Nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng sushibar 3, hà nội

i
LỜI CẢM ƠN
Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự hỗ trợ,
giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác. Trong suốt thời gian
học tập và rèn luyện tại trường Đại học Thương mại, em đã nhận được rất nhiều sự
giúp đỡ, chia sẻ, quan tâm của Nhà trường và các thầy cô giảng dạy tại Khoa Khách
sạn - Du lịch đã giúp em có được những kỹ năng và kiến thức như ngày hôm nay.
Trong thời gian làm khóa luận và thực tập tại nhà hàng Sushibar 3, em đã nhận được
sự chỉ bảo, quan tâm, hướng dẫn nhiệt tình của giáo viên hướng dẫn, các thầy cô trong
Bộ môn Quản trị doanh nghiệp du lịch và Ban giám đốc nhà hàng Sushibar 3 cùng các
nhân viên làm việc tại nhà hàng đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành tốt bài khóa
luận này.
Đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới tập thể các thầy cô trường Đại học
Thương mại, các thầy cô giảng dạy tại khoa Khách sạn – Du lịch đã truyền đạt những
kiến thức cho em trong quá trình học tập tại trường. Đặc biệt, em xin chân thành cảm
ơn cô giáo TS.Trần Thị Bích Hằng, người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý
kiến cho em trong quá trình hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.
Ngoài ra, em cũng xin cảm ơn chú Nguyễn Huy Phú – Giám đốc nhà hàng
Sushibar 3 tại Hà Nội cùng toàn thể các anh, chị nhân viên trong nhà hàng Sushibar 3
đã giúp đỡ và tạo điều kiện giúp em được tiếp cận và học hỏi kiến thức thực tế trong
thời gian thực tập.
Do thời gian thực tập ngắn, việc tiếp cận thực tế chưa nhiều, phương pháp nghiên
cứu và kiến thức của em còn hạn chế nên bài khóa luận của em không tránh khỏi
những thiếu sót. Rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, chia sẻ của các thầy cô
để bài khóa luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 29 tháng 04 năm 2016
Sinh viên

Trần Tố Linh

ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................. i
MỤC LỤC.....................................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ..............................................................................
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..........................................................................................
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài...............................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu đề tài.....................................................................................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài..................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài..................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài...............................................................................3
6. Kết cấu khóa luận.....................................................................................................4
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO NĂNG SUẤT
LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG.....................................................................................5
1.1. Khái luận về năng suất lao động tại nhà hàng......................................................5
1.1.1. Khái niệm, phân loại nhà hàng..........................................................................5
1.1.2. Khái niệm, đặc điểm và phân loại lao động tại nhà hàng.................................6
1.1.3. Sử dụng lao động tại nhà hàng..........................................................................9
1.2. Nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng..........................................................9
1.2.1. Khái niệm và các chỉ tiêu đo lường năng suất lao động tại nhà hàng..............9
1.2.2. Các biện pháp nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng..............................12
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến nâng cao năng suất lao động tại nhà
hàng…......................................................................................................................... 13
1.3.1. Nhân tố môi trường khách quan......................................................................13
1.3.2. Nhân tố môi trường chủ quan..........................................................................14
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI NHÀ
HÀNG SUSHIBAR 3, HÀ NỘI..................................................................................16
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến năng suất

lao động tại nhà hàng Sushibar 3..............................................................................16
2.1.1. Giới thiệu chung về nhà hàng Sushibar 3........................................................16
2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến nâng cao năng suất lao động tại
nhà hàng Sushibar 3...................................................................................................19
2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng
Sushibar 3................................................................................................................... 21
2.2.1. Phân tích các chỉ tiêu năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3...............21


iii
2.2.2. Các biện pháp nâng cao năng suất lao động đã áp dụng tại nhà hàng
Sushibar 3.......................................................................................................................
.............................................................................................................................. 25
2.3. Đánh giá chung thực trạng nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng
Sushibar 3................................................................................................................... 27
2.3.1. Những thành công và nguyên nhân.................................................................27
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân......................................................................28
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG
CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG SUSHIBAR 3, HÀ NỘI...........30
3.1. Dự báo triển vọng và quan điểm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng
Sushibar 3................................................................................................................... 30
3.1.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của nhà hàng
Sushibar 3................................................................................................................... 30
3.1.2. Phương hướng và quan điểm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng
Sushibar 3…...............................................................................................................32
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar
3…............................................................................................................................... 34
3.2.1. Tăng cường các biện pháp marketing..............................................................34
3.2.2. Chú trọng công tác quản trị nhân lực..............................................................35
3.2.3. Thường xuyên nghiên cứu cải tiến cơ sở vật chất kỹ thuật.............................37

3.3. Kiến nghị nhằm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3...........38
3.3.1. Kiến nghị với Nhà nước....................................................................................38
3.3.2. Kiến nghị với Tổng cục Du lịch........................................................................39
3.3.3. Kiến nghị với Sở Du lịch Hà Nội........................................................................39
KẾT LUẬN.................................................................................................................40
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
STT
1
2
3
4
5
6

7
8

Số bảng biểu,
Tên bảng biểu, sơ đô
sơ đô
Bảng 1.1
Phân loại nhà hàng
Bảng 2.1
Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng
Sushibar 3 trong 2 năm 2014 - 2015
Bảng 2.2

Cơ cấu lao động của nhà hàng Sushibar 3 trong
2 năm 2014 - 2015
Bảng 2.3
Tình hình năng suất lao động của nhà hàng
Sushibar 3 trong 2 năm 2014 - 2015
Bảng 2.4
Tình hình năng suất lao động của nhà hàng
Sushibar 3 trong 2 năm 2014 - 2015
Bảng 2.5
Tình hình năng suất lao động theo nghiệp vụ kinh
doanh tại nhà hàng Sushibar 3 trong 2 năm 2014 2015
Bảng 3.1
Kế hoạch hoạt động kinh doanh của nhà hàng
Sushibar 3 trong năm 2016
Sơ đô 2.1
Cơ cấu tổ chức của nhà hàng Sushibar 3

Trang
5
Phụ lục
1.2
Phụ lục
1.3
22
23
24

31
Phụ lục
1

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
AEC
ĐHTM
ĐVT
LNST
NSLĐ
TPP
STT
TNHH
TP
Trđ

Nghĩa Tiếng Anh
ASEAN Economic Community
Vietnam University of Commerce
Trans-Pacific Partnership
Agreement

Nghĩa Tiếng Việt
Cộng đồng kinh tế Asean
Đại học Thương mại
Đơn vi tinh
Lợi nhuận sau thuế
Năng suất lao động
Hiệp định Đối tác xuyên Thái
Bình Dương
Số thứ tự

Trách nhiệm hữu hạn
Thành phố
Triệu đồng


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Ngày nay, trước hàng loạt các hiệp định thương mại kinh tế được kí kết như: Hiệp
định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP), Hiệp định Thương mại Tự do Việt Nam –
EU, Cộng đồng kinh tế Asean (AEC)… là những tín hiệu tốt để thu hút các nguồn vốn
đầu tư trực tiếp và gián tiếp từ nước ngoài vào Việt Nam, mở ra cho nền kinh tế Việt
Nam cơ hội thể hiện vị thế của mình trên trường quốc tế. Tuy nhiên cũng không ít những
khó khăn, thách thức mới đang chờ chúng ta trên đấu trường cạnh tranh ngày càng gay gắt
này. Vì thế, để cạnh tranh thắng lợi trong quá trình toàn cầu hóa đòi hỏi các doanh nghiệp
phải chú trọng phát triển chiều sâu, nâng cao năng suất, chất lượng, trong đó, đặc biệt là
phải sử dụng hiệu quả nguồn lực của mình, đưa năng suất lao động trở thành vũ khí cạnh
tranh hàng đầu. Và du lịch Việt Nam - ngành kinh tế tổng hợp mang lại nguồn thu đáng kể
cho thu nhập quốc gia cũng không nằm ngoài xu hướng đó. Tuy nhiên, so với trong khu
vực, năng suất lao động ở nước ta hiện nay đang bị đánh giá là tương đối thấp và không
được ổn định. Điều này có nghĩa là năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam
đang bị hạn chế rất nhiều. Đối với kinh doanh dịch vụ du lịch nói riêng, làm gì để tăng
năng suất lao động đang là bài toán khó đặt ra với không chỉ các cơ quan chức năng mà
còn với cả các doanh nghiệp kinh doanh du lịch trong điều kiện kinh tế thị trường và hội
nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
Nâng cao năng suất lao động cũng là một trong những vấn đề được quan tâm hàng
đầu của nhà hàng Sushibar 3 tại Hà Nội. Trong thời gian thực tập tại bộ phận phục vụ của
nhà hàng, em nhận thấy rằng năng suất lao động của nhà hàng chưa thực sự được chú
trọng. Hiện nay, mặc dù nhà hàng Sushibar 3 có trong tay rất nhiều lợi thế như: Về uy tín,
nhà hàng đã tạo được chỗ đứng cho chính mình trong tâm trí khách hàng, về hệ thống sản

phẩm dịch vụ phong phú, đa dạng với giá cả cạnh tranh; về đội ngũ nhân viên trẻ (đa số từ
24- 30) năng động, nhiệt huyết. Tuy nhiên, năng suất lao động của nhà hàng những năm
gần đây lại không ổn định. Trong công việc, nhân viên vẫn còn gặp phải một số sai sót
trong phục vụ, tình trạng hủy order vẫn diễn ra,... vẫn làm giảm năng suất lao động. Nhà
hàng đã tuyển dụng thêm một số nhân viên, đồng thời áp dụng một số biện pháp nhằm
nâng cao nằng suất lao động. Chính vì vậy, vấn đề về nâng cao năng suất lao động của
nhà hàng cần được quan tâm hơn nữa. Và cần nhanh chóng đưa ra những biện pháp phù
hợp để nâng cao năng suất lao động, cũng như nâng cao hiệu quả kinh doanh của nhà
hàng Sushibar 3 tại Hà Nội
Xuất phát từ ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, em đã chọn đề tài: “Nâng cao
năng suất lao động tại Nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội” làm đề tài khóa luận của mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài


2
Năng suất lao động đã và đang là vấn đề được tất cả các ngành, các cấp quan tâm, và
ngành dịch vụ cũng không ngoại lệ. Chủ đề này đã trở thành đề tài nóng trong rất nhiều
cuộc hội thảo, được nghiên cứu sâu trong các đề tài, sách, báo,... Do đó, để phục vụ cho
quá trình nghiên cứu, em đã tham khảo một số tài liệu liên quan đến đề tài như:
a. Sách, giáo trình
- Nguyễn Trọng Đặng (2008), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp khách sạn – du
lịch, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nôi.
- Nguyễn Thị Hồng Đào (2014), Bài giảng Quản trị kinh doanh nhà hàng,
Trường Đại học Nha Trang.
- Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), Giáo trình Quản trị dịch vu, Nhà xuất bản
thống kê, Hà Nội.
- Phạm Xuân Hậu (2011), Giáo trình Quản trị chất lượng dịch vu du lịch, Nhà
xuất bản thống kê, Hà Nội.
- Nguyễn Doãn Thị Liễu (2011), Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du
lịch, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội.

Khi nghiên cứu các giáo trình và bài giảng trên, em thấy nội dung của chúng đã đề cấp
đến các kiến thức về doanh nghiệp dịch vụ, khái niệm, đặc điểm của lao động dịch vụ cũng
như những nội dung liên quan đến năng suất lao động, các chỉ tiêu đánh giá năng suất lao
động và những yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động của các doanh nghiệp dịch vụ. Qua
đó, em đã hệ thống được các khái luận cơ bản về nhà hàng, lao động dịch vụ tại nhà
hàng cũng như các vấn đề liên quan đến năng suất lao động trong kinh doanh nhà hàng
để kế thừa và sử dụng làm cơ sở lý luận cho đề tài của mình.
b. Luận văn, khóa luận tốt nghiệp
- Đỗ Hoàng Cầm (2013), “Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dung lao động tại
nhà hàng Hương Sen, công ty TNHH thương mại dịch vu Hùng Nguyên, Hà Nội.”,
khóa luận tốt nghiệp, ĐHTM.
- Nguyễn Ngọc Điệp (2009), “Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dung lao đông tại
công ty Vnseasonstour”, khóa luận tốt nghiệp, ĐHTM.
- Lê Thị Kim Nga (2013), “Nâng cao năng suất lao động của công ty trách
nhiệm hữu hạn thương mại dịch vu Huy Nguyên”, khóa luận tốt nghiệp, ĐHTM.
Từ việc xem xét nội dung của các khóa luận trên, em thấy các đề tài đã phân tích
những vấn đề liên quan đến thực trạng nâng cao năng suất lao động tại các doanh
nghiệp dịch vụ, chỉ rõ những vấn đề còn tồn tại trong sử dụng lao động và rút ra ưu,
nhược điểm, hạn chế và nguyên nhân. Từ đó, đưa ra những giải pháp cho doanh
nghiệp và kiến nghị với cơ quan có thẩm quyền.
Như vậy, thông qua nghiên cứu sơ bộ, ta có thể thấy nội dung của các sách, giáo
trình, bài giảng, khóa luận tốt nghiệp nói trên đều đã làm sáng tỏ một số nội dung về


3
năng suất lao động từ cơ sở lý luận đến thực tế đánh giá năng suất lao động trong
doanh nghiệp cụ thể, qua đó phân tích thực trạng để đưa ra giải pháp cho doanh
nghiệp. Tuy nhiên, chưa có đề tài nào tập trung vào nghiên cứu về thực trạng nâng cao
năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội trong những năm gần đây. Do đó,
trên tinh thần kết thừa và phát triển phù hợp, em đã lựa chọn đề tài “Nâng cao năng

suất lao động tại Nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội” là đề tài mang tính mới, có tính độc
lập, không trùng lặp với những đề tài đã công bố trước đó.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
- Mục tiêu của đề tài: Nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm
nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội.
- Để đạt được mục tiêu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:
+ Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về nâng cao năng suất lao động trong nhà
hàng.
+ Phân tích dữ liệu, đánh giá thực trạng nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng
Sushibar 3, Hà Nội. Từ đó rút ra thành công, hạn chế và nguyên nhân của các thành
công, hạn chế đó để nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3.
+ Đề xuất giải pháp và kiến nghị chủ yếu nhằm nâng cao năng suất lao động tại
nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng
Sushibar 3, Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Nghiên cứu các vấn đề lý luận cơ bản và thực trạng nâng cao
năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3 tại Hà Nội.
+ Về không gian: Đề tài giới hạn nghiên cứu tại nhà hàng Sushibar 3 tại địa chỉ
241 Xuân Thủy, quận Cầu Giấy, TP Hà Nội.
+ Về thời gian: Để đảm bảo tính chính xác, đề tài nghiên cứu với các số liệu
minh họa trong năm 2014 và năm 2015 để tìm giải pháp và đề xuất kiến nghị định
hướng đến năm 2016.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
- Phương pháp thu thập dữ liệu:
Để nghiên cứu đề tài, em đã sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp. Dữ
liệu thứ cấp là dữ liệu đã qua xử lý, sẵn có mà người tìm kiếm không phải mất nhiều
thời gian đề thu thập. Trong đề tài sử dụng các số liệu thứ cấp sau:
+ Dữ liệu nội bộ nhà hàng: Được thu thập từ phòng Nhân sự, phòng Kế toán tài

chính, tại các bộ phận cụ thể. Trong đề tài sử dụng các bản kết quả hoạt động kinh
doanh, bảng lao động và tiền lương, cơ cấu nhân viên của nhà hàng Sushibar 3 tại Hà


4
Nội, lịch làm việc của nhân viên, định mức công việc của từng nhân viên, các bản nội
quy, quy định, các bản thông báo… Ngoài ra còn sử dụng các thông tin, hình ảnh đăng
tải trên website chính thức của nhà hàng: www.sushibarhanoi.com.
+ Dữ liệu từ ngoài nhà hàng: Sách báo, tạp chí, các trang báo điện tử, internet,
luận văn tốt nghiệp và đề tài có liên quan. Bao gồm các thông tin về nhà hàng Sushibar
3 tại Hà Nội, các khái luận, quan điểm, nội dung liên quan đến nâng cao năng suất lao
động.
- Phương pháp phân tích dữ liệu:
+ Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ những dữ liệu thứ cấp thu thập được tiến
hành phân tích và tổng hợp các kết quả để có cái nhìn tổng quan về năng suất lao động
tại nhà hàng Sushibar 3 tại Hà Nội.
+ Phương pháp so sánh: Phương pháp này được tiến hành khi so sánh số liệu của
năm trước với số liệu của năm sau về số lượng nhân viên, cơ cấu lao động, kết quả
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, bảng định mức công việc của bộ phận,… để
đưa ra những kết luận khách quan nhất.
+ Phương pháp phân tích, đánh giá: Đây là phương pháp được tiến hành cuối
cùng sau khi có kết quả từ việc thu thập số liệu, từ đó đánh giá thực trạng năng suất lao
động của nhà hàng Sushibar 3 tại Hà Nội, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới năng
suất lao động và đưa ra các giải pháp, kiến nghị mang tính chiến lược cho việc nâng
cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3 tại Hà Nội.
6. Kết cấu khóa luận
Ngoài lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ; danh mục từ viết
tắt, phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu khóa luận gồm 3
chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng

Chương 2: Thực trạng nâng cao năng suất lao động tại Nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nâng cao năng suất lao động tại
Nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội


5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO
NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG
1.1. Khái luận về năng suất lao động tại nhà hàng
1.1.1. Khái niệm, phân loại nhà hàng
1.1.1.1. Khái niệm nhà hàng
Cùng với xu thế phát triển của nền kinh tế, đời sống của người dân ngày càng
được nâng cao, nhu cầu ăn uống, giải trí của người dân cũng ngày một tăng lên vì thế
hoạt động kinh doanh ăn uống của các nhà hàng cũng ngày càng phát triển phong phú,
đa dạng. Các khái niệm về nhà hàng cũng ngày càng được hoàn thiện hơn phản ánh
đúng hơn trình độ và mức độ phát triển ngày càng cao của nhà hàng.
Nhà hàng là cơ sở chủ yếu kinh doanh các sản phẩm ăn uống, ngoài ra có thể
kinh doanh một số dịch vụ khác như: vui chơi giải trí (karaoke, khiêu vũ…), phụ vụ
tiệc tại nhà…[3,60]
Như vậy, ta có thể hiểu nhà hàng là cơ sở kinh doanh chuyên chế biến và phục vụ
các sản phẩm ăn uống nhằm đáp ứng nhu cầu thiết yếu và các nhu cầu khác của khách
hàng với mục đích chủ yếu là thu lợi nhuận.
1.1.1.2. Phân loại nhà hàng
Bảng 1.1. Phân loại nhà hàng

STT

Tiêu chí phân loại

Nhà hàng

Nhà hàng nhỏ
1
Theo qui mô, đẳng cấp
Nhà hàng trung – cao cấp
Nhà hàng rất sang trọng
Nhà hàng Buffet
2
Theo hình thức phục vụ
Nhà hàng phục vụ Ala carte
Nhà hàng fastfood
Nhà hàng Pháp
Nhà hàng Ý
3
Theo kiểu đồ ăn (theo menu)
Nhà hàng Trung Hoa
Nhà hàng Á
Nhà hàng Âu
Nhà hàng tư nhân
Nhà hàng nhà nước
4
Theo hình thức sở hữu
Nhà hàng cổ phần
Nhà hàng liên doanh
Nhà hàng kinh doanh trong khách sạn
5
Theo mức độ liên kết
Nhà hàng kinh doanh độc lập
1.1.2. Khái niệm, đặc điểm và phân loại lao động tại nhà hàng
1.1.2.1. Khái niệm lao động tại nhà hàng

6
Trong Giáo trình Quản trị dịch vụ đã đưa ra định nghĩa “Lao động dịch vu là một
bộ phận lao động xã hội cần thiết được phân công để thực hiện việc sáng tạo và cung
ứng các sản phẩm dịch vu cho xã hội”.[5,66]
Như vậy, ta có thể hiểu lao động trong kinh doanh nhà hàng là một bộ phận lao
động xã hội cần thiết được phân công để thực hiện việc sản xuất và cung ứng sản
phẩm dịch vụ ăn uống đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
1.1.2.2. Đặc điểm của lao động tại nhà hàng
Sản phẩm của hoạt đông kinh doanh nhà hàng là các dịch vụ ăn uống. Do đó, lao
động trong kinh doanh nhà hàng cũng mang đầy đủ những đặc điểm của lao động dịch vụ:
- Lao động mang tính chất lao động dịch vụ: Sản phẩm của kinh doanh nhà hàng là
dịch vụ. Vì vậy, trong kinh doanh nhà hàng, lao động chủ yếu là lao động phi sản xuất vật
chất, tác động góp phần tạo ra cho khách hàng những cảm nhận mang tính chất quyết định
đến chất lượng dịch vụ.
- Lao động có tính chất phức tạp của lao động dịch vụ do môi trường làm việc,
lao động tạo ra. Do môi trường làm việc đôi khi phải chấp nhận sự ô nhiễm. (Ví dụ:
Nhân viên vệ sinh, nhân viên tạp vụ bị ảnh hưởng bởi các hóa chất tẩy rửa...) Nhưng
chủ yếu là do lao động tại nhà hàng phải đối mặt với các mối quan hệ phức tạp: mối
quan hệ giữa con người với máy móc, trang thiết bị (như nhân viên với thiết bị, khách
hàng với thiết bị) hay mối quan hệ giữa con người với con người. Đây là mối quan hệ
phức tạp bao gồm: nhân viên - cấp trên (mâu thuẫn về quyền hạn và trách nhiệm),
nhân viên - đồng nghiệp (mâu thuẫn về lợi ích), nhân viên - khách hàng. Trong đó,
nhân viên – khách hàng là mối quan hệ phức tạp nhất bởi mỗi khách hàng có sở thích,
thị hiếu, đặc điểm nhân khẩu học,... khác nhau. Do vậy, nhân viên phải hiểu biết và
nắm bắt tâm lý khách hàng, phải có sức chịu đựng tốt để có thể đáp ứng tốt nhất nhu
cầu của khách.
- Lao động có tính đa dạng theo nghề và chuyên môn hóa cao: Xuất phát từ đặc
điểm đa dạng về nhu cầu khách hàng cũng như các hoạt động kinh doanh đa dạng của
doanh nghiệp (cung cấp đồ ăn, cung cấp đồ uống, tổ chức sự kiện…) mà có nhiều bộ phận

lao động trong nhiều ngành nghề khác nhau (bếp, bar,…) với các trình độ khác nhau (trình
độ giao tiếp, ngoại ngữ, văn hóa tổng hợp,...) để đáp ứng nhu cầu của khách. Đồng thời
các nhu cầu này ngày càng cao, do đó đòi hỏi phải có tính chuyên môn hóa cao trong mỗi
ngành nghề này. Như vậy, nhân viên có trình độ cao, chất lượng phục vụ sẽ tốt hơn. Tuy
nhiên, chuyên môn hóa cao có thể gây lãng phí nguồn lực lao động khi mà khó có thể điều
chuyển nhân viên cho nhau khi cần thiết.
- Lao động nhà hàng có tính chất thời điểm, thời vụ: Đặc điểm này xuất phát từ
tính chất thời điểm thời vụ của khách du lịch và của các yếu tố đầu vào. Có một số thời
điểm và khoảng thời gian mà ngành có nhu cầu tăng lên rất cao như mùa lễ hội hay


7
những dịp nghỉ lễ dài ngày,... Do đó, lao động nhà hàng cũng có tính thời vụ, thời
điểm. Đặc điểm này làm cho việc sử dụng lao động linh hoạt, góp phần tiết kiệm một
phần chi phí về lao động cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc sử dụng lao động thời vụ
thể hiện tính chuyên nghiệp không cao và giảm chất lượng dịch vụ; bản thân người lao
động không tâm huyết với doanh nghiệp; về phía người lao động, thu nhập và việc làm
đều không ổn định.
- Lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn do công việc đòi hỏi sự khéo léo, kinh hoạt,
đồng thời phải nhẫn nại, kiên trì, sức chịu đựng cao; mức thu nhập tương đối thấp, bên
cạnh đó việc tuyển dụng cũng không khắt khe như những ngành khác.
- Lao động có tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách hàng: Do yêu cầu của
hoạt động dịch vụ, lao động nhà hàng phải luôn luôn sẵn sàng để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng một cách nhanh nhất, giảm thời gian chờ đợi cho khách hàng, từ đó tránh
những tác động tâm lý tiêu cực đến khách hàng. Vì vậy, trong thời gian phục vụ, doanh
nghiệp cần bố trí, sắp xếp lao động một cách hợp lý để đảm bảo nhu cầu dịch vụ của
khách hàng sẽ được đáp ứng nhanh chóng, kịp thời nhất.
- Bên cạnh những đặc điểm trên, lao động nhà hàng còn có một số đặc điểm khác
về: Ngoại hình khá ưa nhìn, độ tuổi khá trẻ,…
1.1.2.3. Phân loại lao động tại nhà hàng

a. Lao động quản trị
- Giám đốc nhà hàng: Là người đứng đầu nhà hàng, chịu trách nhiệm quản lý
toàn bộ hoạt động kinh doanh của nhà hàng và là người báo cáo tình hình kinh doanh,
chất lượng sản phẩm cho ban lãnh đạo công ty.
- Phó giám đốc nhà hàng: Chịu trách nhiệm hỗ trợ Giám đốc trong công việc tổ
chức, điều hành và giám sát hoạt động chung của nhà hàng; thay mặt Giám đốc xử lý
các công việc của nhà hàng trong khi Giám đốc đi vắng.
- Giám sát nhà hàng/Quản lý phòng ăn: Chịu trách nhiệm giám sát và điều phối
các hoạt động của phòng ăn, tiếp đón và hỗ trợ xếp chỗ cho khách, trực tiếp tham gia
hoạt động tuyển dụng, đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên phục vụ cho nhà
hàng. Bên cạnh đó, Giám sát nhà hàng/Quản lý nhà hàng phải ghi nhận các yêu cầu, ý
kiến của khách để phản ánh với Giám đốc và làm việc lại với các bếp trưởng.
b. Lao động thừa hành
Lao động thừa hành chiếm một tỷ lệ lớn trong nhà hàng, là lực lượng lao động
trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất ra sản phẩm dịch vụ và phục vụ nhu cầu ăn
uống của khách hàng. Lực lượng lao động này sẽ quyết định đến chất lượng cũng như
là một yếu tố hấp dẫn khách đến với nhà hàng.
- Trưởng các tổ bàn, bếp, bar: Tham gia trực tiếp vào hoạt động sản xuất kinh
doanh của nhà hàng, là những người đứng đầu các bộ phận trong nhà hàng chịu trách


8
nhiệm quản lý, giám sát và phân công công việc cho các nhân viên dưới quyền.
Trưởng các tổ là những người có trình độ chuyên sâu về lĩnh vực phụ trách, có kinh
nghiệm quản lý và phân công lao động, có trình độ ngoại ngữ phù hợp với lĩnh vực
đảm trách.
- Nhân viên lễ tân: Chịu trách nhiệm ghi nhận việc đặt chỗ của khách, xử lý đơn
đặt hàng của khách; đồng thời họ phải đón tiếp, chào hỏi, hướng dẫn và xếp chỗ cho
từng khách lẻ/ khách đoàn và có thể tham gia phục vụ khi đông khách.
- Nhân viên phục vụ bàn: Là những người phục vụ khách hàng tiêu dùng trực tiếp

các sản phẩm ăn uống tại phòng ăn, bàn ăn… Nhân viên phụ vụ bàn có nhiệm vụ
hướng dẫn khách tìm chỗ ngồi, giải thích và đề xuất thực đơn cho khách, quan sát và
kịp thời phục vụ các yêu cầu khách trong suất bữa ăn.
- Nhân viên phụ bàn/chạy bàn: Đảm bảo sự liên lạc thông suốt giữa nhà bàn và
nhà bếp, thu dọn bàn ăn, dọn vệ sinh, kê xếp bàn và phục vụ món cho khách khi được
nhân viên phục vụ yêu cầu. Đây thường là công việc của những người mới vào nghề
hoặc nhân viên thực tập.
- Nhân viên bếp: Là những người trực tiếp chế biến các món ăn trong nhà hàng,
nên thường là những người có trình độ tay nghề và năng khiếu nấu ăn. Nhân viên bếp
phải được đào tạo về nghiệp vụ nấu ăn phù hợp với yêu cầu của từng nhà hàng… Họ
đồng thời là những người có sự hiểu biết về dinh dưỡng và vệ sinh ăn toàn thực phẩm,
có sức khỏe tốt vì luôn phải làm việc trong môi trường nóng ẩm.
- Nhân viên pha chế đồ uống: Là những nhân viên chuyên pha chế các loại đồ
uống tại quầy bar trong nhà hàng như các loại cocktail, sinh tố, coffee… và phục vụ
nước uống, rượu, đồ tráng miệng, đồng thời chịu trách nhiệm bảo quản và làm sạch
các dụng cụ làm việc.
- Nhân viên thu ngân: Chịu trách nhiệm nhập thông tin order và nhập dữ liệu vào
máy theo trình tự; lên hóa đơn, thu tiền hoặc chuyển cho nhân viên chạy bàn để đưa
cho khách, đồng thời tổng hợp hóa đơn và báo cáo doanh thu cho Phòng Kế toán.
- Nhân viên bảo vệ: Chịu trách nhiệm kiểm soát tài sản, nguyên vật liệu ra vào
nhà hàng, đồng thời kiểm soát an ninh và xử lý các tình huống liên quan đến an ninh.
- Nhân viên tạp vụ vệ sinh: Chịu trách nhiệm vệ sinh phòng ăn, phòng tiệc, hành
lang, nhà bếp, quầy bar; thu gom và dọn rác, đồng thời thu dọn, sắp xếp và kiểm kê
dụng cụ theo định kỳ.
- Bên cạnh đó, tùy thuộc quy mô nhà hàng mà có thể thêm nhân viên kế toán,
nhân viên tiếp thị, nhân viên kỹ thuật, nhân viên mua hàng, thủ kho.
1.1.3. Sử dụng lao động tại nhà hàng


9

Sử dụng lao động trong nhà hàng là việc sắp xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội
nhập của từng nhân viên vào hoạt động chung của nhà hàng nhằm tạo ra hiệu quả sử
dụng lao động cao nhất. Sử dụng lao động trong nhà hàng có những nội dung sau:
- Xác định định mức lao động: Là xác định lượng lao động sống hợp lý để phục
vụ một số lượng khách hàng trong những điều kiện nhất định. Đây là cơ sở để bố trí và
sử dụng lao động hợp lý và là căn cứ trả công lao động trong nhà hàng. Để xác định
định mức lao động, doanh nghiệp dịch vụ có thể căn cứ vào các yếu tố ảnh hưởng nhứ:
Yếu tố công cụ và trình độ lao động, trình độ chuyên môn, vị trí kinh doanh, yếu tố
tâm sinh lý của người lao động…
- Phân công lao động: Là hình thức giao việc cho cá nhân hay một nhóm nhân
viên nào đó trong nhà hàng, có thể thực hiện theo hình thức khoán đối với từng cá
nhân, từng nhóm người tùy theo quy mô và khối lượng công việc. Trong từng bộ phận
của nhà hàng phải có sự hợp tác giữa phân công lao động và hợp tác lao động giữa các
bộ phận bàn, bar, bếp trong giờ cao điểm.
- Xác định quy chế làm việc: Là thời gian quy định làm việc và nghỉ ngơi hợp lý
đối với người lao động trong nhà hàng. Việc xác định quy chế làm việc trong nhà hàng
phải dựa trên đặc điểm kinh doanh của nhà hàng, đó là phải có sự mềm dẻo, linh hoạt
phân ca kíp hợp lý đảm bảo số lao động cần thiết trong những thời gian nhất định tránh
tình trạng lãng phí lao động trong nhà hàng.
- Tổ chức chỗ làm việc: Là phần không gian và diện tích đủ cho một nhóm người
lao động làm việc. Chỗ làm việc được cho là hợp lý khi nó đảm bảo đủ diện tích để
sắp xếp, bố trí trang thiết bị, dụng cụ, nguyên liệu, thành phẩm… Đồng thời phải đảm
bảo không gian để người lao động thao tác đáp ứng yêu cầu về an toàn lao động như
thông hơi, thông gió, chiếu sáng… Trong nhà hàng không gian làm việc của người lao
động thường phụ thuộc vào lượng khách vì vậy mà khi lượng khách đông, diện tích
làm việc bị thu hẹp, gây căng thẳng và khó khăn cho người lao động trong quá trình
tác nghiệp.
1.2. Nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng
1.2.1. Khái niệm và các chỉ tiêu đo lường năng suất lao động tại nhà hàng
1.2.1.1. Khái niệm năng suất lao động

Năng suất lao động là phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng lao động sống
trong quá trình sản xuất kinh doanh, là chỉ tiêu hiệu quả kinh tế phản ánh mối tương
quan giữa kết quả đạt được với các chi phí lao động sống bỏ ra để đạt được kết quả đó.
Năng suất lao động = Kết quả/ Chi phí lao động sống
Năng suất lao động là một trong những chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp và là một yếu tố then chốt quyết định khả năng cạnh tranh, sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, là cơ sở để nâng cao thu nhập, tạo môi trường


10
và điều kiện làm việc tốt cho người lao động. Đối với quốc gia, năng suất lao động
giúp nâng cao chất lượng tăng trưởng nền kinh tế thông qua sử dụng một cách hiệu
quả các yếu tố đầu vào để gia tăng kết quả đầu ra. Mục tiêu cuối cùng của năng suất là
nâng cao chất lượng cuộc sống và đảm bảo một xã hội tốt đẹp hơn.
1.2.1.2. Các chỉ tiêu đo lường năng suất lao động tại nhà hàng
a. Năng suất lao động chung
- Chỉ tiêu giá trị
Năng suất lao động chung là mức doanh thu bình quân trên một nhân viên công
ty thực hiện trong một thời kỳ nhất định hoặc lượng lao động hao phí bình quân cho
một đơn vị doanh thu.
W=
Trong đó: W: Năng suất lao động chung
D: Doanh thu trong kỳ
: Số lao động bình quân sử dụng 1 kỳ
Chỉ tiêu giá trị khắc phục được những nhược điểm tồn tại ở chỉ tiêu hiện vật. Chỉ
tiêu giá trị phản ánh một cách tổng hợp năng suất lao động, có thể dùng để so sánh
hoạt động của hai doanh nghiệp với nhau. Tuy nhiên chỉ tiêu này đôi khi không đánh
giá chính xác năng suất lao động của doanh nghiệp bởi nó chịu ảnh hưởng của sự biến
động giá cả.
Trong kinh doanh dịch vụ, du lịch chỉ tiêu năng suất lao động giá trị được sử

dụng phổ biến. Vì vậy, năng suất lao động là phạm trù kinh tế phản ánh hiệu quả sử
dụng lao động sống, được đo bằng mức doanh thu bình quân của một nhân viên thực
hiện được trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ nhân viên làm
việc càng hiệu quả, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng tốt.
Năng suất lao động trực tiếp bình quân
Năng suất lao động trực tiếp là chỉ tiêu phản ánh mức doanh thu bình quân trên
một nhân viên kinh doanh thực hiện trong một kỳ nhất định.
= D/
Trong đó:

: Năng suất lao động trực tiếp
D: Doanh thu trong kỳ

: Số lao động trực tiếp (lao động thừa hành) 1 kỳ
Lao động thừa hành hay lao động trực tiếp là bộ phận lao động vô cùng quan
trọng của doanh nghiệp dịch vụ, du lịch. Họ là những người tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng, cung cấp, phục vụ khách hàng, là những người trực tiếp tạo ra doanh thu
cho doanh nghiệp. Do vậy, năng suất lao động trực tiếp là chỉ tiêu phản ánh chính xác
nhất hiệu quả sử dụng lao động sống của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này càng cao, năng


11
suất lao động trực tiếp càng cao, hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp càng
cao. Từ đó, kết quả kinh doanh ngày càng lớn, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
ngày càng phát triển.
- Chỉ tiêu hiện vật
Năng suất lao động chung là số lượt khách bình quân của một nhân viên nhà hàng
trong một thời kỳ nhất định.
= S/ R
Trong đó:

: Năng suất lao động chung
S: Số lượt khách
R: Số lao động bình quân
Chỉ tiêu này đánh giá trực tiếp được hiệu quả lao động. Biểu hiện mức năng suất
lao động một cách cụ thể, chính xác, không bị ảnh hưởng bởi biến động của yếu tố giá
cả. Tuy nhiên chỉ tiêu này lại không thể phản ánh một cách toàn diện, nó không thích
hợp cho việc đánh giá hoạt động của toàn doanh nghiệp mà chỉ phù hợp với từng bộ
phận riêng lẻ. Chỉ tiêu này cũng không thể dùng để so sánh giữa các doanh nghiệp với
nhau hay giữa các bộ phận trong cùng một doanh nghiệp.
b. Năng suất lao động theo nghiệp vu kinh doanh
Wi = Di/Ri
Trong đó: Wi: Năng suất lao động nghiệp vụ i trong kỳ
Di: Doanh thu nghiệp vụ i trong kỳ
Ri: Số lao động trực tiếp bình quân nghiệp vụ i sử dụng trong kỳ
Lao động thừa hành hay lao động trực tiếp theo từng nghiệp vụ kinh doanh trong
doanh nghiệp là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, cung cấp, phục vụ
khách hàng, là những người trực tiếp tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp. Do vậy, năng
suất lao động theo nghiệp vụ kinh doanh là chỉ tiêu phản ánh chính xác nhất hiệu quả
sử dụng lao động sống theo từng nghiệp vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này
càng cao chứng tỏ nhân viên làm việc càng hiệu quả, hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp ngày càng tốt. Từ đó, kết quả kinh doanh ngày càng lớn, hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp ngày càng phát triển.

1.2.2. Các biện pháp nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng
1.2.2.1. Khái niệm nâng cao năng suất lao động
Nâng cao năng suất lao động là quá trình tăng năng lực sản xuất của lao động,
tăng hiệu quả sử dụng lao động sống. Thực chất đây là quá trình tiết kiệm lao động
sống trong việc sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ, từ đó giảm chi phí cho lao

12
động trong sản xuất sản phẩm dịch vụ, đồng nghĩa với việc lợi nhuận từ việc bán sản
phẩm dịch vụ đó tăng lên.
1.2.2.2. Các biện pháp nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng
a. Các quan điểm tăng năng suất lao động
Từ cách tính năng suất lao động bằng chỉ tiêu giá trị nêu trên, ta có thể đưa ra
một số quan điểm làm tăng năng suất lao động như sau:
- Tăng doanh thu, giữ nguyên số lượng lao động: chi phí không đổi, doanh thu
tăng, doanh nghiệp sẽ có lợi nhuận lớn hơn. Tuy nhiên, quy mô của doanh nghiệp
không tăng, vì thế đây không phải là lữa chọn tối ưu để doanh nghiệp phát triển.
- Giảm doanh thu, số lao động giảm với tốc độ nhanh hơn tốc độ giảm của
doanh thu: Ở đây, doanh nghiệp vẫn có lợi nhuận nhưng doanh thu và quy mô doanh
nghiệp đều giảm. Kinh doanh bị thu hẹp, điều này không có lợi.
- Giữ mức doanh thu không đổi, và giảm lượng lao động bình quân: giảm chi phí
cho lao động nhưng doanh thu không đổi, lợi nhuận sẽ tăng. Tuy nhiên, quy mô doanh
nghiệp lại giảm.
- Tăng doanh thu và tăng số lượng lao động, nhưng tốc độ tăng của doanh thu
nhanh hơn tốc độ tăng của lao động: Lúc này lợi nhuận của doanh nghiệp tăng do
doanh thu tăng nhiều hơn chi phí. Mặt khác, quy mô của doanh nghiệp cũng tăng lên
do thêm nhân viên. Như vậy, đây chính là lữa chọn tối ưu của doanh nghiệp để phát
triển kinh doanh cả chiều sâu và chiều rộng. Và đây cũng là quan điểm mà các doanh
nghiệp luôn hướng tới để tăng năng suất lao động cho doanh nghiệp mình.
b. Các biện pháp nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng
- Biện pháp marketing:
+ Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của nhà hàng.
+ Áp dụng các giải pháp quảng cáo thu hút khách hàng nhằm tăng doanh thu,
tăng năng suất lao động.
- Biện pháp về nhân lực, bao gồm:
+ Tuyển dụng thêm nhân lực, đáp ứng nhu cầu về lao động nhằm tăng năng suất

lao động trong giai đoạn mở rộng quy mô của nhà hàng.
+ Bố trí sử dụng đảm bảo nguyên tắc “đúng người, đúng việc” nhằm nâng cao
năng suất lao động của mỗi cá nhân trong nhà hàng.
+ Tổ chức đào tạo nhân viên về hoạt động tác nghiệp, nâng cao trình độ chuyên
môn, trau dồi thêm kinh nghiệp cho nhân viên mới để nâng cao năng suất lao động.
+ Hoàn thiện công tác đãi ngộ, tạo động lực trong công việc, nâng cao năng suất
lao động: quan tâm đến đời sống nhân viên; tạo môi trường làm việc cởi mở, thoải
mái; cải thiện hệ thống tiền lương, khen thưởng...


13
- Biện pháp về cơ sở vật chất: Hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật, hỗ trợ
nhân viên làm việc, góp phần nâng cao năng suất lao động.
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến nâng cao năng suất lao động tại
nhà hàng
1.3.1. Nhân tố môi trường khách quan
Đây là các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp, là các nhân tố không bị kiểm soát
bởi doanh nghiệp, do đó, doanh nghiệp không thể thay đổi, can thiệp hay điều chỉnh
chúng. Trước những biến động của nhóm nhân tố này doanh nghiệp chỉ có thể tự điều
tiết các nhân tố bên trong để hạn chế tối đa thiệt hại và kịp thời nắm được những cơ
hội phát triển từ những biến động đó. Các nhân tố bên ngoài bao gồm:
- Giá cả thị trường: Đây là yếu tố có nhiều sự biến động theo thời gian. Giá cả
hàng hóa dịch vụ đầu vào là yếu tố quan trọng tạo nên giá cả sản phẩm. Nếu tăng giá
của sản phẩm dịch vụ theo giá cả thị trường thì có thể làm giảm lượng khách hàng
xuống, từ đó làm giảm doanh thu, giảm năng suất lao động. Mặt khác, trong kinh
doanh dịch vụ ăn uống, khi giá cả thị trường tăng, tuy giá sản phẩm dịch vụ không
tăng những dân cư vẫn thắt chặt chi tiêu, các khoản dùng cho dịch vụ du lịch vẫn sẽ bị
cắt giảm. Điều này cũng dẫn tới doanh thu kinh doanh dịch vụ ăn uống bị giảm xuống,
làm giảm năng suất lao động.
- Tính thời vụ: Ảnh hưởng rất lớn đối với các doanh nghiệp dịch vụ ăn uống. Vào

chính vụ, năng suất lao động cao nhất và trái vụ năng suất lao động thường rất thấp,
nên doanh nghiệp cần có những giải pháp thu hút khách hàng từ chính vụ sang trái vụ.
- Yếu tố cạnh tranh: Cạnh tranh lành mạnh là một yếu tố thúc đẩy lao động phát
triển, từ đó nâng cao năng năng suất lao động. Nếu cạnh tranh càng lành mạnh thì
năng suất lao động càng tăng và ngược lại. Mặt khác, trong nền kinh tế thị trường hội
nhập như ngày nay, các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng đều đang không ngừng tìm
cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thông qua việc nâng cao chất lượng sản
phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng như sử dụng hiệu quả nhất
các nguồn lực của doanh nghiệp. Những điều này sẽ tạo điều kiện gián tiếp nâng cao
năng suất lao động của doanh nghiệp.
- Chính sách, chế độ của Nhà nước: Quy định pháp luật về thời gian lao động ,
thời gian nghỉ ngơi, đãi ngộ lao động,... có ảnh hưởng rất lớn đến cách thức tổ chức lao
động trong doanh nghiệp. Do đó, nó ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động. Mặt
khác, tình hình chính trị hay các chính sách của Nhà nước có thể cản trở hoặc tạo điều
kiện thuận lợi cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nên cũng tác động đến
năng suất lao động. Trong kinh doanh nhà hàng như chính sách thuế, các thủ tục
xuất nhập khẩu,… Nếu các chính sách, thủ tục đơn giản, không rườm rà, phức tạp


14
sẽ giúp khách hàng dễ dàng hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa dịch vụ
của doanh nghiệp; điều này sẽ làm tăng năng suất lao động của doanh nghiệp.
1.3.2. Nhân tố môi trường chủ quan
Đây là các yếu tố bên trong doanh nghiệp, các nhân tố này có thể được thay đổi,
can thiệp hoặc điều chỉnh tùy theo yêu cầu, điều kiện riêng của mỗi doanh nghiệp. Với
những thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài hay các nguồn lực bên trong,
doanh nghiệp có thể chủ động đưa ra những thay đổi với các nhân tố này để có thể
kinh doanh tốt nhất. Các nhân tố chủ quan bao gồm:
- Lao động: Lao động trong doanh nghiệp có khả năng tác động lên năng suất
lao động ở các khía cạnh: Số lượng, chất lượng lao động, cơ cấu lao động (giới tính,

độ tuổi, trình độ chuyên môn…) phụ thuộc vào:
+ Sức khỏe của người lao động: Trạng thái sức khỏe có ảnh hưởng rất lớn tới
năng suất lao động. Nếu người có tình trạng sức khỏe không tốt sẽ dẫn đến mất tập
trung trong quá trình làm việc, làm cho độ chính xác của các thao tác trong công việc
giảm dần, các sản phẩm sản xuất ra với chất lượng không cao, số lượng sản phẩm cũng
giảm, thậm chí dẫn đến tai nạn lao động, từ đó làm giảm năng suất lao động. Nhất là
đối với ngành dịch vụ, du lịch; hoạt động chủ yếu của nhân viên là tiếp xúc với khách
hàng. Nếu sức khỏe không tốt, tinh thần mệt mỏi việc giao tiếp với khách hàng sẽ có
nhiều sai sót, để lại ấn tượng xấu cho khách, thậm chí khiến khách hàng từ chối tiêu
dùng dịch vụ của doanh nghiệp.
+ Trình độ văn hóa: Người có trình độ văn hóa sẽ có khả năng tiếp thu và vận
dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đồng thời
trong quá trình làm việc họ không những vận dụng chính xác mà còn linh hoạt, sáng
tạo trong quá trình tác nghiệp với khách hàng để tạo ra hiệu quả làm việc cao nhất,
nâng cao năng suất lao động.
+ Trình độ chuyên môn: Sự hiểu biết chuyên môn càng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo
nghề càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí của lao động càng được rút ngắn
từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động. Trong kinh doanh dịch vụ ăn uống, nhân
viên càng có chuyên môn nghề nghiệp, càng dễ có được lòng tin của khách hàng,
khiến khách hàng an tâm tiêu dùng dịch vụ của doanh nghiệp, từ đó làm tăng doanh
thu, tăng năng suất lao động của doanh nghiệp.
Trình độ văn hóa và chuyên môn của người lao động không chỉ giúp cho người
lao động thực hiện công việc nhanh mà góp phần nâng cao chất lượng thực hiện công
việc. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, khoa học ngày càng phát triển với tốc độ nhanh,
đòi hỏi phải có người có trình độ chuyên môn tương ứng. Nếu thiếu trình độ chuyên
môn người lao động sẽ không thể điều khển được máy móc, thiết bị, không thể nắm


15
bắt được các công nghệ hiện đại, phục vụ cho hoạt động kinh doanh để tăng năng năng

suất lao động.
+ Thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm cũng là yếu tố ảnh hưởng đến khả năng,
năng suất và chất lượng hoàn thành công việc của người tham gia lao động. Thái độ lao
động không tốt không những không giúp tạo ra sự lao động nghiêm túc, năng động, nhiệt
tình trong công việc mà còn làm lan truyền đến các nhân viên khác trong doanh nghiệp sự
lười nhác, ỷ lại. Từ đó làm giảm hiệu quả làm việc, giảm năng suất lao động.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp: Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật trong
doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn uống tác động tới năng suất lao động vì nó đóng vai
trò là phương tiện và công cụ của người lao động. Bao gồm mạng lưới các cơ sở kinh
doanh, mức tràn bị công cụ, máy móc, dụng cụ chuyên dùng và hiệu quả sử dụng chúng là
nhân tố có thể lượng hóa được mức độ tác động lên năng suất lao động. Trong kinh doanh
dịch vụ ăn uống, cơ sở vật chất kỹ thuật không chỉ dùng để nhân viên vận hành cho việc
phục vụ khách hàng mà còn để chính khách hàng sử dụng. Cơ sở vật chất kỹ thuật là các
yêu tố hữu hình mà khách hàng có thể nhận biết trong sản phẩm dịch vụ. Do đó, cơ sở vật
chất kỹ thuật sẽ giúp doanh nghiệp tạo nên lòng tin, sự hài lòng với khách hàng và đối tác,
có điều kiện tăng doanh thu, nâng cao được năng suất lao động.
- Đối tượng lao động: Là những nguyên vật liệu, những hàng hóa, dịch vụ được
sử dụng để tạo ra sản phẩm phục vụ khách hàng. Trong kinh doanh dịch vụ ăn uống,
khách hàng cũng là một phần của yếu tố đối tượng lao động, được coi là nguyên liệu
đầu vào của tiến trình dịch vụ. Do đặc điểm của sản phẩm dịch vụ là sản xuất và tiêu
dùng đồng thời nên không có khách hàng thì sản phẩm dịch vụ sẽ không được sản
xuất. Thiếu bất cứ đối tượng nào thì cũng khiến quá trình cung cấp dịch vụ bị gián
đoạn, đồng nghĩa với việc doanh thu bị tụt giảm, làm giảm năng suất lao động.
- Trình độ tổ chức và quản lý kinh doanh: Các yếu tố tổ chức, quản lý là những yếu
tố tác động toàn diện lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng trực tiếp
đến các mặt như lao động, vật tư hay vốn,... bộ máy tổ chức hợp lý sẽ đưa ra những quyết
định chính xác, tác động tích cực tạo điều kiện hỗ trợ nâng cao năng suất lao động. Đặc
biệt, việc bố trí và sử dụng lao động hợp lý (phù hợp với năng lực, trình độ, sở trường,
kinh nghiệm...của người lao động) sẽ tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết năng
lực của mình trong công việc, từ đó nâng cao được năng suất lao động.

16
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI
NHÀ HÀNG SUSHIBAR 3, HÀ NỘI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến năng suất
lao động tại nhà hàng Sushibar 3
2.1.1. Giới thiệu chung về nhà hàng Sushibar 3
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của nhà hàng Sushibar 3
Tên doanh nghiệp: Nhà hàng Sushibar 3
Giám đốc nhà hàng: Nguyễn Huy Phú
Giấy phép kinh doanh số: 0104095542
Ngày hoạt động: 11/08/2012
Địa chỉ: IPH Tower. Bld, 241 Xuân Thủy, Cầu Giấy, Hà Nội
Điện thoại: (04)37954009
Fax: 0437954009
Email:
Website: www.sushibarhanoi.com
Nhà hàng Sushibar 3 thuộc chi nhánh của Công ty TNHH Gia Nhật Linh
Sushibar. Nhà hàng được thành lập và cấp giấy phép kinh doanh vào ngày 11 tháng 8
năm 2012 tại trung tâm thương mại Indochina, 241 Xuân Thủy, Cầu Giấy, Hà Nội. Khi
mới đi vào kinh doanh, quy mô hoạt động chưa lớn, Sushibar 3 đã phải đối mặt với
nhiều khó khăn và thách thức.
Sushibar 3 có không gian rộng rãi, sang trọng, mang nét kiến trúc của Nhật Bản
cùng sự đa dạng của các món ăn, đồ uống. Đội ngũ nhân viên trẻ trung, chuyên
nghiệp, nhiệt tình đã giúp nhà hàng trở thành địa điểm phù hợp để hẹn hò, giao lưu,
gặp gỡ,... của nhiều người. Từ năm 2012 đến giữa năm 2014, nhà hàng chủ yếu cung
cấp các món ăn Nhật Bản và các loại rượu, bia tới khách hàng mà chưa phát triển thêm
dịch vụ tổ chức sự kiện. Đến giữa năm 2014, nhà hàng đã đưa dịch vụ tổ chức sự kiện
vào kinh doanh và nâng cao dịch vụ cung cấp đồ uống hơn nữa. Đến nay, các loại dịch

vụ này đã giúp doanh thu của nhà hàng tăng lên đáng kể. Trước xu thế phát triển của
các ngành dịch vụ cùng sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà hàng, Sushibar 3 đã tập
trung vào công tác tuyển dụng nhân viên có chuyên môn cao, đầu tư vào cơ sở vật
chất, nâng cao chất lượng phục vụ và đưa ra nhiều chính sách marketing hấp dẫn để
thu hút khách hàng.
Qua hơn 3 năm kinh doanh, với sự nỗ lực nắm lấy cơ hội phát triển, cũng như
phải đối mặt với cơ chế cạnh tranh gay gắt trên thị trường, những biến động kinh tế
trong nước và cuộc khủng hoảng kinh tế trong khu vực, Sushibar 3 đã có những bước
tiến nhất định trong ngành kinh doanh nhà hàng tại Việt Nam, tạo được vị thế và uy tín
trong tâm trí của nhiều khách hàng.


17
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức của nhà hàng Sushibar 3
Bộ máy tổ chức của nhà hàng Sushibar 3 khá gọn nhẹ, mỗi bộ phận, phòng ban
có các chức năng và nhiệm vụ riêng biệt, độc lập với nhau.(Xem sơ đồ 2.1,phụ lục 1)
- Chức năng, nhiệm vụ của từng cá nhân, bộ phận trong nhà hàng Sushibar 3
+ Giám đốc nhà hàng là người ra các quyết định quan trọng, định hướng phát
triển tương lai của nhà hàng, quản lý bao quát nhà hàng, giao quyền cho các quản lý
của các bộ phận thực thi, giám sát các nhân viên thực hiện công việc, thúc đẩy mọi
hoạt động trong nhà hàng và kiểm tra doanh thu hàng tháng.
+ Quản lý nhà hàng là người giúp việc trực tiếp cho giám đốc nhà hàng, cùng
giám đốc giám sát, quản lý các bộ phận trong nhà hàng. Bên cạnh đó, bộ phận này còn
có chức năng theo dõi tình hình nhân sự của nhà hàng, giảm bớt hoặc tuyển dụng nhân
viên khi có yêu cầu của giám đốc, quản lý việc cấp phát đồng phục, tủ đựng đồ, thẻ
nhân viên cho nhân viên, lấy dấu tay cho nhân viên mới để chấm công, đào tạo nhân
viên mới.
+ Bộ phận kế toán có chức năng là thu thập, xử lý, kiểm tra, phân tích và cung
cấp thông tin kinh tế, tài chính dưới hình thức giá trị, hiện vật và thời gian lao động.
Qua đó theo dõi những hoạt động kinh doanh hàng ngày của nhà hàng, và tổng hợp

các kết quả bằng các bản báo cáo kế toán. Ngoài ra, bộ phận kế toán còn có các nhiệm
vụ như quản lý các nguồn tiền thu, chi cho nhà hàng, đầu tháng sau trả lương cho nhân
viên...
+ Bộ phận bếp là bộ phận sơ chế và chế biến món ăn, chịu trách nhiệm sắp xếp,
bảo quản các nguyên, vật liệu tại các kho, tính toán các nguồn nguyên vật liệu cần
nhập vào, đồng thời chuẩn bị các bữa ăn giữa ca cho cán bộ, nhân viên của nhà hàng.
+ Bộ phận quầy sushi là bộ phận chuyên chế biến các món sashimi, sushi, cơm
hải sản đáp ứng nhu cầu của khách và chịu trách nhiệm sắp xếp, bảo quản các loại cá
trong tủ đá của nhà hàng.
+ Bộ phận bar có nhiệm vụ chuẩn bị các loại đồ uống, hoa quả, lau chùi các loại
ly, cốc hằng ngày, dự trù đồ uống và hoa quả cần thiết cho ngày hôm sau, bảo quản và
xử lý các loại hoa quả, đồ uống, sau khi khách ra về thì dọn ly và cốc của khách đã
dùng cùng với bộ phận phục vụ, đối với các tủ rượu thì bar luôn có kế hoạch lau dọn
thường xuyên.
+ Bộ phận phục vụ có nhiệm vụ chuẩn bị các vật dụng trên bàn ăn để đón khách,
kê bàn ghế thẳng hàng, ghi order cho khách, đặt các món ăn và đồ uống xuống bàn cho
khách, dọn các bát, đĩa bẩn trên bàn ăn của khách, khi khách ra về thì dọn bàn ăn, set
up lại bàn ăn...


18
+ Bộ phận tạp vụ có nhiệm vụ dọn dẹp vệ sinh trước giờ khách đến ở xung quanh
nhà hàng và hệ thống nhà vệ sinh sao cho sạch sẽ. Bên cạnh đó, sau khi khách ra về thì
dọn bát, đĩa của khách đã dùng cùng với bộ phận phục vụ.
Như vậy, cơ cấu tổ chức của nhà hàng Sushibar 3 được thiết lập theo kiểu trực
tuyến - chức năng. Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm chung về cơ cấu tổ chức
trong doanh nghiệp nhỏ và vừa. Mô hình này có đặc điểm là luồng thông tin quản trị đi
theo một hướng nhất định từ trên xuống dưới đảm bảo thông suốt và ít tầng nấc trung
gian.
Tuy nhiên mô hình trực tuyến - chức năng cũng xuất hiện những hạn chế như:

các bộ phận chỉ quan tâm tới lợi ích của mình dễ dẫn đến những ý kiến tham mưu khác
nhau, không thống nhất, nếu giám đốc điều hanh không quyết định thỏa đáng sẽ gây ra
những xung đột giữa các bộ phận, sự phối hợp giữa các bộ phận cũng bị hạn chế
nhiều. Bên cạnh đó, để áp dụng mô hình này đòi hỏi lãnh đạo trực tiếp phải có năng
lực quản lý giỏi, chuyên môn nghiệp vụ cao và phải có hiểu biết sâu rộng về tất cả các
hoạt động của doanh nghiệp.
2.1.1.3. Các lĩnh vực kinh doanh của nhà hàng Sushibar 3
Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của nhà hàng Sushibar 3 là kinh doanh đồ ăn Nhật
Bản, ngoài ra có kinh doanh các dịch vụ bổ sung khác.
a. Kinh doanh đồ ăn Nhật Bản
Cung cấp đồ ăn Nhật Bản là hoạt động kinh doanh chính của nhà hàng Sushibar
3. Nhà hàng Sushibar 3 chuyên về các món sashimi, sushi và các món ăn Nhật Bản
khác. Thực khách khi đến ăn sẽ thưởng thức được những món ăn vô cùng độc đáo của
nhà hàng theo sự tư vấn của nhân viên order.
Đến với dịch vụ của nhà hàng, khách hàng có thể gọi điện đặt trước để đặt bàn,
phòng và sẽ có hai sự lựa chọn cho khách hàng khi chọn chỗ, khách có thể ngồi bàn
hoặc ngồi trong phòng VIP, khi đặt bàn khách hàng có thể gọi trước món ăn hoặc là
khi khách đến sau gọi món cũng được.
b. Kinh doanh dịch vu bổ sung
- Kinh doang đồ uống: Bên cạnh những món ăn vô cùng hẫp dẫn của Nhật,
Sushibar 3 còn phục vụ khách những loại đồ uống phổ biến như các loại nước ép trái
cây, sinh tố, nước ngọt, bia, rượu sake, rượu sochu…
- Dịch vụ tổ chức sự kiện
Nhà hàng Sushibar 3 là nơi lý tưởng cho việc tổ chức những bữa tiệc sinh nhật,
tiệc buffet, tiệc liên hoan của các cơ quan tập thể, những bữa cơm gia đình đầm ấm và
cũng là địa điểm rất phù hợp để tiếp khách sang trọng và tinh tế. Với sự linh hoạt trong
kiến trúc, nhà hàng có sức chứa lên đến hơn 200 người với các phòng có vách tháo rời,
phục vụ cho những bữa tiệc có quy mô lớn của khách hàng với sự tư vấn miễn phí từ
phía nhà hàng.

19
2.1.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Sushibar 3
Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Sushibar 3 trong 2 năm 2014 – 2015
được thể hiện qua bảng 2.1 (xem phụ lục 1.2). Từ đó, ta thấy:
- Doanh thu của nhà hàng năm 2015 so với năm 2014 tăng 870 triệu đồng (tương
ứng tăng 20,54%). Doanh thu này chủ yếu là do doanh thu của dịch vụ cung cấp đồ ăn
và dịch vụ cung cấp đồ uống mang lại. Trong năm 2015, tỷ trọng doanh thu của dịch
vụ tổ chức sự kiện có sự giảm nhẹ, tỷ trọng của dịch vụ cung cấp đồ ăn và dịch vụ
cung cấp đồ uống tăng đáng kể đóng góp quan trọng vào kết quả kinh doanh của nhà
hàng.
- Tổng chi phí của nhà hàng năm 2015 so với năm 2014 tăng 412 triệu đồng
tương ưng tăng 15,48%.
- Thuế VAT của nhà hàng Sushibar 3 năm 2015 là 398,49 triệu đồng tăng 17,57%
tương ứng tăng 59,56 triệu đồng. Nhà hàng áp dụng thuế suất 10% đúng như quy định.
- Lợi nhuận trước thuế của nhà hàng năm 2015 tăng 32,23% tương ứng tăng
398,44 triệu đồng.
- Thuế thu nhập doanh nghiệp của nhà hàng năm 2015 cũng tăng 32,23% so với
năm 2014 tương ứng với 87,66 triệu đồng.
- Lợi nhuận sau thuế năm 2015 so với năm 2014 tăng 310,78 triệu đồng tương
ứng tăng 32,23%. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế tăng 2,21% do tốc độ tăng của lợi nhuận
sau thuế lớn hơn tốc độ tăng của tổng doanh thu, chi phí của nhà hàng tăng lên làm cho
lợi nhuận giảm.
Nhìn chung, kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng qua hai năm 2014 và
2015 nhìn chung là tốt. Mức doanh thu và lợi nhuận qua hai năm đều tăng, mặc dù
tổng chi phí có tăng lên nhưng mức tăng này thể hiện sự tăng trưởng về quy mô kinh
doanh của nhà hàng đang được mở rộng.
2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến nâng cao năng suất lao động tại
nhà hàng Sushibar 3
2.1.2.1. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường khách quan

- Giá cả thị trường: Năm 2015, chỉ số giá tiêu dùng vẫn giữ ở mức ổn định, điều
đó đã giúp cho nhà hàng có nguồn hàng hóa, dịch vụ đảm bảo cung ứng đầy đủ, liên
tục phục vụ khách hàng. Mặt khác, giá của của các yếu tố đầu vào cũng tương đối ổn
định làm tăng doanh thu, tăng năng suất lao động.
- Tính thời vụ: Tính thời vụ ảnh hưởng rất lớn tới năng suất lao động của nhà hàng.
Vào mùa đông, mùa xuân hoặc mùa lễ hội, các ngày nghỉ lễ thì các dịch vụ ăn uống của
nhà hàng là lựa chọn của rất nhiều thực khách, đem lại doanh thu lớn cho nhà hàng, góp
phần làm tăng năng suất lao động. Tuy nhiên vào mùa hè, lượng khách giảm, doanh thu
giảm, từ đó năng suất lao động cũng giảm theo.


20
- Yếu tố cạnh tranh: Ngành du lịch đang ngày càng phát triển, do đó có rất nhiều
doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng được thành lập, trong đó bao gồm cả các nhà hàng
Nhật như: Nhà hàng Taki Taki, nhà hàng Matsuri, nhà hàng Nhật Bản Miwa… Để giữ
vững vị thế và tiếp tục phát triển trên thị trường, nhà hàng Sushibar 3 đang cố gắng nỗ
lực để nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực,
nhất là nguồn nhân lực. Sushibar 3 đã và đang thực hiện nhiều biện pháp nhằm nâng
cao năng suất lao động để từ đó tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường, mang lại
nhiều thị phần và lợi nhuận cho nhà hàng.
- Chính sách, chế độ của Nhà nước: Nhà nước đã ban hành rất nhiều chính sách
tạo điều kiện cho ngành phát triển. Ví dụ như những quy định mới về tăng lương hay
những điều chỉnh mức trợ cấp,… đã ảnh hưởng đến việc điều chỉnh lương của nhân
viên trong nhà hàng Sushibar 3, nhờ vậy năng suất lao động của nhà hàng có sự tăng
lên. Bên cạnh đó, việc Nhà nước có sự điều chỉnh chính sách thuế, các thủ tục xuất
nhập khẩu,… đã giúp nhà hàng thuận lợi hơn trong việc nhập khẩu nhiều nguồn
nguyên liệu khác nhau như thịt bò Kobe ở Nhật, trứng cá nhám ở Đức,… để có thể
cung cấp cũng như thu hút được nhiều khách hàng đến với Sushibar 3 hơn, góp phần
làm tăng doanh thu, tăng năng suất lao động của nhà hàng.
2.1.2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường chủ quan

- Lao động: Nhà hàng hiện có 56 nhân viên, bao gồm 26 chính thức và 30 nhân
viên parttime. Trong đó, giám đốc là người quản lý, điều hành và chịu trách nhiệm về
hoạt động và sự phát triển của nhà hàng.(Phụ lục 1.3)
Độ tuổi trung bình: Đội ngũ nhân lực của nhà hàng Sushibar 3 khá trẻ từ 20 – 35
tuổi. Đây là độ tuổi vàng, năng lực làm việc, công suất làm việc và hiệu quả công việc
được thể hiện ở mức tốt nhất. Vì vậy, nhân viên của nhà hàng Sushibar 3 dễ thích nghi,
học hỏi cái mới.
Trình độ văn hóa: Trong năm 2015, nhà hàng có 36 nhân viên có trình độ đại
học, chiếm 64,29%, có 7 nhân viên có trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm 12,5% và
lao động phổ thông có 13 nhân viên, chiếm 23,21%. Có thể thấy nhân viên ở Sushibar
3 có trình độ chuyên môn khá cao, có đủ năng lực để đáp ứng các nhu cầu ngày càng
cao, đa dạng và phức tạp của khách hàng.
Trình độ chuyên môn: Trong những năm gần đây, nắm giữ các vị trí chủ chốt của
nhà hàng là những người có kinh nghiệm từ 3 năm trở lên, còn lại là những người có
kinh nghiệm dưới 3 năm và những người mới đang trong quá trình đào tạo. Riêng khu
vực bếp và quầy Sushi, số nhân viên có kinh nghiệm từ 3 năm trở lên là 11/15 người.
Chứng tỏ đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao. Nhà hàng Sushibar 3 luôn
chú trọng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên, đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của khách hàng.