Hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi, Hà Nội

1

LỜI CẢM ƠN
Trước hết em xin chân thành cảm ơn các thầy cơ giáo trường Đại học Thương Mại
nói chung và các thầy cơ Khoa Khách sạn Du lịch nói riêng. Các thầy cô đã trang bị cho
em kiến thức chuyên ngành trong bốn năm học tập của em tại trường vừa qua và tạo điều
kiện cho em được thực tập ở Crowne Plaza West Ha Noi để em có thể hồn thành bài
khóa luận của mình. Đặc biệt hơn em xin chân thành cảm ơn cô TS. Trần Thị Bích Hằng
đã trực tiếp hướng dẫn tận tình, góp ý và cung cấp những kiến thức bổ ích cho em trong
suốt thời gian em làm bài khóa luận tốt nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên ở Crowne Plaza
West Ha Noi đã tạo cơ hội và giúp đỡ em trong thời gian vừa qua, giúp em hiểu hơn và
vận dụng được những kiến thức đã học trên ghế nhà trường cũng như gúp em học hỏi
được nhiều kinh nghiệm quý báu, nghiệp vụ chuyên môn và cung cấp những thông tin cần
thiết giúp em nghiên cứu, tổng hợp và hồn thành bài khố luận tốt nghiệp với đề tài:
“Hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza
West Ha Noi, Hà Nội”.
Hà Nội, ngày 3 tháng 5 năm 2017
Sinh viên thực hiện


2

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
Số bảng
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4

Tên bảng
Kết quả hoạt động kinh doanh của Crowne Plaza West Ha
Noi năm 2015 – 2016
Tình hình nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Nhách sạn
Crowne Plaza West Ha Noi năm 2016
Nhu cầu đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách
sạn Crowne Plaza West Ha Noi năm 2016
Các phương pháp triển khai đào tạo nhân lực tại Nhà hàng

Trang
PL1
PL3
PL4
23


3

Bảng 2.5
Bảng 2.6
Bảng 3.1

Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi
Chi phí đào tạo nhân viên tại Nhà hàng Lackah của Khách
sạn Crowne Plaza West Ha Noi
Đánh giá kết quả học tập của nhân viên Nhà hàng Lackah
của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi
Bảng 3.1. Kế hoạch phát triển phát triển hoạt động kinh
doanh tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza

West Ha Noi năm 2017

PL5
PL6
30

Sơ đồ

Tên sơ đồ

Trang

Sơ đồ 2.1

Mơ hình cơ cấu tổ chức của Nhà hàng Lackah

PL2

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
BVHTTDL
CĐ
CHXNCNVN
CP
ĐH
ĐVT
KH
LNST
LNTT
NV

PL

Nghĩa từ viết tắt
Bộ văn hóa thể thao du lịch
Cao đẳng
Cộng hịa xã hội chủ nghĩa Việt Nam
Chi phí
Đại học
Đơn vị tính
Kế hoạch
Lợi nhuận sau thuế
Lợi nhuận trước thuế
Nhân viên
Phụ lục


4

STT
TB
TC
TH
TNDN
Trđ

Số thứ tự
Trung bình
Trung cấp
Thực hiện
Thu nhập doanh nghiệp

Triệu đồng

TS

Tiến sĩ

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Cùng với sự nghiệp đổi mới đất nước hơn 30 năm qua, ngành du lịch Việt Nam đã
đạt được những thành tựu đáng ghi nhận đóng góp một phần khơng nhỏ vào tăng trưởng
kinh tế - xã hội và tạo ra nhiều công ăn việc làm cho người lao động. Sự phát triển của du
lịch kéo theo sự phát triển của nhiều ngành, nghề liên quan, đặc biệt là ở 2 lĩnh vực Lữ
hành và Nhà hàng - Khách sạn. Với sự ổn định của chính trị, Việt Nam cũng đã và đang
thu hút được nhiều dự án đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực liên doanh xây dựng và quản
lý khách sạn kéo theo đó là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khách sạn ngày càng gay
gắt hơn và để có thể cạnh tranh được thì buộc các doanh nghiệp phải tạo cho mình sự
khác biệt hóa.
Thực tế cho thấy, trong kinh doanh nhà hàng của khách sạn thì đội ngũ nhân viên
đóng vai trị hết sức quan trọng vì họ là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để lại ấn
tượng đầu tiên với khách và đặc biệt hơn họ là những người mang dịch vụ của nhà hàng
đến với khách. Tuy nhiên, qua nghiên cứu, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực ngành
khách sạn nước ta hiện nay cho thấy đội ngũ lao động còn thiếu và yếu về năng lực. Trình


5

độ chuyên môn nghiệp vụ của lao động khách sạn khơng cao, đặc biệt là trình độ ngoại
ngữ cịn yếu, đội ngũ lao động của ngành cũng chủ yếu từ các ngành nghề khác chuyển
sang nên chưa thạo về nghiệp vụ chuyên môn và phong cách phục vụ, chưa được đào tạo
đặc biệt là đội ngũ nhân viên thời vụ. Do đó để các doanh nghiệp khách sạn có thể tạo

được lợi thế cạnh tranh trên thị trường thì các doanh nghiệp phải chú trọng hơn nữa đến
công tác quản trị nhân lực, trong đó tổ chức đào tạo nhân lực là công việc quan trọng
không thể thiếu bởi nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.
Sau thời gian thực tập tại khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi, thông qua các kết
quả điều tra sơ bộ tại khách sạn, em nhận thấy vấn đề đào tạo nhân lực tại nhà hàng là vấn
đề cấp thiết cần đặt ra tại khách sạn. Tổ chức công tác đào tạo tại Nhà hàng Lackah của
Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi hiện vẫn còn những tồn tại như chưa xác định
chính xác nhu cầu đào tạo, phương pháp đào tạo còn nghèo nàn chủ yếu là đào tạo tại chỗ,
công tác đánh giá kết quả đào tạo còn hạn chế, ngân sách dành cho đào tạo còn ít. Chính
vì vậy, em đã quyết đinh lựa chọn đề tài khóa luận: “Hồn thiện tổ chức đào tạo nhân
lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi, Hà Nội” làm đề
tài khóa luận của mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Tổ chức đào tạo nhân lực là vấn đề đã và đang nhận được sự quan tâm của nhiều
nhà nghiên cứu. Trong đó có một số cơng trình nghiên cứu điển hình như sau:
- Vũ Thuỳ Dương, Hồng Văn Hải (2011), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB
Thống kê. Giáo trình này hệ thống hóa được những lí luận về khái niệm, vai trị, nội dụng,
các phương thức về quản trị nhân lực. Trong đó có khía cạnh về việc đào tạo nhân lực
trong các doanh nghiệp.
- Hoàng Thị Lan Hương, Nguyễn Văn Mạnh (2008), Giáo trình Quản trị kinh
doanh khách sạn, NXB Đại học Kinh tế quốc dân. Đây là giáo trình nghiên cứu về vấn đề
quản trị kinh doanh khách sạn, trong đó nghiên cứu sâu về việc quản trị nhân lực tại
khách sạn. Giải quyết các vấn đề tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển, đãi
ngộ nhân lực trong các nhà hàng – khách sạn ở Việt Nam.
- Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), Quản trị dịch vụ, NXB Thống kê. Giáo trình
nghiên cứu nội dung tổ chức và quản lý lao động dịch vụ như: hoạch đinh nhân lực, tuyển
dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đánh giá nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực,
đãi ngộ nhân lực.

6

- Nguyễn Dỗn Thị Liễu (Chủ biên) (2010), Giáo trình quản trị tác nghiệp doanh
nghiệp du lịch, NXB Thống kê. Giáo trình nghiên cứu nội dung quản trị nguồn nhân lực
nhằm quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó một số luận văn cũng nghiên cứu về đào tạo nhân lực tại khách sạn
như:
- Thân Thị Mỹ Dung (2013), Hoàn thiện tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại
khách sạn Long Biên – Hà Nội, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Thương mại.
- Nguyễn Thị Hoa (2014), Hoàn thiện tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại
Khách sạn Hà Nội Imperial của Công ty du lịch dịch vụ thương mại Thiên Phú Hà Nội,
Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Thương mại.
Các tài liệu trên cung cấp nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề đào tạo nhân
lực cả về lý thuyết lẫn thực tế. Thông qua việc tìm hiểu, phân tích các phương pháp, hình
thức, nội dung đào tạo, tìm hiểu các chương trình đào tạo của khách sạn hoặc một bộ phận
cụ thể của khách sạn, dựa vào các dự báo, quan điểm về đào tạo và phát triển của khách
sạn, từ đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm tăng cường đào tạo nhân lực tại khách
sạn. Song, chưa có tài liệu hay luận văn nào nghiên cứu về vấn đề tổ chức đào tạo nhân
lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi. Vì vậy, đề tài nghiên
cứu có kế thừa nhưng khơng trùng lặp với các cơng trình nghiên cứu đã cơng bố.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn
thiện tổ chức đào tạo nhân lực của Nhà hàng Lackah tại Khách sạn Crowne Plaza West Ha
Noi, Hà Nội.
Để đạt được mục tiêu trên cần phải triển khai 3 nhiệm vụ cụ thể:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà
hàng của khách sạn.
- Khảo sát, đánh giá thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của
Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực

tại Nhà hàng Lackah của của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
a, Đối tượng nghiên cứu đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là một số vấn đề lý thuyết và thực tiễn liên quan
đến tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha
Noi.


7

b, Phạm vi nghiên cứu đề tài
- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài giới hạn nghiên cứu một số vấn đề liên quan đến
việc hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne
Plaza West Ha Noi như xác định nhu cầu đào tạo nhân lực, xây dựng kế hoạch đào tạo
nhân lực, triển khai thực hiện đào tạo nhân lực, đánh giá kết quả đào tạo nhân viên tại nhà
hàng của khách sạn.
- Về không gian: Nghiên cứu tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza
West Ha Noi.
- Về thời gian: Đề tài giới hạn sử dụng dữ liệu nghiên cứu thực trạng hoạt động
trong 2 năm 2015 -2016 và đề xuất giải pháp định hướng cho năm 2017.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
a, Phương pháp thu thập dữ liệu
Khóa luận tốt nghiệp của em sử dụng chủ yếu là dữ liệu thứ cấp. Do vậy phương
pháp thu thập dữ liệu ở đây cũng chính là phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu
thứ cấp trong luận văn được thu thập từ 2 nguồn:
- Nguồn bên trong khách sạn: Để nghiên cứu một cách cụ thể công tác đào tạo
nhân lực tại Nhà hành Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi, Hà Nội các dữ
liệu thứ cấp được thu thập bao gồm: kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động, chi
phí đào tạo nhân lực. Các thông tin này được thu thập từ báo cáo tài chính, phịng nhân
sự, phịng kế tốn - tài chính tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha

Noi.
- Nguồn bên ngoài khách sạn: Dữ liệu được thu thập từ những giáo trình , tài liệu
có liên quan đến lý luận về tổ chức đào tạo nhân lực, từ những website của Tổng cục
Thống kê, Tổng cục Du lịch, Bộ Văn hóa Thể thao Du lịch.
b, Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các thông tin dữ liệu liên quan đến cơ cấu lao
động, kết quả hoạt động kinh doanh, doanh thu, cơ cấu lao động, chi phí đào tạo của
khách sạn cần thiết cho quá trình nghiên cứu đề tài.
- Phương pháp so sánh: Được sử dụng để so sánh dữ liệu định tính và định lượng
về kết quả kinh doanh của năm 2015 – 2016, chi phí đào tạo năm 2015- 2016. Từ đó, đưa
ra những kết luận cụ thể về việc kinh doanh và chi phí đào tạo nhân lực.
- Phương pháp phân tích, đánh giá: Thống kê các dữ liệu thu thập được và tiến
hành phân tích kết quả hoạt động kinh doanh, hiệu quả sử dụng chi phí đào tạo để đánh
giá thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng của khách sạn.


8

6. Kết cấu khóa luận
Nội dung chính của khóa luận được kết cấu bao gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng
của khách sạn
Chương 2: Thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách
sạn Crowne Plaza West Ha Noi
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đào tạo
nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÀO TẠO
NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG CỦA KHÁCH SẠN
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực tại nhà hàng của khách sạn

1.1.1. Khách sạn và nhà hàng của khách sạn
Khách sạn có nhiều cách hiểu do được tiếp cận bằng nhiều cách khác nhau.
Theo điều 64 (điều kiện kinh doanh lưu trú du lịch) luật Du lịch năm 2005: Khách
sạn phải đảm bảo yêu cầu tối thiểu về xây dựng, trang thiết bị, dịch vụ, trình độ chun
mơn, ngoại ngữ của người quản lý và nhân viên phục vụ theo tiêu chuẩn xếp hạng tương
ứng đối với mỗi loại, hạng.[7]
Theo thông tư số 88/2008/TT-BVHTTDL ngày 30/12/2008 của Tổng cục Du lịch
Việt Nam: “Khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch, có quy mơ từ mười buống ngủ trở lên,
đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách
lưu trú và sử dụng dịch vụ”.[6]
Như vậy, trong phạm vị nghiên cứu của đề tài này có thể hiểu: khách sạn là cơ sở
lưu trú du lịch chủ yếu, đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ
khách du lịch lưu trú, đáp ứng một số yêu cầu của khách về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi
giải trí và các dịch vụ khác.


9

Có thể hiểu rằng, nhà hàng là nơi mà thực khách đến để ăn uống, thưởng thức ẩm
thực và các dịch vụ đi kèm khác. Gồm ba bộ phận riêng rẽ nhưng phối hợp một cách nhịp
nhàng đó là bộ phận bàn, bar và bếp.
Theo thông tư liên bộ số 27/LB-TCDL ngày 10/01/1996 của Tổng cục Du lịch và
Bộ Thương mại Việt Nam thì nhà hàng là nơi kinh doanh các món ăn, đồ uống có mức
chất lượng và là cơ sở kinh doanh có mức vốn pháp định theo quy định của từng loại
hình doanh nghiệp.[6,69]
Theo Nghị định của Chính phủ về kinh doanh sơ sở lưu trú du lịch năm 2000 thì
nhà hàng là những cơ sở chế biến và bán các sản phẩm ăn ng có chất lượng cao, có cơ
sở vật chất, trang thiết bị và phương thức phục vụ tốt, đáp ứng nhu cầu của mọi đối
tượng khách hàng.[6]
Dựa theo những khái niệm trên thì nhà hàng là đơn vị cung cấp thức ăn, đồ uống

với các dịch vụ bổ sung cho khách.
1.1.2. Nhân lực tại bộ phận nhà hàng
Khái niệm nhân lực được tiếp cận theo nhiều quan điểm khác nhau. Có quan điểm
cho rằng nhân lực là những người lao động đang làm việc trực tiếp tại doanh nghiệp.[2]
Trong phạm vi nghiên cứu của khóa luận tốt nghiệp này, có thể hiểu: Nhân lực tại bộ phận
nhà hàng của khách sạn là bộ phận lao động xã hội cần thiết được phân công để thực hiện
sản xuất và cung ứng dịch vụ ăn uống cho khách hàng.
Là bộ phận cấu thành lực lượng lao động xã hội nên lao động tại bộ phận nhà hàng
có đặc điểm chung của lao động xã hội nhưng ngồi ra bộ phận lao động này cịn có
những đặc điểm rất riêng của ngành dịch vụ khách sạn:
- Mang tính phi sản xuất vật chất: Lao động tại nhà hàng của khách sạn mang tính
chất của lao động dịch vụ và lao động chủ yếu là lao động phi sản xuất vật chất vì sản
phẩm được tạo ra có tính chất vơ hình, tác động góp phần tạo nên ấn tượng trong lịng
khách hàng.[4]
- Mang tính chất phức tạp: Lao động tại nhà hàng là những người trực tiếp phục vụ
khách tại nhà hàng và góp phần cung ứng dịch vụ ăn uống cho khách hàng. Tính chất
phức tạp của bộ phận lao động này thể hiện ở mơi trường làm việc, tính chất cơng việc và
mối quan hệ phức tạp thể hiện qua mối quan hệ với khách hàng, với nhà quản trị và giữa
nhân viên với nhau.[4]
- Có khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp: Khi phục vụ khách, trong quá trình
làm việc thì mọi công đoạn từ phục vụ từ lau chùi bàn ghế, đồ dùng đến trang trí tại nhà
hàng, thực hiện q trình đón tiếp,tiễn khách hay thanh tốn với khách đều do bộ phận lao


10

động tại nhà hàng đảm nhận, máy móc có thể hỗ trợ nhưng vẫn không thể thay thế con
người được.[4]
- Lao động được sử dụng theo hướng chun mơn hóa sâu: Để có thể phục vụ được
hiều khách hàng và cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách, lao động tại nhà hàng cần phải

có chun mơn về nghiệp vụ, phải nắm rõ quy trình phục vụ khách một cách chính xác và
lao động được phân theo các bộ phận nghiệp vụ, các bộ phận khác nhau không thể thay
thế cho nhau trong một giai đoạn ngắn. Đặc điểm này đòi hỏi các nhà quản lý phải chú
trọng tuyển chọn la động và bố trí lao động sau khi tuyển chọn và đào tạo.[4]
- Lao động trong nhà hàng phải sử dụng nhiều lao động trực tiếp: Công việc trong
nhà hàng khơng thể tự động hóa được như chế biến đồ ăn, thức uống, lắng nghe và hiểu
tâm trạng của khách nên cần phải có sự tham gia của người lao động. Do đó quản lý trong
linhc vực này sẽ khó để tuyển chọn lao động do chưa thể xác định được khả năng của
người lao động ngay từ đầu, khó đánh giá kết quả lao động.[4]
- Lao động thường là lao động trẻ và không đều theo lĩnh vực, chủ yếu là nhân
viên nữ do công việc tại nhà hàng đòi hỏi sự cẩn thận, khéo léo lại rất giống với công việc
nhà của chị em phụ nữ. Độ tuổi của lao động thay đổi theo từng bộ phận, bộ phận đòi hỏi
mức độ thấp: lễ tân, Bar, bàn. Nhưng bộ phận quản lý lại có độ tuổi cao hơn, có nhiều
kinh nghiệm hơn. Đó là sự khó khăn trong quá trình tuyển dụng, đào tạo.[4]
- Bộ phận tiệc thường có lao động tạm thời, hệ số luân chuyển lao động của ngành
cao do đặc kiểm của tính thời vụ trong kinh doanh dịch vụ. Vào mùa kinh doanh chính,
lượng khách tập trung lớn, khơi lượng cơng việc tăng cịn vào trái vụ thì ngược lại, tần
suất cơng việc giảm, số lượng nhân viên cũng giảm theo.[4]
- Lao động chịu được áp lực tâm lý cao, có khả năng giao tiếp tốt và có sức khỏe
tốt. Do phải tiếp xúc trực tiếp với nhiều đối tượng khách hàng có đặc điểm tâm lý, địa vị
xã hơi, trình độ học vấn khác nhau nên sự cảm nhận về dịch vụ khơng giống nhau. Vì thế,
để thoả mãn nhu cầu của tất cả khách hàng, nhân viên buồng cần có sự nhanh nhạy để xử
lý khéo léo các tình huống xảy ra, tránh gây cho khách hàng cảm thấy không thoải mái
khi sử dụng dịch vụ phòng tại khách sạn.[4]
Từ những phân tích trên, có thể thấy đội ngũ nhân lực khách sạn có những đặc thù
rất riêng biệt, để khái thác và sử dụng được tốt khả năng tiềm tang của họ địi hỏi phải có
chính sách đào tạo bài bản và thường xuyên.
1.1.3. Quản trị nhân lực tại nhà hàng
Quản trị nhân lực là hoạt động cần thiết đối với doanh nghiệp dịch vụ nhằm tạo ra
và duy trì cho doanh nghiệp dịch vụ một đội ngũ lao động đủ về số lượng, hợp lý về cơ

11

cấu, đảm bảo chất lượng nhằm đạt mục tiêu đề ra. Quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàng
của khách sạn là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc sắp xếp, bố trí sử
dụng có hiệu quả yếu tố con người tại nhà hàng để duy trì và phát triển nhằm đạt mục
tiêu chung của nhà hàng trong khách sạn như tối thiểu hóa chi phí lao động trên cơ sở
nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm dịch vụ tại nhà hàng hướng tới
nâng cao chất lượng phục vụ khách.[4]
Về cơ bản, quản trị nhân lực bao gồm các nội dung:
- Hoạch định nguồn nhân lực: là nội dung đầu tiên và rất quan trọng của công tác
quản trị nhân lực, nhằm xác định đúng nhu cầu nhân lực trước mắt và lâu dài cho khách
sạn. Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và
thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho khách sạn đủ nguồn nhân lực với đủ
phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và
hiệu quả. Hoạch định nguồn nhân lực cần thực hiện xác định nhu cầu lao động trong từng
thời kỳ, đề ra chính sách và kế hoạch giúp đáp ứng nhu cầu đã dự kiến, xây dựng biện
pháp khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao động.[5,78]
- Tuyển dụng nhân lực: Là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thoả
mãn nhu cầu sử dụng của khách sạn, bổ sung lực lượng lao động cần thiết với các chức
danh và vị trí cơng việc theo u cầu của khách sạn. Để tuyển dụng nhân lực có kết quả
cao, các khách sạn cần thực hiện đầy đủ quy trình tuyển dụng bao gồm: chuẩn bị và thông
báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ và sơ tuyển, phỏng vấn trực tiếp và kiểm tra tay nghề,
kiểm tra sức khoẻ, ra quyết định tuyển dụng.[5,79]
- Bố trí và sử dụng nhân lực: Là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vụ trí và phát
huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong cơng việc. Bố trí
và sử dụng nhân lực phải thực hiện xây dựng định mức cho từng nhân viên hoặc bộ phận,
trên cơ sở đó tiến hành phân cơng lao động, xác định quy chế làm việc và tổ chức chỗ làm
cho người lao động.[5,82]

- Đánh giá nhân lực: Là q trình phân tích đưa ra những nhận định về mức độ
hồn thành cơng việc của nhân viên trong một thời kỳ nhất định. Đánh giá nhân viên có
thể thực hiện bằng nhiều phương pháp khác nhau nhằm xác định nỗ lực của từng cá nhân
đối với công việc được giao, phục vụ cho công tác tổ chức lao động trong khách sạn.
[5,87]
- Đào tạo nhân lực: Là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn
luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong khách sạn nhằm đáp ứng u
cầu trong q trình thực hiện cơng việc của họ ở cả hiện tại và tương lai. Nhà quản trị


12

phải là người tổ chức và tham gia trực tiếp đào tạo nhân viên của mình, ngồi ra cịn phải
là một tấm gương về tinh thần học tập để biến quá trình đào tạo từ chỗ được đào tạo sang
tự đào tạo. Để đào tạo nhân lực, các doanh nghiệp khách sạn cần phải xác định được
chương trình đào tạo nhân lực phù hợp với đặc điểm thực tế của khách sạn.[5,90]
- Đãi ngộ nhân lực: Là quá trình chăm lo đời sống vật chất của người lao động để
người lao động có thể hồn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hồn thành
mục tiêu của khách sạn. Đây là việc giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa cống hiến và
hưởng thụ, khuyến khích người lao động làm việc thông qua cả đã ngộ tài chính và phi tài
chính.[5,91]
Các nội dung trên có mối quan hệ, tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung địi hỏi
những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học tạo nên hệ thống, cơ chế hoạt động
giữa những người lao động trong doanh nghiệp tạo nên đòn bẩy, kích thích phát triển tiềm
năng sáng tạo của từng người thành cố gắng chung để hoàn thành mục tiêu của doanh
nghiệp.
1.2. Nội dung tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng của khách sạn
Đào tạo nhân lực tại nhà hàng của khách sạn là hoạt động học tập giúp người lao
động trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp cũng như kỹ năng chun mơn về quy trình
phục vụ tại nhà hàng để họ có thể thực hiện tốt được công việc được giao ở nha hàng.

Tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng của khách sạn là q trình hệ thống hóa một
cách có tổ chức, khoa học tổ chức công tác đào tạo nhân lực tại nhà hàng của khách sạn
nhằm giúp người người lao động tích lũy, hồn thiện các kỹ năng, trình độ nghiệp vụ,
những quy tắc hay thái độ trong quá trình phục vụ khách đáp ứng các yêu cầu cơ bản
trong quá trình cung cấp dịch vụ tại nhà hàng.
Việc hồn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng của khách sạn sẽ đem lại
nhiều lợi ích cho nhà hàng cũng như cho khách sạn. Bởi nó sẽ trực tiếp giúp nhân viên
thực hiện cơng việc tốt hơn của mình,cập nhật các kỹ năng, quy trình nghiệp vụ, nâng cao
trình độ chuyên môn cho lao động tại nhà hàng của khách sạn giúp họ có thể đáp ứng tốt
các thay đổi, các tình huống trong quá trình phục vụ khách. Từ đó nâng cao năng suất lao
động và chất lượng phục vụ; giảm bớt sự giám sát vì người lao động có khả năng tự giám
sát; nâng cao tính ổn định và năng động của bộ phận; duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lựctại nhà hàng; tạo lợi thế cạnh tranh cho khách sạn.
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực


13

Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên là giai đoạn đầu tiên có ý nghĩa quan trọng
trong q trình đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng của khách sạn. Nếu việc xác định này
khơng được thực hiện chính xác sẽ gây ra lãng phí trong việc sử dụng các nguồn nhân lực
trong khách sạn, làm giảm chất lượng cơng tác quản trị nhân lực, tiêu tốn chi phí của
khách sạn trong khi khơng hồn thành được mục tiêu mà nhà hàng của khách sạn đề ra.
Để xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực tại nhà hàng của khách sạn cần
căn cứ vào các yếu tố cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh của nhà hàng trong từng kỳ kinh doanh: Mỗi nhà hàng có
những chiến lược kinh doanh khác nhau. Chiến lược kinh doanh của nhà hàng cho biết
mục tiêu trong từng giai đoạn phát triển. Mỗi bộ phận cần có những chính sách và hoạt
động để đạt được mục tiêu đó. Từ đó đề ra u cầu về trình độ chun mơn, kỹ năng giao
tiếp,.. đối với tất cả nhân viên trong nhà hàng để thích ứng với sự thay đổi, hồn thành tốt

mục tiêu đã đề ra.
- Kế hoạch nhân sự của nhà hàng: Ở mỗi kỳ kinh doanh, cơ cấu lao động trong nhà
hàng sẽ có sự thay đổi nhất định để phù hợp với chiến lược kinh doanh. Kế hoạch nhân sự
sẽ giúp ban lãnh đạo của nhà hàng nắm được tình hình lao động một cách cụ thể về cả số
lượng và chất lượng hiện tại của bộ phận mình từ đó xác định đươc nhu cầu đào tạo nhân
viên sát với thực tế kinh doanh. Kế hoạch nhân lực cho biết sự thay đổi trong cơ cấu tổ
chức như: số lượng lao động cần tuyển dụng, tỷ lệ thuyên chuyển công tác, chuẩn bị đội
ngũ kế cận.
- Trình độ kỹ thuật, cơng nghệ của nhà hàng: Khoa học kỹ thuật ngày càng phát
triển, khi nhà hàng nhập những trang thiết bị kỹ thuật công nghệ hiện đại thì cần phải có
đội ngũ nhân viên biết sử dụng chúng để nâng cao năng suất lao động, giúp nhà hàng hoạt
động kinh doanh hiệu quả hơn. Để nhân viên có thể ứng dụng hiệu quả những thành tựu
khoa học này thì các nhân viên phải thơng qua cơng tác tổ chức đào tạo.
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Thông thường các nhà hàng thường dựa vào tiêu
chuẩn công việc để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên cũ hoặc đào tạo nhân viên mới
thực hiện công việc lần đầu. Tiêu chuẩn thực hiện công việc đặt ra nội dung phải đào tạo
ứng với nhân viên tại nhà hàng. Đó là các kỹ năng và các hành vi cần thiết để thực hiện
công việc. Mỗi nhân viên thường được phân công một định mức lao động cụ thể. Vì vậy
địi hỏi nhân viên phải được đào tạo để hồn thành tốt cơng việc.
- Trình độ chun mơn, năng lực của người lao động: Đây là căn cứ quan trọng để
xác định nhu cầu đào tạo, giúp ban lãnh đạo xác định được đối tượng, nội dung, phương
pháp đào tạo.


14

- Nguyện vọng của người lao động: vì nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng của mỗi người
khác nhau tuỳ thuộc vào hồn cảnh, năng lực, ý chí phấn đấu của cá nhân làm việc tại nhà
hàng. Nhu cầu thay đổi khơng chỉ với từn vị trí ở cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức
mà còn đối với từng người. Yếu tố này sẽ cho biết ai là người muốn được đào tạo từ đó

xây dựng kế hoạch đào tạo sát với thực tiễn nhất.
1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Khi đã xác định được nhu cầu đào tạo nhân viên tại nhà hàng thì cơng việc tiếp
theo cần làm đó là xây dựng chi tiết, cụ thể kế hoạch đào tạo bao gồm những nội dung
sau:
- Chính sách đào tạo: Bất cứ hoạt động nào diễn ra cũng cần có chính sách và hoạt
động đào tạo cũng khơng ngoại lệ. Chính sách đào tạo quy định phương pháp đào tạo, chi
phí, các chế độ khuyến khích đối với nhân viên tham gia và cơng tác tốt,..
- Chương trình đào tạo: Xác định rõ mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực trong
từng kỳ, xác định được đối tượng cần đào tạo gồm những ai? Là chính nhà quản trị hay
xác nhân viên tại nhà hàng. Đào tạo về cái gì? Từ đó xây dựng nội dung đào tạo cho từng
đối tượng, lịch trình thời gian tổ chức đào tạo và ngân quỹ cho đào tạo gồm các chi phí
như: thuê giáo viên, địa điểm đào tạo,..
- Ngân quỹ cho đào tạo: Đào tạo là hoạt động địi hỏi những khoản chi phí nhất
định như chi phí giáo viên, người cộng tác vì vậy phải có ngân quỹ dành riêng cho cơng
tác đào tạo. Đây là cơ sở dự tính chi phí cho đào tạo, khoản chi phí này được xác định dựa
vào khả năng tài chính của doanh nghiệp từ đó quyết định lựa chọn phương pháp và hình
thức đào tạo cụ thể.
- Các kế hoạch chi tiết về đào tạo: Các thức tiến hành tổ chức đào tạo nhân lực đã
đặt ra. Các kế hoạch đào tạo cần xác định cụ thể đối tượng học viên, xây dựng nội dung
chương trình cho từng đối tượng trong từng giai đoạn, xác định địa điểm đào tạo, cách
thức tổ chức theo dõi lớp học và trình độ học tập của học viên. Trong quá trình xây dựng
kế hoạch đào tạo nhân lực nhà quản trị phải xác định được hình thức và phương pháp đào
tạo phải xác định được hình thức và phương pháp đào tạo. Căn cứ vào các yếu tố: mục
tiêu đào tạo và đối tượng được đào tạo.
1.2.3. Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực
Trên cơ sở xác định nhu cầu đào tạo, hình thức và phương pháp đào tạo, việc triển
khai thực hiện sẽ thể hiện rõ vai trò tổ chức, điều phối, hướng dẫn, động viên của nhà

15

quản trị trong việc tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện tốt mục tiêu đào tạo nhân lực đã đề
ra. Qúa trình đào tạo này có thể được thực hiện trong hoặc ngoài khách sạn.
- Đối với đào tạo trong khách sạn: cần mời giảng viên, thông báo danh sách và tập
trung học viên theo nhu cầu và kế hoạch đã đề ra, chuẩn bị các tài liệu theo nội dung
chương trình, chuẩn bị cơ sở vật chất như địa điểm, trang thiết bị học tập, các dịch vụ
phục vụ cho việc học tập như đồ ăn, nước uống,.. đồng thời triển khai các chính sách đãi
ngộ với cả học viên và giảng viên dựa trên quỹ ngân sách đào tạo đã được phê duyệt.
- Đối với đào tạo ngoài khách sạn: trước tiên khách sạn cần lựa chọn đơn vị đào
tạo dựa trên các tiêu chí: uy tín của đối tác, cơ sở vật chất, chi phí đào tạo, khả năng đáp
ứng yêu cầu đào tạo, năng lực đào tạo của đơn vị đó từ đó tiến hành liên hệ, ký kết hợp
đồng với các tổ chức đào tạo bên ngoài để đưa người lao động tham gia vào các khóa học.
Dù dào tạo bên trong hay bên ngồi khách sạn, nhà quản trị cũng cần kiểm sốt
chặt chẽ quá trình triển khai thực hiện, sự thay đổi trong nội dung, hình thức và phương
pháp giảng dạy, sự tham gia của người được cử đi học để đảm bảo cho quá trình đào tạo
đạt được đúng mục tiêu đã xác định và quan tâm đến cách thức tổ chức đào tạo, cung cấp
thông tin phản hồi, động viên và khuyến khích nhân viên tham gia.
1.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo là việc làm cần thiết và có ý nghĩa vơ cùng quan trọng đối
với nhà hàng cũng như khách sạn vì nó sẽ giúp khách sạn đánh giá được năng lực chun
mơn, kỹ năng nghiệp vụ, trình độ của nhân viên trước và sau đào tạo.
- Đánh giá mục tiêu đào tạo xem đã đáp ứng được chiến lược phát triển, kế hoạch
nhân sự của doanh nghiệp chưa? Có phù hợp với nguyện vọng của đối tượng đào tạo hay
ko?
- Đánh giá kết quả học tập của nhân viên thực chất là việc xác định xem qua tổ
chức đào tạo nhân viên đã học được những gì? Trình độ, năng suất lao động, chất lượng
công việc, hiệu suất sử dụng máy móc, tác phong làm việc,..của các nhân viên trước và
sau khi đào tạo có gì thay đổi? Việc đánh giá này có thể thực hiện qua các cuộc kiểm tra
như phỏng vấn, trắc nghiệm, báo cáo dưới hình thức chun đề, xử lý tình huống,..

Tóm lại để tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng trong khách sạn đạt kết quả tốt thì
ngồi việc nắm vững các quy trình đào tạo của khách sạn nhân viên cịn cần chú ý đến đặc
thù trong văn hóa tổ chức cũng như cách làm việc của khách sạn mình. Bên cạnh đó phải
làm cho nhân viên nhận thức được việc đào tạo là một sự đãi ngộ mà nhà hàng, khách sạn
tạo cho họ để từ đó họ có ý thức tự giác tham gia và học tập tốt nhất.


16

1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng
của khách sạn
1.3.1. Các nhân tố mơi trường bên ngồi
- Sự phát triển của kinh tế: trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam có
những bước tiến đáng kể gây ảnh hưởng lớn đến đào tạo nhân lực. Khi kinh tế ngày càng
phát triển thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động kinh doanh để có thể thích
nghi và phát triển ấy để có thể cạnh tranh tốt hơn trên thị trường và điều cần làm chính là
duy trì công tác đào tạo nhân lực để các nhân viên hồn thiện hon nữa kỹ năng làm việc
trong tình hình mới cũng như chú trọng đào tạo đội ngũ nhân viên mới, xây dựng bộ máy
nhân sự đạt chuẩn để đáp ứng mọi yêu cầu đa dạng của khách hàng, nâng cao lợi thế cạnh
tranh và chất lượng dịch vụ.
- Sự phát triển của khoa học, công nghệ: sự phát triển của kinh tế kéo theo sự phát
triển của khoa học- cơng nghệ. Càng ngày nhân loại càng được đón nhận nhiều phát minh
vĩ đại phục vụ cho nhu cầu ngày càng cao của cuộc sống. Để phục vụ nhu cầu của du
khách, các khách sạn phải thường xuyên cập nhật các ứng dụng và trang thiết bị hiện đại
nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng phục vụ. Song song với điều này là trình
độ sử dụng các trang thiết bị của người lao động phải được nâng cao, do đó nhu cầu về
đào tạo nhân lực cũng được tăng lên.
- Mơi trường văn hóa xã hội: Mỗi quốc gia, khu vực có những đặc trưng văn hóa
xã hội riêng biệt. Vì vậy, cơng tác đào tạo nhân lực cũng phải được xây dựng và tiến hành
dựa theo các tiêu chí về giới tính, tập tục nhằm đạt được sự hài lòng cao nhất của khách

hàng đến từ các quốc gia khác nhau.
- Sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh của nhà hàng: Hiện nay trên địa bàn Hà
Nội có rất nhiều nhà hàng cao cấp, để có thể canh tranh thì các nhà hàng đã có những
chiến lược và cách thức quảng bá riêng, phong cách phục vụ mới lạ thu hút khách hàng.
Song để đạt được hiệu quả kinh doanh tốt hơn nữa nhà hàng cần xây dựng và tổ chức
công tác đào tạo một cách bài bản, hợp lý nhằm nâng cao chất lượng lao động mà khơng
tốn nhiều chi phí.
- Tính thời vụ trong kinh doanh nhà hàng: Tính thời vụ ảnh hưởng tới nhu cầu lao
động của nhà hàng, trong thời điểm chính vụ thì nhu cầu lao động cao và ngược lại trái vụ
thì nhu cầu lao động lại giảm đi nhiều, sử dụng lao động không hiệu quả sẽ gây lãng phí
cho nhà hàng. Do vậy cần thiết phải có sự luân chuyển lao động giữa các bộ phận đề tránh
lãng phí nguồn lực con người cũng như nguồn lực tài chính và phải xây dựng được những


17

khóa đào tạo mới, phù hợp với tình hình nhà hàng nhằm nâng cao nghiệp vụ của nhân
viên.
Bên cạnh đó tổ chức đào tạo nhân lực chịu ảnh hưởng của nhiều nhóm nhân tố
khác như nhân tố chính trị và pháp luật, nhân tố này có thể tạo ra cơ hội cũng có thể gây
trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho tổ chức hay là nhân tố về khách hàng, vì khách
hàng là người mua và sử dụng dịch vụ của khách sạn và là yếu tố hàng đầu được khách
sạn quan tâm. Đào tạo được đội ngũ nhân lực tốt đồng nghĩa với việc giữ chân được
khách hàng trung thành.
1.3.2. Các nhân tố môi trường bên trong
- Sứ mạng, mục tiêu, chiến lược, kinh doanh của khách sạn: Được coi như là kim
chỉ nam hi đường cho mọi hoạt động kinh doanh của nhà hàng. Với sứ mạng, mục tiêu,
chiến lược khác nhau thì nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo, kế hoạch đào tạo và triển
khai thực hiện sẽ khác nhau. Do vậy nó sẽ gián tiếp ảnh hưởng tới công tác tổ chức đào
tạo nhân lực của nhà hàng. Để phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển, nhà hàng cần

đặt ra yêu cầu công việc cho nhân viên trong thời gian tới, đào tạo nhân viên để giúp họ
hoàn thành tốt cơng việc của mình.
- Khả năng tài chính: Việc đào tạo nhân lực sẽ tốn một khoản chi phí khơng nhỏ,
địi hỏi nhà hàng phải có ngân sách tài chính riêng cho công tác tổ chức đào tạo nhân lực.
Mức độ chỉ tiêu cho đào tạo sẽ quyết định số lượng và chất lượng tổ chức nhân viên của
nhà hàng.
- Quy mô và thứ hạng nhà hàng: ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tổ chức đào tạo
trong nhà hàng. Bởi với nhà hàng có quy mơ càng lớn thì số lượng người lao động càng
nhiều, phương thức quản lý, quản trị nhân lực của nhà hàng cũng phải được hoạch định rõ
ràng. Ngược lại với một nhà hàng có quy mơ nhỏ, nếu duy trì nguồn lao động lớn thì sẽ
gây lãng phí và làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh.
Thứ hạng của nhà hàng sẽ tác động đến số lượng và chất lượng của các dịch vụ tại
nhà hàng. Thứ hạng càng cao thì đồng nghĩa với chất lượng dịch vụ được cung cấp cũng
phải tốt, đảm bảo theo đúng tiêu chuẩn. Muốn như vậy thì đội ngũ nhân viên phải chuyên
nghiệp và được bồi dưỡng, đào tạo tốt hơn nữa. Điều này yêu cầu công tác tổ chức đào
tạo cần phải được xây dựng tốt từ khâu tuyển chọn tới việc đào tạo và phát triển nguồn
lực sao cho xứng đáng với quy mô và thứ hạng của nhà hàng.
- Nhận thức của người lao động: khả năng nhận thức, trình độ, hồi bão của người
lao động sẽ quyết định nhu cầu, nội dung và phương pháp đào tạo. Nếu người lao động
u thích cơng việc, có ý thức kỷ luật, có tinh thần trách nhiệm trong cơng việc thì khi họ


18

được cử đi đào tạo họ sẽ hăng say học tập, tìm tịi nhiều kiến thức mới nên cơng tác đào
tạo được tiến hành thuận lợi và thu được hiệu quả cao. Ngược lại, nếu người lao động
không nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo nhân lực thì các chương trình đào tạo
sẽ khơng mang lại kết quả như mong đợi.
- Trình độ năng lực và tư duy của người quản lý của nhà hàng: Nhà quản trị có ảnh
hưởng khơng nhỏ tới cơ cấu tổ chức, quản lý lao động. Tư duy phẩm chất của người lãnh

đạo sẽ tác động đến tâm lý của người lao động. Một nhà lãnh đạo tốt sẽ tạo ra được ê kíp
quản lý vững chắc cũng như hình thức tổ chức đào tạo phù hợp với tình hình tài chính của
nhà hàng và phù hợp với mong muốn, nguyện vọng và năng lực của nhân viên. Từ đó
thúc đẩy cơng tác quản trị nhân lực.
Ngồi ra cịn có các nhân tố khác như: Chính sách đãi ngộ người lao động, mơi
trường văn hóa doanh nghiệp. Các chính sách hỗ trợ đào tạo, các chủ trương nâng cao
nghiệp vụ, tính lương qua năng suất lao động, các cuộc thi đua người tốt việc tốt cũng ảnh
hưởng đến hiệu quả chương trình đào tạo nhân lực của khách sạn... Các chính sách đưa ra
càng cụ thể, rõ ràng và quan tâm đến người lao động nhất là trình độ của người lao động
thì càng tác động mạnh mẽ đến công tác đào tạo nhân lực cũng như đáp ứng được nhu cầu
học tập, đào tạo của người lao động. Do đó các chương trình khuyến khích vật chất và
tinh thần cũng tác động sâu sắc đến công tác đào tạo nhân lực đồng thời có vai trị quan
trọng tăng năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.


19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG
LACKAH CỦA KHACH SẠN CROWNE PLAZA WEST HA NOI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đào
tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi
2.1.1. Tổng quan tình hình về Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi
2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi
Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi và khu căn hộ cao cấp Crowne Plaza West
Hanoi Residences là một phần trong tổ hợp Crown Complex khai trương cuối năm 2010


20

với tổng diện tích 13.000 m2 với hơn 9.000m2 tầng hầm, do Công ty TNHH Thương mại

Trần Hồng Quân là chủ đầu tư với tổng giá trị theo công bố khoảng 70 triệu USD.
Crowne Plaza West Ha Noi là một trong ba khách sạn thuộc tập đoàn InterContinental
Hotels Group (IHG) tại Việt Nam gồm 24 tầng với 1 tầng hầm nghỉ tọa lạc ở phía Tây Hà
Nội gần sân bay Nội Bài, Trung tâm hội nghị Quốc gia; Sân vận động Quốc gia Mỹ Đình.
Nơi đây được coi là sự lựa chọn hoàn hảo cho những vị khách thường xuyên phải di
chuyển.
Địa chỉ: 36 Lê Đức Thọ, Mỹ Đình, Quận Từ Liêm, Hà Nội, Việt Nam
Điện thoại: +84462706688
Fax: +84462706666
Email:
www.crowneplaza.com
Khách sạn có kiến trúc hiện đại gồm 3 khu nhà chính theo hình chữ U được bao
bọc xung quanh là những hàng cây xanh đem lại cảm giác thanh bình cho du khách ghé
thăm. Với 393 phòng tiêu chuẩn trong đó có 40 phịng Suite được thiết kế với nội thất
sang trọng, hiện đại phù hợp với yêu cầu cao của khách hàng. Hiện nay, Crowne Plaza
West Ha Noi đã có đầy đủ hệ thống dịch vụ chất lượng cao và tiến hành hoạt động kinh
doanh trên 3 lĩnh vực sau: Kinh doanh dịch vụ lưu trú, kinh doanh dịch vụ ăn uống, kinh
doanh dịch vụ bổ sung. Trong đó, kinh doanh dịch vụ lưu trú là hoạt động cơ bản nhất chi
phối đến các lĩnh vực hoạt động khác trong khách sạn, chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng
doanh thu của Crowne Plaza West Ha Noi, tiếp đến là kinh doanh dịch vụ ăn uống với
doanh thu đứng thứ hai sau kinh doanh dịch vụ lưu trú. Kinh doanh dịch vụ bổ sung chỉ
chiếm một tỷ trọng nhỏ trong kinh doanh khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi. Mới đây,
Crowne Plaza West Hanoi đã vinh dự nhận được giải thưởng “Traveller’s Choice 2014”
của trang web về du lịch lớn nhất thế giới TripAdvisor và danh hiệu “Khách sạn với sản
phẩm và dịch vụ tuyệt vời” do Thời Báo Kinh tế Việt Nam trao tặng.
2.1.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi
Từ bảng 2.1(xem ở phụ lục 1) ta thấy tình hình hoạt động kinh doanh của khách
sạn khá tốt. Tổng doanh thu của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi năm 2016 tăng
74.079,75 triệu đồng tương ứng tăng 22,82% so với năm 2015. Có sự tăng tổng doanh thu
này là do doanh thu lưu trú năm 2016 tăng 42.237,82 triệu đồng tương ứng với tăng

27,09% so với năm 2015; doanh thu từ ăn uống cũng tăng 28.846,06 triệu đồng tương ứng
với tăng 24,41% so với năm 2015; doanh thu dịch vụ khác tăng 2.995,87 triệu đồng tương
ứng với tăng 5,93% so với năm 2015. Tổng chi phí của Khách sạn Crowne Plaza West


21

Ha Noi năm 2016 tăng 40.150,07 triệu đồng tương ứng với tăng 18,96% so với năm 2015,
tỷ suất chi phí giảm 2,05%. Trong đó chi phí lưu trú năm 2016 tăng 25.955,75 triệu đồng
tương ứng với tăng 22,73% so với năm 2015, tỷ trọng chi phí lưu trú tăng 1,71%. Chi phí
ăn uống năm 2016 tăng 8.474,49 triệu đồng tương ứng với tăng 14,99% so với năm 2015,
tỷ trọng chi phí ăn uống giảm 0,89%. Chi phí cho dịch vụ khác năm 2016 tăng 57.198,3
triệu đồng tương ứng với tăng 13,93% so với năm 2015 tỷ trọng dịch vụ khác giảm
0,82%.
Qua đây ta thấy tốc độ tăng của tổng doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của tổng chi
phí nên tỷ suất chi phí năm 2016 giảm so với năm 2015. Lợi nhuận trước thuế của Khách
sạn Crowne Plaza West Ha Noi năm 2016 tăng 27.808,19 triệu đồng tương ứng với tăng
25,11% so với năm 2015. Ta thấy tốc độ tăng của tổng doanh thu nhỏ hơn tốc độ tăng của
tổng mức lợi nhuận trước thuế nên tỷ suất lợi nhuận trước thuế năm 2016 tăng 2,01% so
với năm 2015. Trong đó thuế GTGT năm 2016 tăng 6.121,49 triệu đồng tương ứng với
tăng 25,11% so với năm 2015. Lợi nhuận sau thuế của Khách sạn Crowne Plaza West Ha
Noi tăng 21.690,39 triệu đồng so với năm 2015. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế năm 2016
tăng 1,15% so với năm 2015 do tốc độ tăng của tổng doanh thu nhỏ hơn tốc độ tăng của
lợi nhuận sau thuế.
2.1.2. Tổng quan tình hình về Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West
Ha Noi
2.1.2.1. Giới thiệu chung về Nhà hàng Lackah
Lackah là cách nói lái từ Lacquer, tiếng việt có nghĩa là sơn mài. Nhà hàng tọa lạc
tại tầng 1 của khách sạn, mở cửa từ 6h sáng đến 11 giờ tối. Nhà hàng mở cửa phục vụ bữa
sáng, trưa và tối cũng như tiệc ngoài trời với sức chứa khoảng 350 khách Lackah. Không

gian nhà hàng hướng ra khu vườn nhiệt đới xanh mướt bên hồ nước của khách sạn và
được chia làm 4 khu A,B,C và D trong đó khu A được dành phục vụ cho khách tour,
khách vãng lai là chủ yếu còn khu B,C,D sẽ được dành để phục vụ khách quen của khách
sạn. Đến với nhà hàng Lackah khách hàng sẽ được thưởng thức với hàng loạt các món ăn
truyền thống Việt Nam và quốc tế với nhiều sự lựa chọn từ buffet đến gọi món. Quầy
buffet của Lackah được đặt xung quanh khu bếp mở, khu vực chợ quê đặt cạnh hồ nước là
điểm nhấn dễ thương cho những thực khách yêu ẩm thực Việt. Quầy buffet đc chia ra
thành các khu riêng biệt như quầy bún, phở Châu Á, quầy đồ ăn Ý, quầy bánh mì, quầy
đồ ăn Nhật như cá hồi, sushi, quầy tráng miệng gồm hoa quả theo mùa và các loại chè,
kem.
Ngoài ra, du khách cũng có thể tìm thấy rất nhiều món ăn nhẹ và thức uống tại
Lotus Café & Bar nằm dọc đường vào khách sạn, the Library mở cửa từ 7 giờ sáng đến 10


22

giờ tối hay quầy bar Barista mở cửa từ 7h sáng đến 12h đêm với phong cách độc đáo ở
khu sảnh.
2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức của nhà hàng Lackah
Cơ cấu tổ chức của Nhà hàng Lackah được thể hiện qua sơ đồ 2.1( xem phụ lục 2)
- Giám đốc là người đứng đầu nhà hàng, chịu toàn bộ trách nhiệm về các vấn đề có
liên quan đến nhà hàng. Là người thực hiện triển khai các chiến lược đã đề ra, hướng dẫn
chỉ đạo lập kế hoạch kinh doanh và giải quyết các vấn đề phát sinh thuộc thẩm quyền.
- Quản lý nhà hàng là người đặt ra các tiêu chuẩn phục vụ và chịu trách nhiệm tồn
bộ về cơng tác đào tạo nhân viên kể cả huấn luyện tại chỗ hay các khóa đào tạo riêng.
- Trợ lý là người phụ giúp quản lý nhà hàng và chịu trách nhiệm theo dõi chặt chẽ
các khu vực bao gồm phòng chờ đại sảnh, các quầy tự phục vụ và tiệc. Là người phụ quản
lý huấn luyện và đào tạo nhân viên nhà hàng.
- Giám sát nhân sự là người lên lịch làm việc, lịch ngày nghỉ hoặc giờ giấc làm
việc. Giám sát nguyên vật liệu là người kiếm soát nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt động

kinh doanh. Cả 2 giám sát là người giám sát nhân viên trong phạm vi cho phép.
- Nhân viên đón tiếp là người chú ý tới nhu cầu của khách, đặc biệt là khi khách
vừa vào nhà hàng thì phải đón tiếp phải tiếp đón, chào hỏi và mời khách ngồi vào bàn.
- Nhân viên phục vụ là người đứng phục vụ trực tiếp trong khi khách sử dụng dịch
vụ tại nhà hàng gồm nhân viên trực bàn và nhân viên bếp.
- Nhân viên pha chế là người thông thạo về các thành phần cần thiết để pha chế
cốc-tai, kỹ năng lắc và khuấy cocktail, có hiểu biết sâu rộng về các loại đồ uống mà nhà
hàng kinh doanh và phục vụ khách.
2.1.3. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà
hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi
2.1.3.1. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường khách quan
- Sự phát triển của kinh tế: Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta càng
ngày càng phát triển, lượng khách đến Việt Nam cũng ngày càng tăng. Thủ đô Hà Nội
cũng là một điểm du lịch hấp dẫn thu hút nhiều khách đến thăm quan. Để có thể thu hút
và đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng thì Nhà hàng Lachak của Khách
sạn Crowne Plaza West Ha Noi cần phải đào tạo nhân viên tốt hơn nữa để có thể đảm bảo
cung ứng dịch vụ một cách tốt nhất và tạo cho khách hàng cảm thấy thoải mái khi tiêu
dùng dịch vụ tại nhà hàng.
- Sự phát triển của khoa học công nghệ: Càng ngày các trang thiết bị phục vụ kinh
doanh tại nhà hàng, càng được thay đổi và cải tiến giúp nâng cao năng suất lao động của
nhân viên. Các khách sạn 5 sao khác cũng đã và đang nhanh chóng cập nhật các cơng


23

nghệ này để có thể tạo ra những sản phẩm mang tính cạnh tranh. Để có thể sử dụng thành
thạo và phát huy tối đa những lợi ích mà khoa học kĩ thuật mang lại cũng như nâng cao
khả năng cạnh tranh của mình Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha
Noi cần chú trọng tăng cường đào tạo đội ngũ nhân viên tại nhà hàng.
- Sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng ngày càng gay gắt và khốc liệt

về giá cả, sản phẩm, chất lượng dịch vụ. Trước những đối thủ cạnh tranh như các nhà
hàng tại khách sạn JW Marriot Hanoi, Daewoo, Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne
Plaza West Hanoi muốn giữ chân được khách hàng cũ và lôi kéo thêm các khách hàng
mới thì nhà hàng cần quan tâm hơn nữa đến đào tạo và bồ dưỡng nhân viên nhằm có được
một đội ngũ giỏi giúp nhà hàng tạo nên lợi thế và nâng cao chất lượng phục vụ.
- Tính thời vụ trong kinh doanh nhà hàng: Khách nội địa đến với nhà hàng Lackah
chủ yếu là khách công vụ nên thời điểm đông khách thường là các ngày làm việc trong
tuần cịn khách du lịch thì là khách Hàn, Trung và Nhật. Đặc biệt vào các ngày nghỉ và
nhất là các ngày lễ tết lượng khách đến với nhà hàng thường khá đơng, những ngày này
địi hỏi nhân viên trong nhà hàng phải làm việc hết công suất. Do vậy để có thể tiến hành
đào tạo nhân lực phải lựa chọn thời điểm phù hợp tránh vào những dịp đông khách. Qua
đây ta thấy tính thời vụ đã tác động trực tiếp đến thời gian tổ chức đào tạo và bồi dưỡng
nhân lực của nhà hàng.
2.1.3.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường chủ quan
- Chiến lược, mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của nhà hàng: Với mục tiêu phấn đấu
trong năm 2017 cung cấp chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách, thu hút nhiều hơn nữa
lượng khách đến với nhà hàng sử dụng dịch vụ đồng thời trở thành nhà hàng được công
nhận là nhà hàng đạt chuẩn 5 sao. Nhà hàng Lackah đã đề ra những chiến lược về quy
mô, sản phẩm dịch vụ cũng như chất lượng dịch vụ và đặc biệt hơn là chiến lược đào tạo
nhân lực tại nhà hàng.
- Nhận thức của người lao động: Đa số nhân viên đều tích cực tham gia đào tạo
nhưng bên cạnh đó vẫn cịn một số nhân viên bị động, chưa có ý thức tự giác trong quá
trình học tập và đào tạo tại nhà hàng. Tác phong cũng như thái độ làm việc của những
nhân viên đó khiến một số khách phàn nàn về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng. Với thực
trạng như vậy, nhà hàng khó có thể cạnh tranh và đánh mất uy tín của mình. Đây là vấn đề
cấp bách đặt ra với công tác đào tạo nhân lực nhà hàng.
- Khả năng tài chính: Là yếu tố tác động trực tiếp đến chi phí cho cơng tác đào tạo.
Năm 2016 doanh thu từ dịch vụ ăn uống của khách sạn tăng 288.460,53 triệu đồng tương
ứng với tăng 24,41% so với năm 2015. Do đó, chi phí dành cho đào tạo và bồi dưỡng

24

nhân lực cũng tăng nhiều hơn. Với mức đầu tư tăng lên như vậy thì cơng tác đào tạo tại
nhà hàng Lackah cũng sẽ được triển khai hợp lý và quy mô hơn.
- Quan điểm và nhận thức của nhà quản trị: Các nhà quản trị trong nhà hàng đều là
những người gắn bó lâu năm với Nhà hàng Lackah và họ cũng đều là những người giàu
kinh nghiệm quản lý, là những người có trình độ hiểu biết tuy nhiên cách quản lý và lập ra
các kế hoạch về đào tạo như việc xác định các phương pháp, hình thức và nội dung đào
tạo cịn mang tính chủ quan, áp đặt. Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả của
công tác đào tạo nên nhà quản trị cần tác động trực tiếp đến việc tổ chức đào tạo nhân lực
tại nhà hàng.
- Các nhân tố ảnh hưởng khác: Các chính sách khuyến khích dành cho nhân viên
tham gia chương trình đào tạo như: nhân viên tham gia học tập và giờ đào tạo tại nhà
hàng vẫn được tính lương như giờ làm bình thường, nhận trợ cấp học tập thêm. Điều này
đã tạo nên sự kích thích với học viên khi tham gia đào tạo.
2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah
của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi
2.2.1. Đặc điểm tình hình nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza
West Ha Noi
Đặc điểm tình hình nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza
West Ha Noi năm 2016 được thể hiện qua bảng 2.2( xem phụ lục 3). Từ bảng 2.2 ta thấy:
Tổng số lao động tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi gồm có
44 người trong đó có 17 nam và 27 nữ. Do đặc thù công việc cho nên ta dễ dàng nhận
thấy số lượng nhân viên nữ chiếm tỷ trọng cao hơn và gấp 1,6 lần số lượng nhân viên
nam.
Số lao động trình độ đại học, trên đại học là 27 người tương ứng với chiếm
61,36%, số lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp là 17 người tương ứng với chiếm
38,64% và khơng có lao động phổ thơng. Số lao động có trình độ ngoại ngữ bằng C là 29
người tướng ứng với 65,91 %, số lao động có trình độ ngoại ngữ bằng B là 15 người

tương ứng với 34,09% và khơng có lao động có trình bộ ngoại ngữ bằng A. Độ tuổi bình
quân nhân viên nhà hàng tương đối trẻ dao động từ 24 đến 45 tuổi, trong đó số lượng
nhân viên phục vụ chiếm tỷ lệ cao nhất là 27 người tương ứng với 31,36%.
Qua đây ta thấy để có được lao động trong khách sạn cứng chuyên môn, nghiệp vụ
nhằm cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp và tốt nhất với khách hàng thì nhà hàng nên chú
trọng hơn nữa tới khâu tuyển dụng và đào tạo nhân lực.


25

2.2.2. Phân tích thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách
sạn Crowne Plaza West Ha Noi
2.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực tại nhà hàng của khách sạn
Có thể thấy rằng các nhà quản trị của Nhà hàng Lackah xác định nhu cầu đào tạo
dựa vào các tiêu chí sau:
- Dựa vào mục tiêu, chiến lược kinh doanh: Với mục tiêu khai thác tối đa nguồn
khách quốc tế và khách công vụ nhằm tăng mức doanh thu từ 8% đến 10% so với kì kinh
doanh trước, cơng suất sử dụng dịch vụ bình quân tăng từ 65% năm 2015 lên 80% năm
2016, giảm thiểu tối đa các ngày no booking, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Để
đạt được mục tiêu đó, nhà hàng cần đào tạo đội ngũ nhân viên đạt trình độ chun mơn
nghiệp vụ cao theo đúng tiêu chuẩn 5 sao, cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân
viên nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng.
- Kế hoạch nhân sự của nhà hàng: Mục tiêu của nhà hàng đặt ra năm 2016 là 80%
nhân viên có kết quả đào tạo xuất sắc, 15% nhân viên đạt kết quả tốt và 5% đạt kết quả
khá. Năm 2016, cơ cấu lao động tại nhà hàng của khách sạn có xu hướng giảm do có sự
thay đổi nhân lực nên nhà hàng cũng đã quan tâm hơn tới việc tuyển dụng và đào tạo cho
nhân viên mới và bổ sung thêm kỹ năng cho những nhân viên thiếu kinh nghiệm. Với
nhân viên mới thì được đào tạo những kiến thức về nhà hàng cũng như cơng việc mà họ
làm, với nhân viên cũ thì đào tạo thêm một số kỹ năng mà nhân viên đó thiếu sót, chỉ dẫn
qua cho đội ngũ nhân viên thời vụ cũng như tiếp nhận các thực tập sinh đến từ các trường

đại học, cao đẳng trên cả nước. Điều này sẽ giúp nhà hàng tạo dựng được uy tín đồng thời
giảm chi phí nhân cơng.
- Dựa vào trình độ chuyên môn, năng lực của người lao động: Trong năm 2016 nhà
hàng cũng đã nhận định được thực trạng của lao động nhà hàng là còn yếu về năng lực
chuyên môn, nghiệp vụ nhất là các nhân viên phục vụ và nhân viên pha chế làm việc chưa
đạt được hiệu quả cao, khả năng giao tiếp ứng xử của một số nhân viên cũng chưa được
tốt một phần là do nhân viên tỏ thái độ ứng xử khác nhau với khách quen và khách tour
làm cho một số khách hàng khơng hài lịng khi sử dụng chất lượng dịch vụ tại nhà hàng,
cịn một phần là do trình độ ngoại ngữ của một số nhân viên còn hạn chế, chỉ dừng lại ở
một loại ngoại ngữ chủ yếu là tiếng Anh hoặc tiếng Hàn, rất ít nhân viên có khả năng sử
dụng thông thạo 2 ngoại ngữ.
Từ bảng 2.3(xem ở phụ lục 5), ta thấy, năm 2016 nhà hàng đã chú trọng hơn vào
việc đào tạo nhân lực. Nhu cầu đào tạo nhân lực đào tạo tại Nhà hàng Lackah là 37 lượt
người. Trong đó số nhân viên cũ cần được đào tạo năm 2016 là 20 lượt tương ứng với