Hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của công ty cổ phần đầu tƣ du lịch hà nội, hà nội

LỜI CẢM ƠN
Qua 4 năm học tập và rèn luyện dưới mái trường Đại học Thương Mại, được sự
chỉ bảo và giảng dạy tận tình của Q Thầy Cơ, em đã tiếp nhận được rất nhiều những
kiến thức vô cùng bổ ích. Đến nay, khi đã hồn thành đề tài khóa luận tốt nghiệp:
“Hồn thiện quản trị kênh phân phối của công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội, Hà
Nội” là nhờ một phần lớn vào sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình của các Thầy Cơ giáo.
Em xin chân thành gửi lời cám ơn các Thầy, Cô khoa Khách sạn-Du lịch,
Trường Đại học Thương mại, cám ơn các Thầy, các Cơ đã tận tình chỉ dạy kiến thức
hữu ích cho em. Em xin gửi lời cám ơn đặc biệt tới Thầy Nguyễn Văn Luyền - người
đã trực tiếp hướng dẫn em hồn thành khóa luận này.
Đồng thời, em cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các anh chị ở các
phịng ban trong cơng ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội đã đạo điều kiện cho em
được thưc tập tai công ty, và cung cấp cho em những thông tin quý giá, cần thiết để em
có thể hồn thành khóa luận này.
Mặc dù cá nhân em đã rất cố gắng nhưng do kiến thức cịn hạn hẹp nên khơng
tránh khỏi sai sót. Em rất mong nhận được góp ý và những lời nhận xét q báu của
Thầy Cơ để bài khóa luận của em hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 22/04/2018.
Sinh viên
Trần Thị Bích Ngọc


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................1
MỤC LỤC.................................................................................................................... 2
DANH MỤC BẢNG BIỂU...........................................................................................i
DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ..................................................................................ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT..................................................................................iii
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................iv
1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài.....................................................................iv

2. Tình hình nghiên cứu đề tài....................................................................................v
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài........................................................vi
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.......................................................vii
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài............................................................................vii
6. Kết cấu khóa luận.................................................................................................viii
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI TRONG KINH DOANH LỮ HÀNH......................................1
1.1. Một số khái luận về hoạt động quản trị kênh phân phối trong kinh doanh lữ
hành.............................................................................................................................. 1
1.1.1. Lữ hành và kinh doanh lữ hành........................................................................1
1.1.2. Phân phối và kênh phân phối.............................................................................1
1.1.3. Quản trị kênh phân phối....................................................................................3
1.1.4. Một số khái niệm liên quan khác.......................................................................3
1.2. Nội dung của hoạt động quản trị kênh phân phối trong kinh doanh lữ hành..4
1.2.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh.................................................................4
1.2.2. Động viên và đánh giá các thành viên của kênh...............................................4
1.2.3. Sửa đổi kênh phân phối......................................................................................5
1.2.4. Giải quyết các mâu thuẫn trong kênh................................................................6
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối trong kinh
doanh lữ hành..............................................................................................................7
1.3.1. Các nhân tố môi trường vĩ mô............................................................................7
1.3.2. Các nhân tố môi trường ngành kinh doanh......................................................8
1.3.3. Các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp............................................10


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ DU LỊCH HÀ NỘI
..................................................................................................................................... 11
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hoạt
động quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của công ty Cổ Phần Đầu tư Du

Lịch Hà Nội................................................................................................................11
2.1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty công ty Cổ phần Đầu tư Du Lịch Hà Nội.....11
2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hoạt động quản trị kênh phân
phối sản phẩm dịch vụ của công ty Cổ phần Đầu tư Du Lịch Hà Nội......................14
2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của công
ty Cổ phần Đầu tư Du Lịch Hà Nội..........................................................................17
2.2.1 Kết quả nghiên cứu dữ liệu sơ cấp....................................................................17
2.2.2. Kết quả phỏng vấn nhà quản trị.......................................................................19
2.2.2. Thực trạng các yếu tố quản trị kênh phân phối hiện tại của công ty Cổ phần
Đầu tư Du lịch Hà Nội...............................................................................................20
2.3. Đánh giá chung thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty
Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội................................................................................23
2.3.1. Những ưu điểm.................................................................................................23
2.3.2. Những điểm hạn chế.........................................................................................24
2.3.3. Nguyên nhân hạn chế tồn tại...........................................................................25
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN
THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ DU LỊCH HÀ NỘI, HÀ NỘI.................................................26
3.1 Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh và quan điểm về giải pháp hoàn
thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của công ty Cổ phần Đầu tư Du
lịch Hà Nội trong giai đoạn tới..................................................................................26
3.1.1. Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh sản phẩm dịch vụ của công ty
Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội trong giai đoạn tới.................................................26
3.1.2. Quan điểm về hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty Cổ phần Đầu
tư Du lịch Hà Nội.......................................................................................................26
3.2. Giải pháp hồn thiện quản trị kênh phân phối của cơng ty Cổ phần Đầu Tư
Du lịch Hà Nội............................................................................................................27
3.2.1. Hoàn thiện quy trình tổ chức kênh phân phối.................................................27
3.2.2. Hồn thiện quy trình thiết kế kênh phân phối.................................................28
3.2.3. Hồn thiện các nội dung quản trị kênh phân phối..........................................28

3.2.4. Giải pháp hoàn thiện các công cụ marketing- mix khác để tăng cường hiệu
quả quản trị kênh phân phối của công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội.............31


3.3. Một số kiến nghị..................................................................................................34
3.3.1. Kiến nghị với Nhà nước....................................................................................34
3.3.2. Kiến nghị với Tổng cục du lịch.........................................................................34
3.3.3. Kiến nghị với Sở du lịch Hà Nội.......................................................................35
KẾT LUẬN
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


1
DANH MỤC BẢNG BIỂU

ST
T
1

Số Bảng

Tên Bảng

Số Trang

Bảng 2.1

Bảng cơ cấu nhân sự của Công ty Cổ phần Đầu tư
Du lịch Hà Nội

Phụ lục

2

Bảng 2.2

Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần
Đầu tư Du lịch Hà Nội qua 2 năm 2016 – 2017

Phụ lục

3

Bảng 2.3

Tổng hợp kết quả đánh giá của khách hàng về chất
lượng công tác quản trị kênh phân phối của
công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội 

Phụ lục


2
DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

ST
T
1
2

3

Số Bảng
Sơ Đồ
1.1
Sơ Đồ
2.1
Sơ Đồ
2.2

Tên Sơ Đồ
Các kênh phân phối của sản phẩm du lịch
Cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch
Hà Nộ
Mơ hình tổ chức phân phối của Cơng ty Cổ phần
Đầu tư Du Lịch Hà Nội

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Số Trang
Phụ lục
Phục lục
Phụ lục


3

CN
QTKPP
TNHH

VPDD
Hanoi Tourism

Chi nhánh
Quản trị kênh phân phối
Trách nhiệm hữu hạn
Văn phịng đại diện
Cơng ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội


4
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Hiện nay, ở nhiều quốc gia trên thế giới, du lịch đã trở nên phổ biến và có vị
trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Đặc biệt ở những quốc gia đang phát
triển, du lịch được xác định vai trò là một trong những ngành kinh tế quan trọng đối
với sự phát triển kinh tế, chính trị, xã hội, … Du lịch được coi như ngành xuất khẩu
hàng đầu đem lại nguồn thu to lớn cho ngân sách quốc gia, có tác động tích cực
mạnh mẽ trong việc thúc đẩy phát triển các ngành nghề có liên quan, góp phần tạo
cơng việc đem lại thu nhập thường xun cho lực lượng lớn lao động. Du lịch còn
là cầu nối văn hóa, giao lưu văn hóa, đẩy mạnh quan hệ tốt đẹp giữa các quốc gia
trong khu vực và trên thế giới.
Việt Nam, một quốc gia có nguồn tài nguyên du lịch phong phú, cũng đã và
đang có những bước tiến quan trọng để phát triển du lịch thành ngành kinh tế mũi
nhọn trong hoạch định phát triển kinh tế quốc gia. Bởi Việt Nam xác định du lịch là
ngành cơng nghiệp khơng khói mang về nguồn thu lớn cho nền kinh tế, và có tác động
lan tỏa tới rất nhiều các lĩnh vực khác. Đây được xem là xu hướng tất yếu để Việt Nam
bước vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Với những thế mạnh về tài ngun du lịch, tình hình chính trị xã hội ổn định,
cùng với những chính sách khuyến khích của Nhà nước, … ngành du lịch Việt Nam

đang có những điều kiện rất thuận lợi để phát triển. Cùng với xu hướng phát triển
chung của thế giới, Việt Nam kể từ khi gia nhập vào các tổ chức quốc tế, ngành du lịch
Việt Nam đã và đang có những cơ hội để phát triển hơn nữa đồng thời, những thách
thức cũng ngày càng rõ rệt hơn nữa yêu cầu du lịch Việt Nam phải có bước đi đúng
đắn, sáng tạo để vượt qua những cản trở, chuyển mình đi lên.
Ngày nay, khi nhu cầu du lịch đòi hỏi ngày càng cao về số lượng cũng như chất
lượng, là cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp làm du lịch. Trên thị
trường đã và đang xuất hiện ngày càng đa dạng các sản phẩm dịch vụ có chất lượng,
đáp ứng những nhu cầu đó của khách hàng. Tuy nhiên, việc tạo ra sản phẩm chỉ là
bước đầu của quá trình thu hút khách hàng, vấn đề nằm ở chỗ, việc sản phẩm được
phân phối đến tay người tiêu dùng như thế nào, bằng cách nào chính là khâu quan
trọng cần các doanh nghiệp phải thật quan tâm. Kênh phân phối làm giúp điều đó cho
doanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu của thị trường tốt hơn. Và khách hàng, cũng đã có thể
mua các sản phẩm dịch vụ du lịch ở mọi nơi, mọi lúc một cách thuận tiện, dễ dàng
nhất. Với một doanh nghiệp, thiết lập được một hệ thống phân phối hiệu quả, đồng
nghĩa với việc doanh nghiệp đã có một lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Phân
phối sản phẩm dịch vụ du lịch có sự khác biệt rõ rệt với phân phối hàng hóa thơng


5
thường. Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ, là tính cố định tại điểm đến, việc nhu cầu của
khách hàng ở xa, phân tán ở khắp mọi khu vực địa lý là một lý do khiến cho phân phối
trong kinh doanh lữ hành càng trở nên quan trọng. Do đó, để thiết lập một hệ thống
kênh phân phối không phải là một vấn đề đơn giản, và càng không dễ dàng trong việc
tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối để nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp
Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội, là một trong những đơn vị kinh doanh
lữ hành với hơn 11 năm kinh nghiệm, công ty đã gặt hái được nhiều thành công to lớn,
tốc độ tăng trưởng nhanh và ổn định và trở thành thương hiệu uy tín trên thị trường lữ
hành Việt Nam. Thương hiệu Hanoi Tourism hiện nay đã đến gần hơn với khách hàng.

Tuy nhiên, bởi sự khốc liệt của thị trường du lịch, doanh nghiệp phải đứng trước sự
cạnh tranh gay gắt với những thương hiệu mạnh trong ngành như Hanoitourist,
Saigontourist, …Qua q trình thực tập tại cơng ty, em nhân thấy đề tài quản trị kênh
phân phối còn bị bỏ ngỏ. Và thực tế cho thấy, hệ thống kênh phân phối đã được hình
thành, tuy nhiên chưa có sự đa dạng, … Trong khi đó, sự mở rộng về quy mô và số
lượng của đối thủ cạnh tranh trên thị trường tạo dẫn đến thu hẹp thị phần, ảnh hưởng
đến sự phát triển dài hạn của công ty. Tại công ty cơng tác quản trị kênh phân phối cịn
chưa được hoàn thiện và hiệu quả mang lại chưa thật sự cao. Cơng tác tuyển chọn
thành viên cịn gặp khó khăn trong việc nghiên cứu thị trường, hay vấn đề đánh giá,
khuyến khuyến thành viên còn chưa thực sự sát sao, hiệu quả, … Đây cũng chính là
vấn đề mà cơng ty đang rất quan tâm. Để đảm bảo tăng trưởng và phát triển trong
tương lai, Hanoi Tourism cần tăng cường hoàn thiện tổ chức và nâng cao hiệu quả
quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của mình.
Xuất phát từ những tìm hiểu thực tế cho thấy tính cấp thiết và tầm quan trọng
của vấn đề hoàn thiện quản trị kênh phân phối không chỉ đối với công ty Cổ phần Đầu
tư Du lịch Hà Nội, mà còn đối với những doanh nghiệp khác trong ngành. Dưới sự
hướng dẫn của Th.S. Nguyễn Văn Luyền, em xin mạnh dạn đưa ra vấn đề nghiên cứu:
“Hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của công ty Cổ phần Đầu tư Du
lịch Hà Nội, Hà Nội” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Trong quá trình tìm hiểu về đề tài, em thấy đã có rất nhiều luận văn và luận án
của trường Đại học Thương Mại nghiên cứu về QTKPP. Gần đây nhất, đã có một số đề
tài nghiên cứu về QTKPP, cụ thể như sau:
Đề tài “Quản trị kênh phân phối bán buôn mặt hằng thịt lợn hơi của công ty
TNHH đầu tư phát triển chăn nuôi lợn Dabaco trên thị trường miền Bắc” của tác giả
Mai Thu Trang, năm 2017. Đề tài đã đi sâu vào nghiên cứu thực trạng, đánh giá được
những ưu điểm và nhược điểm từ những kết quả thu được về tình hình quản trị kênh


6

phân phối của công TNHH đầu tư phát triển chăn ni lớn Dabaco để từ đó, tác giả
đưa ra những đề xuất, giải pháp hoàn thiện vấn đề.
Đề tài “Quản trị kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ trên địa bàn
thành phố Hà Nội của tổng công ty cổ phần bảo hiểm Bưu điện” của tác giả Đỗ Thùy
Dung, năm 2016. Đề tài đã phân tích, đánh giá được thực trạng vấn đề quản trị kênh
phân phối bảo hiểm Phi nhân thọ của Tổng công ty bảo hiểm bưu điện và đưa ra những
đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện vấn đề quản trị kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm
phi nhân thọ.
Đề tài “Quản trị kênh phân phối giấy vở an tồn của cơng ty TNHH sản xuất và
thương mại an toàn trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc” của tác giả Vũ Thị Ngân, khoa
Marketing, năm 2015. Tác giả Vũ Thị Ngân đã đưa được ra các nội dung lý luận về
QTKPP, và có những nghiên cứu đi sâu vào thực trạng quản trị kênh phân phối tại
công ty tại địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc. Để từ đó, tác giả đã có sự đánh giá và nếu bật
những ưu điểm, hạn chế còn tồn tại trong QTKPP, đưa được ra những giải pháp nhằm
hoàn thiện QTKPP của cơng ty.
Tính đến hiện nay, tại Khoa Khách sạn – Du Lịch, trường Đại học Thương Mại
nói chung chưa có đề tài nào nghiên cứu về QTKPP sản phẩm dịch vụ trong kinh
doanh lữ hành, và tại công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội cũng chưa có bất kì đề
tài nào nghiên cứu về vấn đề này của cơng ty. Và có thể nói, đề tài mà em đưa ra là
khơng trùng lặp.
Qua q trình thực tập tại công ty Cổ phần Đầu tư Du Lịch Hà Nội, Hà Nội, em
đã phát hiện một số vấn đề cịn bất cập trong hoạt động QTKPP của cơng ty. Do đó,
dưới vị trí là một sinh viên của Khoa Khách Sạn - Du Lịch trường Đại học Thương
Mại, em thấy rằng việc nghiên cứu đề tài về QTKPP là rất cần thiết để em có cái nhìn
và hiểu sâu hơn vấn đề. Và đó cũng là một trách nhiệm nghiên cứu đối với một thực
tập sinh như em để có thể đưa ra hướng giải pháp nhằm góp phần hồn thiện QTKPP
sản phẩm dịch vụ của cơng ty Cổ phần Đầu tư Du Lịch Hà Nội, góp phần vào sự phát
triển của công ty.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu của việc nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản

phẩm dịch vụ của công ty Cổ Phần Đầu Tư Du lịch Hà Nội, Hà Nội” là dựa trên cơ sở
lý luận và phân tích, đánh giá thực trạng QTKPP của cơng ty để đưa ra các giải pháp
hữu ích và có tính khả thi cho việc hồn thiện QTKPP nhằm từ đó, doanh nghiệp có
thể đưa các sản phẩm dịch vụ của họ đến với khách hàng hiệu quả nhất.
Từ mục tiêu trên, đề tài đã đề ra được những nhiệm vụ cơ bản:
 Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về QTKPP trong kinh doanh lữ hành.


7
 Phân tích thực trạng QTKPP của cơng ty Cổ phần Đầu tư Du Lịch Hà Nội,
Hà Nội để từ đó đưa ra đươc những đánh giá, nhận xét về QTKPP của công ty.
 Đề ra một số giải pháp nhằm hồn thiện QTKPP của cơng ty Cổ phần Đầu tư
Du Lịch Hà Nội, Hà Nội trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Trong quá trình tìm hiểu về QTKPP, em đã xác định được đối tượng nghiên cứu
của đề tài là đi sâu vào những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến quản trị kênh
phân phối của công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội, Hà Nội.
Từ đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiêm cứu của đề tài cũng đã được xác
định
 Phạm vi không gian: tại công ty Cổ phần Đầu tư Du Lịch Hà Nội, Hà Nội, số
39 Hồng Phúc – Ba Đình – Hà Nội.
 Phạm vi thời gian: nghiên cứu về công tác QTKPP trong 2 năm 2016 và 2017
của công ty Cổ phần Đầu tư Du Lịch Hà Nội, Hà Nội
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
5.1. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp:
Dữ liệu thứ cấp được sử dụng để nghiên cứu cơ sở lý luận và nghiên cứu thực
trạng của hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của công ty Cổ phần
Đầu tư Du lịch Hà Nội.
Quy trình được tiến hành như sau:
Bước 1: Xác định những dữ liệu cần thiết cho việc nghiên cứu hoạt động quản

trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của công ty Cổ phần Đầu tư Du lích Hà Nội.
Nguồn dữ liệu bên trong: Thu thập các báo cáo, kết quả kinh doanh được công bố và
các bộ phận tài chính, kế tốn, bộ phận kinh doanh của cơng ty
Nguồn dữ liệu bên ngồi: Thu thập các thơng tin liên quan đến vấn đề phân phối nói
chung và các cơng ty kinh doanh lữ hành nói riêng.
Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin: Liên hệ với các tổ chức cung cấp thông
tin và tiến hành sao chép tài liệu, cụ thể là thư viện quốc gia, thư viện của trường Đại
học Thương mại,… Ngoài ra, thu thập thơng tin từ nguồn sách báo, tạp chí… gồm bản
in và qua mạng Internet.
Bước 3: Kiểm tra, đánh giá dữ liệu thu thập. Đây là bước lựa chọn ra những tài
liệu có giá trị, cần thiết nhất cho quá trình nghiên cứu và loại bỏ những thơng tin
khơng có giá trị, không phù hợp đã thu thập được. Dữ liệu thu thập được từ các nguồn
khác nhau được phân loại, kiểm tra về tính chính xác, sự phù hợp và tính thời sự. Các
dữ liệu được đối chiếu, so sánh để có sự nhất quán, đảm bảo độ tin cậy khi phân tích.
Từ những thơng tin đã thu thập được, tập hợp các dữ liệu theo mục tiêu đã xác định


8
bằng phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá và hệ thống hóa để dưa ra những giải pháp
cho vấn đề quản trị kênh phân phối của công ty Cổ phần Đâu tư Du lịch Hà Nội.
5.2. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp:
Dữ liệu sơ cấp là dữ liệu chưa có sẵn, lần đầu được thu thập và sử dụng cho
mục đích nghiên cứu chính đề tài này. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, em sử
dụng hai phương pháp điều tra và phỏng vấn.
Quy trình thu thập dữ liệu sơ cấp
5.2.1. Phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi
Bước 1: Thiết kế mẫu câu hỏi dành cho đối tượng là khách hàng.
Bước 2: Phát phiếu điều tra thăm dò ý kiến khách hàng
Bước 3: Thu lại phiếu điều tra trắc nghiệm và kiểm tra số phiếu hợp lệ (Mẫu điều tra
trắc nghiệm được trình bày ở phần phụ lục).

Bước 4: Xử lý dữ liệu.
Phương pháp xử lý dữ liệu: Tiến hành phân tích thống mô tả bằng kĩ thuật lập
bảng, sắp xếp theo thứ tự các dữ liệu đã được thu thập, sử dụng phần mềm Microsoft
Excel.
Thời gian tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp từ ngày 9/3/2018 đến hết ngày
19/3/2018.
Số phiếu phát ra là 50 phiếu, số phiếu thu về là 48 phiếu, và số phiếu hợp lệ là
48 phiếu.
5.2.2. Phương pháp phỏng vấn
- Nội dung phỏng vấn: Các vấn đề liên quan đến hoạt động quản trị kênh phân phối
của công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội, Hà Nội
- Đối tượng phỏng vấn: Phỏng vấn bà Nhữ Thị Ngần – Tổng Giám Đốc Công ty Cổ
phần Đầu tư Du lịch Hà Nội
- Thời gian phòng vấn: Tiến hành vào ngày 14/3/2018.
6. Kết cấu khóa luận
Ngồi các phần như lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ
hình vẽ, danh mục từ viết tắt, …. Luận văn có kết cấu 3 chương
 Chương 1: Một số lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối trong kinh
doanh lữ hành
 Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của công ty
Cổ phần Đầu tư Du Lịch Hà Nội, Hà Nội
 Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị kênh
phân phối sản phẩm dịch vụ của công ty Cổ phần Đầu tư Du Lịch Hà Nội, Hà Nội


1
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI TRONG KINH DOANH LỮ HÀNH
1.1. Một số khái luận về hoạt động quản trị kênh phân phối trong kinh doanh lữ
hành

1.1.1. Lữ hành và kinh doanh lữ hành
Lữ hành: được hiểu là sự đi lại, di chuyển từ nơi này đến nơi khác của con
người. Như vậy, trong hoạt động du lịch có bao gồm yếu tố lữ hành, nhưng không phải
mọi hoạt động lữ hành đều là du lịch. Ở Việt Nam, lữ hành là một lĩnh vực kinh doanh
trong ngành du lịch, bao gồm các hoạt động liên quan đến việc tổ chức, sắp xếp các
chương trình cho du khách.
Kinh doanh lữ hành: Kinh doanh lữ hành là việc đầu tư để thực hiện một, một
số hoặc tất cả các công việc trong quá trình chuyển giao sản phẩm, thực hiện giá trị sử
dụng hoặc làm gia tăng giá trị của nó để chuyển giao sang lĩnh vực tiêu dùng với mục
đích lợi nhuận.
Kinh doanh lữ hành là việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, thiết
lập các chương trình du lịch trọn gói hay từng phần, quảng cáo và bán các chương
trình này trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian hoặc văn phòng đại diện tổ chức
các chương trình và hướng dẫn du lịch.
Kinh doanh lữ hành chủ yếu đóng vai trị mơi giới và tổ chức các chương trình
du lịch trọn gói. Chương trình du lịch là sản phẩm cốt lõi của cơng ty lữ hành. Chương
trình du lịch hấp dẫn, có giá cả hợp lý và chất lượng dịch vụ hoàn hảo đối với từng đối
tượng khách là yếu tố quan trọng nhất trong việc thu hút khách hàng.
1.1.2. Phân phối và kênh phân phối
1.1.2.1 Phân phối
Phân phối chính là việc đưa đến cho người tiêu dùng những sản phẩm mà họ có
nhu cầu ở những thời điểm, thời gian, chất lượng, chủng loại mong muốn. Hay nói
cách khác, nó chính là phương hướng thể hiện các biện pháp, thủ thuật nhằm đưa sản
phẩm và dịch vụ đến tay khách hàng cuối cùng đảm bảo đúng 5 yếu tố văn minh phục
vụ.
1.1.2.2. Kênh phân phối
Hiện tại, có rất nhiều định nghĩa và quan điểm khác nhau về kênh phân phối:
Đứng dưới góc độ người sản xuất: kênh phân phối là con đường để đưa hàng
hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ người sản xuất đên người tiêu dùng.
Đứng dưới góc độ người trung gian: kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu

các hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau.
Đứng dưới góc độ người tiêu dùng: kênh phân phối là hình thức lỏng lẻo của


2
các công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đích thương mại.
Theo Philip Kotler, kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh
vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể
hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
Kênh phân phối: được hiểu là tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan
đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện có để sử dụng hay tiêu dùng. Các kênh
phân phối có thể được đặc trưng bằng cấp số của kênh. Mỗi trung gian thực hiện công
việc đưa sản phẩm dịch vụ và quyền sở hữu nó đến gần người tiêu dùng cuối cùng hơn
tạo lên mọi cấp của kênh.
1.1.2.3. Các kênh phân phối trong kinh doanh lữ hành
Trong kinh doanh du lịch, sản phẩm du lịch có thể được phân phối trực tiếp đến
tay người tiêu dùng (khách du lịch) hoặc có thể phân phối gián tiếp qua các kênh trung
gian.
 Kênh phân phối trực tiếp:
DNLH tự tổ chức tiêu thụ sản phẩm độc lập không tồn tại mối quan hệ trung
gian giữa doanh nghiệp và khách. Doanh nghiệp sẽ sử dụng các chi nhánh, VPDD, các
hình thức tiêu thụ sản phẩm lưu động, sử dụng hệ thống thông tin liên lạc hiện đại để
tổ chức bán sản phẩm cho khách du lịch tại nhà.
Ưu điểm của kênh phân phối trực tiếp:
Doanh nghiệp có mối liên hệ trực tiếp với khách nên dễ dàng tiếp nhận các
thông tin, ý kiến của khách hàng, nắm được tâm lý nhu cầu của khách.
Tiết kiệm được chi phí tiêu thụ sản phẩm nên có được các điều kiện để giảm giá
và tăng được sức cạnh tranh trên thị trường.
Nhược điểm của kênh phân phối trực tiếp:
Doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí ban đầu cho việc tổ chức hệ thống phân phối

sản phẩm như: chi phí mở chi nhánh, văn phịng, đào tạo nhân viên, trang thiết bị, …
 Kênh phân phối gián tiếp
Hệ thống bán hàng thông qua kênh phân phối gián tiếp thường không tồn tại
mối quan hệ trực tiếp giữa doanh nghiệp và khách hàng mà phải thông qua mối quan
hệ trung gian đó là đại lý đứng ra làm vai trò trung gian tiêu thụ sản phẩm cho các
hãng lữ hành hoặc thông qua sự ủy nhiệm của các hãng lữ hành trung gian.
Các kênh phân phối sản phẩm du lịch (Sơ đồ 1.1- Phụ lục 1):
(1). Nhà sản xuất bán trực tiếp cho khách hàng (kênh không cấp). Kênh phân phối
này là cách tiếp cận thuận tiện cho khách hàng khi mua hoặc đặt trước các sản
phẩm du lịch.
(2). Thông qua các đại diện, chi nhánh, điểm bán của doanh nghiệp mà phân phối các


3
sản phẩm du lịch đến tay khách hàng.
(3). Sản phẩm du lịch được bán thông qua đại lý bán lẻ. Đại lý bán lẻ có thể là những
điểm bán của các nhà cung cấp, hoặc một doanh nghiệp độc lập, hoặc các đại lý đặc
quyền.
(4). Sản phẩm du lịch được bán cho các đại lý du lịch bán buôn với số lượng lớn, sau
đó nhà bán bn lại thơng qua các nhà bán lẻ để bán cho khách hàng.
(5). Sản phẩm du lịch sẽ qua công ty lữ hành du lịch, rồi được bán lại cho các đại lý
bán buôn, rồi bán lại cho đại lý du lịch bán lẻ.
(6). Không giống (5), lúc này các đại lý du lịch bán buôn sẽ không thông qua các đại
lý bán lẻ nữa, mà bán trực tiếp đến tay khách hàng.
(7). Sản phẩm du lịch sẽ chỉ qua công ty lữ hành để bán cho khách hàng.
1.1.3. Quản trị kênh phân phối
Do kênh phân phối thực chất là một hệ thống xã hội trong đó mỗi thành viên
đều phụ thuộc vào những người khác, đều có một vai trị nhất định và đều có kỳ vọng
nhất định vào người khác. Vì vậy quản trị kênh phân phối là một chức năng hoạt động
của doanh nghiệp.

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động
của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh
để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
Quản trị kênh phân phối được hiểu là: tồn bộ các cơng việc quản lý điều hành
hoạt động của hệ thống kênhnhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã
được lựa chọnqua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
1.1.4. Một số khái niệm liên quan khác
Doanh nghiệp lữ hành: Doanh nghiệp lữ hành là một loại hình doanh nghiệp du
lịch đặc biệt kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực tổ chức xây dựng, bán và thực hiện các
chương trình du lịch trọn gói cho khách du lịch. Ngồi ra, cơng ty lữ hành cịn có thể
tiến hành các hoạt động trung gian và bán các sản phẩm của các nhà cung cấp du lịch
hoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh tổng hợp khác nhau đảm bảo phục vụ nhu
cầu du lịch của khách từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng.
“Doanh nghiệp lữ hành là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, trụ sở ổn
định, được đăng kí kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích sinh lợi
thơng qua việc tổ chức xây dựng, bán và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch
cho khách du lịch”


4
1.2. Nội dung của hoạt động quản trị kênh phân phối trong kinh doanh lữ hành
1.2.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh
Tùy theo năng lực và danh tiếng của các nhà sản xuất thì việc lựa chọn các
trung gian đủ tiêu chuẩn sẽ khác nhau. Có những nhà cung ứng khơng có khó khăn gì
khi lựa chọn và tuyển mộ những nhà trung gian, nhưng ngược lại có những cơng ty rất
khó khăn tronng việc lựa chọn và tuyển mộ các trung gian của mình, điều này phần
lớn phụ thuộc vào vị thế của doanh nghiệp trên thị trường và sản phẩm họ kinh doanh.
Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước:
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng. Bước này được tiến hành trên cơ
sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ khách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội

thương mại, các nguồn thông tin khác,…
Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn. Sau khi đã phát triển được một danh
sách các thành viên tương lai của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của thành
viên dựa vào tiêu chuẩn lựa chọn.
Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh: Nhà quản trị cần cho các thành viên
thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ cac thành
viên về đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụ khác.
Thông thường việc tuyển mộ dựa trên những đặc điểm nổi bật của người trung
gian: số năm công tác, những chủng loại hàng hóa đã kinh doanh, thành tích tăng
trưởng và lợi nhuận, khả năng tài chính, khả năng hợp tác và danh tiếng, quy mô, chất
lượng của đội ngũ bán hàng, địa điểm cửa hàng, khả năng tăng trưởng trong tương lai
và loại khách hàng.
Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình hai chiều có
tác động qua lại giữa nhà tuyển chọn và thành viên được chọn. Vì vậy doanh nghiệp
phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ
thống kênh.
1.2.2. Động viên và đánh giá các thành viên của kênh
Để người trung gian hoàn thành tốt cơng việc cần phải kích thích động viên họ,
bên cạnh đó cần phải huấn luyện và giám sát. Người sản xuất phải ln nghĩ rằng
mình khơng chỉ bán hàng thơng qua những trung gian, mà cịn bán hàng cho họ. Việc
kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất phát từ việc hiểu
được nhu cầu và mong muốn của người trung gian.
Thường có 3 kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng
tác và lập kế hoạch phân phối.
- Sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa
thuận đặc biệt, tiền thưởng, hoa hồng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày và tổ
chức thi bán hàng.


5

- Đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ.
- Tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối.
Lập kế hoạch phân phối là một các tiến bộ nhất đối với các trung gian. Đó là
việc xây dựng hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng
và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối. Sau khi đã
hoàn thành xong bản phân tích này, cần phải xây dựng những chính sách hỗ trợ kênh
nhất định. Có thể chia làm 3 nhóm chính:
1. Các chương trình giảm giá cho các thành viên.
2. Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính.
3. Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên.
Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khách và động viên đặc biệt
thì mới làm việc hết mình. Các phương thức động viên nhân viên bán hàng: Thông
thương. Người ta động viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là
tiền lương) hoặc tinh thần (tâm lý).
Định kỳ, người sản xuất phải đánh giá kết quả công tác của những trung gian
theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, thời gian giao hàng cho khách,
sự hợp tác với các chương trình khuyến mại và huấn luyện cùng các dịch vụ mà người
trung gian dành cho khách hàng. Các thành viên làm tốt sẽ được khen thưởng, đối với
các thành viên kém thì nhắc nhở, góp ý hoặc nặng hơn có thể kết thúc hợp tác với họ.
Qua quá trình đánh giá sẽ giúp doanh nghiệp loại bớt trung gian yếu kém và lên kế
hoạch tuyển chọn thành viên mới tốt hơn.
Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động
có hiệu quả để từ đó có thể có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc
kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.
1.2.3. Sửa đổi kênh phân phối
Một hệ thống tốt đòi hỏi định kỳ phải sửa đổi cho phù hợp với những điều kiện
mới trên thị trường như cách thức tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng của sản
phẩm, sự cạnh tranh mới nẩy sinh, những kênh phân phối mới, đổi mới sản phẩm mới.
Có 3 mức độ sửa đổi kênh phân phối:
 Bổ sung hay loại bỏ những người trung gian: cần phải phân tích sâu thêm về

tình hình lợi nhuận của cơng ty sẽ tạo ra sao khi có và khơng có trung gian đó, hoặc
các nhà sản xuất có quyết định loại bỏ các nhà trung gian có mức tiêu thụ thấp hơn
một mức nhất định
 Bổ sung hay loại bỏ các kênh cụ thể của thị trường
 Phát triển một phương thức hoàn toàn mới


6
1.2.4. Giải quyết các mâu thuẫn trong kênh
Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung,
mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác. Mỗi thành viên trong
kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. Một cách lý
tưởng, vì sự thành công của mỗi thành viên phụ thuộc vào thành công chung của cả
kênh, nên mọi tổ chức trong kênh đều phải hiểu và chấp nhận phần việc riêng của
mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của thành
viên khác, và phối hợp đê hoàn thành mục tiêu của cả kênh, bằng sự hợp tác, họ có thể
nắm bắt nhu cầu và thỏa mãn thị trường muc tiêu tốt hơn.
Nhưng mỗi thành viên thường khơng có cái nhìn tồn cục như thế. Kênh phân
phối dù được thiết kế quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mâu thuẫn vì quyền lợi của
các thành viên trong kênh, với tư cách là những thực thể kinh doanh độc lập, không
phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau. Họ thường quan tâm nhiều hơn đến mục tiêu
ngắn hạn của mình và những giao dịch với thành viên kế cạn trong kênh phân phối.
Việc hợp tác để đạt được những múc tiêu chung của kênh đơi khi lại có nghĩa là từ bỏ
những mục tiêu cá nhân. Họ thường không đồng ý về vai trò của mỗi thành viên phải
làm, về vấn đề ai phải làm gì và nhận được lợi ích gì. Những bất đồng về vai trò và
mục tiêu như thế làm nảy sinh những mâu thuẫn trong kênh.
Mâu thuẫn trong kênh có thể phát sinh do: xung khắc mục địch, vai trị và
quyền hạn khơng rõ ràng, sự khác biệt về nhận thức, do người trung gian quá phục
thuộc vào người sản xuất.
Mâu thuẫn trong kênh có thể mang tính xây dựng, nó có thể dẫn đến một sự

thích ứng cùng năng động hơn với những thay đổi của môi trường. Tuy nhiên có
những mâu thuẫn gây lộn xộn. Vấn đề không chỉ là loại bỏ mà là quản lý tốt hơn trong
mâu thuẫn. Có một số cơ chế quản lý mâu thuẫn có hiệu quả sau:
Giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận các mục đích cao nhất. Các thành
viên của kênh đi đến các thỏa thuận về mục tiêu mà theo đuổi, có thể đảm bảo sống
sót, thị phần, chất lượng cao hay thỏa mãn các khách hàng dẫn đến hình thành một
khối thống nhất.
Trao đổi giữa 2 hay nhiều cấp của kênh đến làm việc ở cấp khác để họ thông
cảm và hiểu các quan điểm của nhau và quan trọng hơn là hiểu biết được nhiều hơn
khi trở về đúng cương vị của mình.
Bầu vào các ban lãnh đạo như hội đồng tư vấn, hội đồng quản trị để họ cảm
thấy rằng họ cũng được lắng nghe dẫn đến giảm bớt được mâu thuẫn, tuy nhiên họ
phải trả giá có thể nhân nhượng trong các chính sách và kế hoạch của mình để tranh
thủ sự ủng hộ của bên kia.
Khuyến khích sự liên kết trong và giữa các hiệp hội mậu dịch.


7
Biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử được sử dụng
khi những mâu thuẫn mang tính chất kinh niên hay hết sức nghiêm trọng.
Vì ln có khả năng mâu thuẫn xảy ra trong kênh, nên các thành viên trong kênh
nên thỏa thuận trước với nhau về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối trong kinh
doanh lữ hành
1.3.1. Các nhân tố môi trường vĩ mô
 Môi trường kinh tế
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tham gia vào kinh doanh cũng phải quan tâm
đến yếu tố kinh tế của quốc gia nơi mình tham gia kinh doanh bởi các chỉ tiêu về kinh
tế của một quốc gia sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội cũng như những khó
khăn tiềm tang trong tương lai. Nếu là một nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao, ổn

định thì đó chính là tín hiệu tốt cho việc kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với một
doanh nghiệp kinh doanh lữ hành cũng vậy, khi nền kinh tế tăng trưởng sẽ làm cho đời
sống của người tiêu dùng được cải thiện, nhu cầu đi du lịch tăng lên. Do đó, các yếu tố
kinh tế như lạm phát, suy thoái kinh tế, tỷ giá hối đối, lãi suất, chính sách kinh tế của
nước ta, … sẽ ảnh hưởng đến đến các kênh phân phối, từ đó ảnh hưởng đến hoạt động
quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp.
Ngoài các yếu tố kinh tế trong nước, các doanh nghiệp nói chung và doanh
nghiệp kinh doanh lữ hành nói riêng cịn dành sự quan tâm tới xu hướng phát triển và
hội nhập kinh tế quốc tế. Hội nhập kinh tế quốc tế chính là cơ hội để doanh nghiệp
tham gia dễ dàng vào thị trường quốc tế nhưng đó cũng chính là những thách thức đối
với các doanh nghiệp trong tương lai khi xuất hiện các đối thủ cạnh tranh quốc tế
nhiều kinh nghiệm và giàu nguồn lực. Với doanh nghiệp kinh doanh lữ hành, thì càng
cần phải quan tâm đến xu hướng hội nhập quốc tế của nước ta bởi đây là một thị
trường hấp dẫn các nhà đầu tư vì đem lại lợi nhuận lớn
 Mơi trường văn hóa – xã hội
Mơi trường văn hóa xã hội tác động sâu động đến thói quen, thị hiếu của khách
hàng. Nắm bắt được yếu tố này thì doanh nghiệp mới có thể cung cấp được các sản
phẩm phù hợp với văn hóa quốc gia đó, vùng miền đó để nhằm có thể thỏa mãn nhu
cầu, thị hiếu cũng như có được sự tin dùng của khách hàng. Nếu không nắm bắt được
yếu tố này chắc chắc, doanh nghiệp sẽ không đạt được thành công trên thị trường cạnh
tranh khốc liệt.
Trong phạm vi quản trị kênh phân phối, mơi trường văn hóa xã hội ở nước ta có
tác động khơng hề nhỏ đến kênh phân phối. Do mơi trường văn hóa xã hội, nên tồn tại
số đơng các trung gian bán lẻ rất nhỏ, kinh doanh số lượng hàng hóa nhỏ, hiệu quả


8
kinh tế thấp. Người quản lý kênh phải có nhận thức về mơi trường văn hóa xã hội ảnh
hưởng đến kênh khi các kênh hoạt động ở các nền văn hóa, vùng văn hóa khác nhau.
Một số yếu tố của mơi trường văn hóa xã hội ảnh hưởng đến hoạt động quản trị

kênh: sự thay đổi về dân số vùng, phân bổ địa lý dân cư, cấu trúc gia đình, tỷ lệ giới
tính, tuổi tác,….
 Mơi trường luật pháp, chính trị
Môi trường luật pháp là yếu tố chi phối trực tiếp đến các hành vi kinh doanh
của các doanh nghiệp. Do đó, bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh nào cũng cần phải quan
tâm đến yếu tố này. Bởi chính sách pháp luật của nhà nước hỗ trợ hay làm hạn chế việc
kinh doanh sẽ có những ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Với những hệ thống pháp luật chặt chẽ thủ tục hành chính linh hoạt sẽ tạo cơ hội thuận
lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành. Ngồi ra, có thể thấy rằng, một quốc gia
có nền chính tri ổn định sẽ là một thị trường ổn định và an toàn hơn là một quốc gia có
nền chính trị bất ổn. Do đó, khi tham gia vào thị trường kinh doanh lữ hành, thì doanh
nghiệp cần phải quan tâm và nắm rõ các vấn đề liên quan đến pháp luật và chính trị để
từ đó đưa ra những chiến lược quản trị hiệu quả nhất.
 Môi trường công nghệ - kỹ thuật
Công nghệ đang thay đổi liên tục và mạnh mẽ, tạo ra những nhu cầu và điều
kiện mới, nhất là ở những quốc gia đã hoặc đang phát triển nghiệp hóá. Sự biến đổi đó
là những yếu tố tác động thường xuyên đến các thành viên trong kên, buộc nhà quản
trị phải thường xuyên theo dõi và phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này để
có những điều chỉnh các chiến lược quản trị kênh phân phối cho phù hợp.
1.3.2. Các nhân tố môi trường ngành kinh doanh
Khi tham gia vào thị trường kinh doanh lữ hành, bất kể các doanh nghiệp nào
cũng đều phải quan tâm đến môi trường ngành. Bởi môi trường ngành là môi trường
cạnh tranh trực tiếp chứa đựng những yếu tố có tác động tương đối trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh, từ đó sẽ tạo ra những cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp. Do đó,
việc phân tích các yếu tố của mơi trường ngành sẽ giúp doanh nghiệp xác định được vị
thế của mình trong ngành để xây dựng những chiến lược kinh doanh cho mình. Mơi
trường này gồm các thành tố chủ yếu là khách hàng, các nhà cung cấp, các đối thủ
cạnh tranh,… Để phân tích những tác động ảnh hưởng của môi trường ngành đến
doanh nghiệp, Michael Porter đã đưa ra mơ hình 5 áp lực cạnh tranh cơ bản:
 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện
qua phản ứng của đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đốn
được. Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu là: lợi thế kinh tế


9
theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các địi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả
năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi không liên quan đến quy mô.
 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong
ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc; Tốc
độ tăng trưởng ngành; Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao; Sự nghèo nàn về tính
khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi; Ngành có năng lực dư thừa; Tính đa
dạng của ngành; Sự tham gia của ngành cao; Các rào cản rút lui.
 Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Do các loại sản phẩm có tính thay thế cao, cho nên dẫn đến sự cạnh tranh trên
thị trường. Khi giá của sản phẩm chính hãng tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng tiêu
dùng các sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay
sản phẩm thay thế chỉ mang tính chất tương đối.
 Áp lực từ phía khách hàng
Chủ yếu có hai dạng, là địi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ
tốt hơn, chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh với nhau, dẫn tới tổn hao mức
lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: Khi số
lượng người mua là nhỏ; Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung;
Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán; Các sản phẩm
khơng có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản; Khách hàng đe dọa hội nhập từ
phía sau; Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người
mua; Khách hàng có đầy đủ thơng tin.
 Áp lực từ phía nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá

hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể ảnh
hưởng tới lợi nhuận của một ngành khi ngành đó khơng có khả năng bù đắp chi phí
tăng lên trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng
tăng lên: Chỉ có một số ít nhà cung ứng; Khi các sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố
đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng; Khi các sản phẩm thay thế
khơng có sẵn; Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt được đánh giá cao
bởi các đối thủ của người mua; Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay
đổi nhà cung ứng; Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.


10
1.3.3. Các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp
 Nhân sự:
Yếu tố về con người luôn luôn là yếu tố quan trọng nhất trong mỗi tổ chức
doanh nghiệp. Nhất là với các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành, yếu tố con người cịn
quyết định đến hình hảnh, văn hóa cơng ty, ấn tượng trong tâm trí người tiêu dùng.
Nếu doanh nghiệp sở hữu một đội ngữ nhân sự chuyên nghiệp với chun mơn hóa và
kinh nghiệm tốt, thái độ phục vụ hài lịng khách hàng thì chắc chắn hệ thống phân phối
của doanh nghiệp sẽ phát triển hiệu quả hơn.
 Tài chính
Tài chính là yếu tố rất quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, bởi đầu tư
cho việc duy trì và phát triển hệ thống thống phân phối rộng rãi địi hỏi doanh nghiệp
đó phải có một nguồn lực tài chính tốt. Ngồi ra, việc đầu tư vào các chiến lược phát
triển sản phẩm, quảng bá sản phẩm cũng địi hỏi một nguồn tài chính dồi dào. Khi có
tài chính mạnh, dễ dàng huy động sẽ là điều kiện thuận lợi cho việc phát triển hệ thống
phân phối tiêu thụ cho sản phẩm của doanh nghiệp.


11
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ DU LỊCH HÀ NỘI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hoạt
động quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của công ty Cổ Phần Đầu tư Du
Lịch Hà Nội
2.1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty công ty Cổ phần Đầu tư Du Lịch Hà Nội
Tên Công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội
Tên tiếng anh: HANOI TOURISM INVESTMENT JOINT STOCK COMPANY.
Tên viết tắt: HANOI TOURISM., JSC
Giấy phép kinh doanh và Mã số thuế: 0101909909.
Giấy phép lữ hành Quốc tế: 01-216/2010/TCDL-GPLHQT.
Vốn pháp định: 2.000.000.000 VND
Vốn đầu tư: 2.000.000.000 VND
Trụ sở chính: số 19 Phố Thuốc Bắc, Phường Hàng Bồ, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội.
Website tổng: www.hanoitourism.travel // www.hanoitourism.net
Văn phòng kinh doanh Hà Nội: số 39 Phố Hồng Phúc, Quận Ba Đình, Tp. Hà Nội.
Số điện thoại: 024 3928 4888 // Hotline: 0947. 159. 979
Website: www.dulichhanoi.vn
Ngoài ra, Cơng ty có hai chi nhánh tại thành phố Hải Phịng và thành phố Hồ
Chí Minh. Cùng với đó là các văn phòng đại diện ở một số tỉnh, thành khác như Hải
Dương, Bình Dương, Phú Quốc (Kiên Giang) và Bangkok (Thái Lan).
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội được thành lập vào tháng 4/2006 đến
nay đã được hơn 11 năm xây dựng và trưởng thành.
Tháng 4 năm 2006, Cơng ty được thành lập.
Năm 2010, Hồn thành hồ sơ chuyển giao Công ty cho Hội Đồng Quản Trị và Ban
lãnh đạo mới.
Năm 2011, Công ty mở chi nhánh Hải Phịng.
Năm 2012, Cơng ty mở chi nhánh Hồ Chí Minh, VP Bình Dương, VP Phú Quốc.
Năm 2014, Cơng ty mở văn phòng Hải Dương và Bangkok.
Năm 2015, chuyển văn phịng giao dịch chính tại Hà Nội về số 39 Hồng Phúc, Ba

Đình, Hà Nội.
2.1.1.2. Mơ hình cơ cấu tổ chức của Công ty
Hiện nay, cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội là cơ cấu
tổ chức theo kiểu trực tuyến- chức năng (Sơ đồ 2.1- Phụ lục 2). Các trưởng phòng, chi
nhánh, văn phòng chịu trách nhiệm quản lý bộ phận mình dưới sự ủy quyền của Ban


12
Giám Đốc. Chức năng của các bộ phận:
Hội đồng quản trị: Quyết định các vấn đề mang tính định hướng chiến lược, kế
hoạch hoạt động phát triển của Công ty; ra các quyết định quan trọng trong Công ty;
giám sát điều hành công ty và các hoạt động kinh doanh của công ty.
Ban Giám Đốc: Trực tiếp điều hành công việc của Công ty và chịu trách nhiệm
về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty; định hướng chiến lược phác thảo kế
hoạch phát triển và các phương án kinh doanh cho tồn bộ Cơng ty, …
Phịng Thị Trường: Mục tiêu của phịng thị trường là tìm kiếm nguồn khách
hàng về cho cơng ty, báo cáo tình hình và đề xuất những ý kiến cho ban lãnh đạo.
Phòng Kinh Doanh: Phối hợp cùng phòng Điều Hành nghiên cứu, xây dựng và
tổ chức bán các chương trình du lịch trọn gói cho khách hàng; tư vấn, báo giá cho
khách hàng.
Phịng Điều Hành: Đảm bảo thực hiện các chương trình du lịch, đảm bảo chất
lượng dịch vụ, tối ưu hóa chi phí, đồng thời phối hợp cùng phịng Kinh doanh trong
việc nghiên cứu, xây dựng chương trình du lịch.
Phịng Vé Máy Bay: Tiếp nhận các yêu cầu của khách, đặt chỗ, giữ vé, tiếp nhận
thanh toán, giao vé cho khách hàng; tìm kiếm các đại lý vé máy bay cấp 2 của Cơng ty.
Phịng Chăm Sóc Khách Hàng: Chăm sóc khách hàng; giữ liên lạc và tạo mối
quan hệ với khách hàng trước, trong và sau khi sử dụng dịch vụ của Cơng ty.
Phịng Marketing: Thực hiện việc nghiên cứu, xây dựng kế hoạch và triển
khai thực hiện các kế hoạch marketing; quản lý các kênh Marketing Online; tiếp
nhận yêu cầu và các thông tin phản hồi khác qua kênh Online và chuyển cho bộ

phận có trách nhiệm.
Phịng Kế Tốn: Theo dõi, ghi chép thu chi theo đúng chế độ kế tốn của Nhà
nước; theo dõi tình hình sử dụng vốn và tài sản của Công ty, báo cáo định kỳ, kịp thời
phản ánh những thay đổi để lãnh đạo Công ty có biện pháp xử lý kịp thời.
Phịng Hành Chính: Thực hiện quy chế, nội quy, khen thưởng, kỷ luật, chế
độ tiền lương, thay đổi và tuyển chọn đội ngũ lao động, bồi dưỡng và đào tạo đội
ngũ lao động.
Các đơn vị trực thuộc (Chi nhánh, Văn phòng đại diện): thực hiện chức năng
bán các sản phẩm dịch vụ của Cơng ty.
2.1.1.3. Cơ cấu nhân lực của cơng ty
Nhìn vào Bảng cơ cấu nhân sự của Hanoi Tourism (Bảng 2.1- Phụ lục 3) chúng
ta thấy, số lượng nhân viên của cơng ty có sự thay đổi, năm 2017 cơng ty sở hữu 67
nhân viên, tăng 3 nhân viên tương ứng tăng 4,69% so với năm 2016.
 Cụ thể là tăng thêm ở số lượng lao động nữ là 3 nhân viên. Cơ cấu nhân sự bị


13
chênh lệch khá lớn, nhân sự nữ là 61 người, trong khi đó nhân sự nam là 6 người.
 Về trình độ chun mơn: năm 2017 cơng ty có số lượng nhân viên có trình độ
chun mơn đại học tăng 3 người tương ứng tăng 6% so với năm 2016, số lượng nhân
viên có trình độ chun mơn cao đẳng là 14 người.
 Về trình độ ngoại ngữ, tồn bộ nhân viên của cơng ty đều có trình độ ngoại
ngữ. Năm 2017, số lượng nhân viên có trình độ ngoại ngữ Toeic >650 tăng 5 người
tương đương tăng 33,33 % so với năm 2016. Số lượng nhân viên có trình độ ngoại ngữ
Toeic 450-650 tăng 8 người, tương đương tăng 26,67 %. Số lượng nhân viên có trình
độ ngoại ngữ Toeic <450 giảm 10 người, tương đương giảm 52,63 %.
Tình hình nhân lực của cơng ty năm qua 2 năm khơng có nhiều biến động, đây
cũng được xem là một lợi thế cho cơng ty, nhân sự ổn định chính là cơ hội tốt cho sự
phát triển bền vững. Đội ngũ nhân lực tại Hanoi Tourism là một đội ngũ đầy những
năng lực trẻ, nhiệt huyết, năng động và quan trọng hơn nữa, ở đội ngũ nhân viên có

tinh thần ham học hỏi và luôn cố gắng cải thiện kiến thức, cũng như có nhu cầu nâng
cao trình độ chun môn và ngoại ngữ, đáp ứng xu hướng xã hội, đóng góp vào sự
phát triển chung của cơng ty.
2.1.1.4. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Hanoi Tourism khá đa dạng với nhiều lĩnh
vực khác nhau. Trong đó, lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty bao gồm 3 lĩnh vực:
 Dịch vụ lữ hành nội địa và quốc tế
 Đại lý bán vé máy bay
 Các dịch vụ bổ trợ khác


Dịch vụ làm visa, hộ chiếu nhập cảnh và xuất cảnh.



Cho thuê xe du lịch, xe thương mại.



Đặt phòng khách sạn trong nước và quốc tế.



Tổ chức các sự kiện, hội nghị, hội thảo và các hoạt động kèm theo.

2.1.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội
Nhìn chung, tình hình kết quả kinh doanh của Hanoi Tourism qua 2 năm 2016 –
2017 (Bảng 2.2-Phụ lục 4) là tốt. Cụ thể như sau:
 Về doanh thu: Tổng doanh thu của Hanoi Tourism năm 2017 là 177.686 triệu
đồng, tăng 49.135 triệu đồng và tương ứng với tăng 38,22% so với năm 2016.

- Doanh thu của CN Hải Phòng năm 2017 tăng 47,55% tương ứng tăng 11.094
triệu đồng so với năm 2016.
- Doanh thu của CN Hồ Chí Minh năm 2017 tăng 45,13% tương ứng tăng
14.377 triệu đồng so với năm 2016.
 Về chi phí: Tổng chi phí của Hanoi Tourism năm 2017 là 144.633 triệu đồng,