVV) đã thể hiện được vai trò quan trọng của mình. Các DNNVV có
diện rộng phổ cập, chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng số các DN và có vai trò đặc biệt
quan trọng trong việc phát triển kinh tế xã hội. DNNVV là một trong những yếu tố
đảm bảo sự ổn định và bền vững của nền kinh tế, tăng trưởng kinh tế, tạo việc làm

và thu nhập cho người cán bộ, khai thác và tận dụng có hiệu quả tiềm năng về vốn,
tay nghề và những nguồn lực còn tiềm ẩn trong dân cư. Từ đó, đã góp phần phân bố
công nghiệp trên các địa bàn khác nhau, giữ vai trò bổ sung cho công nghiệp nặng,
cân bằng những vấn đề kinh tế – xã hội, môi trường, đồng thời bảo tồn, phát triển
các làng nghề truyền thống, giữ được bản sắc văn hóa dân tộc.
Hiện nay, các DN đang đứng trước những thách thức to lớn với sự cạnh tranh
ngày càng khốc liệt của thị trường trong nước và quốc tế, đòi hỏi các DN phải ra
sức cải tiến tổ chức quản lý hoạt động sản xuất - kinh doanh nhằm đứng vững và
phát triển. Cùng với sự phát triển như vũ bão về trình độ khoa học kỹ thuật trên thế
giới và đất nước ta đang trên đường công nghiệp hoá hiện đại hoá. Để vượt qua khó
khăn, thách thức và đạt hiệu quả thì một trong những giải pháp phải thực hiện đó là
xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cho DN, đặt biệt là nguồn nhân lực quản lý.


2
Trong những năm gần đây, DNNVV ở thành phố Vĩnh Yên - tỉnh Vĩnh Phúc
không ngừng gia tăng về số lượng và chất lượng. Đồng thời, đang khẳng định vai
trò to lớn đối với sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của thành phố nói riêng và của
tỉnh nói chung. Tuy nhiên, lực lượng CBQL tại các DNNVV còn nhiều yếu kém về
trình độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm quản lý.
Do vậy, phân tích thực trạng và nâng cao tình hình CBQL trong các DNNVV
để đề ra những giải pháp nhằm ổn định và nâng cao chất lượng lực lượng CBQL là
vấn đề cần thiết và cấp bách cần phải được nghiên cứu và thực thi. Nhận thức được
tầm quan trong đó tác giả đã chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng cán bộ quản lý
trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc” để
nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng tình hình CBQL ở các DNNVV tại thành

phố Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng
CBQL trong các DNNVV trên địa bàn thành phố.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng CBQL trong
DNNVV.
- Đánh giá thực trạng chất lượng CBQL và các yếu tố ảnh hưởng đến chất
lượng CBQL của các DNNVV tại thành phố Vĩnh Yên.
- Đề xuất những giải pháp nâng cao chất lượng CBQL nhằm góp phần vào sự
phát triển của các DN trên địa bàn thành phố Vĩnh Yên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu chất lượng CBQL trong các DNNVV trên địa
bàn thành phố Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Nghiên cứu các DNNVV trên địa bàn thành phố Vĩnh Yên,
tỉnh Vĩnh Phúc.
- Về thời gian: Nguồn số liệu và đối tượng nghiên cứu giới hạn từ năm 2011
đến năm 2013.


3
- Về nội dung: Nghiên cứu các vấn đề liên quan tới nâng cao chất lượng
CBQL trong các DNNVV tại thành phố Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc.
4. Ý nghĩa khoa học của luận văn
4.1. Ý nghĩa khoa học
- Khái quát những vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng CBQL trong các
DNNVV. Trên cơ sở đó chỉ ra cách thức vận dụng các lý luận về chất lượng CBQL
để nâng cao chất lượng CBQL cho các DNNVV.
- Là nguồn cơ sở dữ liệu có tính khoa học giúp các tổ chức và các cá nhân có

liên quan tham khảo, khai thác và sử dụng.
4.2. Ý nghĩa thực tiễn
- Luận văn chỉ ra những điểm đã làm được, hạn chế trong việc nâng cao chất
lượng CBQL của DNNVV và các nguyên nhân của thực trạng đó.
- Đánh giá đúng về chất lượng CBQL của các DNNVV, trên cơ sở đó đưa ra
những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao chất lượng CBQL trong các DNNVV tại
thành phố Vĩnh Yên. Từ đó, giúp cho công tác quản lý Nhà nước của UBND tỉnh và
các Sở, Ban, Ngành tham khảo tránh được những thiếu sót và ban hành các chính
sách, văn bản phù hợp nhằm hỗ trợ phát triển DNNVV trên địa bàn tỉnh.
5. Bố cục của luận văn
Luận văn được trình bày gồm các phần sau:
Mở đầu
- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao chất lượng cán bộ quản lý
trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa
- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
- Chương 3: Thực trạng việc nâng cao chất lượng cán bộ quản lý trong các
doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Vĩnh Yên
- Chương 4: Giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý trong các doanh
nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Vĩnh Yên
Kết luận
Tài liệu tham khảo


4
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA
1.1. Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
nhỏ và vừa
1.1.1. Một số khái niệm

* Khái niệm CBQL
Có nhiều cách hiểu khác nhau về CBQL:
Theo từ điển Anh Việt, CBQL là người điều hành hoạt động của các tổ chức
kinh doanh theo một phương pháp nhằm thực hiện những chính sách và mục tiêu
kinh doanh đề ra [10].
“Người thuộc về bộ máy điều hành DN là cán bộ gián tiếp, CBQL”. Quan
điểm này đã đồng nhất cán bộ gián tiếp và CBQL.
“CBQL được hiểu là tất cả những cán bộ hoạt động trong bộ máy quản lý và
tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý”. Trên cơ sở này thì CBQL bao
gồm giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng, phó phòng và các tổ trưởng các bộ
phận trong bộ máy quản lý của công ty.
“CBQL là những người thực hiện chức năng quản lý nhằm đảm bảo cho tổ
chức đạt được những mục đích đặt ra với kết quả và hiệu quả cao”.
Để có cách hiểu thống nhất, trong bài viết này được hiểu theo cách giải thích:
“CBQL là người nắm giữ một chức vụ trong bộ máy quản lý tại DN hoặc các đơn vị
trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh trên thị trường”.
CBQL là những người hoạt động trong bộ máy quản lý, thực hiện những chức
năng và nhiệm vụ nhất định trong các quá trình quản lý của DN trên cơ sở quyền
hạn nhất định. CBQL sản xuất kinh doanh là những người trực tiếp làm công tác
quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh tại DN [4].
Từ những khái niệm trên có thể rút ra khái niệm chung về lực lượng CBQL:
Lực lượng CBQL là một lực lượng cán bộ thực hiện chức năng quản lý các hoạt động
sản xuất kinh doanh và thực hiện chức năng quản lý nói chung. Trong DN, lực lượng
CBQL được gắn kết với nhau bằng hệ thống các mục đích, mục tiêu chung là quản lý


5
tốt đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của DN đạt hiệu quả nhất, có cùng
nhiệm vụ quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, cùng chịu sự ràng buộc bởi các quy
tắc quản lý hành chính của Nhà nước, nội quy, quy chế hoạt động của DN.

* Khái niệm chất lượng CBQL
Chất lượng của đội ngũ CBQL trong DN được thể hiện ở cả đức và tài. Đức
và tài là hai tiêu chuẩn cơ bản nhất của người CBQL. Chất lượng của đội ngũ
CBQL trước hết phải có chuyên môn vững vàng, đạo đức trong nghề nghiệp cũng
như trong cuộc sống, biết gắn kết lợi ích tập thể và lợi ích cá nhân một cách hài
hòa, am hiểu và tuân thủ pháp luật của Nhà nước trong quá trình điều hành hoạt
động sản xuất kinh doanh của DN và được thể hiện cụ thể qua kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của DN [12].
Lực lượng CBQL luôn chiếm vị trí quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến sự
thành bại đối với sự nghiệp của các DN. Vì vậy, lực lượng CBQL phải tự hoàn thiện
đức và tài để quản lý đơn vị mình đạt hiệu quả cao.
Đức được biểu hiện ở xu hướng và tính cách, khí chất của người CBQL.
Tài năng của CBQL thể hiện qua năng lực của họ. Năng lực của CBQL là toàn
bộ những đặc điểm, phẩm chất tâm lý của những cá nhân nhất định, tham gia vào
việc bảo đảm cho họ có thể chỉ huy, điều khiển, điều chỉnh công việc và mang lại
những kết quả nhất định. Để làm quản lý giỏi, người CBQL phải có năng lực đặc
biệt đó là năng lực chuyên môn giỏi hơn người khác và có khả năng lãnh đạo, kết
nối con người trong một tập thể nhằm đạt được mục tiêu phát triển của DN.
1.1.2. Tổng quan về doanh nghiệp nhỏ và vừa
1.1.2.1. Khái niệm
Theo từ điển Bách khoa Việt Nam: “DN là đơn vị kinh doanh được thành lập
nhằm mục đích chủ yếu là thực hiện các hoạt động kinh doanh của những chủ sở
hữu (nhà nước, tập thể, tư nhân) về một hay nhiều ngành” [6].
Trong luật DN thì khái niệm DN được nêu lên là: DN là tổ chức kinh tế có tên
riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy
định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh [6].


6
Thông thường trong các văn bản pháp quy, thuật ngữ “Doanh nghiệp” được

dùng để chỉ các chủ thể sản xuất kinh doanh có đăng ký, tức là DN pháp lý. Như
vậy, khi các văn bản pháp luật hay các văn bản có nội dung chính sách của Chính
phủ, dùng thuật ngữ “Doanh nghiệp” là để chỉ các “Doanh nghiệp pháp lý”, tức là
có đăng ký với cơ quan nhà nước theo quy định.
Khái niệm:“DNNVV là cơ sở sản xuất, kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh
doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số cán
bộ trung bình hàng năm không quá 300 người”.
Nghị định 90/2001/NĐ-CP ngày 23/11/2003 của Chính phủ đã quy định, các
DNNVV bao gồm:
- Các DN nhà nước có quy mô nhỏ và vừa đăng ký thành lập và hoạt động
theo luật DN nhà nước.
- Các công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, các DN tư nhân thành lập
và hoạt động theo luật DN.
- Các hợp tác xã có quy mô vừa và nhỏ, thành lập và hoạt động theo luật hợp
tác xã.
- Các hộ kinh doanh cá thể đăng ký theo Nghị định số 02/2000/NĐ-CP ngày
03/02/2000 của Chính phủ về đăng ký kinh doanh.
1.1.2.2. Các tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa
* Theo quan điểm của một số nước trên thế giới
Theo tiêu chí của Ngân hàng thế giới, DN siêu nhỏ là DN có số lượng cán bộ
dưới 10 người, DN nhỏ có số lượng từ 10 đến 50 người, DN vừa có từ 50 đến 300
cán bộ. Ở mỗi nước, người ta có tiêu chí riêng để xác định DNNVV ở nước mình.
Tại Mỹ, DNNVV được định nghĩa như sau: “DN nhỏ là một DN có quyền sở
hữu độc lập, hoạt động độc lập và không phải là thành phần trội yếu của một
ngành công nghiệp”. Tiêu chuẩn cụ thể của một DN nhỏ ở Mỹ phụ thuộc vào
ngành hoạt động.


7
Chẳng hạn, nếu là ngành chế tạo DN có số lượng công nhân 250 người trở

xuống sẽ thuộc loại DN nhỏ, DN nào có từ 1000 công nhân trở lên là lớn, DN có từ
250 – 1000 người là DN vừa.
Những ngành khác thì căn cứ vào một số tiêu chuẩn như: DN nhỏ là DN có
doanh số không quá 5% tổng số thương vụ đối với các ngành công nghiệp ít cạnh
tranh; doanh số không quá 5 triệu USD hàng năm đối với các DN bán sỉ; có doanh
số không quá 1 triệu USD hàng năm đối với DN bán lẻ.
Tại Hàn Quốc, theo quy định DNNVV là các cơ sở thực hiện hoạt động sản
xuất – kinh doanh tầm trung và tầm nhỏ dựa trên số lượng công nhân làm việc cho
cơ sở ấy và tùy thuộc vào ngành nghề kinh doanh [1].
Phân loại các DNNVV ở một số nước Châu Á
Bảng 1.1. Phân loại các DNNVV ở một số nước Châu Á
Quốc gia
Hồng Kông
Indonesia
Singapore
Myanmar
Philipin
Thái Lan
Nhật

Tiêu thức áp dụng
Số cán bộ
< 100 người trong ngành công nghiệp
< 50 người trong ngành dịch vụ
< 100 người
< 100 người
< 100 người
< 200 người
< 100 người
< 50 người trong bán lẻ

< 100 người trong bán buôn

Vốn kinh doanh

< 0,6 tỷ rupi
< 499 triệu dola Singapore
< 100 triệu peso
< 20 triệu bath
< 10 triệu yên
< 30 triệu yên

< 300 người ở các ngành khác
< 100 triệu yên
(Nguồn: Cục Phát triển DNNVV - Bộ Kế hoạch và đầu tư)
Tóm lại, ở mỗi nước trên thế giới đều có những khái niệm khác nhau và các
tiêu chuẩn khác nhau để thực hiện phân loại DNNVV. Nhưng một nét chung nhất là
các nước đều dựa vào các tiêu thức về vốn, cán bộ hoặc doanh thu. Tùy thuộc vào
điều kiện và thời điểm của mỗi nước mà các tiêu thức dùng để phân loại có thể là
một hoặc hai trong ba tiêu thức trên.
* Ở Việt Nam
Một số cơ quan nhà nước đưa ra các tiêu chí để xác định DNNVV như sau:


8
1) Theo Liên Bộ Tài chính–Thương binh xã hội có thông từ số 21/LĐTT
ngày 17 tháng 6 năm 1993 qui định: DN nhỏ là DN có ít hơn hai trong ba tiêu chí
sau: vốn pháp định nhỏ hơn 1 tỷ đồng, số cán bộ nhỏ hơn 100 người, doanh thu
hàng năm nhỏ hơn 10 tỷ đồng. Sự xác định này nhằm mục đích có chính sách đầu
tư và quản lý.
2) Ngân hàng Công thương Việt Nam định nghĩa: DNNVV là các DN có

dưới 500 cán bộ, có vốn cố định nhỏ hơn 10 tỷ đồng, có vốn lưu động nhỏ hơn 8 tỷ
đồng, doanh thu hàng tháng nhỏ hơn 20 tỷ đồng. Sự xác định này nhằm mục đích
phân loại đối tượng cho vay vốn và số vốn cho vay đối với các DN.
3) Quỹ hỗ trợ DN thuộc chương trình VN–EU cho rằng DNNVV là các DN
có tổng giá trị tài sản không quá 2 triệu USD và có số cán bộ không quá 500 người.
4) Nghị định số 90/2001/NĐ-CP ngày 23 tháng 11 năm 2001 quy định:
“DNNVV là các cơ sở sản xuất, kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn đăng
kí kinh doanh không quá 10 tỷ đồng hoặc có số cán bộ trung bình hàng năm không
quá 300 người”. Căn cứ vào tình hình kinh tế xã hội của ngành, địa phương; trong
quá trình thực hiện các biện pháp, chương trình trợ giúp có thể linh hoạt áp dụng
đồng thời cả hai tiêu chí vốn và cán bộ hoặc một trong hai tiêu chí đó. [12]
5) Theo nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30 tháng 6 năm 2011 của Chính
phủ, qui định số lượng cán bộ trung bình hàng năm từ 10 người trở xuống được coi
là DNsiêu nhỏ, từ 20 đến 200 người cán bộ được coi là DNnhỏ và từ 200 đến 300
người cán bộ thì được coi là DNvừa.
Như vậy, dựa vào mỗi một thời điểm khác nhau và mục đích khác nhau mà
các tổ chức, cơ quan nhà nước và các cá nhân có tiêu thức để phân loại, xác định
DNNVV cũng khác nhau. Điều này cho phép chúng ta kết luận rằng không thể đưa ra
một định nghĩa hay tiêu thức về DNNVV thoát li khỏi không gian và thời gian cụ thể,
tức là nó chỉ được xác định trong từng trường hợp cụ thể cho một mục đích cụ thể.
Bảng 1.2. Tiêu chí phân loại DNNVV ở Việt Nam
Cơ quan

Loại

Tiêu chí phân loại


9

hình DN

Cán bộ
(người)

1. Bộ tài chính- TBXH

DNNVV

< 100

2. Ngân hàng công thương Việt
Nam

DNNVV

< 500

3. Quỹ hỗ trợ DN thuộc
chương trình VN - US

DNNVV

≤ 500

≤ 2 triệu USD

4. Nghị định số 90/2001/NĐCP

DNNVV

< 300

< 10 tỷ VNĐ

DNNVV

< 200

< 5 tỷ VNĐ

DNNVV

≤ 300

< 10 tỷ VNĐ

5. Chính phủ Việt Nam
+ Công văn Chính phủ số
681/CP-KTN (20/6/1998)
+ Nghị định 90/2001/NĐ-CP

Vốn
(VNĐ/USD)
< 1 tỷ VNĐ (vốn
pháp định)
< 10 tỷ VNĐ (vốn cố
định)
< 8 tỷ VNĐ (vốn lưu
động)

Doanh
thu
(VNĐ)
≤ 10 tỷ
đồng/năm
≤ 20 tỷ
đồng/năm
> 10 tỷ
đồng/năm

(Nguồn: Cục Phát triển DNNVV - Bộ Kế hoạch và Đầu tư)
1.1.2.3. Vai trò của doanh nghiệp nhỏ và vừa đối với nền kinh tế
Đối với các nước công nghiệp phát triển cao như Đức, Nhật, Mỹ... mặc dù có
nhiều công ty lớn thậm chí là các công ty xuyên quốc gia nhưng DNNVV vẫn giữ
một vị trí rất quan trọng. Ở Nhật Bản, người ta coi DNNVV là một nguồn lực đảm
bảo cho sức sống nền kinh tế, là bộ phận hợp thành của cơ cấu quy mô nhiều tầng
của DN.
Đối với các nước đang phát triển và chậm phát triển thì ngoài vai trò là một
bộ phận hợp thành của nền kinh tế quốc dân tạo công ăn việc làm, góp phần tăng
trưởng kinh tế, DNNVV còn có vai trò quan trọng trong chuyển dịch cơ cấu kinh tế,
tiến hành công nghiệp hoá đất nước, xoá đói giảm nghèo, giải quyết những vấn đề
xã hội.
Đối với các nước Châu Á như Hàn Quốc, Thái Lan, Philipines, Indonexia,
DNNVV còn có vai trò tích cực trong việc chống đỡ các tiêu cực của cuộc khủng
hoảng tài chính tiền tệ góp phần đáng kể vào sự ổn định kinh tế - xã hội và từng
bước khôi phục nền kinh tế.
Vai trò của DNNVV được thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể như sau:
Một là: Các DNNVV đóng góp đáng kể vào sự phát triển và ổn định kinh tế

10
của mỗi nước, đã làm cho tốc độ tăng trưởng nền kinh tế tăng lên, đặc biệt là những
nước có trình độ phát triển kinh tế còn thấp như Việt Nam thì giá trị gia tăng hoặc
GDP do các DNNVV tạo ra hàng năm chiếm tỷ trọng xấp xỉ 30%, đảm bảo thực hiện
những chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế của nền kinh tế. Ở Hàn Quốc, giá trị gia tăng mà
các DNNVV tạo ra hàng năm là 33,1%; Singapore 37,6%; Malaysia là 48,4%; Nhật
Bản là 52,8%.[7]
Hai là: Cung cấp cho xã hội một khối lượng hàng hoá đáng kể.
Ba là: Thu hút cán bộ, tạo ra nhiều việc làm với chi phí đầu tư thấp, giảm
thất nghiệp. Đây là vai trò giải quyết vấn đề xã hội có tính chất mấu chốt của các
DNNVV.
Bốn là: Tạo nguồn thu nhập ổn định, thường xuyên cho dân cư, góp phần
giảm bớt chênh lệch về thu nhập giữa các bộ phận dân cư, tạo ra sự phát triển tương
đối đồng đều giữa các vùng của đất nước và cải thiện mối quan hệ giữa các khu vực
kinh tế khác nhau. Khả năng sản xuất phân tán, sử dụng cán bộ tại chỗ vừa tạo việc
làm vừa tạo nguồn thu nhập ổn định cho dân cư trong các vùng góp phần quan trọng
trong việc giảm bớt khoảng cách thu nhập và mức sống giữa các vùng trong cả nước.
Năm là: Khai thác, phát huy các nguồn lực và tiềm năng tại chỗ của các địa
phương, các nguồn tài chính của dân cư trong vùng.
Sáu là: Hình thành phát triển đội ngũ nhà kinh doanh năng động. Đây là lực
lượng rất cần thiết để góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh ở Việt Nam cũng như
các nước trên thế giới.
Bảy là: Tạo ra môi trường cạnh tranh thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển
có hiệu quả hơn. Sự tham gia của rất nhiều các DNNVV vào sản xuất kinh doanh
làm cho số lượng và chủng loại sản phẩm sản xuất tăng lên rất nhanh. Kết quả là
làm tăng tính chất cạnh tranh trên thị trường, tạo ra sức ép lớn, bắt buộc các DN
phải thường xuyên phải đổi mới.
DNNVV chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số DN và có những đóng góp quan
trọng sau:

- Đóng góp vào kết quả hoạt động kinh tế: Các DN này tạo ra một thị trường nội
địa phong phú và đa dạng với những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao.
- Tạo việc làm cho người cán bộ, thu hút nhiều cán bộ với chi phí thấp.


11
- Thu hút vốn, có thể huy động được nhiều nguồn vốn khác nhau từ trong dân
hoặc chính người có tiền đứng ra đầu tư kinh doanh để mở rộng quy mô sản xuất.
- Khai thác tiềm năng rất phong phú trong dân, làm cho nền kinh tế năng
động hiệu quả hơn. Còn rất nhiều tiềm năng trong dân chưa được khai thác hết như:
Tiềm năng về trí tuệ, tay nghề tinh xảo, cán bộ, vốn, điều kiện tự nhiên, bí quyết
nghề nghiệp… Các DNNVV có khả năng thay đổi các mặt hàng công nghệ và
chuyển hướng kinh doanh nhanh làm cho nền kinh tế năng động hơn. Hơn nữa, sự
có mặt của DNNVV trong nền kinh tế có tác dụng hỗ trợ các DN lớn kinh doanh có
hiệu quả hơn, làm vệ tinh cho các DN lớn, giúp tiêu thụ hàng hoá, cung cấp các đầu
vào như nguyên liệu, thâm nhập vào ngõ ngách thị trường mà các DN lớn không
với tới được.
- Nâng cao thu nhập của dân, phát triển DNNVV ở thành thị cũng như ở nông
thôn là phương hướng cơ bản tăng nhanh năng suất và thu nhập của dân cư. Thu nhập
của dân cư được đa dạng hoá làm nâng cao mức sống dân cư, làm giảm bớt rủi ro
trong cuộc sống, nhất là ở những vùng hay xảy ra thiên tai.
- Góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế
+ Cơ cấu thành phần kinh tế thay đổi: Các cơ sở kinh tế ngoài quốc doanh
tăng lên nhanh chóng, các DN nhà nước được sắp xếp và củng cố lại, kinh doanh có
hiệu quả.
+ Cơ cấu ngành: Phát triển nhiều ngành nghề đa dạng, phong phú, lấy hiệu
quả kinh tế làm thước đo.
+ Cơ cấu lãnh thổ: Các DN được phân bổ đều hơn về lãnh thổ giữa nông thôn
và thành thị, miền núi và đồng bằng.
- Góp phần đào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện thử thách và chọn lọc trong thực tế

một đội ngũ doanh nhân mới trong kinh tế thị trường.
- Tận dụng nguồn nguyên liệu đầu vào là các sản phẩm của sản xuất nông
nghiệp, đồng thời là tiền đề để thực hiện quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá
nông nghiệp, nông thôn [17].
1.1.3. Nâng cao chất lượng cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa
1.1.3.1. Vai trò của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các DNNVV CBQL giữ vai trò hết


12
sức quan trọng, là một trong những yếu tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất
bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Trong quá trình này, các nhà quản
lý thường xuyên thực hiện 3 vai trò: vai trò liên kết, vai trò thông tin và vai trò ra
quyết định.
- Vai trò kết nối bao gồm những công việc liên quan trực tiếp với những người
khác. Người quản lý đại diện cho đơn vị, công ty mình trong các cuộc gặp mặt
chính thức với đơn vị bạn, đối tác…(vai trò người đại diện); đưa ra các chủ trương,
chính sách nhằm tạo ra và duy trì động lực cho người cán bộ nhằm đạt được mục
tiêu chung của tổ chức, DN (vai trò người lãnh đạo); đảm bảo mối liên hệ giữa cấp
trên với cấp dưới, giữa các bộ phận, phòng ban trong công ty (vai trò người liên
lạc).
- Vai trò thông tin bao gồm sự trao đổi thông tin với người khác. Người quản
lý tìm kiếm thông tin phản hồi cần thiết cho quản lý (vai trò người giám sát), chia
sẻ thông tin với những người trong đơn vị, DN (vai trò người truyền tin), chia sẻ
thông tin với những người bên ngoài đơn vị (vai trò người phát ngôn).
- Vai trò ra quyết định bao hàm việc ra quyết định để tác động lên con người.
Nhà quản lý tìm kiếm cơ hội, thông tin để xác định vấn đề cần giải quyết (vai trò
người ra quyết định), chỉ đạo việc thực hiện quyết định (vai trò người điều hành),
phân bổ nguồn lực để thực hiện các mục tiêu khác nhau (vai trò người đảm bảo
nguồn lực) và tiến hành đàm phán với đối tác (vai trò người đàm phán) [15].

Những vai trò trên giúp các nhà quản lý thực hiện có hiệu quả chức năng và
nhiệm vụ của mình.
Người lãnh đạo thiết lập những nguyên tắc liên quan đến cách hành xử của
cán bộ và cách thức để đạt đến mục tiêu đề ra. Họ tạo nên những chuẩn mực hoàn
hảo và đưa ra các dẫn chứng thuyết phục để mọi người làm theo. Họ biết vượt qua
những trở ngại, là kim chỉ nam và vẽ ra con đường sáng lạn để người cán bộ cùng
tiến về phía trước. Họ cũng là người tạo ra cơ hội sự thành công của DN.
- Chia sẻ quan điểm và truyền cảm hứng đến mọi người: Người lãnh đạo có
khả năng tạo ra những sáng kiến lý tưởng cho mọi mục tiêu mà họ mong muốn tổ
chức đạt được. Và bằng uy tín của mình, họ thu phục được mọi người cùng nhau


13
chia sẻ tầm nhìn đó.
- Chấp nhận thử thách: Người lãnh đạo luôn chấp nhận thách thức, thử thách
với hiện thực. Họ tìm kiếm những hướng đi mới, ngày càng nâng cao quy trình hoạt
động của mình, chấp nhận rủi ro và chấp nhận cả những thất bại.
- Thúc đẩy mọi người hành động: Người lãnh đạo phải biết “thu hút” và thúc
đẩy nhân viên của mình tiến lên, xây dựng tinh thần đồng đội thông qua uy tín và sự
kính trọng lẫn nhau, thúc đẩy mọi người bộc lộ được hết năng lực của họ.
- Động viên tinh thần, hướng về con tim người cán bộ: Người lãnh đạo biết
công nhận những đóng góp cá nhân, đánh giá và khen thưởng đúng lúc sự thành công
của người cán bộ và biết cùng nhau chia sẻ thành quả với mọi người.
- Lãnh đạo nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh
của các DN. Người lãnh đạo là người đứng ra chịu trách nhiệm về pháp lý do vạy
người lãnh đạo là người đứng đầu của một tổ chức nên phải là người đưa ra các
phương án thúc đẩy kinh doanh hay là người đưa ra các chủ trương, chính sách
nhằm đạt được hiệu quả kinh tế.
Đối với lực lượng CBQL là hoạt động cán bộ trí óc đòi hỏi tư duy và sáng
tạo cao. Tùy vào vị trí công việc đảm nhận đòi hỏi người quản lý phải có sự tập

trung tư tưởng, có tính độc lập và quyết đoán trong công việc khác nhau. Trong quá
trình làm việc đòi hỏi họ phải có khả năng thu nhận và xử lý thông tin để phục vụ
cho quá trình ra quyết định quản lý. Khi thực hiện nhiệm vụ người quản lý phải
thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp với cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, nhà cung
cấp và khách hàng...
Hoạt động sản xuất kinh doanh càng phát triển, sự cạnh tranh càng gay gắt
thì vai trò quan trọng của người quản lý càng tăng. Nhưng mức độ thể hiện vai trò là
khác nhau tùy thuộc vị trí công việc mà họ đảm nhận trong DN. Ở cấp lãnh đạo DN,
nhiệm vụ của họ mang tính chiến lược, đòi hỏi phải có khả năng nhìn xa trông rộng,
biết phân tích tình hình, biết cách giành lấy cơ hội để xây dựng các chiến lược kinh
doanh phù hợp để DN có thể thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh
nhằm khẳng định vị thế trên thương trường. Cấp quản lý trung gian có nhiệm vụ
quản lý mọi hoạt động của một hoặc nhiều bộ phận thông qua việc lập kế hoạch,


14
phân bổ các nguồn lực, phối hợp các hoạt động và quản lý kết quả của cả nhóm.
Người quản lý các cấp cần thiết lập và duy trì được các mối quan hệ với mọi người
trong DN để có được sự hiệp tác công việc nhịp nhàng trong các hoạt động của họ
và của DN.
Như vậy, CBQL không chỉ thực hiện những vấn đề chuyên môn đảm nhận
mà phải giải quyết rất nhiều vấn đề liên quan đến con người trong quá trình làm
việc. Do đó, hoạt động quản lý của họ không những mang tính khoa học mà đòi hỏi
phải lồng ghép tính nghệ thuật trong đó. Họ chính là cầu nối giữa các yếu tố bên
trong và bên ngoài DN, đảm bảo lợi ích của các bên liên quan đó là lợi ích của DN,
người cán bộ và của toàn xã hội. Họ không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất
kinh doanh nhưng lại đóng vai trò rất quan trọng trong việc lập kế hoạch, tổ chức
điều hành, kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động của DN đúng hướng. Các quyết
định quản lý đúng sẽ tạo đà cho sự phát triển của DN và ngược lại, sẽ làm cho DN
điêu đứng và có thể đứng trên bờ vực bị phá sản. Để làm tốt công việc của bản thân

đòi hỏi người quản lý phải luôn nỗ lực, hết lòng vì công việc và không ngừng nâng
cao trình độ để thích ứng với sự thay đổi của môi trường tức đòi hỏi cần phải có
động lực làm việc.
CBQL trong DN bao gồm những người có vị trí và thực hiện những chức
năng quản lý nhất định trong DN gồm lãnh đạo cấp cao (giám đốc, phó giám đốc,
kế toán trưởng), lãnh đạo cấp trung gian (cấp phó phòng trở lên), quản lý tác
nghiệp (quản đốc, tổ trưởng sản xuất) và các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ thuộc
các phòng chức năng.
1.1.3.2. Chất lượng cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa
* Khái niệm chất lượng CBQL
Từ điển tiếng Việt của Viện Ngôn ngữ học do NXB Đà Nẵng xuất bản năm
2000 định nghĩa: "Chất lượng: Cái tạo nên phẩm chất, giá trị của một con người,
một sự vật, sự việc" [46, tr. 144].
Chất lượng CBQL là trạng thái nhất định của nguồn CBQL thể hiện mối quan
hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn CBQL. Chất lượng
nguồn CBQL không những là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển kinh tế, mà còn


15
là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển về mặt đời sống xã hội, bởi lẽ chất lượng
CBQL cao sẽ tạo động lực mạnh mẽ hơn trong sự phát triển của DN. Thực tế hoạt
động của các DN luôn chứng minh rằng, chất lượng thực hiện các loại công việc
quản lý DN cao đến đâu hiệu quả hoạt động của DN cao đến đó. Chất lượng thực
hiện các loại công việc quản lý DN chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán
bộ lãnh đạo, quản lý quyết định. Theo GS.TS Đỗ Văn Phức [14, tr 269] “CBQL DN
là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại (chức năng) quản lý ở DN.
Đội ngũ cán bộ của DN bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và
hưởng lương hoặc phụ cấp trách nhiệm quản lý của DN đó”.
Chất lượng đội ngũ CBQL DN là kết tinh từ chất lượng của các CBQL của
DN đó. Chất lượng CBQL DN phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ

sáng suốt trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm.
Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề, các
tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên
quan đến con người, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý được và nhất là tốt
các vấn đề, tình huống quản lý người CBQL phải có khả năng sáng suốt. Khoa học
đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí
và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong tình huống
phức tạp, căng thẳng. CBQL phải là người hiểu biết nhất định về thị trường, về
hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá
trình diễn ra trong hoạt động của DN, hiểu biết sâu sắc về con người và về phương
pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con người. CBQL phải là người có khả
năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy
cảm và hiểu được những gì mới, tiến bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ
vào thực tế...
Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo
hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm
thu được hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của
nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức