Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại khách sạn mai, công ty TNHH mai flower, hà nội

1
LỜI CẢM ƠN
Được sự cho phép của nhà trường và ban lãnh đạo Khách sạn Mai, em đã có thời
gian thực tập vô cùng bổ ích tại bộ phận lễ tân của khách sạn. Dựa trên điều kiện thực tế
và hiểu biết của bản thân em đã mạnh dạn chọn đề tài: “Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ
nhân lực tại Khách sạn Mai, Công ty TNHH Mai Flower, Hà Nội” làm đề tài khóa luận.
Qua bài khóa luận này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến toàn bộ các thầy,
cô giáo giảng viên trường Đại học Thương Mại, các thầy cô giáo trong khoa Khách
sạn – Du lịch, đặc biệt là giáo viên hướng dẫn TS. Trần Thị Bích Hằng đã hướng dẫn
em tận tình, chu đáo trong toàn bộ quá trình thực hiện và hoàn thành khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các cô, chú, anh, chị trong Khách sạn
Mai tại các bộ phận. Đặc biệt là sự chiếu cố của chị Đoàn Thị Kim Ngân là quản lý
khách sạn đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn công việc cho em trong suốt thời gian thực
tập. Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới các anh chị tại bộ phận lễ tân đã chỉ bảo, giúp đỡ
em rất nhiều trong quá trình làm việc. Các anh chị tại bộ phận nhân lực đã nhiệt tình
cung cấp các số liệu để bài báo cáo được hoàn thiện. Do còn nhiều hạn chế về mặt
kiến thức, kinh nghiệm làm việc thực tế cũng như sự hạn chế về mặt thời gian và khả
năng đánh giá vấn đề nên bài khóa luận dưới đây sẽ không tránh khỏi những thiếu sót.
Vì vậy, em kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến, bổ sung, sửa chữa của các thầy,
cô giáo để bài khóa luận của em được trau chuốt, hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 24 tháng 4 năm 2018
Sinh viên thực hiện

Phạm Thị Vinh


2
MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN................................................................................................................. i

MỤC LỤC..................................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH.............................................................................iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.........................................................................................v
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1.Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài..................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài.......................................................................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài....................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài....................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài.................................................................................3
6. Kết cấu khóa luận......................................................................................................4
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ
NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN...................................................................................5
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực tại khách sạn.....................................................5
1.1.1. Khách sạn............................................................................................................5
1.1.2. Nhân lực tại khách sạn.........................................................................................6
1.1.3. Quản trị nhân lực tại khách sạn............................................................................7
1.2. Nội dung đãi ngộ nhân lực trong khách sạn.......................................................8
1.2.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực trong khách sạn......................................8
1.2.2. Tổ chức triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực trong khách sạn.........................11
1.2.3. Đánh giá thực hiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn............................................12
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân lực tại khách sạn..........13
1.3.1. Các yếu tố khách quan.......................................................................................13
1.3.2. Các yếu tố chủ quan...........................................................................................13
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI............................15
KHÁCH SẠN MAI, CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ MAI FLOWER.. .15
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các yếu tố đến tổ chức đãi ngộ nhân
lực tại Khách sạn Mai................................................................................................15
2.1.1. Giới thiệu tổng quan về Khách sạn Mai.............................................................15
2.1.2. Ảnh hưởng của các yếu tố đến tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai.....17
2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai18

2.2.1. Tình hình nhân lực tại Khách sạn Mai...............................................................18
2.2.2. Phân tích thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai......................19
2.3. Đánh giá chung về thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai..26
2.3.1. Thành công và nguyên nhân..............................................................................26
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân....................................................................................27
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN TỔ CHỨC
ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MAI, CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
VÀ DỊCH VỤ MAI FLOWER....................................................................................29
3.1. Phương hướng và mục tiêu hoạt động của Khách sạn Mai.............................29
3.1.1. Phương hướng hoạt động kinh doanh của Khách sạn Mai.................................29
3.1.2. Mục tiêu hoạt động kinh doanh của Khách sạn Mai..........................................30


3
3.2. Định hướng và quan điểm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực của Khách
sạn Mai....................................................................................................................... 31
3.2.1. Định hướng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai..................................31
3.2.2. Quan điểm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai..................32
3.3. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại
Khách sạn Mai...........................................................................................................33
3.3.1.Giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực.........................................33
3.3.2. Một số kiến nghị nhằm tạo điều kiện để hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực của
Khách sạn Mai.............................................................................................................36
KẾT LUẬN.................................................................................................................38
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Mai...................................................Phụ lục 1
Bảng 2.1. Chức năng của các bộ phận tại Khách sạn Mai.................................Phụ lục 2
Bảng 2.2. Sản phẩm dịch vụ lưu trú tại Khách sạn Mai....................................Phụ lục 3

Bảng 2.3. Cơ cấu nguồn vốn của Khách sạn Mai trong 2 năm 2016 – 2017.....Phụ lục 4
Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Mai trong 2 năm
2016- 2017........................................................................................................Phụ lục 5
Bảng 2.5. Cơ cấu lao động của Khách sạn Mai trong 2 năm 2016- 2017..........Phụ lục 6
Bảng 2.6. Bảng lương một số nhân viên tại các bộ phận của Khách sạn Mai..............23
Bảng 3.1. Mục tiêu hoạt động kinh doanh của Khách sạn Mai năm 2018..................30


4
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Từ nguyên nghĩa

BP

Buồng phòng

ĐVT

Đơn vị tính

KH

Kế hoạch

KT

Kỹ thuật

NXB

Nhà xuất bản

TH

Thực hiện

TLTK

Tài liệu tham khảo

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Tr.đ

Triệu đồng

STT

Số thứ tự


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Nền kinh tế phát triển kèm theo đó là nhu cầu ngày càng tăng cao, không đơn
thuần là những nhu cầu cơ bản nhằm duy trì sự sống mà đó là những nhu cầu cao cấp

nhằm thỏa mãn song hành cả về mặt vật chất lẫn tinh thần của con người. Một trong
những dịch vụ có thể đáp ứng nhu cầu song hành đó chính là dịch vụ du lịch. Ngày nay,
du lịch thực sự đã trở thành nhu cầu không thể thiếu trong đời sống xã hội, nó được coi
là phương tiện để các dân tộc trên thế giới có thể hiểu nhau, đoàn kết và gắn bó hơn.
Đặc biệt, du lịch còn góp phần không nhỏ vào việc tăng thu nhập bình quân đầu người,
tạo công ăn việc làm cho lượng lớn lao động từ đó đẩy mạnh phát triển kinh tế đất nước.
Với mục tiêu đưa du lịch trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn, Đảng và
Nhà nước đã và đang có các chính sách quan tâm đầu tư sâu và rộng hơn.
Theo số liệu thống kê của Tổng cục Du lịch lượng khách nội địa tính chung cả
năm 2016 đạt 62.000 lượt khách, tăng trưởng 8,8% so với năm 2015, lượng khách
quốc tế đến Việt Nam ước đạt 10.012.735 lượt khách và tăng 26% so với năm 2015.
Bước sang năm 2017, lượng khách nội địa ước đạt 73.000 lượt, tăng 17,7% so với năm
2016. Lượng khách quốc tế đến cả năm ước đạt 12.922.151 lượt khách tăng 29,1% so
với năm 2016. Trước thực tế lượng khách quốc tế cũng như lượng khách nội địa ngày
càng tăng cao, các khách sạn ngày càng mọc lên và không ngừng cạnh tranh nhằm
nâng cao chất lượng dịch vụ của mình để tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Trong đó phải nói đến sự cạnh tranh về nguồn lao động bởi chính nguồn lao
động là yếu tố tạo ra sức cạnh tranh mạnh nhất trong ngành.
Là một khách sạn đã tham gia thị trường kinh doanh khách sạn được gần 3 năm
với đối tượng khách chủ yếu là khách công vụ quốc tế, Khách sạn Mai đã tạo ra cho
mình một vị thế nhất định trong khu vực Mỹ Đình – Sông Đà với đẳng cấp khách sạn
3 sao. Khách sạn đã và đang nỗ lực đưa ra nhiều chính sách để có thể duy trì lực lượng
lao động tốt nhất cho khách sạn thông qua các chính sách mới và phù hợp hơn, tuy
vậy nhìn chung cách tổ chức đãi ngộ nhân lực tại khách sạn vẫn còn nhiều điểm chưa
hợp lý và chưa sát với tình hình nhân lực trên thực tế. Qua khảo sát, một số nhân viên
ở một số bộ phận tại khách sạn vẫn chưa thực sự dành tâm huyết cho công việc của
mình do chế độ đãi ngộ tại khách sạn chưa đáp ứng phù hợp với năng lực của người
lao động.
Xuất phát từ những phát hiện nói trên và nhận thức về tầm quan trọng của vấn
đề tổ chức đãi ngộ nhân lực tại khách sạn nói chung và Khách sạn Mai nói riêng, bản

thân em qua thời kỳ thực tập tại khách sạn cùng với những kiến thức được tích lũy
trong thời gian học tập tại trường Đại học Thương Mại và hiểu biết của bản thân về


2
doanh nghiệp, em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Khách
sạn Mai, Công ty TNHH Mai Flower, Hà Nội” làm đề tài khóa luận cho mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
a. Về vấn đề nhân lực và quản trị nhân lực
- Giáo trình “Quản trị nhân lực” của Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (đồng chủ
biên), NXB Thống Kê, năm 2011: Giáo trình quản trị nhân lực của tác giả Hoàng Văn Hải
và Vũ Thùy Dương đã tổng hợp kiến thức cơ bản và hệ thống về quản trị nhân lực trong
tổ chức, vai trò quan trọng của nhân lực với doanh nghiệp. Trang bị những kiến thức cơ
bản về quản lý con người và nêu ra những xu hướng mới trong quản trị nguồn nhân lực
giúp người học nắm được chức năng quản trị để có kỹ năng cần thiết vận dụng thực tế.
- Theo “Quản trị doanh nghiệp khách sạn và du lịch” của Nguyễn Trọng Đặng,
Nguyễn Doãn Thị Liễu, Trần Thị Phùng, NXB Thống Kê, năm 2003: Nội dung chính
của giáo trình Quản trị doanh nghiệp khách sạn và du lịch chính là tổng hợp có hệ thống
các kiến thức cơ bản và chuyên sâu về hoạt động tác nghiệp tại các doanh nghiệp du
lịch. Nội dung của giáo trình không đi sâu nghiên cứu những vấn đề lý luận chung mà
nghiên cứu nội dung, phương pháp, kỹ năng tác nghiệp tại các doanh nghiệp du lịch.
b. Về tổ chức đãi ngộ nhân lực trong khách sạn
Lê Minh Diệu Linh (2016) “Hoàn thiện tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực tại
khách sạn Hanoi Emtion, Hà Nội”. Đề tài tập trung nghiên cứu về công tác tổ chức đãi
ngộ nhân lực tại khách sạn Hanoi Emtion và đưa ra một số giải pháp chi tiết và cụ thể
nhằm hoàn thiện hơn công tác đãi ngộ tại khách sạn này, nhưng những giải pháp đưa
ra chưa thực sự gắn liền với thực trạng của khách sạn vào năm 2016.
Cam Thị Diệu Linh (2014) “Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ phi tài chính tại khách
sạn Rising Dragon của công ty TNHH Thương mại và Du lịch Hoàng Sơn, Hà Nội”.
Đề tài nghiên cứu về công tác đãi ngộ phi tài chính tại khách sạn Rising Dragon và

đưa ra được một số giải pháp từ xây dựng chính sách, triển khai thực hiện đến kiểm tra
đánh giá thực hiện công tác đãi ngộ phi tài chính.
Mỗi đề tài đều đưa ra được những giải pháp nhất định về vấn đề nhân lực nói
chung và đãi ngộ nhân lực nói riêng nhưng đối với mỗi doanh nghiệp do có đặc điểm
kinh doanh khác nhau, môi trường làm việc và cách thức tổ chức quản lý khác nhau dẫn
đến tổ chức đãi ngộ nhân lực vì thế cũng có nhiều điểm khác nhau nên không thể áp
dụng các giải pháp cho nhau. Chính vì vậy, cần thiết phải tiến hành nghiên cứu cụ thể ở
mỗi doanh nhiệp khác nhau. Thêm vào đó, nhờ có khoảng thời gian thực tập thực tế tại
khách sạn em đã có thêm những hiểu biết nhất định về hoạt động đãi ngộ tại đây, do đó
em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai, Công
ty TNHH Thương Mại và Dịch vụ Mai Flower, Hà Nội” để tiến hành nghiên cứu.


3
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu: Đề xuất được một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đãi
ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai, Công ty TNHH Thương Mại và Dịch vụ Mai Flower.
Nhiệm vụ: Để thực hiện tốt mục tiêu trên, đề tài tập trung vào 3 nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về tổ chức đãi ngộ nhân lực trong khách sạn
- Phân tích thực trạng về tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai, từ đó rút ra
những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân
lực tại khách sạn.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về tổ chức đãi ngộ
nhân lực tại khách sạn.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: khóa luận tập trung nghiên cứu và phân tích nội dung tổ chức đãi
ngộ nhân lực tại khách sạn, bao gồm: xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, tổ chức
triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực, đánh giá thực hiện đãi ngộ nhân lực và các yếu

tố ảnh hưởng đến tổ chức đãi ngộ nhân lực trong khách sạn.
+ Về không gian: giới hạn nghiên cứu tại Khách sạn Mai thuộc Công ty TNHH
Thương Mại và Dịch vụ Mai Flower, tại số 26 ngõ 2 đường Trần Văn Lai phường Mỹ
Đình 1 quận Nam Từ Liêm, Hà Nội.
+ Về thời gian: khóa luận nghiên cứu thực trạng trong 2 năm 2016 -2017 và định
hướng đề xuất giải pháp cho năm 2018.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
 Phương pháp thu thập dữ liệu
Đề tài sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp
- Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm:
+ Nguồn bên ngoài: thu thập dữ liệu thứ cấp trên các website, sách, giáo trình,…
liên quan đến tổ chức đãi ngộ nhân lực trong khách sạn.
+ Nguồn bên trong: dữ liệu từ phòng kế toán về kết quả hoạt động kinh doanh, kế
hoạch tài chính liên quan đến đãi ngộ nhân lực của khách sạn. Từ bộ phận nhân sự về
số liệu liên quan đến lao động như trình độ, độ tuổi,…
- Nguồn dữ liệu sơ cấp: bằng quan sát được các hoạt động có liên quan đến đãi
ngộ phi tài chính tại khách sạn,...
* Phương pháp phân tích dữ liệu


4
- Phương pháp tổng hợp: tổng hợp các thông tin, số liệu,… nhằm có cái nhìn tổng
quan liên quan đến vấn đề lao động, năng suất lao động, kết quả hoạt động kinh
doanh,... của khách sạn, mang lại ý nghĩa đối với đề tài cần nghiên cứu.
- Phương pháp so sánh: so sánh kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình lao động
của khách sạn,… năm 2017 và năm 2016
- Phương pháp phân tích, đánh giá: từ những số liệu đã thu thập và phân tích đưa ra
nhận xét, đánh giá, kết luận liên quan đến tổ chức đãi ngộ nhân lực của Khách sạn Mai.
6. Kết cấu khóa luận
Nội dung chính của khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đãi ngộ nhân lực tại khách sạn
Chương 2: Thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai, Công ty
TNHH Thương Mại và Dịch vụ Mai Flower
Chương 3: Đề xuất giải pháp và kiến nghị hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại
Khách sạn Mai, Công ty TNHH Thương Mại và Dịch vụ Mai Flower


5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ
NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực tại khách sạn
1.1.1. Khách sạn
1.1.1.1. Khái niệm khách sạn
Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về khách sạn nhưng theo quy định về
tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn du lịch (ban hành kèm theo Quyết định số 02/2001/ QĐ
– TCDL ngày 27 tháng 4 năm 2001): “Khách sạn là công trình kiến trúc được xây
dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật
chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”
Khách sạn là một bộ phận rất quan trọng của ngành du lịch. Theo thông tư 88 của
Bộ Văn hóa, thể thao và du lịch về lưu trú du lịch năm 2008: “Khách sạn là cơ sở lưu
trú du lịch, đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ khách du lịch
lưu trú, đáp ứng một số yêu cầu của khách về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi, giải trí và
các dịch vụ bổ sung khác”.
1.1.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh khách sạn
a. Hoạt động kinh doanh lưu trú
Là hoạt động kinh doanh cho thuê phòng, hoạt động này chiếm vị trí quan trọng
nhất và cũng có tỷ trọng doanh thu lớn nhất khoảng từ 60% - 80% tổng doanh thu tại
khách sạn. Hoạt động kinh doanh lưu trú quyết định tới chất lượng dịch vụ của khách sạn,
nơi tạo ra ấn tượng đầu tiên và ấn tượng cuối cùng của khách hàng đối với dịch vụ khách
sạn.

b. Hoạt động kinh doanh ăn uống
Hoạt động kinh doanh ăn uống là hoạt động bổ trợ, đáp ứng nhu cầu cơ bản và
các nhu cầu nâng cao của khách hàng. Một số khách sạn cấp trung thường gắn giá
phòng với giá dịch vụ ăn uống và phục vụ bữa sáng nhằm hỗ trợ kinh doanh lưu trú.
Bên cạnh đó, kinh doanh dịch vụ ăn uống như: tổ chức tiệc cưới, họp mặt, hội thảo,..
góp phần làm tăng doanh thu và đảm bảo hiệu quả kinh doanh cho khách sạn. Các
khách sạn cao sao còn mở các nhà hàng trong khách sạn phục vụ khách lưu trú và các
đối tượng khách bên ngoài. Hoạt động kinh doanh ăn uống làm gia tăng lợi ích cho
khách hàng, đảm bảo lợi thế cạnh tranh cho khách sạn.
c. Hoạt động kinh doanh bổ sung
Các hoạt động kinh doanh bổ sung nhằm đáp ứng cùng một lúc nhiều nhu cầu
của khách hàng, tăng sức hấp dẫn cho khách hàng. Các dịch vụ bổ sung này góp phần
kéo dài thời gian lưu trú của khách, tăng chất lượng cảm nhận cho khách hàng từ đó
tăng doanh thu đảm bảo hiệu quả kinh doanh cho khách sạn.


6
1.1.2. Nhân lực tại khách sạn
1.1.2.1. Khái niệm nhân lực tại khách sạn
Theo khái niệm nhân lực dịch vụ [TLTK số 4] có thể hiểu: “Nhân lực trong
khách sạn là một bộ phận lao động xã hội cần thiết được phân công để thực hiện việc
sản xuất và cung ứng các sản phẩm dịch vụ khách sạn nhằm đáp ứng nhu cầu của
khách hàng”.
1.1.2.2. Đặc điểm nhân lực tại khách sạn
Kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ mang đặc thù riêng do đó lao động
trong ngành này cũng có những nét đăc thù khác biệt với những ngành nghề khác, cụ thể:
Thứ nhất, lao động kinh doanh khách sạn mang tính chất lao động dịch vụ: kinh
doanh khách sạn chủ yếu cung cấp các dịch vụ cho khách du lịch, do đó lao động trong
khách sạn mang tính chất của lao động dịch vụ, hao phí lao động là lớn. Khách hàng tìm
đến khách sạn để thỏa mãn các nhu cầu bậc cao khiến cho công việc của người lao động

mang tính chất vô hình hơn là hữu hình, do đó lao động càng mang đậm chất dịch vụ.
Thứ hai, lao động kinh doanh khách sạn có tính đa dạng và chuyên môn hóa cao:
nguyên nhân là do kinh doanh khách sạn đa dạng, phong phú, độc đáo về ngành nghề,
về loại hình dịch vụ nên đòi hỏi lao động phải đa dạng về trình độ, kỹ năng. Lao động
đòi hỏi chuyên môn hóa cao bởi trong từng lĩnh vực kinh doanh trong khách sạn đòi
hỏi các quy trình nghiệp vụ làm việc là khác nhau đảm bảo mức chất lượng dịch vụ
đáp ứng kỳ vọng của khách hàng.
Thứ ba, lao động kinh doanh khách sạn có tính chất phức tạp: lao động trong
khách sạn thường phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và môi trường làm việc tương
tác trực tiếp làm phát sinh hàng loạt các mối quan hệ như quan hệ với khách hàng, quan
hệ với nhà quản lý, quan hệ giữa nhân viên với nhau, quan hệ với đối thủ cạnh tranh và
với dân cư địa phương. Những mối quan hệ này làm cho lao động tại khách sạn trở nên
có tính phức tạp do cùng một lúc phải giải quyết nhiều vấn đề từ nhiều mối quan hệ.
Thứ tư, lao động khách sạn có tính chất thời điểm, thời vụ: công việc của lao
động trong ngành khách sạn có thể phát sinh vào bất cứ lúc nào và cũng có thể lặp đi
lặp lại theo chu kỳ. Nói cách khác, lao động trong khách sạn luôn phải đảm bảo khả
năng đón tiếp và phục vụ khách hàng. Lao động lại có nhiệm vụ chính là đáp ứng nhu
cầu khách hàng trong khi đó, nhu cầu của khách hàng lại mang tính chất thời điểm,
thời vụ do đó lao động tại khách sạn cũng có đặc điểm tương ứng.
Thứ năm, có tính sẵn sàng đáp ứng và phục vụ khách hàng: do lao động trong
khách sạn cũng mang đầy đủ tính chất của lao động dịch vụ và cung ứng sản phẩm
dịch vụ. Xuất phát từ đặc điểm về cầu dịch vụ là 24/24, thường xuyên, liên tục do đó,
yêu cầu lao động trong khách sạn luôn phải sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng
24/24, luôn ở vị thế sẵn sàng tiếp đón, sẵn sàng phục vụ.


7
Thứ sáu, tỷ trọng lao động nữ cao: đặc điểm này do đặc điểm kinh doanh khách
sạn yêu cầu sự tiếp xúc giữa nhân viên với khách hàng là lớn, kết hợp với đó, phái nữ
lại có những đặc điểm phù hợp như sự nhẹ nhàng, khéo léo, tinh tế để đáp ứng được

yêu cầu của loại hình nghề nghiệp này. Do vậy, lao động nữ trong kinh doanh khách
sạn chiếm tỷ trọng cao.
Các đặc điểm khác: Lao động trong kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải có trình độ
chuyên môn nhất định nhưng không đòi hỏi trình độ văn hóa cao, cơ hội thăng tiến thấp,
tuổi nghề không kéo dài,….
1.1.3. Quản trị nhân lực tại khách sạn
1.1.3.1. Khái niệm quản trị nhân lực tại khách sạn
Quản trị nhân lực tại khách sạn là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến
việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong khách sạn
nhằm đạt được mục tiêu chung của khách sạn - theo giáo trình Quản trị doanh nghiệp
Khách sạn và Du lịch của tác giả Nguyễn Trọng Đặng.
Quản trị nhân lực trong khách sạn tập trung vào các nội dung cơ bản: hoạch định
nhân lực, tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân
lực, đánh giá nhân lực, đãi ngộ nhân lực.
1.1.3.2. Nội dung quản trị nhân lực tại khách sạn
a. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là tiến trình xét duyệt một cách có hệ thống những yêu cầu
về nhân sự để đảm bảo doanh nghiệp sẽ có đủ số người với đầy đủ các kỹ năng theo
nhu cầu. Công tác hoạch định nhân lực tại khách sạn bao gồm: xác định nhu cầu lao
động trong từng thời kỳ kinh doanh của khách sạn, đề ra các chính sách và kế hoạch
đáp ứng nhu cầu lao động đã dự kiến, xây dựng các biện pháp nhằm khắc phục tình
trạng dư thừa lao động trong trái vụ và thiếu lao động trong chính vụ.
b. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực trong khách sạn là tiến trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn
nhân viên phù hợp với chức danh cần tuyển dụng trong khách sạn. Công tác tuyển dụng
tại khách sạn bao gồm: Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ và sơ tuyển,
phỏng vấn trực tiếp và kiểm tra tay nghề, kiểm tra sức khỏe, ra quyết định tuyển dụng.
c. Bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực là việc sắp xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập của
từng nhân viên vào guồng máy hoạt động chung của doanh nghiệp nhằm nâng cao

hiệu quả sử dụng đội ngũ nhân lực trong khách sạn, nội dung bố trí và sử dụng nhân
lực bao gồm: Định mức lao động và tổ chức lao động công việc.
d. Đánh giá nhân viên


8
Đánh giá nhân viên là quá trình phân tích và đưa ra những nhận định về mức độ
hoàn thành công việc trong từng thời kỳ nhất định. Công tác đánh giá nhân viên bao
gồm những nội dung chính: Xác định đối tượng đánh giá, xác định các tiêu chuẩn đánh
giá, lựa chọn phương pháp đánh giá, triển khai việc tổ chức đánh giá nhân viên và xử
lý kết quả đánh giá.
e. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc trang bị những kỹ năng và kiến thức
cần thiết cho người lao động để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Đào tạo và
phát triển nhân lực khách sạn nhìn chung rất đa dạng và phong phú: kỹ năng chuyên
môn, giao tiếp ứng xử, ngoại ngữ, tin học,....
f. Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên
làm việc tại khách sạn để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp
phần hoàn thành mục tiêu chung của khách sạn. Mục đích của đãi ngộ nhằm bù đắp và
ghi nhận nỗ lực của nhân viên, duy trì sức mạnh của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân lực bao
gồm đãi ngộ tài chính và phi tài chính nhằm giải quyết hài hòa giữa cống hiến và hưởng
thụ.
1.2. Nội dung đãi ngộ nhân lực trong khách sạn
1.2.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực trong khách sạn
1.2.1.1. Nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Để đảm bảo thu hút, duy trì và sử dụng một cách hiệu quả nhân lực trong khách
sạn thì ban quản trị cần phải xây dựng các kế hoạch, chính sách, quy chế và chương
trình đãi ngộ nhân lực cụ thể đảm bảo các nguyên tắc:
- Tập chung dân chủ: nguyên tắc này đòi hỏi các nhà quản trị cấp cao cần có sự

tham khảo ý kiến của các nhà quản trị cấp trung, cấp cơ sở để tiến hành xây dựng
chính sách cho hợp lý, tránh sự duy ý chí, chủ quan và xa rời thực tiễn dẫn đến sự bất
đồng tình từ các nhà quản trị cấp dưới nhưng đồng thời bản thân nhà quản trị cấp cao
cũng cần đưa ra chính kiến để có những chính sách phù hợp.
- Khoa học thực tiễn: các chính sách được xây dựng phải dựa trên tình hình thực
tế trên thị trường lao động khách sạn, đồng thời cần có sự cân nhắc đối với thực tế lao
động và tình hình kinh doanh của khách sạn để xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp
với hoàn cảnh.
- Tính hài hòa: xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực cần tuân thủ sự hài hòa về lợi
ích của khách sạn với lợi ích của người lao động, không thể vì những mong muốn của
người lao động mà chạy theo đáp ứng bằng được cũng không thể vì lợi ích của khách sạn
mà không quan tâm sâu sắc đến người lao động. Tính hài hòa là nguyên tắc vô cùng quan
trọng khi tiến hành xây dựng chính sách đãi ngộ cho người lao động tại khách sạn.


9
1.2.1.2. Căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Để chính sách đãi ngộ có thể áp dụng để xây dựng các kế hoạch cũng như các chương
trình đãi ngộ một cách thuận lợi và mang tính thực tiễn thì cần dựa vào các căn cứ sau:
- Quy định của nhà nước: Các quy định về mức tiền lương tối thiểu cho nhân
viên chính thức, quy định về giờ làm việc và các ngày nghỉ: Nhân viên được nghỉ mà
vẫn được hưởng lương vào các ngày: Tết dương lịch 01 ngày, tết Âm lịch 5 ngày, ngày
30/4 và 1/5, ngày Quốc khách 1 ngày và ngày Giỗ Tổ Hùng Vương. Các quy định về
tiền lương làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm cũng như các quy định có liên quan
đến hợp đồng lao động giữa nhân viên với khách sạn.
- Chiến lược phát triển và văn hóa của khách sạn: Là căn cứ quan trọng để xây
dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, chính sách cần phải dựa trên đường lối, chiến lược
phát triển của khách sạn nhằm phục vụ cho mục tiêu chung của khách sạn. Ban giám
đốc cần có tầm nhìn và định hướng cho nguồn lực hiện tại và tương lai, hoạch định kế
hoạch đãi ngộ trong các giai đoạn sao cho phù hợp với tình hình chung của khách sạn.

- Hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn: Dựa trên điều kiện thực tế tình
hình kinh doanh của khách sạn để đưa ra các chính sách và xây dựng các chương trình
đãi ngộ phù hợp nhằm tiết kiệm tốt nhất các chi phí liên quan đến đãi ngộ nhân lực mà
vẫn đảm bảo hiệu quả và đảm bảo nguồn lợi nhuận. Hiệu quả kinh doanh khách sạn
càng tốt thì chi phí cho các hoạt động đãi ngộ càng co dãn.
- Thị trường lao động: Cần phải căn cứ vào tình hình thị trường lao động khách
sạn để có các chính sách phù hợp nhằm thu hút và giữ chân lao động với khách sạn.
Nếu thị trường lao động dồi dào, dễ tìm kiếm thì các chính sách sẽ có phần thắt chặt
hơn, khách sạn dễ dàng tuyển dụng và chọn lựa lao động. Nhưng khi thị trường lao
động hiếm hoi, cạnh tranh về lao động tăng cao, khách sạn cần đưa ra các kế hoạch về
đãi ngộ tốt để thu hút lao động tốt và giữ chân lao động tại khách sạn.
1.2.1.3. Yêu cầu xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Ngoài những nguyên tắc và căn cứ để xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực có
hiệu quả, chính sách đãi ngộ nhân lực cũng cần phải đảm bảo các yêu cầu về:
- Tính công bằng: Các chương trình đãi ngộ đề ra phải đảm bảo tính công bằng
đối với nhân viên ở mỗi bộ phận. Các quyết định xây dựng các chương trình đãi ngộ
nhân lực phải dựa trên thực tế năng lực làm việc của nhân viên dựa trên tính chất, yêu
cầu của mỗi nhiệm vụ khác nhau. Tính công bằng tạo ra niềm tin cho nhân viên và
đem lại uy tín cho bộ máy quản lý khách sạn. Không nên dựa trên ý chí chủ quan để
đánh giá nhân viên và đưa ra các mức đãi ngộ không công bằng, tạo ra tinh thần làm
việc không tốt cho nhân viên và làm giảm chất lượng dịch vụ của khách sạn.
- Tính công khai: Bên cạnh tính công bằng, khi xây dựng chính sách đãi ngộ
cũng như các chương trình đãi ngộ cần đảm bảo tính công khai, minh bạch cho toàn


10
nhân viên được biết. Có như vậy thì mới dễ dàng giải quyết các khúc mắc của nhân
viên và họ cũng biết bản thân đang ở vị trí nào, cần cố gắng như thế nào trong công
việc tránh sự tò mò, so sánh gây ra sự đố kỵ.
- Rõ ràng, dễ hiểu: Để nhận được hiệu quả tích cực từ các chính sách đãi ngộ

nhân lực thì trước hết nhân viên cần phải hiểu rõ về các quy định về cách tính lương,
thưởng, các chế độ phụ trợ cấp của khách sạn. Các quy định phải rõ ràng, cụ thể và
không gây hiểu nhầm cho nhân viên.
- Tính kịp thời: Các chương trình đãi ngộ cần phải đưa ra kịp thời, đáp ứng
nhanh chóng các nhu cầu cần thiết của nhân viên tại một số thời điểm. Tính kịp thời
còn thể hiện sự thay đổi phù hợp với các quy định mới của pháp luật, của sự biến động
trên thị trường lao động.
1.2.1.4. Các chính sách đãi ngộ nhân lực tại khách sạn
a. Đãi ngộ tài chính
- Tiền lương: là lượng tiền mà người lao động nhận được sau một thời gian làm
việc nhất định hoặc sau khi đã hoàn thành một khối lượng công việc nào đó. Tiền
lương không chỉ đóng vai trò như một khoản chi phí nhằm bù đắp hao phí lao động mà
còn đóng vai trò trong việc kích thích tinh thần làm việc của nhân viên. Xác định mức
tiền lương tối thiểu phải dựa trên quy định của pháp luật, quy mô của doanh nghiệp và
quan điểm quản trị của nhà quản trị.
- Tiền thưởng: là khoản tiền phân phối cho người lao động trong khách sạn vì
việc đã hoàn thành xuất sắc công việc được giao hoặc do phải làm việc với cường độ
cao hơn thông thường.
- Phụ cấp: Là khoản tiền được trả thêm cho nhân viên khách sạn do họ đảm bảo
nhận thêm trách nhiệm, làm việc trong các điều kiện không bình thường hoặc hỗ trợ
cho nhân viên vì muốn nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên,.. Có các loại phụ
cấp như: phụ cấp làm ca đêm, phụ cấp tiền ăn ca, phụ cấp nguy hiểm,...
- Trợ cấp: Là khoản tiền mà khách sạn tài trợ cho người lao động nhằm giúp họ
khắc phục được những khó khăn. Các loại trợ cấp: trợ cấp y tế, trợ cấp nhà ở, trợ cấp
đi lại, trợ cấp xa nhà,...
- Phúc lợi: Cung cấp cho nhân viên để họ có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc
sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi gồm phúc lợi theo quy định của pháp luật và
phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng
- Cổ phần: Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu
dài với khách sạn cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với khách sạn.

Áp dụng đối với các khách sạn thuộc các công ty Cổ phần.
b. Đãi ngộ phi tài chính


11
Đãi ngộ phi tài chính là hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ
không phải bằng tiền bạc
- Đãi ngộ thông qua công việc
Tạo ra sự ổn định về việc làm cho người lao động, có tác động quan trọng đến tư
tưởng người lao động. Ngoài ra, đãi ngộ thông qua công việc còn được thể hiện ở sự
phù hợp với công việc được giao, công việc phù hợp với năng lực, sở trường, trình độ
và nguyện vọng thăng tiến mà người lao động theo đuổi.
- Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
Là sự quan tâm của doanh nghiệp trong việc cải thiện vệ sinh môi trường, đảm
bảo an toàn lao động cho người lao động tại khách sạn. Về mặt tinh thần, phải tạo ra
sự đoàn kết trong nội bộ khiến cho người lao động có tinh thần làm việc thoải mái
nhưng vẫn tuân theo những nguyên tắc, nội quy từ đó tạo ra văn hóa doanh nghiệp và
được thể hiện đồng nhất thông qua cách ứng xử, lời nói của nhân viên.
1.2.2. Tổ chức triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực trong khách sạn
Việc triển khai các chương trình đãi ngộ nhân lực cần theo đúng lịch trình đã xác
định. Các công việc bao gồm: lập danh sách, thông báo đến các bộ phận, các đối tượng
đã xác định trong chương trình đãi ngộ, chuẩn bị các điều kiện, vật chất phục vụ cho
chương trình đãi ngộ.
- Tổ chức đãi ngộ tài chính
+ Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác của người lao động: để góp
phần thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính (trả lương, thưởng, phúc lợi, trợ cấp) một
cách chính xác đối với từng vị trí tại từng bộ phận, khách sạn cần thiết lập và thực hiện
hệ thống đánh giá chính thức kết quả làm việc của từng cá nhân. Hệ thống này được
thiết lập trên cơ sở tiêu chuẩn đánh giá công việc, các loại thông tin về kết quả thực
hiện công việc.

+ Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ chính sách đãi ngộ nhân lực: Các
nhà quản trị cần đưa ra một số quy định liên quan đến trả lương như: hướng dẫn tính
bảng lương và các thủ tục liên quan đến lương thưởng, trợ cấp, phúc lợi,.. .
- Tổ chức đãi ngộ phi tài chính:
Ngoài quy định về lương, thưởng và phúc lợi để ràng buộc trách nhiệm giữa người
lao động với khách sạn và với công việc của họ thì các chính sách đãi ngộ phi tài chính
lại nhằm tạo ra sự gắn bó vô hình giữa lao động với doanh nghiệp. Để có thể tổ chức đãi
ngộ phi tài chính tốt thì trước tiên nhà quản trị cần phải đi sâu nghiên cứu đến tâm tư,
nguyện vọng của nhân viên, từ đó có được quy định phù hợp nhằm nâng cao tinh thần
đoàn kết tập thể, tạo ra văn hóa riêng cho khách sạn. Ngoài ra cần phải ban hành những
thủ tục liên quan đến xử lý mâu thuẫn và khiếu nạn phát sinh từ người lao động đối với


12
khách sạn và với nhà quản trị. Cần phải thành lập công đoàn để đứng ra bảo vệ người
lao động cũng như có một tổ chức giải quyết các phát sinh từ người lao động.
1.2.3. Đánh giá thực hiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn
1.2.3.1. Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân lực
a. Nội dung đánh giá
Trong và sau quá trình triển khai thực hiện tổ chức đãi ngộ nhân lực cần thiết
đánh giá kết quả thực hiện nhằm đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động đãi ngộ
nhân lực được áp dụng, đánh giá sự công bằng, hợp lý, đánh giá mức độ phù hợp giữa
nhu cầu của người lao động với kế hoạch, chính sách đãi ngộ hiện đang được sử dụng
để từ đó có các điều chỉnh phù hợp kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả của việc triển
khai thực hiện các kế hoạch và chính sách của khách sạn.
b. Phương pháp đánh giá
- Phương pháp so sánh: So sánh giữa các chỉ tiêu có thể đo lường đượcvề doanh
thu và năng suất. So sánh giữa số lượng người tham gia hoạt động đãi ngộ giữa các lần
để thấy được sự ủng hộ của tập thể nhân viên với chính sách và hoạt động đãi ngộ
được đề ra

- Phương pháp phỏng vấn: Thực hiện phỏng vấn gián tiếp thông qua các phiếu
thăm dò ý kiến hoặc sự hài lòng của nhân viên về các chính sách đãi ngộ của khách
sạn để có được những nhận xét sát thực nhất về ý kiến của nhân viên.
- Phương pháp quan sát: Thông qua thái độ làm việc của nhân viên: bộc lộ ý
thức, tình cảm của nhân viên trước công việc. Thái độ làm việc tích cực, dễ dàng chịu
được áp lực công việc. Nếu chế độ đãi ngộ tốt sẽ làm cho nhân viên có thái độ tích cực
với công việc hơn
1.2.3.2. Điều chỉnh chính sách đãi ngộ nhân lực
Sau quá trình xây dựng, triển khai và đánh giá tổ chức đãi ngộ nhân lực, khách
sạn cần tiến hành điều chỉnh từ các kế hoạch sao cho phù hợp với chính sách đã đề ra,
nếu xét thấy các chính sách đãi ngộ không còn phù hợp với tình hình thực tế và nhu
cầu của nhân viên thì cần rà soát lại các yêu cầu và căn cứ để xây dựng lại các chính
sách đãi ngộ nhân lực sao cho phù hợp.


13
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân lực tại khách sạn
1.3.1. Các yếu tố khách quan
- Quy định của pháp luật: quy định của pháp luật ảnh hưởng trực tiếp đến chính
sách và các quy định về đãi ngộ nhân lực của khách sạn. Khách sạn cần tuân thủ các quy
định có liên quan như thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, các chính sách bảo hộ cho
người lao động, quy định về mức lương tối thiểu, các chế độ phụ cấp, bảo hiểm xã hội,...
- Tình hình kinh tế: các yếu tố như cung- cầu, cán cân thương mại, chỉ số giá tiêu
dùng, tình hình lạm phát,... sẽ ảnh hưởng đến các khoản chi phí hoạt động của khách sạn,
từ đó cũng ảnh hưởng đến việc cân nhắc quỹ lương dành cho nhân viên trong các khoản
chi phí của khách sạn nhằm đảm bảo mức lợi nhuận cho khách sạn. Tình hình kinh tế
cũng sẽ tác động đến việc mở rộng hay thu hẹp các khoản dành cho đãi ngộ nhân lực.
- Văn hóa- xã hội: văn hóa – xã hội sẽ ảnh hưởng đến quan điểm, trình độ nhận
thức của lao động, vậy nên đặc thù văn hóa mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng đến
chính sách đãi ngộ của khách sạn với những nấc thang giá trị khác nhua về giới tính,

cấp bậc,… ngoài ra yếu tố văn hóa sẽ ảnh hưởng tới cách nhìn của công chúng vào sự
quan tâm của khách sạn với nhân viên.
- Thị trường lao động: số lượng lao động trên thị trường lao động sẽ ảnh hưởng
tới việc tổ chức đãi ngộ nhân lực của khách sạn. Khi lao động trên thị trường lao động
lớn thì khách sạn sẽ có nhiều quyền lựa chọn lao động hơn, khi đó sẽ có thể chọn được
nhiều lao động có khả năng và trình độ chuyên môn tốt hơn. Do đó, mức đãi ngộ
doanh nghiệp tuy không cao nhưng vẫn tạo ra được sự cạnh tranh giữa các ứng cử viên
và ngược lại.
1.3.2. Các yếu tố chủ quan
- Chiến lược phát triển của khách sạn: ở từng giai đoạn phát triển khác nhau, khách
sạn có những chiến lược kinh doanh và chiến lược đãi ngộ khác nhau, không thể giữ
nguyên chính sách đãi ngộ nhân lực khi mà hoàn cảnh đã thay đổi, chính sách đãi ngộ
nhân lực phải luôn thay đổi phù hợp với hoàn cảnh mới của thị trường, phù hợp với điều
kiện mới của khách sạn cũng như sự thay đổi trong nhận thức của người lao động.
- Văn hóa của khách sạn: chính văn hóa tổ chức tạo ra bầu không khí của khách
sạn và ảnh hưởng rất nhiều đến cách tuyển chọn nhân viên, đến thái độ cấp trên cấp
dưới và cũng ảnh hưởng khá lớn đến việc đánh giá thành tích làm việc và từ đó cũng
ảnh hưởng đến việc sắp xếp mức lương và các chế độ đãi ngộ khác tại khách sạn,
không giống với bất cứ khách sạn khác.
- Vị thế của khách sạn: khách sạn muốn khẳng định vị thế của mình với các
khách sạn khác, chứng tỏ cho nhân viên thấy việc lựa chọn làm tại khách sạn mình là
đúng đắn thì chính sách đãi ngộ cho nhân viên phải được chú trọng và các hình thức
đãi ngộ phải phong phú và đa dạng.


14
- Nhân viên: trình độ học vấn, năng lực, kỹ năng, mức độ hoàn thành công việc,
thâm niên công tác,... sẽ là các yếu tố quyết định đến mức lương, thưởng và một số
hoạt động đãi ngộ khác tại khách sạn.
- Công việc: công việc có ảnh hưởng rất lớn đến việc đưa ra các chính sách đãi

ngộ cho nhân viên. Công việc của nhân viên càng phức tạp, càng quan trọng thì càng
cần những nhân viên có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, tinh thần trách nhiệm để
hoàn thành tốt công việc, do vậy nhà quản trị cần có các tiêu chuẩn đánh giá chính xác
để đưa ra các mức lương phù hợp với đặc điểm từng vị trí công việc khác nhau, đảm
bảo tính công bằng, minh bạch khiến nhân viên luôn cảm thấy yên tâm, thoải mái
trong môi trường làm việc cùng đồng nghiệp khác.
- Hiệu quả kinh doanh khách sạn: tùy thuộc vào hiệu quả kinh doanh của khách
sạn trong từng thời kỳ để có chính sách đãi ngộ hợp lý cho nhân viên, bởi hiệu quả
kinh doanh khách sạn tăng lên một phần là nhờ người lao động, do vậy khi hiệu quả
kinh doanh tăng lên, nhà quản trị cần có những chính sách đãi ngộ hợp lý để khuyến
khích tính thần làm việc của người lao động tại khách sạn.
Như vậy có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ tại các bộ phận
của khách sạn. Vì vậy khi đưa ra các chính sách đãi ngộ nhân lực, nhà quản trị cần
phải nghiên cứu, tìm hiểu và cân nhắc ảnh hưởng của các yếu tố để đưa ra các chính
sách đãi ngộ phù hợp. Cần phải kết hợp hài hòa giữa lợi ích của khách sạn với lợi ích
của người lao động nhưng vẫn tuân thủ pháp luật và góp phần phát triển xã hội.


15
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI
KHÁCH SẠN MAI, CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ MAI FLOWER
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các yếu tố đến tổ chức đãi ngộ nhân
lực tại Khách sạn Mai
2.1.1. Giới thiệu tổng quan về Khách sạn Mai
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Khách sạn Mai
Trong giai đoạn 1990 đến nay, ngành du lịch ngày càng được Đảng và nhà nước
quan tâm đầu tư và có kế hoạch đưa ngành trở thành một trong những ngành kinh tế
mũi nhọn của cả nước. Dựa trên những điều kiện thuận lợi về vị trí, nguồn vốn cũng
như thị trường, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Mai Flower được thành lập từ
năm 2016 mà tiền thân là Hộ kinh doanh khách sạn được cấp giấy phép kinh doanh từ

ngày 20/03/2015. Doanh nghiệp chủ yếu kinh doanh khách sạn và lấy tên khách sạn là
Khách sạn Mai là tên giao dịch. Tháng 12 năm 2016 đã được Tổng cục Du lịch thành
phố Hà Nội công nhận là khách sạn tương đương tiêu chuẩn 3 sao.
Khách sạn Mai tọa lạc tại số 26 ngõ 2 đường Trần Văn Lai phường Mỹ Đình 1
quận Nam Từ Liêm, Hà Nội - là nơi có vị trí vô cùng thuận lợi. Khách sạn cách trung
tâm hội nghị quốc gia khoảng 3km, cách bến xe Mỹ Đình khoảng 2km. Đặc biệt, cách
tòa nhà Landmark 72 chỉ vài phút đi bộ, khách sạn cũng chỉ cách sân vận động Mỹ
Đình khoảng 5km, cách trung tâm thành phố Hà Nội cũng như một số địa điểm du lịch
khác khoảng 30 phút đi ôtô. Chính nhờ vị trí thuận lợi đó, khách sạn đã đáp ứng được
nhu cầu của phần đông tập khách hàng của mình là khách hàng Hàn Quốc.
Với quy mô 47 phòng khách và mới mở rộng lên 51 phòng với trang bị tiện nghi
và hiện đại, mang màu sắc khác nhau khiến cho khách hàng luôn cảm thấy thoải mái,
thân thuộc và tiện lợi như ở ngay căn nhà của mình. Khách sạn có một nhà hàng, có
bãi đỗ xe và các dịch vụ tiện lợi khác như dịch vụ đổi tiền, dịch vụ giặt là, dịch vụ thuê
xe,... Khách sạn Mai trực thuộc Công ty TNHH Thương Mại và Dịch vụ Mai Flower
đang ngày càng vươn mình phát triển bên cạnh những công ty lớn khác tại khu vực Hà
Nội nói chung và khu vực Mỹ Đình - Sông Đà nói riêng.
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Mai
Quan sát hình 2.1 (xem phụ lục 1) về cơ cấu tổ chức của Khách sạn Mai, có thể
thấy khách sạn đã xây dựng bộ máy theo cơ chế trực tuyến - chức năng đảm bảo
chuyên môn hóa lao động, phát huy được khả năng nội tại đồng thời xây dựng được
mối quan hệ mật thiết, rõ ràng giữa các bộ phận khác nhau trong khách sạn. Bộ máy
quản lý gọn nhẹ, đơn giản nên dễ điều hành và hoạt động nhạy bén.
Chức năng của các bộ phận trong khách sạn được phân chia rõ ràng, đảm bảo
phụ trách đúng chuyên môn. Khách sạn đã có cơ bản đầy đủ các bộ phận phụ trách


16
công việc cần thiết đảm bảo vận hành hoạt động cho khách sạn, cụ thể về chức năng
của các bộ phận tại bảng 2.1 (xem phụ lục 2).

2.1.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Khách sạn Mai
a. Đặc điểm sản phẩm dịch vụ
- Dịch vụ lưu trú: là lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính tại khách sạn với doanh
thu đem về chiếm tới 70- 80% trong tổng doanh thu tại khách sạn. Với quy mô khách
sạn lên tới 51 phòng nằm từ tầng 2 đến tầng 7, bao gồm các loại phòng: Sweet,
Deluxe, Standard và phòng Twin phục vụ đa dạng nhu cầu của khách hàng, chi tiết về
sản phẩm dịch vụ lưu trú có tại bảng 2.2 (xem phụ lục 3).
- Dịch vụ ăn uống: Khu vực nhà hàng của khách sạn được bố trí trên tầng 8 với
không gian rộng rãi, thoáng mát, có tầm nhìn về phía nam thành phố là khu vực Mễ Trì, ở
phía Bắc có tầm nhìn về phía tòa nhà cao nhất thành phố- tòa nhà Keang Nam 72 tầng.
Khách sạn Mai cung cấp bữa ăn sáng bao gồm trong giá phòng tại khách sạn là các bữa ăn
truyền thống mang phong cách Hàn Quốc được đa số khách lưu trú vô cùng ưa chuộng.
- Các dịch vụ khác: Bên cạnh 2 lĩnh vực kinh doanh chính là lưu trú và ăn uống,
Khách sạn Mai còn cung cấp các dịch vụ bổ sung đa dạng khác nhằm phục vụ nhu cầu của
khách hàng một cách tốt nhất: dịch vụ dịch thuật, dịch vụ cho thuê xe, dịch vụ đổi tiền,…
b. Đặc điểm khách hàng
- Khách du lịch quốc tế bao gồm khách du lịch công vụ và khách du lịch thuần
túy. Do vị trí tọa lạc gần các tòa nhà và các công ty của Hàn Quốc và nhờ sự kết nối
với các công ty du lịch để có những hợp đồng thuê phòng dài hạn đem lại một lượng
khách lớn cho khách sạn. Khách công vụ quốc tế chủ yếu đến từ Hàn Quốc, Trung
Quốc, Anh và Nhật Bản, chiếm 75 – 80% lượng khách của khách sạn. Lượng khách du
lịch thuần túy quốc tế chủ yếu đến khách sạn do sự quen biết hoặc đã từng lưu trú tại
khách sạn vì mục đích công vụ.
- Khách du lịch nội địa chủ yếu là khách du lịch công vụ: lượng khách này
có được chủ yếu từ nguồn quảng cáo có hiệu quả trên các kênh trực tuyến như
Booking.com, Traveloka, Agoda, Experia,Ctrip... mà khách sạn đăng ký bán
phòng, lượng khách này chủ yếu đến từ thành phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh lân
cận Hà Nội.
c. Đặc điểm vốn
Vốn cố định chiếm tỷ trọng lớn, năm 2017, khách sạn tăng cả về vốn cố định và

vốn lưu động so với năm 2016. Trong đó tốc độ tăng của vốn lưu động là lớn hơn dẫn
đến tỷ trọng vốn lưu động của công ty tăng còn tỷ trọng vốn cố định của công ty giảm.
Điều này là một tín hiệu tốt cho việc sử dụng vốn của công ty, về chi tiết vốn của Khách
sạn tại bảng 2.3 (xem phụ lục 4).
2.1.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Mai năm 2016- 2017


17
Qua bảng 2.4 (xem phụ lục 5) ta thấy tổng doanh thu của công ty năm 2017 tăng
2.594 triệu đồng tương ứng tăng 27,81% so với năm 2016, cho thấy sự phát triển mạnh
mẽ trong thị trường khách của khách sạn, quy mô hoạt động kinh doanh ngày càng mở
rộng. Tổng chi phí của công ty năm 2017 là 6.741 triệu tăng 1.507 triệu đồng tương ứng
tăng 22,35% so với năm 2016. Như vậy, tốc độ tăng của doanh thu tăng nhanh hơn so với
tốc độ tăng của chi phí chứng tỏ khách sạn đang sử dụng tốt nguồn vốn của mình. Về lợi
nhuận trước thuế năm 2017 tăng 827,6 triệu đồng so với năm 2016 và tăng lên đến
50,05%, tỷ suất lợi nhuận trước thuế tăng 3,09%. Thuế TNDN năm 2017 là 496,18 triệu
đồng tăng 165,52 triệu đồng so với năm 2016 tương ứng tăng 50,05%. Lợi nhuận sau thuế
năm 2017 là 1984,72 triệu đồng tăng 662,08 triệu so với năm 2016 và tỷ suất lợi nhuận
sau thuế tăng 2,46% từ mức tỷ suất lợi nhuận sau thuế của năm 2016 là 14,18%.
Có thể nhận xét chung về tình hình kinh doanh của Khách sạn Mai năm 2017 so
với năm 2016 là khá tốt, các khoản doanh thu tăng mạnh và tăng nhanh hơn so với các
khoản chi phí bỏ ra. Các chỉ tiêu về lợi nhuận sau thuế có mức tăng đáng kể và chỉ tiêu
về tỷ suất lợi nhuận sau thuế đều dương. Như vậy công ty đang phát triển theo hướng
mở rộng nhờ có sự đầu tư để từ đó khuếch đại doanh thu.
2.1.2. Ảnh hưởng của các yếu tố đến tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai
2.1.2.1. Ảnh hưởng của các yếu tố khách quan
- Quy định của pháp luật: Các quy định của pháp luật về lương thưởng, phúc lợi
xã hội, bảo hiểm, trợ cấp ảnh hưởng đến định hướng và công tác tổ chức đãi ngộ nhân
lực của khách sạn. Khách sạn Mai đã và đang tuân thủ khá tốt theo những quy định
của pháp luật về giờ làm, tiền lương tối thiểu, ngày nghỉ,…

- Thị trường lao động: Những năm gần đây, tình hình lao động trên thị trường
cung đang vượt quá mức cầu. Đối với ngành kinh doanh khách sạn nói chung và
Khách sạn Mai nói riêng thì điều này là có lợi cho khách sạn trong việc đưa ra mức
lương cho nhân viên. Tuy vậy, do việc đào tạo còn chưa chuyên sâu dẫn đến lao động
có tay nghề và có đủ tố chất phù hợp với nghề còn ít cũng là một trong những vấn đề
nan giải trong tuyển dụng và đưa ra các chính sách đãi ngộ hợp lý trong khách sạn.
- Mức lương trên thị trường lao động khách sạn 3 sao hiện khá ổn định dao động
từ 4 triệu đến 20 triệu tùy thuộc vào vị trí công tác. Mức lương này của thị trường
không ảnh hưởng nhiều đến công tác tổ chức đãi ngộ của khách sạn vì với doanh thu
hiện tại của khách sạn hoàn toàn có thể đáp ứng được mức lương này. Tuy nhiên với
xu hướng ngày càng tăng các khoản phúc lợi và trợ cấp của các khách sạn trong khu
vực Hà Nội, khách sạn Mai cần đưa ra các chính sách về lương tốt hơn.


18
- Tình hình kinh tế: Tình hình kinh tế Việt Nam trong 2 năm gần đây có nhiều
tiến triển tốt, có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động kinh doanh ngành khách sạn nhưng
lại khiến cho vật giá tăng nhanh gây ra áp lực cho người lao động trong chi tiêu, do đó
khách sạn cũng cần cân nhắc đến vấn đề phụ cấp và phúc lợi cho nhân viên.
- Văn hóa- xã hội: Các quan niệm, đạo đức xã hội không chỉ ảnh hưởng đến
quan điểm định hướng đãi ngộ nhân lực của khách sạn mà còn ảnh hưởng đến sự đánh
giá hiệu quả của công tác đãi ngộ nhân lực từ phía nhân viên và công chúng.
2.1.2.2. Ảnh hưởng của các yếu tố chủ quan
- Chiến lược phát triển của khách sạn: tùy vào từng thời điểm mà khách sạn áp
dụng chính sách đãi ngộ cho nhân viên khác nhau. Vào thời kỳ chính vụ và gần cuối năm,
lượng khách tại khách sạn tăng vọt, thường xuyên thiếu phòng, nhân viên làm việc với
công suất 90-100%, để khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên mà khách sạn đưa
ra các chính sách thưởng làm thêm giờ, làm việc tăng đôi lương vào ngày nghỉ,…
- Văn hóa của khách sạn: Khách sạn Mai luôn coi trọng tính công bằng và khách
quan trong đánh giá nhân viên, đây là căn cứ để xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực.

- Vị thế khách sạn: là khách sạn 3 sao đã thành lập được 1 thời gian, do đó tích
lũy nhiều kinh nghiệm trong hoạt động quản lý. Do đó các chương trình đãi ngộ nhân
lực phải phù hợp với vị thế của khách sạn, không để mất uy tín đối với nhân viên.
- Bản thân nhân viên: khách sạn đảm bảo tính công bằng trong giao nhiệm vụ
cũng như áp dụng các chính sách đãi ngộ riêng cho các bộ phận khác nhau, khách sạn
không đưa ra mức đãi ngộ chung như nhau cho tất cả các nhân viên, mà căn cứ vào
mức độ hoàn thành công việc để có chính sách riêng cho từng nhân viên
- Hiệu quả kinh doanh khách sạn: hoạt động kinh doanh có hiệu quả một phần là
nhờ vào sự gia tăng năng suất lao động của nhân viên, do đó ban giám đốc khách sạn đã
có nhiều chính sách đãi ngộ bổ sung cho nhân viên. Khi hiệu quả kinh doanh khách sạn
tăng sẽ có sự ảnh hưởng tích cực đến các chính sách đãi ngộ nhân viên tại Khách sạn Mai.
2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai
2.2.1. Tình hình nhân lực tại Khách sạn Mai
Nhìn chung cơ cấu nhân lực tại Khách sạn Mai là khá hợp lý, đảm bảo phân công
lao động và trình độ lao động phù hợp với ngành, đảm bảo hiệu quả năng suất lao
động từ đó đảm bảo hiệu quả kinh doanh khách sạn. Tổng số nhân lực tại Khách sạn
Mai có sự gia tăng về số lượng trong những năm gần đây. Điều này cho thấy quy mô
kinh doanh của khách sạn đang ngày phát triển, kết quả hoạt động kinh doanh đang có
những bước tiến khởi sắc hơn. Chi tiết cơ cấu lao động tại Khách sạn Mai xem bảng 2.5
(phụ lục 6).
Quan sát bảng 2.5 thấy rằng, về cơ cấu nhân lực, nhân viên nữ chiếm tỉ trọng cao
và phù hợp với đặc điểm kinh doanh khách sạn, trong năm 2017 so với năm 2016 tăng


19
3 người, tương ứng tăng 21,4%. Số lượng nhân viên nam tăng 1 người tương ứng tăng
12,5%. Trình độ nhân lực ở mức độ khá, đặc biệt trong năm 2017 tỷ lệ nhân viên có trình
độ đại học đã tăng lên đáng kể, chiếm 34,61% và tăng lên so với năm 2016 là 80%. Số
lượng nhân viên đã qua đào tạo làm việc ở những vị trí thường xuyên tiếp xúc với
khách hàng, cụ thể năm 2017 số lao động này chiếm tới 26,92% và tăng 75% so với

năm 2016. Lượng lao động chưa qua đào tạo tại khách sạn giảm 20%, cho thấy trình
độ lao động tại khách sạn đang dần được cải thiện. Số lượng lao động trực tiếp năm
2017 chiếm 76,92% tăng 17,64% so với năm 2016 điều này cho thấy các nhà quản trị
Khách sạn Mai đang ngày càng có nhận thức đúng đắn về vai trò của lao động trực tiếp
hay đội ngũ nhân viên tiếp xúc. Lượng nhân viên gián tiếp cũng có sự gia tăng và chiếm
23,08% năm 2017, tăng 20% so với năm 2016. Đội ngũ nhân viên này cũng đóng góp
không nhỏ vào sự phát triển của khách sạn.
2.2.2. Phân tích thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai
2.2.2.1. Thực trạng xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai
Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực là bước đầu tiên cũng là bước quan trọng
nhất để có được những chính sách đãi ngộ hợp tình, hợp lý và phù hợp với quy định
của pháp luật cũng như phù hợp với điều kiện riêng biệt của khách sạn.
a. Nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai
- Tập chung dân chủ: Ban lãnh đạo khách sạn thường tổ chức các cuộc họp
thường niên theo quý, theo tháng để rà soát và đánh giá các vấn đề trong đó có vấn đề
về đãi ngộ nhân lực, đó là cơ hội để ban lãnh đạo có thể chưng cầu các đề xuất, ý kiến
nhằm hoàn thiện các kế hoạch đãi ngộ nhân lực. Có thể đánh giá được rằng nguyên tắc
tập trung dân chủ luôn được khách sạn đề cao.
- Tính khoa học thực tiễn: trên thực tế khách sạn đã dựa trên tình hình thực tế lao
động trên thị trường và đánh giá đặc điểm của khách sạn để đưa ra các chính sách đãi
ngộ, song tính khoa học thực tiễn dựa trên sự điều tra về nhu cầu thực tế của nhân
viên, hoàn cảnh cụ thể của nhân viên thì chưa thực sự sát sao.
- Tính hài hòa: Khách sạn Mai đã có nhiều cân nhắc khi đưa ra các chính sách
nhưng do là một khách sạn chưa thành lập quá lâu năm và mới ở mức khách sạn 3 sao
nên khách sạn còn chưa thực sự quan tâm đến sự hài hòa giữa lợi ích của nhân viên
với lợi ích của khách sạn, mới chỉ thực hiện những chính sách trả lương, thưởng đơn
thuần mà chưa quan tâm, bồi dưỡng đến kiến thức, kỹ năng của nhân viên khiến nhân
viên chưa nhận được nhiều lợi ích.
b. Căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực nhân lực tại Khách sạn Mai
- Quy định của Nhà nước: Khách sạn hiện đang xây dựng chính sách tổ chức đãi

ngộ nhân lực dựa theo các căn cứ của pháp luật về chế độ ngày nghỉ cho nhân viên, có


20
chính sách trả lương ngày nghỉ cho nhân viên và chấp hành tốt quy định về giờ làm là
8 tiếng cũng như đáp ứng đủ mức lương tối thiểu theo quy định.
- Chiến lược phát triển và văn hóa của khách sạn: Với chiến lược đưa Khách sạn
Mai đứng đầu trong phục vụ khách hàng mục tiêu là khách Hàn Quốc trong khu vực,
khách sạn luôn đưa ra mức lương thu hút các lao động tốt, mức lương khởi điểm luôn
cao hơn so với các khách sạn khác. Các chính sách đãi ngộ nhân lực đưa ra phù hợp
với chiến lược và văn hóa của khách sạn, đa số nhận được sự ủng hộ của nhân viên.
- Hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn: Nhờ có lượng khách đều đặn và
tình hình kinh doanh ổn định, Khách sạn Mai luôn duy trì thực hiện tốt là đổi mới
chính sách đãi ngộ nhân lực của mình. Có sự thay đổi linh hoạt trong các kế hoạch đãi
ngộ tùy thuộc vào tình hình hoạt động kinh doanh trong từng thời kỳ.
- Thị trường lao động: Cần phải căn cứ vào tình hình thị trường lao động khách
sạn để có các chính sách phù hợp nhằm thu hút và giữ chân lao động với khách sạn.
Nếu thị trường lao động dồi dào, dễ tìm kiếm thì các chính sách sẽ có phần thắt chặt
hơn, khách sạn dễ dàng tuyển dụng và chọn lựa lao động và ngược lại, do đó khách
sạn cần đưa ra các kế hoạch về đãi ngộ tốt để thu hút lao động tốt và giữ chân lao động
tại khách sạn.
c. Yêu cầu xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực tại nhân lực tại Khách sạn Mai
- Tính công bằng: đa số các chương trình đãi ngộ đề ra đều đã đảm bảo tính công
bằng cho nhân viên nhưng một số chính sách thưởng cho các cá nhân theo tháng chưa
nhận được sự đồng tình từ phía nhân viên. Có thể xuất phát từ sự đánh giá chủ quan của
các nhà quản trị cấp cơ sở.
- Tính công khai: các chính sách và cách tính tiền lương, tiêu chuẩn nhận thưởng
đều được khách sạn công khai cho nhân viên nắm rõ, nhưng yêu cầu về công khai lương
của các cá nhân cho nhau thì khách sạn chưa thực hiện được. Có thể xuất phát từ nguyên
nhân không muốn nhân viên đố kỵ và so sánh với nhau, nhưng chính vì chưa thực hiện tốt

yêu cầu này nên nhiều nhân viên rất tò mò và không thấy thỏa mái.
- Rõ ràng, dễ hiểu: Nhìn chung các quy định về lương, thưởng, các chế độ khác của
Khách sạn Mai đều rõ ràng, dễ hiểu và chưa gây ra hiểu lầm cho nhân viên. Các chính
sách mới được công bố rộng rãi, dễ quan sát.
- Tính kịp thời: Yêu cầu về tính kịp thời trong xây dựng và triển khai chính sách đãi
ngộ tại khách sạn còn nhiều hạn chế do tính phân quyền chưa cao dẫn đến các quyết định đưa
ra chậm chạp làm giảm tính hiệu quả của các quyết định liên quan đến đãi ngộ nhân lực.
d. Một số chính sách đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai
 Đãi ngộ tài chính


21
- Tiền lương: Khách sạn tổ chức triển khai trả lương cho nhân viên vào ngày mùng 5
hàng tháng với hình thức:
+ Đối với nhân viên chính thức tiền lương được tính theo công thức:
TL (tiền lương) = TL1 (tiền lương cơ bản) + TL2 (tiền lương làm thêm giờ và làm
thêm vào ngày nghỉ), trong đó:
TL1= Hệ số lương * 1.150.000 (Hệ số lương được ban quản lý khách sạn quyết định
dựa theo mức độ tiến bộ của nhân viên và thâm niên làm việc tại khách sạn)
TL2: Tiền lương làm thêm giờ được xác định bằng số giờ mà nhân viên làm thêm
hoặc làm quá giờ, mỗi giờ làm thêm được tính 30.000 đồng. Nếu nhân viên làm nhiều hơn
số ngày công là 28 ngày, thì các ngày còn lại được nhân đôi ngày lương.
+ Đối với các nhân viên làm hợp đồng theo thời vụ ngắn hạn hoặc sinh viên thực
tập đã qua đào tạo tại khách sạn sẽ được tính lương 15.000/1h.
- Tiền thưởng: Việc thực hiện thưởng cho nhân viên được khách sạn triển khai như sau:
+ Thưởng theo tháng: có 2 loại thưởng do hoàn thành tốt công việc vào những tháng
cao điểm và làm vào các ngày nghỉ lễ theo quy định của Nhà nước. Khách sạn đánh giá
mức thưởng dựa theo các tiêu chí và xếp thành các loại cụ thể đối với việc hoàn thành tốt
công việc như sau:
Tiền thưởng = Lương cố định * Hệ số xếp loại (A,B,C)

Loại A: được quy định hệ số + 0,03
Loại B: được quy định hệ số + 0,01
Loại C: được quy định hệ số +0,00
Đối với việc thưởng cho nhân viên đi làm vào các ngày nghỉ lễ của Nhà nước, ngoài việc
trả lương ngày đó, còn được thưởng gấp 2 lần ngày lương đó.
+ Thưởng theo năm: là mức thưởng sau mỗi kỳ báo cáo tài chính cuối năm
dương lịch. Mức thưởng của nhân viên phụ thuộc vào mức lợi nhuận mà khách sạn có
được, mức thưởng của mỗi cá nhân lại phụ thuộc vào thành tích cả năm của cá nhân đó
cũng như của bộ phận đó. Bên cạnh đó khách sạn có các chính sách thưởng vào các
ngày lễ đặc biệt trong năm.
- Trợ cấp: khách sạn có quy định về số ngày nghỉ: nghỉ hiếu hỷ 3 ngày, nghỉ thai
sản 6 tháng có lương. Và có quỹ thăm hỏi nhân viên trong những trường hợp đặc biệt,
có quỹ thưởng, tài trợ phí các lần liên hoan tập thể. Trợ cấp trách nhiệm cho các vị trí
quản lý các bộ phận từ 500.000 – 1.000.000đ/ tháng.
- Phúc lợi: Khách sạn triển khai bằng các quy định cụ thể về giờ làm việc mỗi ca
làm kéo dài 8 tiếng. Một tháng nhân viên phải đảm đảm bảo làm đủ 28 ngày công và chỉ
được trợ cấp tiền ăn ca trong những ngày đi làm. Nhân viên nghỉ quá 4 ngày/ tháng sẽ
không được cấp tiền ăn ca của tháng đó.