Đề tài: Phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty CP mía đường Thành Thành Công Tây Ninh

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI  
CÔNG TY CP MÍA ĐƯỜNG THÀNH THÀNH CÔNG TÂY NINH
 2.1. Giới thiệu chung về công ty 
2.1.1. Lịch sử hình thành
Tập đoàn TTC tiền thân là cơ  sở  sản xuất cồn được thành lập năm 1979 
bởi hai nhà sáng lập Ông Đặng Văn Thành và Bà Huỳnh Bích Ngọc.Tại thời 
điểm đó, với vốn điều lệ  100 triệu đồng và 20 cán bộ  nhân viên, Thành Thành  
Công là một trong những cơ sở sản xuất cồn có quy mô lớn nhất  ở  Thành phố 
Hồ Chí Minh.
Nhằm mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, đến năm 1998, cơ sở sản 
xuất cồn Thành Thành Công được chuyển thành Công ty TNHH SX­TM Thành 
Thành Công. Trong giai đoạn này, Thành Thành Công ưu tiên phát triển hệ thống 
phân phối trải rộng cả nước, đặc biệt tại các thị trường trọng điểm như: Thành 
phố  Hồ  Chí Minh, Đồng Nai, Tiền Giang, Bến Tre, Tây Ninh… Đây chính là 
bước đệm giúp Công ty hội tụ  đủ  nguồn lực để  tham gia đầu tư  vào các lĩnh 
vực mới đầy tiềm năng như: mía đường, tài chính, ngân hàng, bất động sản, du 
lịch.
Nhằm thích ứng với nền kinh tế thị trường và xu hướng cổ phần hoá của 
các doanh nghiệp trong và ngoài nước, năm 2007, Công ty TNHH SX­TM Thành 
Thành Công chuyển đổi thành Công ty Cổ phần SX­TM Thành Thành Công, tăng  
vốn điều lệ lên 500 tỷ đồng.
Năm 2011 là cột mốc đáng nhớ  cho bước chuyển mình mạnh mẽ  của 
Thành Thành Công khi tập trung vào chiến lược đầu tư phù hợp nhằm phát triển 
thành Tập đoàn kinh tế tư nhân đa ngành tại Việt Nam với 06 đơn vị thành viên: 
Mía đường Thành Thành Công Tây Ninh (tên cũ là Bourbon Tây Ninh), Đường 
1


Ninh Hòa, Thương mại  Thành Thành Công,  Đặng Huỳnh, Thành Ngọc, vốn 
điều lệ tăng hơn 3,000 tỷ đồng.
 

Đến nay Thành Thành Công đã trở  thành một Tập đoàn kinh tế  tư  nhân 
đầu tư  đa ngành với 20 công ty thành viên và công ty hạt nhân Đầu tư  Thành 
Thành Công. Xác định Mía đường – Du lịch – Năng lượng là ba ngành mũi nhọn,  
theo đó mọi hoạt động của Tập đoàn đều hướng đến việc ưu tiên phát triển và  
hoàn thiện các doanh nghiệp thành viên thuộc các lĩnh vực này. Ngoài ra, Tập 
đoàn còn đầu tư  vào các ngành tiềm năng khác như  bất động sản, đầu tư  tài  
2


chính và kho vận nông sản, bao bì,… Các đơn vị  thành viên của Thành Thành  
Công trải dài từ  các tỉnh miền Trung, Cao nguyên đến miền Tây, miền Đông 
Nam Bộ. Vốn chủ  sở  hữu toàn Tập đoàn là 11.065 tỷ  đồng, tổng tài sản là 
24.568 tỷ  đồng và hơn 7.000 CBNV cùng khoảng 10.000 số  hộ  nông dân cộng 
tác trồng mía.

2.1.2. Công ty Cổ phần Mía đường Thành Thành Công Tây Ninh
Các cột mốc phát triển của công ty:
1979: Tiền thân là đơn vị thương mại. Vốn điều lệ 100 triệu
1999: Chuyển đổi  thành Công ty TNHH SX­TM Thành Thành Công
2001: Xây dựng hệ thống kho bãi tại KCN Tân Bình. Tăng vốn điều lệ lên  
25 tỷ đồng
2002: Xây dựng hệ thống giao dịch mật rỉ và vận tạo tải Đồng Nai
2004: Phát triển cụm kho tại KCN Sóng Thần ­ Bình Dương
2006: Tăng vốn điều lệ lên 50 tỷ đồng
2007: Tham gia chương trình cổ phần hóa và đầu tư danh mục. Tăng vốn 
điều lệ lên 500 tỷ đồng.
2008: Danh mục đầu tư tăng 20 lần so với 2004.
2010: Tăng vốn điều lệ lên 1,000 tỷ đồng.
2011: Thành lập Tập đoàn TTC.

2012: Danh mục đầu tư hơn 60 Công ty.
2013: Công bố  hệ  thống nhận diện thương hiệu mới. 19 Công ty thành 
viên.

3


2.2. Phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ  phần Mía 
đường Thành Thành Công Tây Ninh
2.2.1. Các giá trị hữu hình 
Được thiết kế  và xây dung theo mô hình cao cấp hiện đại của các nước 
phát triển, Công ty Cổ phần Mía đường Thành Thành Công Tây Ninh là kênh bán 
hàng trực tiếp của Công ty với hàng nhiều loại đường khác nhau, mẫu mã bao bì  
hợp vệ sinh,tiện lợi và đẹp mắt,trang trí chủ yếu bằng 2 màu vàng và trắng,vừa  
bắt mắt lại vừa thẩm mĩ .Thực sự  đó là nơi khách hàng có thể  đến lựa chọn  
một cách tự  do và thoải mái.Đồng thời,qua đó,công ty tiếp nhận rất nhiều ý 
kiến đóng góp cũng như  phản hồi của người tiêu dùng,từ  đó cải tiến và hoàn  
thiện sản phẩm,cung cách phục vụ của mình nhiều hơn nhằm đáp ứng nhu cầu 
ngày càng  cao của người  tiêu  dùng,ngày càng củng cố  chỗ   đứng trong lòng 
người tiêu dùng trong bối cảnh thị  trường cạnh tranh quyết liệt.Thực s ự  v ới  
chiến lược này, Công ty Cổ  phần Mía đường Thành Thành Công Tây Ninhđã  
thực sự đến gần với người tiêu dùng,nắm được thị  hiếu và trực tiếp quảng bá 
hình ảnh riêng của mình.               
   Không chỉ  chú trọng đến lợi nhuận, Công ty Cổ  phần Mía đường Thành 
Thành Công Tây Ninh cũng luôn chú trọng đến các hoạt động giải trí,lễ hội cho  
công nhân viên và các hoạt động xã hội:


Hàng năm từ năm 2004, Công ty Cổ  phần Mía đường Thành Thành Công 
Tây Ninh đều tổ  chức “giải bóng đá truyền thống”. Hoạt động này của  

công ty thực sự đã tạo ra một sân chơI bổ  ích để rèn luyện sức khoẻ  cho 
CBCNV,đồng   thời   thắt   chặt   tình   đoàn   kết,   gắn   bó   giữa   các   phòng 
ban,phân  xưởng  và  các  công ty  thành viên  trong  đại gia  đình cụng  ty. 

4


Chính sách này của công ty chắc chắn sẽ thúc đẩy sự phấn khởi,hăng say  
làm việc hết mình của CBCNV trong toàn công ty.


Cụng ty muốn lập một sân chơi thể  thao lành mạnh, tạo cơ  hội để  giao 
lưu tăng cường hơn nữa giữa các nhà ngoại giao,đầu tư,doanh nghiệp và 
phổ biến môn thể thao rất thú vị này.



cụng ty cũng là một trong những doanh nghiệp tham gia tích cực các hoạt 
động từ thiện xã hội. 



Trung thu năm 2003, cụng ty trích 500 triệu đồng ủng hộ quĩ của hội bảo  
trợ bệnh nhân nghèo thành phố HCM,đồng thời phối hợp với các cơ quan 
ban ngành thành phố tổ chức”Tuần Lễ V H
́ ạnh Phúc Trẻ Thơ ­ Trung Thu 
2003” từ ngày 4/9/2003 đến 11/9/2003 tại nhà hát với nhiều chương trình 
văn nghệ,hoạt động tặng quà cho các em có hoàn cảnh khó khăn.



Hàng năm  cụng ty  đều tài trợ  chính một số  tiền lớn cho những chương 
trình từ  thiện như:các chương trình giai điệu tình thương lần 6.7  ở  Tây 
Ninh.Và còn rất nhiều những đóng góp của Công ty mà chúng ta không 
thể kể hết được.



Thực sự một doanh nghiệp không chỉ mạnh vì thu được lợi nhuận cao mà  
còn thể hiện ở những đóng góp,cống hiến cho sự phát triển công bằng và  
bền vững của xã hội.Tất cả  đều góp phần đóng góp vào việc hình thành 
bản sắc văn hoá của doanh nghiệp.



Biểu tượng logo của công ty phần nào thể  hiện rõ nét về  hình   tượng  
công ty ,đơn giản nhưng lại giàu ý nghĩa:
Màu đỏ  tượng trưng cho sức mạnh nội tại với đầy đủ  tâm huyết và lng
̣  
trung thành, tất cả  v s
́ ự  nghiệp xây dựng và phát triển của  Công ty. là 

5


mong muốn của doanh nghiệp có sự  lớn mạnh vững vàng, nâng cao tầm  
vóc và uy tín của mình trên th
́
ương trường. 


Mẫu mã sản phẩm: Công ty luôn đầu tư cho mẫu mã sản phẩm của mình 
sao cho nổi bât,đặc biệt và dễ  tiếp cận với khách hàng nhất.Điểm nhấn 
của Kinh Đô là dòng sản phẩm bánh trung thu:dòng sản phẩm đặc trưng 
phục vụ  cho số  đông,qua tong năm Công ty lại cho ra những mẫu hộp  
mới,năm   nay   là   hình   thang   với   tông   màu   hông   và   đỏ   thể   hiện   sự   cá 
tính,năng động,hiện đại và cả sự dịu dàng đằm thắm trên mõi hộp quà. 
2.2.2. Các giá trị được tuyên bố 



Chiến lược:hai chiến lược chính là thực hiện chiến thuật sáp nhập,liên 
doanh,liên kết,hợp tác và mở rộng,đa dạng hoá ngành nghề.



Mục   tiêu;vị   trí   đứng   đầu   trong   ngành   sản  xuất   mía  đường,   không   chỉ 
chiếm lĩnh thị trường trong nước mà còn vươn ra tầm thế giới



Triết lí kinh doanh: “Công ty luôn đi tìm sự khác biệt cho mình,tạo một lối  
đi riêng trong kinh doanh,trong phát triển sản phẩm và cả đầu tư”.

   

Từ  lúc thành lập, Công ty đã có một chiến lược đúng đắn cho việc phát 

triển thương hiệu. Đó là cá tính và sự  thiện cảm của thương hiệu. Cá tính của  
sản phẩm là sáng tạo không ngừng,hầu hết sản phẩm đều là lần đầu tiên được  

sản xuất ở Việt Nam. Mỗi năm Công ty chi hàng chục tỷ đồng cho việc quảng  
bá thương hiệu, trong đó có phần không nhỏ là tài trợ cho các hoạt động xã hội 
từ  văn hoá, thể  thao cho đến từ  thiện,…Mục đích là tạo ra sự  cảm tình của 
thương hiệu.
Là một doanh nghiệp mía đường, hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp 
nên ngay từ  khi thành lập, Công ty đã ý thức rất rõ sự  phát triển của doanh  
nghiệp chỉ thực sự bền vững và lâu dài khi và chỉ khi gắn sự phát triển này một 
6


cách chặt chẽ, trách nhiệm, đồng hành cùng sự phát triển của những người nông 
dân trồng mía, của môi trường canh tác, sự an toàn về  sức khỏe của người tiêu  
dùng.
Chính vì thế, phát triển bền vững luôn là định hướng nhất quán và xuyên 
suốt trong chiến lược phát triển dài hạn của TTCS, đóng một vai trò trung tâm 
trong tất cả hoạt động của Công ty. Trong mỗi bước đi, mỗi hành động, mỗi dự 
án phát triển,… suốt 20 năm qua, Công ty đều thực hiện dựa trên tiêu chí kết  
hợp hài hòa các mục tiêu tăng trưởng về kinh tế với những trách nhiệm đối với  
nông dân, khách hàng, với môi trường sống, môi trường sản xuất, môi trường  
kinh doanh mà doanh nghiệp đang tham gia. 
Điều này được cam kết và minh chứng bằng những nỗ lực không ngừng  
trong việc nâng cao hiệu quả  canh tác, sản xuất an toàn, bền vững, thân thiện  
với hệ sinh thái động thực vật có liên quan và hành động có trách nhiệm đối với 
môi trường, đóng góp vào việc cải thiện chất lượng sinh kế  của người dân 
trồng mía, với cộng đồng xã hội địa phương trên địa bàn nơi TTCS đầu tư  phát 
triển vùng nguyên liệu, thông qua các chương trình hành động mang tính thiết 
thực:
­ Phát triển kinh tế
­ Đầu tư cộng đồng
­ Bảo vệ môi trường

­và Cùng nhau phát triển.
Với định hướng tăng trưởng và phát triển bền vững đó, TTCS đã linh hoạt  
vận dụng hài hòa các nhóm lợi ích trên cơ  sở  mô hình 6P trong quá trình thực  
hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
7


 
PEOPLE ­ CON NGƯỜI ­ XàHỘI
Với triết lý ”Con người là tài sản giá trị  nhất của doanh nghiệp”, TTCS  
hiểu rằng mọi thành công có được của TTCS đều xuất phát từ nền tảng cốt yếu 
và căn bản nhất chính là con người: Người lao động, người nông dân trồng mía, 
người tiêu dùng, đối tác, cổ  đông, nhà đầu tư  để  từ  đó xây dựng niềm tin, tạo 
nên sự tin tưởng, sẻ chia và hợp tác cùng có lợi cho các bên. Do đó, TTCS luôn  

8


nỗ lực phấn đấu tạo ra lợi ích chung và cao nhất cho mọi tổ chức, cá nhân đã ­  
đang và sẽ cùng đồng hành với TTCS trên con đường phát triển.
Bên cạnh đó, hàng năm Công ty luôn dành ngân sách thực hiện các chương 
trình an sinh xã hội, đây là hoạt động truyền thống mà Công ty luôn thực hiện  
xuyên suốt qua các năm. Gồm: hoạt động đền  ơn đáp nghĩa, tương thân tương 
ái, xây dựng nông thôn mới, xây nhà đại đoàn kết, gặp gỡ, động viên, hỗ trợ chi  
phí sách vở, trang bị học tập cho trẻ em nghèo cơ nhỡ, ủng hộ quỹ vì Trường Sa  
thân yêu, nạn nhân chất độc màu da cam,… với kinh phí thực hiện hàng năm hơn 
2 tỷ đồng.
POSITION ­ VỊ THẾ
Bắt đầu từ  năm 2013 và thực sự  đẩy mạnh từ  năm tài chính 2014 ­ 2015, 
TTCS bắt đầu quá trình tái cấu trúc toàn diện toàn bộ hoạt động và các lĩnh vực 

hoạt động của mình, nhằm mục tiêu tinh gọn bộ  máy, nâng cao hiệu quả  hoạt  
động, tập trung cốt lõi vào phát triển những thế  mạnh cạnh tranh của Công ty 
hướng tới mục tiêu “Khẳng định vị thế hàng đầu ngành mía đường Việt Nam ­ 
Vươn mình hội nhập quốc tế”.
PRODUCTIVITY ­ HIỆU QUẢ
Với quan điểm đầu tư  hiệu quả, TTCS xác định và mạnh dạn đầu tư 
nghiên cứu  ứng dụng công nghệ cao, các sản phẩm chứa đựng nhiều giá trị  gia 
tăng, học hỏi các mô hình quản trị tiên tiến từ  các Tập đoàn hàng đầu thế  giới 
nhằm Nâng cao lợi thế  cạnh tranh & nâng cao hiệu quả  kinh doanh. TTCS tự 
hào đang tiên phong  ứng dụng và đưa các mô hình sản xuất nông nghiệp hiện  
đại nhất thế giới hiện diện và phát huy hiệu quả trên những cánh đồng mía tại  
Việt Nam như: Công nghệ  tưới Centre Pivot, Công nghệ  nước nhỏ  giọt Israel,  

9


thực hiện cơ  giới hóa toàn bộ  các khâu trong quá trình canh tác sản xuất mía,  
phát triển chuỗi giá trị  ngành đường theo mô hình các quốc gia phát triển như 
Australia, Thái Lan và Brazil. Với đội ngũ chuyên gia lành nghề  có trình độ 
chuyên môn cao kết hợp  ứng dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến, TTCS tin tưởng 
sẽ  đạt được những thành công vượt bậc trong việc nâng cao hiệu quả  kinh 
doanh, năng suất sản phẩm, quản trị tốt chi phí và tạo ra cho TTCS lợi thế cạnh  
tranh lớn trên thị trường.
PLANNET ­ MÔI TRƯỜNG
Cây mía được các nhà khoa học đánh giá và xếp loại là 1 trong những cây 
trồng có giá trị sinh khối, bảo vệ môi trường và khả năng rất lớn cải tạo độ hữu  
cơ  cho môi trường đất canh tác. Do đó, TTCS chọn hướng phát triển gắn liền 
với Tái tạo nguồn tài nguyên bằng cách đầu tư  chuyên sâu vào công nghệ  theo 
hướng hiện đại trên vùng nguyên liệu mà Công ty đầu tư; tái đầu tư  các sản 
phẩm bã bùn, phân sinh học trở lại cánh đồng mía... nhằm mục tiêu tiết giảm tác 

động tiêu cực tối đa đến môi trường sinh thái lân cận.
Trong lĩnh vực sản xuất, Công ty triệt để  tuân thủ  các chuẩn mực, quy 
định về  xử  lý chất thải, môi trường, đảm bảo tuân thủ  các quy định của pháp 
luật và nhà nước với tinh thần tự giác và trách nhiệm xã hội cao nhất. Công ty 
không ngừng tăng cường  ứng dụng khoa học kỹ  thuật, công nghệ  mới thân  
thiện với môi trường vào quy trình sản xuất nhằm giảm thiểu tối đa chất phát 
thải ra môi trường xung quanh.
PARTNERS ­ ĐỐI TÁC
Hướng tới chuẩn mực quốc tế  trong việc nâng cao chất lượng công tác 
quan hệ  với nhà đầu tư  (IR), đối tác, gia tăng niềm tin & nâng cao tiêu chuẩn 

10


minh bạch theo chuẩn mực quốc tế, trên cơ sở các hướng dẫn của Sở giao dịch  
chứng khoán TP. HCM, IFC và đơn vị  tư  vấn chuyên nghiệp về  chuyên môn, 
TTCS đã, đang và sẽ duy trì việc thông tin kịp thời, đầy đủ, trách nhiệm đến nhà  
đầu tư, cổ đông và đối tác.
PROFIT ­ LỢI NHUẬN
Sau một năm thực hiện hiệu quả tái cấu trúc, năm 2014 ­ 2015, TTCS tiếp  
tục thực hiện kế hoạch đề ra theo định hướng tạo ra giá trị bền vững cho người  
trồng mía, cổ đông, đối tác & doanh nghiệp. Năm 2014 ­ 2015, TTCS bắt đầu gặt 
hái được thành quả  bước đầu từ  các chính sách đã áp dụng: Chất lượng mía 
nguyên liệu đã cải thiện rõ rệt so với các vụ mùa trước; năng suất và hiệu quả 
sản xuất, kinh doanh đã cải tiến vượt bậc; nâng cao hiệu quả  công tác quản trị 
chi phí... Mặc dù trong năm vừa qua bối cảnh ngành đường khó khăn nhưng 
TTCS vẫn vượt KH ĐHCĐ giao gần 10%, đạt 180 tỷ LNTT. Qua đó thấy rõ tác 
động tích cực của những thay đổi TTCS đã và đang áp dụng, phát huy được lợi  
thế, giúp TTCS từng bước củng cố vị thế tạo được bước phát triển bền vững  
cho Tập đoàn và giá trị bền vững cho cổ đông, đối tác.

Với trách nhiệm của một doanh nghiệp đối với sự  phát triển của cộng 
đồng và xã hội, vì sự tin tưởng của cổ đông, nông dân, khách hàng, đối tác, các 
cơ  quan đoàn thể, CBNV,… chúng tôi sẽ  quyết tâm tiếp tục thực hiện nghiêm  
túc các tiêu chí đúng đắn mà Công ty đã tin tưởng thực hành trong suốt 20 năm 
hình thành và phát triển.
 2.2.3. Những nhận thức chung
Công   ty  vẫn  duy  trì   không  khí   làm  việc  gia   đình,  anh  em  gắn  bó  với  
nhau,người tài có quyền hưởng cồ  phần của công ty, có điều kiện trảI qua 

11


nhiều thử thách từ  thực tiễn sinh động để  trưởng thành,điều đó kích thích lòng 
say mê và sáng tạo. Lãnh đạo luôn phải nỗ  lực để  theo kịp hội nhập, muốn  
thế,phải   học   từ   đồng   nghiệp,   phải   biết   giao   việc,   giao   quyền,giao   trách 
nhiệm,hiểu và đánh giá đúng năng lực của mỗi người.
    

Toàn thể  nhân viên,công nhân của công ty luôn làm việc hết mình vì sứ 

mệnh phục vụ  khách hàng với những sản phẩm đầy tâm huyết, độc đáo và cá 
tính.
2.3. Một số mặt hạn chế 
Về   năng   lực   sản   xuất,   với   tổng   công   suất  ép   mía  hiện   nay   đạt   hơn 
145.000 tấn mía/ngày có khả  năng sản xuất 2 triệu tấn đường thành phẩm/vụ, 
trong đó đường luyện chiếm 50%.
Vụ 2014­2015 cả nước sản xuất được hơn 1,4 triệu tấn đường từ mía, sụt  
giảm gần 11% so với niên vụ  trước, do một phần bị giảm diện tích, phần khác  
do khô hạn. Trong niên vụ  mới 2015­2016, có nơi tăng có nơi giảm diện tích  
nhưng tổng hợp lại diện tích có giảm và vẫn bị khô hạn nên sản lượng dự báo 

cũng sẽ chỉ đạt như vụ trước.
Như  vậy, với sản lượng đó thêm nguồn cung từ  đường nhập khẩu theo 
hạn ngạch thuế quan hàng năm và đường của công ty phủ cho nhập, cộng thêm  
tồn kho từ  đầu vụ, tổng nguồn cung khoảng 1,8 triệu tấn. Với sản lượng này, 
đường luôn dư thừa trong các năm gần đây.
Ngoài ra, còn một nguồn đáng kể là đường nhập lậu có xuất xứ Thái Lan  
mà theo thông tin của Tổ  chức Đường thế  giới có thể   ước khoảng 400.000 – 
500.000 tấn/năm và có thể có thêm nguồn cung từ gian lận thương mại tham gia, 
góp phần gây khó khăn cho sản xuất trong nước.

12


Với tình trạng trên, liên tục 4 năm qua, ngành mía đường phải đối mặt với 
tình trạng tiêu thụ  đường khá khó khăn, giá đường giảm. Trong niên vụ  2014­
2015, giá đường trắng loại 1 chỉ ở mức khoảng 11.000­13.000 đồng/kg.
Bước sang vụ 2015­2016, lúc đầu vụ giá đường vẫn còn thấp. Tuy nhiên, 
hiện nay đã ở khoảng 13.000­14.000 đồng/kg, giá mía theo đó cũng có tăng theo. 
Trong bối cảnh khó khăn đó, mặc dù giá đường có xuống thấp nhưng mía vẫn 
được các nhà máy đường tiêu thụ hết cho nông dân và giá mía vẫn được duy trì 
ở  mức tốt cho nông dân chứ  không giảm theo tỷ  lệ  giảm của giá đường. Sản  
lượng vẫn đáp  ứng thị  trường trong nước và do nhiều nguồn cung nên làm dư 
thừa cần phải xuất khẩu tiểu ngạch một lượng nhất định để bớt áp lực tồn kho.
Mặt khác, nếu so sánh cây mía nguyên liệu với một số cây trồng khác tại  
Việt Nam thì có thể thấy, hiện nhiều vùng, cây mía vẫn là cây chủ lực đem lại  
cuộc sống tốt cho nông dân. Chỉ  một số  ít đất đai không phù hợp, năng suất và 
chất lượng của mía quá kém, nông dân chuyển sang một số cây trồng khác. Đây 
cũng là điều phù hợp theo khuyến cáo của Hiệp hội.
Về  thông tin có một số nông dân còn bị  o ép về  xác định chữ  đường như 
báo chí gần đây có nêu có thể giải thích do việc thực hiện Quy chuẩn kỹ thuật  

quốc gia chất lượng mía nguyên liệu chưa nghiêm. Một số nơi còn có việc thỏa 
thuận mua xô. Một số nhà máy đường chưa áp dụng đúng cách định chữ đường. 
Việc mua xô thường có lợi cho nông dân tại các vùng mía có chữ  đường kém, 
nhưng sẽ thiệt hại đối với nông dân tại các vùng có chữ đường cao.
Nhiều nơi mía của nông dân ít, thuộc các thửa ruộng manh mún, nhỏ  lẻ 
nên dù cùng trong một vùng nhưng chữ đường lại khác nhau, và nông dân có mía  
chữ đường kém sẽ  thắc mắc khi so sánh. Trường hợp khác khi cạnh tranh mua 
mía hoặc để khuyến khích đầu vụ chữ đường lại nâng cao hơn thực tế.

13


2.4. Một số  giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp  Công ty Cổ 
phần Mía đường Thành Thành Công Tây Ninh 
2.4.1 Tổ chức các buổi tọa đàm tuyên truyền về VHDN 
Quan điểm của những nhà lãnh đạo Công ty Cổ  phần Mía đường Thành 
Thành Công Tây Ninh: Nếu coi doanh nghiệp như cơ thể của một con người thì 
truyền thông nội bộ chính là các mạch máu lưu thông thông tin giữa các tổ chức 
trong cơ thể”. Truyền thông nội bộ là kênh giao lưu, kết nối, giúp hiểu biết, gắn  
kết giữa các thành viên trong công ty. Không chỉ vậy, đó còn là kênh truyền tải  
thông điệp hiệu quả  giữa ban lãnh đạo với các cán bộ  nhân viên, giúp họ  nắm 
bắt được công việc chính xác và triển khai một cách có hiệu quả.
Cán bộ  nhân viên phải khéo với khách hàng; Phải khéo với đồng nghiệp  
để  làm việc nhóm tốt hơn nhưng không được khéo với lãnh đạo. Khéo nhưng  
phải luôn thẳng thật và minh bạch. 
Nếu coi website nội bộ là “đứa con tinh thần” của những nhà tâm huyết 
xây dựng văn hóa và truyền thông nội bộ  thì việc đặt tên cho website đúng là 
vấn đề “đau đầu” nhất. Làm sao để lựa chọn được một cái tên gọi vừa ý nghĩa, 
vừa ngắn gọn, vừa là cái chung nhưng cũng là cái riêng, thể  hiện nét đặc trưng  
của văn hóa doanh nghiệp không phải điều dễ  dàng. Ngoài việc cung cấp các 

thông tin về hoạt động kinh doanh, hội họp, hoạt động ngoại khóa, từ  thiện…
trang nội bộ Nhà mình đang sẵn sàng để  nâng cấp thành kênh báo mạng nội bộ 
trong tương lai của Công ty. Truyền thông nội bộ là một kênh rất quan trọng và 
cần thiết để phát triển văn hóa doanh nghiệp. Điều này áp dụng cho mọi doanh  
nghiệp và trong mọi lĩnh vực khác nhau.

14


Một nét văn hóa nữa tại Công ty Cổ phần Mía đường Thành Thành Công 
Tây Ninh đã được đơn vị duy trì từ rất lâu đó là: Tổ chức ngày 8/3 và ngày 20/10 
cho các nữ CBCNV toàn Công ty, các buổi tọa đàm có chiều sâu giữa lãnh đạo  
Công ty và nữ  CBCNV để  từ  đó có sự  cảm thông sâu sắc về  sự  hy sinh với 
ngành với nghề. Hàng năm tổ chức Tết trung thu, Tết thiếu nhi 1/6, tham dự trại  
hè và trao thưởng cho các cháu là con CBCNV trong Công ty cũng được Lãnh  
đạo Công ty quan tâm đặc biệt. Trong năm đã tổ chức 03 lượt vui chơi với hơn  
220 cháu, số tiền trên 340 triệu đồng.

2.4.2 Chấn chỉnh lại thái độ và phong cách làm việc 
Đã từ lâu, những hoạt động bề  nổi về công tác này được thể  hiện rõ nét  
tại Công ty và các đơn vị trực thuộc: Toàn thể CBCNV tuyệt đối không sử dụng 
phương tiện làm việc của Công ty vào các mục đích cá nhân; không tụ tập đông  
người để  tán chuyện, gây rối làm mất an ninh, trật tự  nơi làm việc. Toàn bộ 
CBCNV trong toàn Công ty khi giao tiếp với khách hàng đã thực hiện việc đeo 
bảng tên khi làm việc có tên cơ  quan, họ  tên,  ảnh, chức danh, mã số  nhân viên  
của CBCNV.
Ban chỉ  đạo xây dựng VHDN tại Công ty không dừng lại  ở  các lớp đào 
tạo, tuyên truyền, mà còn tổ chức triển khai các hoạt động cụ thể để  thực hiện  
tốt Văn hóa doanh nghiệp. Bộ  quy tắc  ứng xử  của Tổng Công ty và Công ty  
được triển khai một cách có hiệu quả  để  từ  đó toàn thể  CBCNV tạo cho mình 

có tinh thần trách nhiệm của người lao động, kích thích lòng say mê, tính chủ 
động, sáng tạo. Người lao động coi doanh nghiệp là "tổ   ấm" của cá nhân mình 
để nó trở thành nhận thức chung của cả tập thể và tạo nội lực để phát triển của 
Công ty.

15


Công ty cũng đã triển khai sâu rộng việc áp dụng hồ sơ nhãn hiệu trên hệ 
thống   văn   bản,   trang   bị   đồng   phục,   bảng   tên,   bảng   hiệu   cho   CBCNV.   Mở 
chuyên mục VHDN trên trang web Công ty; Tổ  chức cho các đơn vị, cá nhân 
tham gia viết bài, sưu tầm, và Quy tắc ứng xử để  đăng trên website Công ty và 
Tổng công ty; Hàng tháng, quý, năm Công ty tổ  chức chấm điểm, đánh giá và 
khen thưởng cho các đơn vị, cá nhân về việc thực hiện VHDN, quy tắc  ứng xử 
trong Công ty,… Các hoạt động này nhằm xây dựng văn hóa Công ty theo hướng  
bền vững, tạo môi trường làm việc thân thiện, năng động và hiệu quả. Chỉ tính  
riêng trong năm 2015, đơn vị đã tham gia cung cấp 36 tin, bài cho trang Website  
và bản tin của Tổng Công ty mía đường.
Hoạt động tình nghĩa cũng là một nét truyền thống tại Công ty. Luôn quan 
tâm tạo điều kiện thăm viếng, tặng quà và gặp mặt tri ân đối với CBCNV đã 
nghỉ hưu, là thương bệnh binh và con em gia đình chính sách. Công ty hiện đang 
nuôi dưỡng 02 mẹ Việt Nam anh hùng mẹ Trương Thị Dành ở huyện Tam Bình 
và mẹ Trần Thị Khá ở Tây Ninh. Trong năm qua, Công ty đã tổ chức hơn 15 lượt  
thăm hỏi gia đình chính sách, Mẹ VNAH, gia đình CBCNV khó khăn với số tiền 
hơn 48 triệu đồng; trao 100 suất học bổng cho học sinh nghèo vượt khó số tiền  
34 triệu đồng;
Nét văn hóa đó được Công ty duy trì trong các năm tiếp theo và đặt ra các 
mục tiêu rất rõ về  giá trị  cốt lõi của VHDN tại Công ty: Bồi dưỡng tinh thần 
trách nhiệm của người lao động để  kích thích lòng say mê, tính chủ  động, sáng 
tạo; Giáo dục ý thức cho người lao động coi doanh nghiệp là "tổ   ấm" của cá 

nhân mình để  nó trở  thành nhận thức chung của cả  tập thể  và tạo nội lực để 
phát triển cho doanh nghiệp; Có cơ  chế  quản trị  hợp lý cho những người có  
cống hiến cho sự  phát triển của doanh nghiệp đều được tôn trọng và được  

16


hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà họ  bỏ  ra, chế  độ  thưởng, 
phạt hợp lý; Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường; Phải nhanh chóng hình  
thành quan niệm thị trường năng động, sát với thực tiễn. Cần phải coi nhu cầu  
thị  trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn hóa doanh nghiệp; Xây 
dựng quan niệm khách hàng là trên hết, phải lấy khách hàng làm trung tâm, cùng  
với việc nâng cao chất lượng phục vụ  khách hàng ; Xây dựng tinh thần trách 
nhiệm xã hội. Tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội,  
thúc đẩy khoa học kỹ thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua các hoạt động nhân 
đạo  và văn  hóa  này làm   hình  ảnh  doanh nghiệp  đẹp hơn,  uy tín của  doanh 
nghiệp được nâng lên.
2.4.3 Về phía ban lãnh đạo 
Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã đúc kết một kinh nghiệm: Môi trường  
văn hoá trong doanh nghiệp quyết định đến sự  thành bại của doanh nghiệp đó. 
Khi nói đến khó khăn trong hoạt động doanh nghiệp, đặc biệt  ở  thời kỳ  lạm 
phát hiện nay, một trong những điều mà các lãnh đạo thường phàn nàn là: nhân 
sự đòi tăng lương, gây thêm áp lực cho chi phí đầu vào. Không phủ nhận thực tế 
ở  chỗ  này chỗ  khác, có những nhân viên luôn đưa ra những đòi hỏi quá đáng,  
không gắn quyền lợi của mình với doanh nghiệp... nhưng việc nhân sự đòi tăng  
lương thường là có lý do chính đáng.
     

Có thể  họ  có những đóng góp quan trọng tạo ra lợi nhuận cho công ty  

nhưng mức thu nhập chưa xứng tầm; cũng có thể nếu được trả lương cao hơn,  
họ  toàn tâm toàn ý với công ty hơn... nhưng một lý do phổ  biến hiện nay là do 
giá cả  tăng cao, đời sống của đại bộ  phận người lao động đã thực sự  gặp khó 
khăn. Để  giữ  chân người lao động, nhiều doanh nghiệp đã phải “nghiến răng” 
bỏ thêm chi phí tăng lương cho họ. 
17


Vào 10 giờ sáng ngày 19/7/2008, khi thông tin về giá xăng tăng chính thức  
được loan báo, ngay lập tức, ban lãnh đạo doanh nghiệp đã triệu tập cuộc họp  
khẩn cấp để bàn biện pháp ứng phó.
     

Bên cạnh việc cắt giảm chi phí không cần thiết, công ty đã đi một “nước 

cờ  ngược”: Tăng 20% lương cho người lao động vào ngày 1/8. Thông tin này 
ngay lập tức tạo nên sự  phấn chấn trong toàn doanh nghiệp. Chưa nói đến vấn  
đề “thêm tiền”, quyết định tăng lương đột ngột này đã khiến họ cảm thấy “ấm  
lòng”, vì được tôn trọng, được ban lãnh đạo chia sẻ  khó khăn trong hoàn cảnh 
ngặt nghèo.
2.4.4 .Cơ cấu lại một số chính sách nhân sự của công ty 
“Nhân lực là tài sản quý giá nhất, là sức mạnh tạo thành công cho công ty ”. Với 
tiêu chí  đó, Công ty Cổ phần Mía đường Thành Thành Công Tây Ninh  không chỉ 
là địa chỉ  uy tín cho các nhà đầu tư  trong và ngoài nước mà còn là môi trường  
làm việc lý tưởng cho đội ngũ nhân viên năng động, chuyên nghiệp, kiến thức 
chuyên môn và tay nghề cao.  
Đầu tư vào nguồn nhân lực của công ty được thực hiện thông qua các chính sách  
cụ thể như sau:
Chính sách lương:
Hệ  thống lương của Công ty được xây dựng trên nguyên tắc công bằng, 

đánh giá toàn diện dựa trên hiệu quả  công việc, kinh nghiệm, kỹ  năng, 
trình độ và thâm niên của nhân viên. Việc nâng lương được thực hiện định 
kỳ  một năm một lần dựa trên hiệu quả  công việc năm trước, tỉ  lệ  trượt 
giá ngoài thị trường, so sánh với mức thu nhập của các công ty cùng ngành 
trên thị trường lao động trong nước để đảm bảo tính cạnh tranh. 

18


Hệ thống lương đảm bảo sự cân đối giữa chi phí trả cho người lao động 
với hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty
 Chính sách phúc lợi : 
Bảo hiểm (BHYT, BHXH, BHTN) & bảo hiểm tai nạn công trường đầy 
đủ
Hỗ  trợ  thu nhập khi nghỉ  thai sản, ngoài khoản thanh toán từ  phía bảo 
hiểm
Hỗ  trợ phụ cấp đi công trình xa (ăn  ở, đi lại…) cho CBNV điều động đi  
công trình ở tỉnh ngoài TP. HCM
Đồng phục hàng năm cho toàn thể CBNV công ty 
Tổ chức việc khám sức khỏe định kỳ hàng năm 
Tổ chức tham quan nghỉ mát cho toàn thể nhân viên trong công ty một lần  
hàng năm.
Thăm hỏi, động viên trong các trường hợp nhân viên, gia đình có người 
ốm; tặng quà cho nhân viên khi cưới hỏi, sinh con; tặng quà sinh nhật, 
tặng quà cho nhân viên nữ  nhân ngày 8/3 và 20/10; tặng quà cho con em 
cán bộ nhân viên nhân ngày 1/6 …
Chính sách hỗ trợ cho CBNV khó khăn một cách hợp lý.
Thực hiện việc ký kết thỏa ước lao động tập thể.      
Chính sách đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp:
Đào tạo nội bộ  và đào tạo bên ngoài công ty không ngừng nâng cao kiến 

thức, kỹ  năng cho nhân viên. Đặc biệt đối với các vị  trí quản lý, chuyên 
viên; một số vị trí có chứng chỉ chuyên môn như: an toàn lao động, lái cẩu  
tháp, vận thăng…    
 Chính sách thăng tiến & thu hút nhân tài : 
19


Công ty có chính sách bổ  nhiệm, thăng tiến, thuyên chuyển cán bộ  trong  
công ty phù hợp với năng lực, khả năng, kỹ năng và nguyện vọng cầu tiến  
của từng nhân viên.
Công ty xây dựng chế độ lương thưởng phúc lợi cạnh tranh với các công 
ty cùng ngành nhằm thu hút cũng như  “giữ  chân” các cán bộ  có năng lực  
giỏi muốn công hiến lâu dài cho công ty.
Chính sách khen thưởng:
Công ty có chế độ khen thưởng kịp thời bằng hiện vật và tinh thần, động 
viên sự hăng hái làm việc, kích thích sự sáng tạo, tinh thần cống hiến của  
CBCNV. Chính sách khen thưởng sẽ  được từng bước cải tiến để  đảm 
bảo tính cạnh tranh và phù hợp với thị  trường lao động giúp   tăng động 
lực đối với lao động hiện tại và thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài.
Công ty có chế  độ  khen thưởng minh bạch, rõ ràng theo hiệu quả  công  
việc và đóng góp cho sự phát triển không ngừng của công ty.
 Chính sách kỷ luật  :
  
Tuân thủ các Nội quy, quy chế công ty
Nghiêm khắc thi hành các Quyết định điều động, thuyên chuyển công tác; 
phân công công việc của cấp trên
Không được tiết lộ  thông tin kinh doanh của Công ty; không được sao  
chép hoặc đem thông tin của công ty ra ngoài, ảnh hưởng đến lợi ích, uy  
tín của công ty.
Không được tiết lộ thông tin về thu nhập cá nhân.

 Môi trường làm việc và các hoạt động xã hội khác :  
Công ty tạo điều kiện môi trường làm việc đảm bảo an toàn vệ  sinh,  
thoáng mát; nhân viên được trang bị  đầy đủ  các thiết bị  làm việc, phương tiện 
20


bảo hộ  lao động, vệ  sinh lao động cần thiết. Văn hóa làm việc chuyên nghiệp, 
có trách nhiệm, tạo cơ hội phát triển bản thân. 
2.4.5 Định hướng tiếp thu có chọn lọc các giá trị văn hóa mới
Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ  “Văn hóa vùng”, 
“Văn hóa làng xã”, “Văn hóa gia đình” và các nghiên cứu liên quan đến các chủ 
đề này. Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất hiện và đang được 
xã hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp.
     

Chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội nhập mạnh mẽ  vào nền kinh  

tế thế giới đòi hỏi hàng hóa và các dịch vụ của Việt Nam phải cạnh tranh thắng  
lợi không chỉ trên đất nước mình và cả ở các quốc gia khác. Thành tựu về công  
nghệ  thông tin cũng đang xói mòn không ít các giá trị  của xã hội truyền thống  
trong đó có việc khẳng định vai trò của lớp người trẻ tuổi, của tiếng nói cá nhân 
và nhóm nhỏ, sự phân tầng xã hội và khoảng cách giàu nghèo đang gia tăng...
     

Những thay đổi từ môi trường bên ngoài như vậy, sự cạnh tranh khắt khe  

trên quy mô toàn cầu đặt doanh nghiệp Việt Nam trước những bắt buộc phải  
lựa chọn, phải thay đổi để làm ăn có hiệu quả khi môi trường kinh tế ­ xã hội đã 
khác trước. Phải chăng, đó là lý do vì sao lại là doanh nghiệp chứ  không phải 
loại tổ chức xã hội hay tổ chức hành chính nào khác đi tiên phong trong việc tìm  

kiếm hướng tiếp cận mới để phát triển tổ chức. Thay đổi tổ chức chính là cách 
thức làm cho tổ chức thích ứng với môi trường bên ngoài đang đổi thay.
     

 Nghiên cứu về  văn hóa tổ  chức trở  thành là khuynh hướng trên thế  giới 

những năm 1980 xuất phát từ  việc các doanh nghiệp phương Tây nhận ra yêu 
cầu phải thay đổi cách tiếp cận về tổ chức. Từ chỗ họ quá dựa vào các cơ cấu 
phức tạp, chi tiết và cơ chế kế hoạch quá cứng nhắc khiến họ phải chấp nhận  
sự suy giảm về kinh tế, để chuyển sang cách tiếp cận văn hoa tổ chức với cách  

21


nhìn không máy móc và giàu trí tưởng tượng hơn để  hiểu tổ  chức hoạt động 
như thế nào.
      

Việt Nam, trong giai đoạn chuyển đổi cơ  chế  kinh tế, quản lý của các 

doanh nghiệp theo mô hình nông nghiệp. Các doanh nghiệp cũng dễ  nhận thấy  
rằng: Những vấn đề về mặt kỹ thuật không đưa lại những thách thức bằng vấn  
đề hiểu và động viên các nhân viên cống hiến hết khả năng của mình. Và doanh 
nghiệp muốn thành công thì phải luôn sáng tạo ra những giá trị  mới cho xã hội, 
mà điều này lại cần tới sự trợ giúp của các nhân viên trong doanh nghiệp.
     

 Hướng tiếp cận doanh nghiệp dưới góc độ văn hóa sẽ giúp đạt hiệu quả 

cao hơn trong việc huy động sự tham gia của con người trong tổ chức. (Mặc dù 

hướng tiếp cận tổ chức về mặt kỹ thuật ­ cơ cấu  ở Việt Nam hiện nay vẫn là  
vấn đề chưa thể bỏ qua).
Thế giới xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa vào lý thuyết về văn hóa tổ chức. 
Nhiều học giả phương Tây đã đưa ra các định nghĩa về văn hóa tổ chức. Ví dụ: 
”Văn hóa tổ chức là loại quy ước cơ bản do một nhóm người nghĩ ra, phát hiện 
hay xây dựng nên để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng với bên ngoài và  
sự  hòa nhập bên trong. Những quy  ước này phải được coi là có hiệu lực và là 
chuẩn   mực   để   các   thành   viên   mới   của   tổ   chức   thấm   nhuần   và   tuân   thủ” 
(E.Schein, 1984)
      

Đây là loại quy  ước không thành văn và kinh nghiệm cho thấy: Những ai 

muốn thành công khi được giao nhiệm vụ trong một tổ chức mới thì ngoài việc 
nghiên cứu tổ  chức trên phương diện giấy tờ, văn bản, đều phải tìm hiểu để 
thâm nhập được vào văn hóa của tổ chức đó
      

Ở  Việt Nam, một số  doanh nghiệp đi tiên phong trong xây dựng văn hóa 

doanh nghiệp là FPT, Mai Linh, Trafaco,... và họ đã đo đếm được hiệu quả của  

22


phát triển doanh nghiệp. Cho tới nay, vấn đề  xây dựng văn hóa tổ  chức nói  
chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng mới được đề  cập đến cả  về  mặt lý 
thuyết lẫn thực tiễn. Vậy từ trước tới nay, có hay không có cái gọi là “Văn hóa  
doanh nghiệp”?            Xin trả lời ngay là trong thực tế không có tổ chức nào lại 
không có văn hóa của mình, dù họ  có ý thức hay không có ý thức tác động vào  

nó, sử dụng nó
       Văn hóa doanh nghiệp có vai trò (tích cực nếu nó phù hợp với môi trường  
thay đổi, với tiến bộ xã hội và tác động tiêu cực khi nó đã lỗi thời) trong việc:
­ Tạo ra bản sắc riêng và tính thống nhất trong cam kết của lãnh đạo và của mọi  
 thành viên trong doanh nghiệp về  mục đích và mục tiêu mà doanh nghiệp đạt  
được. 
­ Văn hóa doanh nghiệp có thể  cải tiến hoặc có thể  bóp méo một hệ  thống 
thông tin chính thức trong doanh nghiệp; tác động tới tiến trình cải tổ của doanh  
nghiệp... thông qua gây ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi chiến lược 
xây   dựng   văn   hóa   là   một   hướng   tiếp   cận   để   nâng   cao   năng   lực   cho   doanh 
nghiệp. Tuy nhiên cũng không nên tuyệt đối hóa, xem nó là bài thuốc chữa bách 
bệnh cho doanh nghiệp. Hơn nữa, thực tế cho thấy, một số ít doanh nghiệp khi 
sử  dụng hướng tiếp cận văn hóa doanh nghiệp đã không đủ  kiên trì trong củng  
cố  các giá trị  văn hóa mà họ  đề  xướng, rút cục văn hóa mà lãnh đạo doanh 
nghiệp đề xướng vẫn chỉ là khẩu hiệu treo trên tường, là bài phát biểu trong các 
sự kiện mang tính nghi lễ.
      

Đây là việc của những người chủ doanh nghiệp, những người hiểu rõ và 

có định hướng rõ ràng cho doanh nghiệp trong ngắn hạn cũng như  dài hạn. Bài 
viết dưới đây muốn thông qua hình ảnh cái mỏ neo, để trình bày thêm một cách 
nhìn về vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Trong tác phẩm “Sử ký”, sử gia 

23


Herodotus người Halicarnassus (nay thuộc Thổ  Nhĩ Kỳ) đã kể  câu chuyện về 
một người tên Sophanes, trong cuộc chiến tranh lớn nhất lịch sử thế giới cổ đại  
giữa Hy Lạp và Ba Tư: “Anh ta đeo trên thắt lưng áo giáp cái mỏ neo bằng sắt  

gắn vào sợi xích sắt. Mỗi khi đến gần kẻ  thù, anh ta quăng nó xuống đất, để 
những kẻ tấn công không thể xê dịch anh ta;   nếu đối thủ bắt đầu bỏ chạy, anh 
ta bèn nhấc cái mỏ neo lên và đuổi theo”.
      

Thiết nghĩ, trong bất kì doanh nghiệp nào, nhân viên cũng cần một mỏ neo 

chắc chắn như vậy để có thể tự trói mình vào nhiệm vụ. Trong bối cảnh khủng 
hoảng kinh tế  trên thế  giới như  hiện nay, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp hẳn  
cũng nhận ra rằng nhân viên sẵn sàng chia sẻ khó khăn với doanh nghiệp, chấp 
nhận giảm lương, tăng giờ  làm… cùng chia sẻ  khó khăn, góp phần đưa doanh 
nghiệp “vượt bão”. Có được điều đó một phần là nhờ  cái “tình” của nhân viên 
với doanh nghiệp, và được vun đắp bởi văn hóa doanh nghiệp.

24


KẾT LUẬN 
Tóm lại, xây dựng VHDN không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị  mình  
mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ 
vũ, động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về VHDN và với  
mười một bước cơ bản này sẽ giúp các doanh nghiệp từng bước xây dựng thành 
công văn hoá cho mình. Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp những giá trị  về  tinh 
thần, được biểu hiện từ  những yếu tố  bề  nổi như  trang phục công ty, không 
gian làm việc, lời ăn tiếng nói… đến những yếu tố ngầm định như quy tắc ứng  
xử, thái độ, niềm tin, tầm nhìn doanh nghiệp… Công ty CP mía đường Thành 
Thành công Tây Ninh không chỉ  gắn kết con người trong công ty một cách dễ 
dàng, mà còn giúp công việc vận hành trơn tru hiệu quả, tạo lợi thế cạnh tranh  
lớn với các đối thủ trên thị trường.

25