Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xây lắp điện và công nghệ vi n thông hà nội

i
TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xây
lắp điện và công nghệ viễn thông Hà Nội.
2. Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Tho, Lớp K49K4
3. Thời gian thực hiện: Năm 2017
4. Giáo viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Thanh Nhàn
5. Mục tiêu ngiên cứu:
Một là: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của công ty kinh
doanh, bao gồm các khái niệm, đặc điểm, nội dung.....
Hai là: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xây lắp điện
và công nghệ viễn thông Hà Nội trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh đối sánh, từ
đó rút ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những thành công, hạn chế đó.
Ba là: Từ cơ sở lý luận đã được hệ thống cũng với những đánh giá khách quan về
thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của công ty đề tài đưa ra hệ thống các giải
pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xây lắp điện và công
nghệ viễn thông Hà Nội.
6. Nội dung chính:
Khóa luận gồm phần mở đầu và 3 chương chính:
Phần mở đầu: Nêu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm tính cấp thiết nghiên
cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xây lắp điện và công nghệ
viễn thông Hà Nội, xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài, nêu lên các mục tiêu nghiên
cứu đề tài, phạm vi và đối tượng nghiên cứu của đề tài và kết cấu khóa luận tốt nghiệp.
Chương 1: Chương này đề cập một số vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh của
công ty bao gồm: Một số khái niệm cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các
công cụ cạnh tranh; Sự cần thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh và các nhân tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương 2: Chương này tập trung vào phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh
của công ty cổ phần xây lắp điện và công nghệ viễn thông Hà Nội thông qua kết quả
các phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu, bao gồm thực trạng về hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty; Các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng

đến năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá, các công cụ cạnh tranh của công ty
cổ phần xây lắp điện và công nghệ viễn thông Hà Nội; đánh giá năng lực cạnh tranh


ii
những mặt đạt được và hạn chế của công ty cổ phần xây lắp điện và công nghệ viễn
thông Hà Nội
Chương 3: Trong chương này đưa ra một số định hướng hoạt động kinh doanh và
định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xây lắp điện và công
nghệ viễn thông Hà Nội. Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
cổ phần xây lắp điện và công nghệ viễn thông Hà Nội cũng như các kiến nghị chung
đối với nhà nước.


iii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực tập và làm khóa luận tốt nghiệp đề tài: “Giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xây lắp điện và công nghệ viễn thông Hà
Nội” em đã gặp phải rất nhiều khó khăn vướng mắc nhưng được sự giúp đỡ của các cô
giáo trường Đại học Thương Mại và cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần xây lắp
điện và công nghệ viễn thông Hà Nội, em đã hoàn thành đợt thực tập và khóa luận tốt
nghiệp của mình thuận lợi, tốt đẹp.
Em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Ban giám hiệu trường Đại học Thương
Mại, khoa Quản trị kinh doanh và tập thể thầy cô giáo trong suốt 4 năm học đã tận tình
giảng dạy, truyền đạt cho em những kiến thức vô giá. Em xin đặc biệt cảm ơn cô
Nguyễn Thị Thanh Nhàn đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo cho em về phương pháp cũng
như các nội dung chi tiết trong bài khóa luận tốt nghiệp.
Em xin cảm ơn tới Ban giám đốc, các anh, các chị của các phòng ban trong Công
ty cổ phần xây lắp điện và công nghệ viễn thông Hà Nội đặc biệt phòng Hành chính
Kế toán đã tạo điều kiện, quan tâm, chỉ bảo tận tình và giúp đỡ em rất nhiều để em

được hiểu rõ những khó khăn trong công tác nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty.
Mặc dù bản thân em đã nỗ lực tìm hiểu, nghiên cứu, hoàn thiện đề tài này, song
do hạn chế về thời gian, kinh nghiệm, kiến thức nên đề tài khó tránh khỏi những thiếu
sót. Em mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô và các bạn để đề tài được hoàn
thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Nguyễn Thị Tho


iv
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................................................1
Sinh viên Nguyễn Quang Phi- K45A1 (năm 2013), Đề tài “ nâng cao khả năng cạnh tranh công ty cổ
phần xây dựng công trình thủy Hà Nội”, khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Thương Mại. Kết quả
đạt được: Khóa luận đã nêu ra được những khái niệm và các vấn đề liên quan đến cạnh tranh và khả
năng cạnh tranh cuả DN, đã phân tích được thực trạng hoạt động và NLCT của công ty cổ phần xây
dựng công trình thủy Hà Nội qua các chỉ tiêu: Thị phần, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận, chi phí và tỷ
suất chi phí. Đưa ra các giải pháp, các kiến nghị giúp cho công ty nâng cao được khả năng cạnh tranh
trên thị trường xây dựng. Nhóm giải pháp tăng cường các yếu tố cấu thành khả năng cạnh tranh như:
Giải pháp nâng cao trình độ tổ chức quản lý của công ty, giải pháp nâng cao chất lượng nguồn lực, giải
pháp tăng năng lực cạnh tranh của sản phẩm, giải pháp nâng cao năng lực liên doanh liên kết, giải
pháp nâng cao uy tín ,thương hiệu cho công ty. Nhóm giải pháp hoàn thiện sử dụng các công cụ cạnh
tranh của công ty như: Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng chính sách giá cả, giải pháp về chất
lượng và đặc tính sản phẩm, giải pháp hòan thiện chính sách marketing, giải pháp về hệ thống kênh
phân phối.....................................................................................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................................................5
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu..............................................................................................................5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP.......................................................................................................................................7

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CP XÂY LẮP ĐIỆN VÀ CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG HÀ NỘI......................................19
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP XÂY LẮP
ĐIỆN VÀ CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG HÀ NỘI.................................................................................35
KẾT LUẬN...............................................................................................................................................42


v
DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng biểu

Tên bảng biểu

Trang

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong
1

Bảng 2.1

3 năm 2014 – 2016 tính đến ngày cuối cùng mỗi

21

năm
2

Bảng 2.2.1

Bảng danh mục 1 số sản phẩm công ty
So sánh thị phần của công ty IET với các đối thủ

3

Biểu đồ 2.2.2

4

Bảng 2.2.2

5

Bảng 2.2.3

6

Bảng 2.2.4

7

Bảng 2.2.5

8

Bảng 2.2.6

doanh nghiệp năm 2014– 2016

Thiết bị, máy móc của công ty

9

Bảng 2.2.7

Trình độ lao động của công ty qua các năm

cạnh tranh chính
Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận của công ty IET
Hà Nội qua các năm 2014 – 2016
Tình hình sử dụng chi phí của công ty IET qua
các năm 2014 – 2016
Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh
nghiệp năm 2014 – 2016
Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của

23
25
26
27
27
28
28
29


vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

STT

Hình vẽ

Tên hình, sơ đồ

Trang

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần xây lắp
1

Hình 2.1

điện và công nghệ viễn thông Hà nội

20


vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viêt tắt
ASEAN
CP
CBCNV
DN
IET Hà Nội
NLCT
TPP
TNHH
WTO

Ý nghĩa
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
Cổ phần
Cán bộ công nhân viên
Doanh nghiệp
Công ty Cổ phần Xây lắp Điện và Công nghệ
Viễn thông Hà Nội
Năng lực cạnh tranh
Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương
Trách nhiệm hữu hạn
Tổ chức thương mại thế giới


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh đóng vai trò vô cùng quan trọng và được
coi là động lực cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp nói riêng và của nền kinh tế nói
chung, nó làm cho nhà quản trị doanh nghiệp tìm mọi cách để sản xuất, kinh doanh có
hiệu quả, đứng vững trên thị trường. Cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển của
mọi thành phần kinh tế, góp phần xóa bỏ những độc quyền, bất bình đẳng trong kinh
doanh, như ngành xây dựng phát triển sẽ thúc đẩy ngành sản xuất gạch, xi măng, sắt
thép phát triển theo. Kết quả của quá trình cạnh tranh sẽ quyết định doanh nghiệp nào
tiếp tục tồn tại và phát triển, doanh nghiệp nào sẽ phải ngừng hoạt động kinh doanh
lại. Do đó, vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trở thành một vấn
đề quan trọng mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm.
Trước đây, tùy từng thời kỳ kinh tế nhà nước sẽ có những chính sách bảo hộ
riêng đối với từng ngành. Nhưng sau khi hội nhập kinh tế, không còn là thời kỳ bao

cấp nữa, việc bảo hộ không còn nữa nên các doanh nghiệp phải cạnh tranh công bằng
trong một thị trường chung. Các doanh nghiệp phải có sự tương đồng với các đối
thủ và tìm ra sự khác biệt của riêng mình. Vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là việc làm hết sức quan trọng tạo nên sự sống còn của mỗi doanh
nghiệp. Để có được năng lực cạnh tranh vững mạnh doanh nghiệp cần có chiến
lược cạnh tranh đúng đắn thông qua các chính sách giá hợp lý, sản phẩm đạt chất
lượng, cá biệt hóa sản phẩm…. Luôn không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực của mình, cố gắng tạo dựng uy tín, hình ảnh, thương hiệu của công ty của mình
trong tâm trí khách hàng.
Công ty CP xây lắp điện và công nghệ viễn thông Hà Nội là công ty với các dự
án xây dựng các công trình xây lắp điện, công trình chống thấm, hệ thống làm mát nhà
xưởng, CNTT và Scada....Là một doanh nghiệp non trẻ hoạt động được 6 -7 năm
nhưng đã đạt được một số kết quả nhất định. Trong những năm vừa qua, Công ty đã
tham gia đấu thầu và giành được một số công trình lớn, có hiệu quả kinh tế cao. Tuy
nhiên, cũng như mọi DN khác, Công ty phải chịu sức ép cạnh tranh ghê gớm đến từ
các đối thủ trong và ngoài nước như Công ty Cp xây lắp điện Hà Nội, Công ty Cp
Công nghệ Viễn thông Hà Nội, Công ty TNHH Tân An,…những công ty này đều có
NLCT cao. Vì vậy, để tồn tại và phát triển trong điều kiện như vậy, công ty CP xây lắp


2

điện và công nghệ viễn thông Hà Nội cần phải có giải pháp để nâng cao chất lượng sản
phẩm, hạ giá thành, rút ngắn thời gian thi công. Để từ đó nâng cao NLCT trong đấu
thầu xây dựng, tăng khả năng chiến thắng khi tham gia đấu thầu cũng như ngày càng
có nhiều khách hàng hơn.
Nhận thấy vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp là một vấn đề
hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, trải qua quá trình học tập lý
thuyết tại trường, sự trải nghiệm thực tập tại Công ty CP xây lắp điện và công nghệ
viễn thông Hà Nội em đã lựa chọn đề tài “ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

của công ty CP xây lắp điện và công nghệ viễn thông Hà Nội ” làm đề tài tốt nghiệp
của mình nhằm đưa ra một bức tranh tổng thể về NLCT cũng như đề xuất một số giải
pháp khả thi giúp ban lãnh đạo có được những quyết định đúng đắn trong chiến lược
kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Trong thời gian qua đã có một số luận văn nghiên cứu vể NLCT của doanh
nghiệp trong đó có:
Sinh viên Cao Thị Phương Thảo-K45A2 (năm 2013), Đề tài: “Nâng cao năng lực
cạnh tranh của công ty cổ phần vật liệu xây dựng Thụy việt”, khóa luận tốt nghiệp,
Trường Đại Học Thương Mại. Kết quả đạt được: Đề tài đã hệ thống hóa được cơ sở lý
thuyết có liên quan đến cạnh tranh và NLCT. Đồng thời đề tài đã đi sâu vào phân tích
NLCT của công ty trên thị trường thông qua phân tích các nhân tố cấu thành NLCT
của công ty cổ phần vật liệu xây dựng Thụy Việt như trình độ quản lý, nguồn lực của
DN, NLCT của sản phẩm trong giai đoạn hiện nay, phân tích các tiêu chí đánh giá
NLCT như thương hiệu và thị phần, chi phí sản xuất, tỷ xuất lợi nhuận. Khóa luận đã
đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT cho công ty cổ phần vật liệu xây dựng
Thụy Việt như: Giải pháp về tài chính, giải pháp về nhân lực, hoàn thiện cơ cấu tổ
chức công ty, tăng cường các hoạt động xúc tiến thương mại.
Sinh viên Nguyễn Quang Phi- K45A1 (năm 2013), Đề tài “ nâng cao khả năng
cạnh tranh công ty cổ phần xây dựng công trình thủy Hà Nội”, khóa luận tốt nghiệp,
Trường Đại học Thương Mại. Kết quả đạt được: Khóa luận đã nêu ra được những khái
niệm và các vấn đề liên quan đến cạnh tranh và khả năng cạnh tranh cuả DN, đã phân
tích được thực trạng hoạt động và NLCT của công ty cổ phần xây dựng công trình
thủy Hà Nội qua các chỉ tiêu: Thị phần, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận, chi phí và tỷ


3

suất chi phí. Đưa ra các giải pháp, các kiến nghị giúp cho công ty nâng cao được khả
năng cạnh tranh trên thị trường xây dựng. Nhóm giải pháp tăng cường các yếu tố cấu

thành khả năng cạnh tranh như: Giải pháp nâng cao trình độ tổ chức quản lý của công
ty, giải pháp nâng cao chất lượng nguồn lực, giải pháp tăng năng lực cạnh tranh của
sản phẩm, giải pháp nâng cao năng lực liên doanh liên kết, giải pháp nâng cao uy tín
,thương hiệu cho công ty. Nhóm giải pháp hoàn thiện sử dụng các công cụ cạnh tranh
của công ty như: Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng chính sách giá cả, giải pháp
về chất lượng và đặc tính sản phẩm, giải pháp hòan thiện chính sách marketing, giải
pháp về hệ thống kênh phân phối.
Cao Thị Hiền (2011): “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty Vinasun” , Khóa luận tốt nghiệp, Trường đại học kỹ thuật công nghệ TP Hồ
Chí Minh. Nội dung nghiên cứu thực trạng NLCT của công ty Vinasun, các đối thủ
cạnh tranh, sự cạnh tranh khốc liệt thị trường xe Taxi từ đó đưa ra giải pháp nâng cao
NLCT cho công ty từ nhóm giải pháp về các công cụ cạnh tranh và các chỉ tiêu.
GS. TS Trần Minh Đạo (2013): “ Giáo trình Marketing căn bản” , Trường Đại
Học Kinh Tế Quốc Dân với nội dung nghiên cứu các lý luận về Marketing, bản chất
của Marketing, hành vi khách hàng, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường,
các chính sách, chiến lược nhằm phát triển DN.
Bộ môn quản trị chiến lược (2010) ;”Giáo trình quản trị chiến lược”, Trường Đại
Học Thương Mại với nội dung giúp người đọc hiểu và sử dụng thành thạo một số kỹ
thuật phân tích đơn giản các tác nhân môi trường bên ngoài và môi trường bên trong
của DN từ đó đánh giá các điểm mạnh điểm yếu và nhận dạng các thời cơ và đe dọa.
Hiểu khái niệm về cạnh tranh, NLCT, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, xây dựng và
phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững cho DN. Nghiên cứu về hoạch định, thực thi,
kiểm tra, đánh giá và thay đổi các chiến lược kinh doanh trong DN.
Bộ 3 cuốn sách :” Chiến lược cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
quốc gia” của tác giả Michael E. Porter thay đổi cả lý thuyết, thực hành và việc giảng
dạy chiến lược kinh doanh trên toàn thế giới. Phân tích của Porter về ngành công
nghiệp đã thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng.
Ông giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: Ba chiến lược cạnh
tranh phổ biến – chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã biến
định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc. Ông chỉ ra phương pháp định

4

nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn
toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận. Porter nghiên cứu và khám phá
những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp. Cuốn sách Lợi thế
cạnh tranh quốc gia đưa ra lý thuyết đầu tiên về sức cạnh tranh dựa trên năng suất, nhờ
đó các công ty cạnh tranh với nhau. Porter cho thấy những lợi thế so sánh truyền thống
như tài nguyên thiên nhiên hay lực lượng lao động đã không còn là nguồn gốc của
thịnh vượng và những lý giải vĩ mô về sức cạnh tranh là không đầy đủ.
Như vậy, với đề tài nâng cao nâng cao NLCT có rất nhiều cách để nghiên cứu,
nhưng đều đi đến mục tiêu cuối cùng là giúp DN ngày càng đứng vững trên thị trường
kinh doanh.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống lại cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp hiện nay
trong nền kinh tế thị trường.
Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty CP xây lắp điện và công
nghệ viễn thông Hà Nội giai đoạn 2014 – 2016 từ đó tìm ra các hạn chế còn tồn tại và
những nguyên nhân của hạn chế.
Đưa ra những giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây
lắp điện và công nghệ viễn thông Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của công ty CP xây lắp điện và công
nghệ viễn thông Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu:
Không gian: Công ty CP xây lắp điện và công nghệ viễn thông Hà Nội tại số 15
nhà A1 ngõ 51 đường Nguyễn Khoái - Phường Bạch Đằng - Quận Hai Bà Trưng - Hà
Nội.
Thời gian: Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giai đoạn từ năm

2014 – 2016 và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tới
năm 2020.
Nội dung: Nghiên cứu các công cụ canh tranh cùng với các nhân tố ảnh hưởng
tới năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp điện và công nghệ viễn thông Hà Nội.


5

5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp thu thập được từ việc nghiên cứu tài liệu sẵn có ở sách và tài liệu
do công ty cung cấp, cụ thể là:
Phần chương 1 của khóa luận được thực hiện bằng phương pháp thu thập tài liệu
từ nguồn tài liệu có sẵn trên sách tham khảo, giáo trình quản trị chiến lược, giáo trình
Marketing căn bản, internet, các công trình nghiên cứu trước đó có liên quan đến đề tài
nghiên cứu như các luận văn trên thư viện trường đại học Thương Mại…Dựa vào các
nguồn tài liệu đó em lựa chọn các kiến thức phù hợp làm cơ sở lý luận cho thực trạng
trình bày ở chương II.
Phần chương 2 sử dụng tài liệu do công ty cung cấp như: hồ sơ giới thiệu năng
lực công ty, bản báo cáo tài chính qua các năm 2014 – 2016, công tác quản trị chiến
lược, Marketing của công ty…
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Trong khuôn khổ khóa luận tốt nghiệp, em đã sử dụng phương pháp quan sát để
thu thập dữ liệu. Với phương pháp này, trong quá trình thực tập em đã quan sát các
hoạt động quản trị chiến lược, kinh doanh, hoạt động Marketing của công ty để từ đó
có những đánh giá đúng trong công tác nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty.
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Trong bài khóa luận tốt nghiệp này, em đã sử dụng một số phương pháp phân tích
sau:

Phương pháp thống kê:
Từ những dữ liệu thứ cấp thu thập được, em đã liệt kê các dữ liệu này theo các
yêu cầu nghiên cứu của đề tài như: liệt kê tên các công trình nghiên cứu có liên quan
đến đề tài, liệt kê các các công cụ cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh
tranh của công ty
Phương pháp so sánh:
Trên cơ sở những dữ liệu thứ cấp thu thập được em đã lập bảng so sánh các chỉ
tiêu theo số tuyệt đối và số tương đối giữa năm 2014 so với 2015 và năm 2015 so với
năm 2016 kết hợp với số liệu báo cáo năng lực cạnh tranh để thấy được sự khác biệt
qua các năm.


6

6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các từ viết tắt, danh mục bảng biểu, sơ
đồ, biểu đồ, danh mục tài liệu tham khảo, khóa luận được trình bày thành 3 chương
như sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP
xây lắp điện và công nghệ viễn thông Hà Nội.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp điện
và công nghệ viễn thông Hà Nội.


7

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Các khái niệm liên quan
1.1.1. Khái niệm và vai trò của cạnh tranh
Thuật ngữ "Cạnh tranh" được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực
như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao. Theo nhà kinh tế
học Michael Porter của Mỹ thì: Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần. Bản chất
của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung
bình mà DN đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong
ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.
Ở góc độ thương mại, cạnh tranh là một trận chiến giữa các DN và các ngành
kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách hàng. Hệ
thống DN tự do đảm bảo cho các ngành có thể tự mình đưa ra các quyết định về mặt
hàng cần sản xuất, phương thức sản xuất, và tự định giá cho sản phẩm hay dịch vụ.
Qua đó ta thấy cạnh tranh luôn được xem xét trong trạng thái động và có sự đối
sánh, và trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay cạnh tranh được các chủ thể
kinh tế sử dụng một cách rộng rãi vì vậy khái niệm cạnh tranh cần được xây dựng một
cách đầy đủ, có hệ thống và tính lôgic cao. Trong xu hướng toàn cầu hóa thì các nước
đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh vừa là cơ hội vừa là thách thức để DN
khẳng định mình. Do vậy, cạnh tranh được hiểu như là quan hệ kinh tế mà ở đó các
chủ thể kinh tế ganh đua với nhau, tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để
đạt được mục tiêu của mình. Kết quả là sẽ loại bỏ những DN làm ăn kém hiệu quả, từ
đó thúc đẩy nền kinh tế ngày càng phát triển hơn.
1.1.2.

Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của DN là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so
với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu
lợi ngày càng cao hơn.
Như vậy, NLCT của DN trước hết phải được tạo ra từ thực lực của DN. Đây là
các yếu tố nội hàm của mỗi DN, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ,

tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị DN…một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh
với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị
trường.


8

Thực tế cho thấy, không một DN nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những
yêu cầu của khách hàng. Thường thì DN có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt
khác. Vấn đề cơ bản là DN phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt
những điểm mạnh mà mình có để đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của khách hàng.
Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong DN được biểu hiện thông qua các hoạt động
chủ yếu của DN như marketing, tài chính, sản xuất, cộng nghệ, quản trị, hệ thống
thông tin,…
Như vậy, có thể thấy, khái niệm NLCT là một khái niệm động, được cấu thành
bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Một sản phẩm
có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau
nữa lại không còn có khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế.
1.1.3.

Sự cần thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong điều kiện hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới , để tồn tại và đứng
vững trên thị trường các DN cần phải cạnh tranh gay gắt với không chỉ với các DN
trong nước mà còn phải cạnh tranh với các Công ty tập đoàn xuyên quốc gia. Đối với
các DN , cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi. Quá trình cạnh tranh sẽ đào thải các DN
không đủ năng lực cạnh tranh để đứng vững trên thị trường . Mặt khác cạnh tranh buộc
các DN phải không ngừng cố gắng trong hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của
mình để tồn tại và phát triển . Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, cuộc cách mạng khoa
học kỹ thuật công nghệ đang phát triển nhanh nhiều công trình khoa học công nghệ

tiên tiến ra đời tạo ra các sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu mọi mặt của con người.
Người tiêu dùng đòi hỏi ngày càng cao về sản phẩm mà nhu cầu của con người thì vô
tận, luôn có " ngách thị trường " đang chờ các DN tìm ra và thoả mãn. Do vậy các DN
phải đi sâu nghiên cứu thị trường, phát hiện ra những nhu cầu mới của khách hàng để
qua đó có thể lựa chọn phương án phù hợp với năng lực kinh doanh của DN để đáp
ứng nhu cầu khách hàng . Trong cuộc cạnh tranh này DN nào nhạy bén hơn thì DN đó
sẽ thành công.
Chính vì vậy, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của DN trong điều kiện hội
nhập là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của DN.


9

1.2.

Các nội dung lý luận nghiên cứu về năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp
Trong hoạt động cạnh tranh trên thị trường, DN có thể sử dụng các công cụ cạnh
tranh khác nhau để chiếm lĩnh thị trường, tăng tốc tiêu thụ sản phẩm, tăng thị phần….
Các công cụ thường được các DN sử dụng là chất lượng sản phẩm, giá cả, hệ thống
phân phối.
1.2.1.1. Chất lượng sản phẩm
Để có thể sử dụng công cụ chất lượng sản phẩm để cạnh tranh có hiệu quả cần
làm rõ thế nào là chất lượng sản phẩm. Cách hiểu về chất lượng sản phẩm ảnh hưởng
trực tiếp đến quản lý chất lượng sản phẩm. Bởi chất lượng sản phẩm là một phạm trù
khá rộng và phức tạp phản ánh tổng hợp các nội dung kinh tế, kỹ thuật và xã hội.
Về phía DN hoặc nhà sản xuất thì chất lượng sản phẩm là sự phù hợp của sản
phẩm với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn quy cách đã xác định trước.

Nếu chỉ xét từ mỗi loại sản phẩm thì chất lượng sản phẩm được phản ánh bởi các
thuộc tính đặc trưng từ sản phẩm đó. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào số lượng và
chất lượng các thuộc tính được thiết kế dựa vào sản phẩm. Những thuộc tính đó phản
ánh công dụng hoặc giá trị sử dụng của sản phẩm và biểu hiện ở những chỉ tiêu chất
lượng cụ thể.
Dựa trên nghiên cứu các định nghĩa trên, tổ chức quốc tế về chuẩn hóa (ISO) đã
đưa ra định nghĩa chất lượng sản phẩm trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 như sau:” Chất
lượng là khả năng của tập hợp các đặc tính của một sản phẩm, tạo cho sản phẩm đó
khả năng thỏa mãn yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”. Định nghĩa trên cho thấy sự thống
nhất giữa các thuộc tính nội tại của sản phẩm, các nhu cầu của khách hàng, giữa các
yêu cầu của người sản xuất và người tiêu dùng, giữa nhu cầu hiện tại và kỳ vọng trong
tương lai của khách hàng về sản phẩm. Vì vậy định nghĩa này được chấp nhận và sử
dụng rộng rãi trong các hoạt động kinh tế hiện nay.
Chất lượng sản phẩm có vai trò quan trọng trong cạnh tranh của mỗi DN. Một
trong các căn cứ quan trọng khi người tiêu dùng quyết định lựa chọn sử dụng sản
phẩm của DN là chất lượng sản phẩm. Theo M.Porter thì NLCT của mỗi DN được thể
hiện thông qua hai chiến lược cơ bản là cá biệt hóa sản phẩm (chất lượng) và chi phí
thấp. Vì vậy chất lượng sản phẩm trở thành công cụ quan trọng nhất làm tăng NLCT
cho DN.


10

1.2.1.2. Giá cả
Giá cả là một phạm trù kinh tế khách quan phát sinh, phát triển cùng với sự ra
đời và phát triển của sản xuất hàng hóa. Ngày nay, gía cả hiện diện trong tất cả các
khâu của quá trình tái sản xuất xã hội, các ngành, các khu vực của nền kinh tế, các lĩnh
vực của đời sống xã hội. Giá cả không chỉ là sự biểu hiện bằng tiền của gía trị hàng
hóa, nó còn hiểu hiện tổng hợp các quan hệ kinh tế như cung cầu hàng hóa, tích lũy,
tiêu dùng… Vì vậy mà giá cả hình thành thông qua quan hệ cung cầu hàng hóa, thông

qua sự thỏa thuận giữa người mua và người bán, gía được chấp thuận là giá mà cả hai
bên đều có lợi.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì giá bán sản phẩm là một trong những
công cụ quan trọng thường được sử dụng. Bởi giá bán sản phẩm có ảnh hưởng trực
tiếp đến sự hấp dẫn của sản phẩm và sản lượng tiêu thụ. Hai hàng hóa có cùng công
dụng chất lượng như nhau, khách hàng sẽ mua hàng hóa nào có giá trị thấp hơn. Có
nhiều chính sách giá khác nhau được DN sử dụng phù hợp với sản phẩm, mục tiêu,
tình hình thị trường và khả năng thanh toán của khách hàng. Trong quá trình hình
thành và xác định giá bán, DN có thể tham khảo một số chính sách giá sau:
Chính sách định giá thấp: là chính sách DN đưa ra mức giá thấp hơn giá thị
trường. Có hai cách áp dụng chính sách này: Định giá thấp hơn giá thị trường nhưng
vẫn cao hơn giá thành sản phẩm và định giá thấp hơn giá thị trường và thấp hơn giá
thành sản phẩm.
Chính sách định giá cao: DN áp dụng với mức giá cao hơn giá thị trường và cao
hơn giá thành sản phẩm trong trường hợp sản phẩm mới tung ra thị trường, chưa có
đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng chưa biết rõ về sản phẩm và chưa có cơ hội so
sánh về giá. Giai đoạn này DN sẽ tranh thủ chiếm lĩnh thị trường sau đó sẽ hạn giá dần
đến mức bằng hoặc thấp hơn giá thị trường nhưng vẫn đảm bảo lợi nhuận.
Chính sách ổn định giá: Theo chính sách này DN sẽ chọn một mức giá vừa phải
và áp dụng trong thời gian dài để tạo uy tín và củng cố niềm tin của cách hàng về sự
ổn định của sản phẩm. Nó giúp sản phẩm có những nét độc đáo khác biệt với đối thủ
cạnh tranh từ đó DN có điều kiện giữ vững và mở rộng thị phần.
Chính sách bán phá giá: Là chính sách DN bán hàng với mức giá rất thấp, không
có lợi nhuận, thậm chí không bù đắp được chi phí sản xuất làm cho đối thủ không thể
cạnh tranh được về giá và phải rút lui khỏi thị trường, Khi đó DN độc chiếm thị trường


11

thì lại chủ động nâng giá lên. Chính sách này rất nguy hiểm, ít sử dụng vì nó là con

dao hai lưỡi. Hiện nay bán phá giá được coi là phương thức cạnh tranh không lành
mạnh và bị cấm sử dụng.
Chính sách phân biệt giá: Là chính sách đưa ra các mức giá khác nhau đối với
cùng một loại sản phẩm khi bán cho những đối tượng khác nhau, cho những khu vực
thị trường khác nhau, hoặc khách hàng mua với số lượng khác nhau hoặc trong những
thời điểm khác nhau. Chính sách này giúp DN thoả mãn được nhiều đối tượng khách
hàng có nhu cầu và khả năng thanh toán khác nhau, tạo nên sự linh hoạt về giá để hấp
dẫn khách hàng đồng thời vẫn đảm bảo bù đắp được những chi phí phát sinh do sản
xuất những sản phẩm có chất lượng cao hơn hoặc do vận chuyển sản phẩm đến những
địa điểm khác nhau.
Chiến lược giá cả là một công cụ cạnh tranh sắc bén của DN, ảnh hưởng không
nhỏ đến sự tồn tại và phát triển của DN. Vì vậy mỗi DN cần nghiên cứu kỹ các chiến
lược giá và hoạch định chiến lược giá cả sao cho phù hợp với biến động của thị trường
và mục tiêu phát triển của DN.
1.2.1.3. Hệ thống kênh phân phối
Có thể hiểu kênh phân phối là một tập hợp các cá nhân và tổ chức tham gia vào
quá trình làm cho sản phẩm tới được khách hàng. Nếu DN lựa chọn kênh phân phối
không hợp lý có thể sẽ giảm sản lượng tiêu thụ rất nhiều và gặp thất bại trong cạnh
tranh. Nhất là trong giai đoạn hiện nay kênh phân phối càng thể hiện vai trò quan trọng
của nó .
Để xây dựng hoặc thay đổi kênh phân phối cần rất nhiều công sức và thời gian vì
nó còn phụ thuộc nhiều nhân tố khách quan khác chứ không chỉ phụ thuộc mong muốn
chủ quan của DN. Trên thực tế để lựa chọn và tiến hành xây dựng một kênh phân phối
vận hàng trơn tru có khi phải mất rất nhiều năm. Vì vậy chọn kênh phân phối hợp lý sẽ
đảm bảo khả năng tiêu thụ và duy trì sức cạnh tranh cho DN.
Tuy có rất nhiều hình thức tiêu thụ nhưng đa số các sản phẩm là những máy móc,
thiết bị, nguyên vật liệu, hàng tiêu dùng trong quá trình tiêu thụ nói chung đều thông
qua một số kênh chủ yếu như bán trực tiếp, thông qua các công ty bán buôn của mình,
các hãng bán buôn độc lập, sử dụng mạng lưới bán lẻ của các hãng…Việc sử dụng
kênh phân phối phải dựa trên các kết quả nghiên cứu các đặc điểm thị trường, bao gồm

đặc điểm khách hàng (cá nhân, tổ chức, khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm


12

năng…), đặc tính sản phẩm (tính dễ hư hỏng, tính thời vụ, đặc điểm kỹ thuật của sản
phẩm…), đặc điểm môi trường (điều kiện kinh tế, khả năng quản lý, các ràng buộc
pháp lý, điều kiện địa lý…)
1.2.2.

Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Có khá nhiều chỉ tiêu để đánh giá khả năng cạnh tranh của DN. Tuy nhiên, một
số chỉ tiêu tiêu đặc trưng nhất để đánh giá tình hình khả năng cạnh tranh của một DN
đó là chỉ tiêu thị phần, chỉ tiêu lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận, chỉ tiêu chi phí và tỷ suất
chi phí.
1.2.2.1 Thị phần của doanh nghiệp
Là chỉ tiêu mà các doanh nghiệp thường dùng để đánh giá mức độ chiếm lĩnh thị
trường của mình so với đối thủ cạnh tranh. Thị phần càng lớn thể hiện sức mạnh cạnh
tranh của doanh nghiệp càng mạnh.
Thị phần của doanh nghiệp được chia làm hai loại sau:
Thị phần chiếm lĩnh thị trường tuyệt đối: Là phần trăm kết quả tiêu thụ sản phẩm
của DN so với kết quả tiêu thụ sản phẩm cùng loại của tất các doanh nghiệp khác bán
trên cùng một thị trường.
Thị phần của doanh nghiệp =

Mdn
x100%
M

Trong đó: Mdn : doanh thu của doanh nghiệp đạt được
M : tổng doanh thu của toàn ngành trên cùng một thị trường
Thị phần tương đối: Là tỷ lệ giữa phần chiếm lĩnh thị trường tuyệt đối của DN so
với phần chiếm lĩnh thị trường tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành
trên cùng một thị trường.
Thị phần tương đối =

Mdn
x100%
Mđ

Trong đó: Mdn : doanh thu của doanh nghiệp đạt được
Mđ : doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành trên
cùng thị trường.
Thị phần được coi là công cụ để đo lường vị thế của doanh nghiệp trong thị
trường. Do đó, doanh nghiệp phải duy trì và phát triển thị phần.
1.2.2.2 Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận.
Lợi nhuận: Là phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí của DN trong
một thời kỳ nhất định hay là phần vượt trội giữa giá bán của sản phẩm so với chi phí
tạo ra và thực hiện sản phẩm đó. Lợi nhuận được sử dụng để chia cho các chủ sở hữu


13

và được trích để lập quỹ đầu tư và phát triển. Đồng thời giúp cho việc phân bổ các
nguồn lực của DN cũng như của nền kinh tế hiệu quả hơn.
Tỷ suất lợi nhuận:
Tỷ suất LN theo DT là chỉ tiêu phản ánh mối quan hệ giữa LN sau thuế so với
DT tiêu thụ của DN. Đây là một chỉ tiêu quan trọng, nó không chỉ phản ánh NLCT của
DN mà còn thể hiện trình độ năng lực cán bộ quản trị cũng như chất lượng lao động

của DN
Lợi nhuận sau thuế
x100%
Doanh thu tiêu thụ
Tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh là chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời của
Tỷ suất lợi nhuân theo doanh thu =

đồng vốn kinh doanh, không tính đến ảnh hưởng của thuế thu nhập doanh nghiệp và
nguồn gốc của vốn kinh doanh.
Tỷ suất lợi nhuân
theo vốn kinh doanh

=

Lợi nhuận sau thuế
Tổng vốn kinh doanh bình quân trong kỳ

x100%

1.2.2.3 Chi phí và tỷ suất chi phí.
Chi phí là chỉ tiêu phản ánh số tiền DN bỏ ra để tiến hành hoạt động sản xuất
kinh doanh. Nếu chi phí thấp DN có thể định giá bán sản phẩm thấp hơn đối thủ cạnh
tranh nhằm thu hút khách hàng và thu được lợi nhuận cao hơn.
Tỷ suất chi phí kinh doanh là chỉ tiêu tương đối trọng phản ánh tỷ lệ phần trăm
của chi phí trên doanh thu bán hàng. Chỉ tiêu này thể hiện trình độ tổ chức quản lý
hoạt động kinh doanh, chất lượng quản lý và sử dụng chi phí của DN.
Công thức tỷ suất chi phí :
F’ =

F

x100%
M

Trong đó:
F’: Tỷ suất chi phí kinh doanh
F: Tổng mức chi phí kinh doanh
M: Tổng doanh thu của doanh nghiệp trong kỳ


14

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh mà DN có được do sự phấn đấu bền bỉ và lâu dài của DN.
Nó là kết quả của rất nhiều hoạt động thực hiện theo chiến lược cạnh tranh đã đề ra và
phụ thuộc vào nhiều nhân tố bên trong và bên ngoài DN.
1.3.1. Nhóm nhân tố bên trong
1.3.1.1. Tài chính
Nguồn lực tài chính là vấn đề không thể không nhắc đến bởi nó có vai trò quyết
định đến hoạt động cạnh tranh của DN. Trước hết, nguồn lực tài chính được thể hiện ở
quy mô vốn tự có, khả năng huy động các nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh và
hiệu quả sử dụng các nguồn vốn đó. Quy mô vốn tự có phụ thuộc quá trình tích lũy
của DN. Nếu DN hoạt động có hiệu quả, lợi nhuận hàng năm cao, phần lợi nhuận để
tái đầu tư cho sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn đó. Quy mô vốn
tự có phụ thuộc quá trình tích lũy DN. Nếu DN hoạt động có hiệu quả, lợi nhuận hàng
năm cao, phần lợi nhuận để tái đầu tư cho sản xuất kinh doanh sẽ lớn và quy mô vốn
tự có sẽ tăng. DN có quy mô vốn tự có lớn cho thấy khả năng tự chủ về tài chính và
chiếm được lòng tin của nhà cung cấp, chủ đầu tư và khách hàng…
Để đánh giá năng lực tài chính của DN cũng cần xem xét kết cấu vốn cố định và
vốn lưu động của DN. Kết cấu vốn hợp lý sẽ có tác dụng đòn bẩy góp phần nâng cao
hiệu quả sử dụng vốn. Có những DN có quy mô vốn lớn nhưng không mạnh, do kết

cấu tài sản và nguồn vốn không phù hợp với quy mô và đặc điểm sản xuất kinh doanh,
DN đó chưa biết khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực tài chính của mình.
Ngược lại, có những DN có quy mô vốn không lớn nhưng vẫn được coi là mạnh vì DN
đó đã duy trì được tình trạng tài chính tốt, biết cách huy động nguồn tài chính thích
hợp đề sản xuất những sản phẩm đáp ứng các nhu cầu thi trường mục tiêu. Một DN có
tiềm lực tài chính mạnh sẽ có điều kiện thuận lợi trong đổi mới công nghệ, đầu tư
trang thiết bị, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, giữ vững được sức cạnh
tranh và củng cố vị thế của mình trên thị trường.
1.3.1.2. Máy móc thiết bị và công nghệ
Máy móc thiết bị là bộ phận chủ yếu và quan trọng nhất trong tài sản cố định, nó
là những cơ sở vật chất kỹ thuật chủ yếu quyết định năng lực sản xuất của DN, là nhân
tố đảm bảo năng lực cạnh tranh. Nếu máy móc thiết bị và trình độ công nghệ thấp kém
sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng sản phẩm dịch vụ, làm tăng các chi


15

phí sản xuất. Sản phẩm của DN sẽ không đạt được các yêu cầu về tiêu chuẩn hóa và
thống nhất hóa.
Cùng với máy móc thiết bị, công nghệ là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến năng
lực cạnh tranh của DN. Theo M. Porter mỗi DN phải làm chủ hoặc ít ra có khả năng
tiếp thu công nghệ mới có ảnh hưởng trực tiếp tới sản phẩm dịch vụ. Không đơn giản
là việc có được công nghệ mà điều quan trọng hơn là khả năng áp dụng công nghệ, đó
mới là nguồn gốc cạnh tranh.
1.3.1.3. Nguồn nhân lực
Nhân tố con người là vô cùng quan trọng đối với hoạt động của mỗi DN, để quản
lý tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh trước hết phải làm tốt công tác về quản lý
nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực không đảm bảo về số lượng và chất lượng là nguyên
nhân giảm sút năng suất và chất lượng sản phẩm. Làm tốt công tác quản lý nguồn nhân
lực là con đường dẫn tới thành công của các DN bởi quản lý nguồn nhân lực giúp cho

các DN khai thác được mọi tiềm năng của người lao động góp vào sự phát triển, sử
dụng chi phí tiền lương một cách hiệu quả nhất, ngăn chặn mọi sự di chuyển lao động
ra khỏi DN làm ảnh hưởng đến hoạt động của bộ máy.
Nguồn nhân lực của DN cần đáp ứng được các yêu cầu về chuyên môn, nghiệp
vụ, trình độ đối với từng vị trí làm việc. Chất lượng nguồn nhân lực của DN ảnh
hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh và NLCT của DN.
1.3.1.4. Khả năng liên doanh liên kết của doanh nghiệp
Liên doanh liên kết là sự kết hợp hai hay nhiều pháp nhân kinh tế để tạo ra một
pháp nhân mới có sức mạnh tổng hợp về kinh nghiệm và khả năng tài chính. Đây là
một trong những yếu tố đánh giá năng lực của DN. Nhất là đối với những DN thường
tham gia vào các dự án quy mô lớn, những yêu cầu đôi khi vượt qua năng lực một DN
đơn lẻ trong cạnh tranh. Để tăng NLCT trên thị trường vấn đề mở rộng quan hệ liên
doanh liên kết dưới nhiều hình thức thích hợp là giải pháp quan trọng và thích hợp.
Qua đó DN có thể đáp ứng một cách toàn diện những yêu cầu của dự án có quy mô lớn
và độ phức tạp cao.
Liên doanh liên kết tạo điều kiện cho DN có thể đi sâu vào chuyên môn hóa, khai
thác được những thế mạnh, khắc phục những điểm yếu, thích ứng với cơ chế thị
trường, thúc đẩy ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ, từ đó nâng cao NLCT cho DN.


16

1.3.2.

Nhóm nhân tố bên ngoài

Các nhân tố bên ngoài có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động cạnh
tranh của DN là khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, môi trường vĩ mô
1.3.2.1. Khách hàng
Thị trường hay nói chính xác là khách hàng là nơi bắt đầu cũng là nơi kết thúc

quá trình tái sản xuất của DN. Căn cứ vào nhu cầu khách hàng, DN đưa ra các quyết
định sản xuất, cung cấp sản phẩm dịch vụ sau đó dùng để đáp ứng nhu cầu khách
hàng. Số lượng khách hàng quyết định quy mô thị trường hàng hóa của DN. Mặc dù
đối tượng có thể là khác nhau song người mua có xu hướng tối đa hóa lợi ích của mình
với chi phí thấp nên họ luôn tìm cách gây áp lực cho DN. Để phòng thủ trước sức ép
đó, việc phải xem xét lựa chọn nhóm khách hàng mục tiêu là một quyết định rất quan
trọng đảm bảo sự tồn tại của DN.
Hơn nữa không chỉ đơn giản là đáp ứng tốt mọi nhu cầu khách hàng khi họ cần,
DN cần xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng, nhất là xây dựng quan hệ
bạn hàng tin cậy với khách hàng lớn, có nhu cầu làm ăn lâu dài với DN, sử dụng linh
hoạt các chính sách ưu đãi, thời gian giao hàng và phương tiện vận chuyển…Nhờ vậy
duy trì được thị phần hiện có và tăng khả năng mở rộng thi phần cho DN. Giữ được
khách hàng là một yếu tố thể hiện NLCT của mỗi DN.
1.3.2.2. Nhà cung cấp
Hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi DN không thể thiếu được các yếu tố đầu
vào như vốn, vật tư máy móc…Vai trò của nhà cung cấp đối với DN thể hiện ở áp lực
về giá yếu tố đầu vào.
Nếu trên thị trường có nhiều nhà cung cấp thì DN có thể lựa chọn nhà cung cấp,
điều đó tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường yếu tố đầu vào, có tác dụng làm giảm chi
phí đầu vào cho DN. Thế mạnh của nhà cung cấp tăng lên nếu số lượng nhà cung cấp
ít, không có hàng thay thế, DN không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp
hoặc vật tư cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng quyết định chất lượng sản phẩm
hoặc hiệu quả kinh doanh của DN. Do đó, nhà cung cấp nói chung có ảnh hưởng
không nhỏ đến NLCT của DN.
1.3.2.3. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là nhân tố bên ngoài có tác động trực tiếp đến DN. Trong
ngành nào đó mà tồn tại một hoặc một số DN thống lĩnh thì cường độ cạnh tranh ít


17

hơn và DN thống lĩnh đóng vai trò chỉ đạo giá. Trong trường hợp này nếu DN không ở
vị trí thống lĩnh thì sức cạnh tranh là rất kém. Nhưng nếu tồn tại nhiều DN có thế lực
và quy mô tương đương nhau thì cạnh tranh trong ngành sẽ rất gay gắt. Cần phải coi
trọng lợi thế so sánh của mình và biến nó thành lợi thế cạnh tranh, DN nào có nhiều lợi
thế cạnh tranh thì DN đó có NLCT cao hơn.
Trong thị trường tự do cạnh tranh, gần như không có rào cản gia nhập thị trường,
luôn có những đối thủ tiềm ẩn, sẵn sàng tham gia thị trường bất cứ lúc nào. Sự xuất
hiện của đối thủ mới có thể gây ra cú sốc mạnh cho các DN hiện tại vì thông thường
người đi sau có nhiều căn cứ cho việc ra quyết định hơn và họ thường có những chiêu
bài mang tính bất ngờ.
Để chống lại đối thủ tiềm ẩn, DN phải thường xuyên củng cố NLCT của mình bằng
cách không ngừng cải tiến, hoàn thiện, bổ sung những ưu việt hơn cho sản phẩm dịch vụ
của mình, luôn phấn đấu giảm chi phí để sẵn sàng tham gia cuộc tranh tài về giá.
1.3.2.4. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng gián tiếp lên hoạt động kinh doanh của DN, tuy
nhiên sức ảnh hưởng có tác động rất mạnh vì bất kỳ DN nào khi hoạt động kinh doanh
cũng không thể nằm ngoài môi trường vĩ mô được. Môi trường vĩ mô gồm 4 nhân tố:
Kinh tế, chính trị- pháp luật, Khoa học công nghệ, văn hóa xã hội.
Kinh tế:
Môi trường kinh tế quốc gia ổn định hay bất ổn có ảnh hưởng lớn đến hoạt động
kinh doanh của DN, từ đó tác động tới khả năng cạnh tranh của DN. Tính ổn định của
nền kinh tế được thể hiện dựa trên sự ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ,
khống chế lạm phát.
Nền kinh tế ổn định, tăng trưởng tốt, nâng cao được mức thu nhập, đời sống dân
cư, từ đó yêu cầu của họ cũng tăng lên đối với các sản phẩm dịch vụ, và các DN cũng
phải nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình để thỏa mãn nhu cầu đó. Khi
kinh tế ổn định và tăng trưởng, tỷ suất lợi nhuận cao, nhiều DN tham gia vào thị
trường, cường độ cạnh tranh cũng sẽ tăng cao và ngược lại.
Các yếu tố như tỷ giá hối đoái, lãi suất cho vay… cũng có tác động, tỷ giá hối

đoái biến động sẽ tác động ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của DN.

Chính trị - pháp luật:


18

Các yếu tố về chính trị - phát luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến động kinh
doanh của các DN. Môi trường chính trị, pháp luật ổn định, rõ ràng và mở rộng là nền
tảng cho sự phát triển các DN, tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng, lành mạnh, tâm lý tin
tưởng để các doanh nghiệp phát triển đầu tư sản xuất, cải tiến trang thiết bị từ đó sẽ nâng
cao khả năng cạnh tranh của DN. Đồng thời hạn chế được các hoạt động cạnh tranh
không lành mạnh của những DN xấu.
Văn hóa xã hội:
Phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, phong cách, văn hóa…của người dân có
ảnh hưởng gián tiếp đến khả năng cạnh tranh của DN thông qua cách thức tiêu dùng
của khách hàng. Mỗi khu vực, thị trường, vùng miền khác nhau thì người tiêu dùng
cách thức, yêu cầu khác nhau trong lựa chọn sản phẩm tiêu dùng, DN cần nắm bắt các
yếu tố về môi trường văn hóa xã hội để điều chỉnh các sản phẩm, dịch vụ của mình
cho phù hợp nhằm tối đa hóa doanh thu, nâng cao khả năng cạnh tranh của DN trên
từng phân đoạn thị trường.
Khoa học,công nghệ:
Sự tiến bộ của khoa học công nghệ tạo ra những nguyên vật liệu mới, thiết bị
máy móc hiện đại, góp phần nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành, tăng thêm chất
lượng hàng hóa, dịch vụ, từ đó góp phần tăng thêm sức cạnh tranh của DN trên thị
trường. Ngày nay, khoa học công nghệ đang thay đổi nhanh chóng, các DN cần chủ
động nắm bắt, đổi mới khoa học công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh của mình so
với các đối thủ.