Hoàn thiện công tác tổ chức lực lƣợng bán hàng tại công ty TNHH điện – điện tử 3c

i
TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH
Điện – Điện tử 3C.
2. Giáo viên hướng dẫn: Th.s Nguyễn Thị Thanh Tâm
3. Sinh viên thực hiện: Nguyễn Văn Cường- Lớp K48k3- Trường đại học
Thương Mại.
4. Thời gian thực hiện: Từ 14/02/2016 đến 25/04/2016
5. Mục tiêu nghiên cứu:
 Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về công tác tổ chức lực lượng bán hàng ở
doanh nghiệp làm cơ sở khoa học cho việc phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp.
 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công
ty TNHH ĐIỆN- ĐIỆN TỬ 3C.
 Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực
lượng bán hàng tại công ty TNHH ĐIỆN- ĐIỆN TỬ 3C trong thời gian tới.
6. Nội dung chính:
Ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 3 chương:
 Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác tổ chức lực lượng bán hàng của
doanh nghiệp thương mại.
 Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán
hàng tại công ty TNHH ĐIỆN- ĐIỆN TỬ 3C.
 Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán
hàng tại công ty TNHH ĐIỆN- ĐIỆN TỬ 3C.
7. Kết quả chính đạt được:
 Bộ số liệu kết quả điều tra phỏng vấn.
 Báo cáo tóm tắt đề tài
 Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp.


ii
LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, em xin chân thành cảm ơn Th.s Nguyễn Thị Thanh Tâm, bộ môn
Quản Trị Doanh Nghiệp Thương Mại, Trường Đại Học Thương Mại đã tận tình chỉ
bảo và hướng dẫn em trong suốt quá trình làm khóa luận tốt nghiệp.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô trong khoa quản trị doanh nghiệp đã
truyền đạt những kiến thức giúp em có được kiến thức để hoàn thành khóa luận tốt
nghiệp này.
Cảm ơn các anh chị đồng nghiệp, ban lãnh đạo công ty TNHH ĐIỆN- ĐIỆN TỬ
3C đã tạo điều kiện, nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình tìm hiểu, nghiên cứu các
hoạt động tại công ty.
Sau cùng em xin cảm ơn bạn bè và gia đình đã luôn quan tâm, chia sẻ và động
viên em trong suốt quá trình tìm hiểu, nghiên cứu và làm khóa luận tốt nghiệp để em
có thể hoàn thành đề tài của mình.
Do trình độ và hiểu biết vẫn còn nhiều hạn chế nên không thể tránh được những
sai sót trong việc nghiên cứu và làm khóa luận. Em rất mong được những ý kiến góp ý
từ thầy cô và các bạn để em có thể hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội ngày 25/4/2016
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Văn Cường


iii
MỤC LỤC

TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ.....................................................................................vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1

1. Tính cấp thiết của đề tài:........................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài..................................................................2
3. Mục đích nghiên cứu...............................................................................................3
4. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................3
6. Kết cấu đề tài:..........................................................................................................5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC
LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI.............................6
1.1. Các khái niệm cơ bản có liên quan đến công tác tổ chức lực lượng bán
hàng. ............................................................................................................................ 6
1.1.1. Khái niệm bán hàng:.........................................................................................6
1.1.2. Khái niệm quản trị bán hàng:...........................................................................6
1.1.3. Khái niệm lực lượng bán hàng của doanh nghiệp:..........................................6
1.1.4. Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng:..........................................................6
1.1.5. Khái niệm tổ chức lực lượng bán hàng:...........................................................6
1.1.6. Khái niệm xác đinh quy mô lực lượng bán hàng:............................................6
1.1.7. Khái niệm định mức hay hạn ngạch bán hàng:...............................................7
1.1.8. Khái niệm tuyển dụng lực lượng bán hàng:.....................................................7
1.1.9. Khái niệm huấn luyện lực lượng bán hàng:.....................................................7
1.1.10. Khái niệm đãi ngộ lực lượng bán hàng:.........................................................7
1.2.

Các nội dung tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thương mại.. . .7

1.2.1. Phân loại lực lượng bán hàng của doanh nghiệp.............................................7
1.2.2. Xác định quy mô và định mức lực lượng bán hàng..........................................9
1.2.3. Tuyển dụng lực lượng bán hàng.....................................................................10
1.2.4. Huấn luyện lực lượng bán hàng.....................................................................12
1.2.5. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng............................................................14

iv
1.3.

Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong

doanh nghiệp thương mại.........................................................................................15
1.3.1. Nhân tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp.................................................15
1.3.2. Nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp.................................................17
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ
CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN- ĐIỆN TỬ 3C..
.......................................................................................................................... 20
2.1. Khái quát về công ty TNHH Điện- Điện tử 3C.................................................20
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C.....20
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C.......................20
2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C........21
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C......................22
2.1.5. Môi trường kinh doanh của công ty TNHH Điện-Điện tử 3C........................23
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C qua 3
năm 2013, 2014, 2015.................................................................................................25
2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại
công ty TNHH Điện- Điện tử 3C...............................................................................27
2.2.1. Thực trạng lực lượng bán hàng của công ty....................................................27
2.2.2. Thực trang công tác xác định quy mô và định mức LLBH của công ty..........30
2.2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty..................31
2.2.4. Thực trạng công tác huấn luyện lực lượng bán hàng của công ty..................35
2.2.5. Thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty.........38
2.3. Các kết luận từ thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty
TNHH Điện- Điện tử 3C............................................................................................40
2.3.1. Những thành công và nguyên nhân.................................................................40

2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân.........................................................................42
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
TNHH ĐIỆN- ĐIỆN TỬ 3C......................................................................................45
3.1. Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới...............................45
3.1.1. Mục tiêu phát triển hoạt động KD của công ty................................................45
3.1.2. Phương hướng hoạt động của công ty.............................................................45


v
3.2. Các quan điểm nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại
công ty TNHH Điện- Điện tử 3C...............................................................................46
3.2.1. Quan điểm về việc hoàn thiện lực lượng bán...................................................46
3.2.2. Quan điểm về việc hoàn thiện công tác xác định quy mô định mức lực lượng
bán hàng.....................................................................................................................46
3.2.3. Quan điểm về việc hoàn thiện công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng tại
công ty.........................................................................................................................46
3.2.4. Quan điểm về việc hoàn thiện công tác huấn luyện lực lượng bán hàng.......46
3.2.5. Quan điểm về việc hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán
hàng .......................................................................................................................... 47
3.3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công
ty TNHH ĐIỆN- ĐIỆN TỬ 3C..................................................................................47
3.3.1. Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện lực lượng bán hàng tại công ty.................47
3.3.2. Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xác định quy mô và định mức lực
lượng bán hàng...........................................................................................................50
3.3.3. Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng
tại công ty....................................................................................................................53
3.3.4. Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác huấn luyện lực lượng bán hàng.. .
.......................................................................................................................... 55
3.3.5. Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán

hàng .......................................................................................................................... 57
3.3.6. Các giải pháp nhằm hỗ trợ cho việc hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng
bán hàng tại công ty....................................................................................................59
KẾT LUẬN................................................................................................................60
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................27
PHỤ LỤC


vi
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH 3C Electric trong 3 năm
2013,2014,2015...........................................................................................................26
Bảng 2.2: Số lượng lực lượng bán hàng của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C...........27
Bảng 2.3. Cơ cấu lực lương bán hàng của công ty 3C.................................................28
Bảng 2.4: Chức danh lực lượng bán hàng của công ty.................................................29
Bảng 2.5. Xác định nhu cầu lực lượng bán hàng của công ty 3C.................................30
Bảng 2.6. Kết quả tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty..................................31
Bảng 2.7: Tiêu chuẩn tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty.............................33
Bảng 2.8. Các chương trình huấn luyện đội ngũ bán hàng của công ty........................36
Bảng 2.8. Tiền lương lực lượng bán hàng của công ty.................................................39
Bảng 3.1 Bảng cơ cấu lực lượng bán hàng theo trình độ, độ tuổi và chức danh đề
xuất.............................................................................................................................. 47
Bảng 3.2. Bảng quy mô lực lượng bán hàng kiến nghị................................................50
Bảng 3.3. Bảng định mức lực lượng bán hàng đề xuất................................................52
Bảng 3.4. Bảng chương trình đào tạo huấn luyện........................................................55
Bảng 3.5. Bảng lương và lộ trình thăng tiến đề xuất....................................................57
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng của công ty...............................................................12
Sơ đồ 1.2: quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng...........................................14
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
..................................................................................................................................... 21

Sơ đồ 2.1. Quy trình tuyển dụng tại công ty TNHH ĐIỆN- ĐIỆN TỬ 3C..................34
Sơ đồ 2.2. quy trình tạo động lực của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C.....................38
Sơ đồ 3.1. Quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng đề xuất......................................54


vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
 LLBH: Lực lượng bán hàng
 NVBH: Nhân viên bán hàng
 DN: Doanh nghiệp
 KH: Khách hàng
 KD: Kinh Doanh


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong nền kinh tế cạnh tranh đầy khốc liệt như hiện nay, bất kỳ doanh nghiệp nào
muốn tham gia vào thị trường đều phải thực sự chú trọng vào hoạt động sản xuất kinh
doanh để không ngừng nâng cao chất lượng nhằm khẳng định vị thế, uy tín và đứng
vững trên thị trường. Việc có thể chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh trong ngành
để giữ vững khách hàng hiện tại và giành lấy những khách hàng tiềm năng đòi hỏi các
doanh nghiệp phải nỗ lực không ngừng. Đó là sử dụng tốt nhất các nguồn lực của mình
nhằm thực hiện hiệu quả hoạt động kinh doanh. Nhân lực là nguồn lực quyết định sự
hiệu quả của tất cả các nguồn lực khác trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp thì lực
lượng bán hàng là hình ảnh của doanh nghiệp với khách hàng. Là cầu nối giữa doanh
nghiệp với khách hàng, thông qua họ doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Có thể nói một doanh nghiệp thương mại có kinh doanh hiệu quả hay không đều phụ
thuộc rất lớn vào lực lượng bán hàng.
Trên thực tê, không nhiều các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay đã và đang thực

sự coi trọng công tác tổ chức lực lượng bán hàng, phần lớn các doanh nghiệp vẫn chưa
hiểu rõ và có được sự quan tâm đúng mức đến vấn đề này dẫn đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp trở nên yêu kém, chưa thể khai thác tối đa thị trường. Tổ chức lực
lượng bán hàng là đòi hỏi tất yếu để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và sự tồn tại, phát
triển của công ty. Doanh nghiệp phải hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng nhằm
thiết lập lực lượng bán hàng một cách khoa học, hợp lý giúp doanh nghiệp tăng sản
lượng bán ra cũng như giảm thiểu được những chi phí không cần thiết giúp doanh
nghiệp đạt được lợi nhuận là cao nhất.
Thực hiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng thành công không phải doanh
nghiệp nào cũng làm được và hiệu quả mà nó mang lại không thể có được trong một
sớm một chiều mà ngược lại phải đầu tư rất nhiều thời gian, công sức. Vì vậy, vấn đề
tổ chức lực lượng bán hàng trở thành vấn đề quan trọng và thách thức cho các nhà
quản trị doanh nghiệp.
Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH Điện- Điện tử 3C tôi thấy rằng: Công
ty đã không ngừng cố gắng phát triển và có được một số thành công nhất định trong
hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên, với tình hình cạnh tranh gay gắt công ty
gặp không ít khó khăn. Lợi nhuận đã có xu hướng giảm trong năm 2015. Điều này cho


2
thấy công ty cần phải có những hoạt động nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của
mình. Một trong những nguyên nhân quan trọng dẫn đến tình trạng công ty chưa khai
thác được tối đã tiềm năng thị trường chính là công tác tổ chức lực lượng bán hàng
chưa đạt hiệu quả cao.
Vì vậy, nhận thức được tầm quan trọng của công tác tổ chức lực lượng bán hàng
trong doanh nghiệp cùng với tình hình công tác tổ chức lực lượng bán hàng của các
doanh nghiệp trong nước nói chung và công ty thực tập nói riêng, tôi đã chọn đề tài “
hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Điện- Điện tử
3C” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp của mình, từ đó tìm ra những hạn
chế trong công tác tổ chức lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải

pháp hoạn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài.
Trong nền kinh tế hiện nay, đối với các doanh nghiệp thì vấn đề về công tác tổ
chức lực lượng bán hàng rất cần được chú trọng và quan tâm, do đó đã có nhiều sinh
viên lựa chọn làm đề tài nghiên cứu thực tế trong các khóa luận tốt nghiệp.
- Đề tài “ Hoàn thiện công tác tổ chức xây dựng lực lượng bán hàng của công
ty Cổ phần xây dựng Vinh” (Sinh viên: Ngô Thị Thùy Trang, Trường đại học Thương
mại đã tìm hiểu và nghiên cứu khá chi tiết về công tác tổ chức lực lượng bán hàng của
công ty cổ phần xây dựng Vinh. Thông qua các dữ liệu thu thập được bằng nhiều hình
thức khách nhau và qua quá trình phân tích, xử lý dữ liệu, luận văn đã cho thấy những
thành công mà công ty đã đạt được như một quy trình tuyển dụng đầy đủ, chất lượng
lực lượng bán hàng khá cao, hạn ngạch hợp lý… Đồng thời luận văn cũng đã được rất
nhiều giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty Cổ
phần xây dựng Vinh.
- Đề tài “ Hoàn thiện công tác tổ chức LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG tại công ty
TNHH Dược phẩm Hoa Linh ( Sinh viên Nguyễn Thị Lan Phương K43A2, TRường
đại học Thương Mại). Thông qua các cách tiếp cận khác nhau, luận văn đã nêu ra được
một số lý thuyết cơ bản liên quan đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng, thực trạng
công tác tổ chức LLBH tại công ty dược phẩm Hoa Linh. Từ đó đưa ra giải pháp hoàn
thiện công tác tổ chức LLBH tại công ty này…
Những đề tài nghiên cứu ở trên cơ bản đã làm rõ được lí luận chung và thực trạng
về tổ chức LLBH tại các công ty thực tập, từ đó đưa ra các kiến nghị và giải pháp hoàn
thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty, Tuy nhiên trong số các đề tài đó,


3
chưa có đề tài nào nghiên cứu về công tác tổ chức LLBH tại công ty TNHH ĐiệnĐiện tử 3C.
3. Mục đích nghiên cứu.
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về công tác tổ chức LLBH ở doanh nghiệp
làm cơ sở khoa học cho việc phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp.

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức LLBH tại công ty TNHH
Điện- Điện tử 3C.
- Đề xuất các giải pháp nhằm kiến nghị để hoàn thiện công tác tổ chức LLBH tại
công ty TNHH Điện- Điện tử 3C trong thời gian tới.
4. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian: Nghiên cứu về tất cả các mặt hàng mà công ty đang kinh doanh,
LLBH tại trụ sở và các của hàng của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C.
- Thời gian: Đề tài tập trung thu thập, phân tích dữ liệu về hoạt động sản xuất,
kinh doanh nói chung và coong tác tổ chức LLBH của công ty TNHH Điện- Điện tử
3C nói riêng trong thời gian 3 năm 2013,2014,2015.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu:
 Phương pháp quan sát:
Quan sát hoạt động bán hàng nói chung và công tác tổ chức LLBH nói riêng của
công ty TNHH Điện- Điện tử 3C nhằm thu thập các thông tin sơ cấp một cách tổng
quát, trung thực, khách quan và đưa ra những nhận xét, kết luận về công tác tổ chức
LLBH của công ty.
 Phương pháp điều tra trắc nghiệm:
Mục đích:
Phương pháp thu thập dữ liệu thông qua các phiếu điều tra trắc nghiệm nhằm
điều tra với số lượng lớn người được điều tra với thời gian nhanh, ngắn gọn, số lương
thông tin thu thập được rộng, giúp thu thập nhiều mảng thông tin khác nhau. Từ kết
quả điều tra trắc nghiệm giúp phát hiện được vấn đề còn tồn tại cần tập trung giải
quyết.
Các bước thực hiện:
 Bước 1: Lập phiếu điều tra trắc nghiệm.
Thiết lập các câu hỏi liên quan tới vấn đề nghiên cứu, cụ thể ở đây là những câu
hỏi liên quan đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Điện- Điện

4
tử 3C. Sau khi đưa ra câu hỏi cần thiết lập các lựa chọn cho người được hỏi, các cách
trả lời đối với từng câu hỏi như tích dấu hay khoanh tròn.
 Bước 2: Phát phiếu điều tra.
 Phát phiếu điều tra tới 20 người trong lực lượng bán hàng của công ty.
 Hướng dẫn mọi người điền vào phiếu và hẹn thời gian thu lại phiếu điều tra.
 Bước 3: Thu lại phiếu
 Bước 4: Tiến hành xử lý dữ liệu và tổng hợp phiếu điều tra trắc nghiệm.
Sau khi đã thu nhận các phiếu điều tra đã được điền đầy đủ thì tiến hành tổng hợp
và đánh giá cá vấn đề trong phiếu điều tra. Công tác xử lý dữ liệu cần tiến hành nhanh
chóng, chính xác nhằm đảm bảo thu thập các thông tin cần thiết cho vấn đề cần nghiên
cứu.
 Phương pháp phỏng vấn:
Là phương pháp điều tra thực, sử dụng một hệ thống các câu hỏi mở có liên quan
đến vấn đề cần nghiên cứu thông qua quá trình tiếp xúc trực tiếp với đối tượng nghiên
cứu và các bên có liên quan nhằm thu thập những thông tin và ý kiến đánh giá của họ.
Đối tượng tiến hành phỏng vấn là nhà quản trị bán hàng, giám sát bán hàng, nhân viên
bán hàng. Gồm các bước như: xây dựng câu hỏi phỏng vấn, lên lịch hẹn phỏng vấn,
tiến hành phỏng vấn, phân tích và nhận xét.
5.2. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu.
Sau khi quan sát, thu lại các phiếu điều tra, các câu hỏi phỏng vấn và các dữ liệu
thứ cấp thì thường cho các thôn tin và các số liệu rời rạc, không thể hiện được các ý
nghĩa thực tiễn. Do vậy cần phải xử lý bằng các công cụ như so sánh, thống kê, tổn
hợp để từ đó đưa ra các thông tin và số liệu cần thiết để sử dụng cho việc viết luận văn.
Phương pháp này chủ yếu là:
 Phương pháp so sánh, đối chiếu số liệu:
Từ những dữ liệu đã thống kê được, tiến hành so sánh các chỉ tiêu qua các năm
với nhau từ đó thấy được sự thay đổi thể hiện trực tiếp qua các con số. Phân tích các số
dữ liệu vừa thu thập và so sánh đưa ra nhận định và kết luận phù hợp, chính xác, Cụ
thể áp dụng phương pháp này để so sánh số liệu năm nay so với năm trước về tình

hình tăng giảm của các chỉ tiêu, qua đó công ty có hướng giải quyết cụ thể trong tương
lai. Phương pháp này được tiến hành qua việc tổng hợp các số liệu và đem ra đối chiếu
để thấy được sự thay đổi giữa các năm. Chẳng hạn như chỉ tiêu về doanh thu nhằm
đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty.


5
 Phương pháp thống kê, tổng hợp dữ liệu:
Từ những kết quả thu thập được cần tiến hành thống kê một cách có hệ thống,
tổng hợp lại để có cái nhìn tổng quan về tình hình kinh doanh và công tác tổ chức lực
lượng bán hàng tại công ty.
Ngoài ra để xử lý tốt dữ liệu cần vận dụng nguyên lý cơ bản của tư duy đổi mới,
phương pháp tiếp cận logic, phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử kết hợp
với thống kê phân tích nhằm mục đích nghiên cứu và đặt nó trong môi trường kinh
doanh của công ty.
6. Kết cấu đề tài:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận được trình bày theo kết cấu gồm 3
chương:
 Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác tổ chức lực lượng bán hàng của
doanh nghiệp thương mại.
 Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lương bán
hàng tại công ty TNHH Điện- Điện tử 3C.
 Chương 3: Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ
chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Điện - Điện tử 3C.


6
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
1.1. Các khái niệm cơ bản có liên quan đến công tác tổ chức lực lượng

bán hàng.
1.1.1. Khái niệm bán hàng:
“ Bán hàng là một quá trình trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và
đáp ứng nhu cầu của người mua để cả hai bên nhận được quyền lợi thỏa đáng”.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.2. Khái niệm quản trị bán hàng:
Là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức triển
khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của DN.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.3. Khái niệm lực lượng bán hàng của doanh nghiệp:
“Bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của
DN”. LLBH là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của
DN, là cầu nối cơ bản nhất giữa KH và DN.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.4. Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng:
“Được hiểu là các biện pháp sử dụng tác động đến các cá nhân tham gia vào quá
trình bán hàng của DN để họ nỗ lực, nhiệt tình hoàn thành các công việc bán hàng được
giao”.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.5. Khái niệm tổ chức lực lượng bán hàng:
“Là một thành phần cấu thành của tổ chức triển khai bán hàng trong quy trình
quản trị bán hàng. Tổ chức LLBH bao gồm một số công việc chủ đạo như : xác định
cơ cấu LLBH, xác định các tiêu chuẩn của LLBH, tuyển dụng LLBH, huấn luyện
LLBH, tạo động lực cho LLBH”.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.6. Khái niệm xác đinh quy mô lực lượng bán hàng:
“Là hoạt động nhằm xác định nhu cầu ( số lượng, chất lượng, thời điểm) nhân sự
cần thiết cho LLBH. Quá trình này thực chất nhằm trả lời ba câu hỏi: DN cần những
chức danh bán hàng gì? Số lượng nhân sự cho từng chức danh bán hàng? Thời điểm
cần?”.

( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.7. Khái niệm định mức hay hạn ngạch bán hàng:
“Là mức chuẩn về doanh số hoặc kết quả bán hàng đặt ra với mỗi cá nhân hay
đơn vị KD thuộc LLBH trong một khoảng thời gian nhất định”.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.8. Khái niệm tuyển dụng lực lượng bán hàng:


7
“ Là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn LLBH để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của
DN và bổ sung LLBH cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của DN”.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.9. Khái niệm huấn luyện lực lượng bán hàng:
“ Là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các
phẩm chất nghề nghiệp cho LLBH trong DN nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình
thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai”.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.10. Khái niệm đãi ngộ lực lượng bán hàng:
“ Là quá trình chăm lo cho đời sống vật chất và tinh thần của LLBH để họ có thể
hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao và góp phần hoàn thành mục tiêu của DN”.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.2. Các nội dung tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thương mại.
1.2.1. Phân loại lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
LLBH của doanh nghiệp được chia thành hai loại: LLBH thuộc biên chế của
doanh nghiệp và các đại lý, đại diện, cộng tác viên bán hàng không thuộc biên chế
của DN.
 Lực lượng bán hàng thuộc biên chế: bao gồm tất cả những người lao động

của DN có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này có thể chia
thành LLBH tại DN và lực lượng bán hàng tại địa bàn.

 Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp: thường làm việc tập trung ở các văn
phòng của DN và liên hẹ với KH chủ yếu thông qua điện thoại, email, fax, từng cá
nhân hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với KH. Tại những doanh nghiệp không có mạng lưới
bán hàng trải theo khu vực địa lý thì LLBH tại DN có thể được coi là lực lượng chính
yếu. Người lại với các DN có mạng lưới bán hàng trải rộng trên thị trường thì lực
lượng này đóng vai trò hỗ trợ cho LLBH bên ngoài DN. Với các DN xuất nhập khẩu
hoặc bán qua các kênh trung gian thì LLBH tại DN đóng vai trò khá quan trọng.
 Lực lượng bán hàng tại địa bàn: đối với phần lớn các DN thì đây là LLBH
chủ yếu, là những người trực tiếp bán hàng của DN cho Kh và cũng cấp cho họ những
dịch vụ thông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn. Nơi làm việc của lực lượng
này không phải là văn phòng của DN mà trải dài theo vùng địa lý, trên các địa bàn
hoạt động của DN, nơi tập trung một lượng KH đủ lớn của DN.
Những thành viên thuộc LLBH này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung cấp
dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp vơi sKH. Thông thường tại địa bàn của KH.
Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số LLBh hoạt động bên ngoài.


8
 Đại diện bán hàng và cộng tác viên: Đây là lực lượng không thuộc biên chế

của DN và thường có sự phân chia khu vực địa lý một cách ổn định nhằm đảm bảo
phục vụ KH ở khu vực đó nhanh chóng.
 Đại lý bán hàng: là những thể nhân hay pháp nhân được thực hiện một hay
nhiều hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của DN trên cơ sở
một hợp đồng đại lý. Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại lý độc lập. Họ là
những cá nhân, tổ chức đọc lập đại diện bán hàng cho một hay nhiều công ty trong một
vùng lãnh thổ quy định. Hưởng hoa hồng đại lý. Những đại lý đọc lập này thường
được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý thụ ủy hay đại lý kinh tiêu.
 Các cộng tác viên: Là những người có thỏa thuận với DN để bán hàng cho DN
trên thị trường. Lực lượng này không thuộc quân số NVBH của DN và hưởng lương từ

hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng.
 Một số chức danh cơ bản của LLBH:
 Giám đôc bán hàng( giám đôc kinh doanh): là người đảm bảo các mục tiêu
doanh thu của DN. Thực hiện các công việc lập chiến lược, kế hoạch, xác định hạn
ngạch… và đồng thời chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ LLBH của DN.
 Giám đóc chi nhánh( khu vực): là người đại diện cho giám đốc hoặc giám đốc
KD tại thị trường nhất định và chịu trách nhiệm đại diện cho DN quản lý toàn bộ
LLBH tại chi nhánh mình.
 Trưởng kênh bán hàng (ngành hàng): là chức danh có tại các doanh nghiệp tổ
chức LLBH thành các kênh, chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai và
kiểm soát các hoạt động bán hàng đồng thời quản lý giám sát và NVBh thuộc kênh
mình quản lý.
 Của hàng trưởng: chịu trách nhiêm về toàn bộ hoạt động KD bao gồm mua,
bán, dự trữ và cả doanh số đạt được của cửa hàng, quản lý các NVBH, hậu cần thuộc
biên chế cửa hàng.
 Giám sát bán hàng: mỗi giám sát bán hàng có nhiệm vụ quản lý các điểm bán
hàng thuộc kênh phân phối được giao, chịu trách nhiệm thu thập thông tin về KH và
đối thủ cạnh tranh trên địa bàn mình phụ trách và thường xuyên quản lý luôn các
NVBH thuộc phạm vi thị trường mình phụ trách.
 NVBH ( nhân viên KD): là người trực tiếp làm nhiệm vụ bán hàng của DN,
trực tiếp quan hệ với KH, duy trì các mối quan hệ, nhận đơn hàng, thiết lập mối quan
hệ mới. Tùy từng DN mà chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của NVBH được quy định
cụ thể.


9
 Nhân viên giao hàng: chịu trách nhiệm giao hàng cho KH theo hợp đồng ký

kết. Ngoài ra họ có thể chịu trách nhiệm các dịch vụ sau bán như lắp đặt, bảo dưỡng…
1.2.2. Xác định quy mô và định mức lực lượng bán hàng

 Xác định quy mô lực lượng bán hàng:
Quá trình này thực chất nhằm trả lời ba câu hỏi: DN cần những chức danh gì? Số
lượng nhân sự cho từng chức danh bán hàng? Thời điểm cần?
Quy mô của LLBH thường được xác định cho từng chu kỳ KD ( thường là 1 năm
hoặc theo sự kiện, chương trình bán hàng…). Các căn cứ xác định quy mô LLBH:
 Mục tiêu và doanh số bán hàng: Mục tiêu doanh số bán chỉ đạt được khi đảm

bảo đủ số lượng và chất lượng LLBH. Số lượng NVBH tỷ lệ thuận với doanh số bán
hàng.
 Mục tiêu phát triển thị trường: DN đặt mục tiêu phát triển thị trường đồng

nghĩa với việc tuyển dụng thêm LLBH. Mục tiêu phát triển thị trường càng cao thì dòi
hỏi DN cần định biên thêm LLBH.
 Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch: của một NVBH, nhân viên
KD (doanh số, số đại lý, số KH, số sản phẩm…/NVBH)
 Tầm hạn quản lý bán hàng: số người có thể phụ trách tối đa hoặc quy mô thị
trường tối đa có thể đảm bảo nhậm tốt của một quản lý bán hàng. Tàm hạn quản lý cho
phép định biên các chức danh quản lý bán hàng.
Trong đó năng suất lao động binh fquaan phụ thuộc chủ yếu vào hai yếu tố là
trình độ đội ngũ và công nghệ bán hàng. Để xác định q uy mô LLBH, DN thường sử
dụng phương pháp định lượng, theo xu hướng.
 Xác định định mức lực lượng bán hàng
Mục đích của việc xác định các định mức của LLBH là:
 Định mức bán hàng được sử dụng để làm tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động của
NVBH.
 Là cơ sở để định hướng hoàn thành mục tiêu và khích lệ LLBH.
 Là cơ sở để đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của LLBH.
Thông thường DN thường có một số các định mức bán hàng cơ bản như sau:
 Hạn ngạch trên cơ sở kết quả được thể hiện thông qua:
o Khối lượng hàng bán: Thể hiện thông qua tổng số lượng bán giao cho một bộ

phận.
o Số lượng KH: Hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhân KH.
 Các hạn ngạch về tài chính: có ba dạng hạn ngạch về tài chính:
o Lợi nhuận khu vực: Tính trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỷ lệ doanh lợi trên tài sản
sử dụng hoặc thu nhập còn lại của một khu vực xác định.


10
o Tổng lãi gộp: là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ các
khó khăn về tính toán lợi nhuận khu vực.
o Chi phí: là hạn ngạch thông dụng nhất, là các giới hạn về ngân sách mà người
bán hàng không được vượt qua.
 Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử: Còn gọi là hạn ngạch hoạt động, xác
định bằng cách quy định các hành vi nhất hiết NVBH phải thi hành khi bán hàng.
Thực tiễn các công ty thường sử dụng kết hợp nhiều hạn ngạch vì không có một
loại nào áp dụng thành công cho tất cả các trách nhiệm của NVBH khu vực.
1.2.3. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Đối với LLBH thuộc biên chế của DN, bao gồm hai nhóm chính là đội ngũ
NVBH và nhà quản trị bán hàng, các tiêu chuẩn tuyển dụng thay dổi theo các chức
danh khác nhau và thay đổi theo chính sách tuyển dụng của từng DN.

 Tiêu chuẩn tuyển dụng đối với các vị trí của lực lượng bán hàng.
 Giám đốc bán hàng: tốt nghiệp đại học khoa quản trị KD, marketing, có ít
nhất hai năm kinh nghiệm với vị trí tương đương. Đọc hiểu và giao tiếp thông thường
bằng tiếng Anh. Sử dụng thành thạo vi tính.
 Giám sát bán hàng: tốt nghiệp cao đăng quản trị kinh doanh, marketing, kinh
tế trở lên. Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm bán hàng, khả năng quản lý, giám sát kiểm tra
công việc, giao tiếp tốt, vi tính văn phòng và tiếng anh trình độ cơ bản.
 Trưởng kênh bán hàng: tốt nghiệp đại học khoa quản trị KD, marketing; có ít
nhất một năm kinh nghiệm với vị trí tương đương. Đọc hiểu và giao tiếp thuông

thường bằng tiếng anh. Sử dụng thành thạo vi tính.
 NVBH: Tốt nghiệp trung học phổ thông trở lên, hạm thích bán hàng, có áp lực
kiếm tiền mưu sinh, hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh, có nghị lực và tự tin
trong bán hàng. Năng động và linh hoạt, trung thực với KH. Có kinh nghiệm tối thiểu
6 tháng bán hàng; ngoại ngữ trình độ giao tiếp.
 Nhân viên phát triển thị trường: ham thích nghề tiếp thị, có áp lực kiếm tiền,
am hiểu về thị trường và sản phẩm, có kỹ năng giao tiếp tốt, có khả năng thuyết phục,
tiếng Anh đáp ứng yêu cầu công việc.
 Một số lưu ý khi tuyển dụng lực lượng bán hàng:
 Không nên quan tâm nhiều đến quá khứ ứng viên.
 Sử dụng công cụ trắc nghiệm để gạn lọc nhanh ứng viên không tiềm năng.
 Cảnh giác với ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí không đè cập thành tích


11
 ứng viên tốt phải có cả 3 yếu tố: Chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách.
 Làm tốt ngay từ đầu: Dù trong trường hợp khẩn cấp cũng giữ tiêu chuẩn, sai
lầm sẽ phải trả giá.
 Lưu ý chi phí sa thải cao hơn nhiều chi phí cho tuyển dụng.
 Nguồn tuyển dụng: Hiện tại công ty đang tuyển dụng lực lượng bán hàng chủ
yếu dựa vào website tìm việc: vietnamworks.com, bên cạnh đó thì còn nguồn do các
cá nhân, bạn bè người quen của các cá nhân trong công ty giới thiệu.


12
 Quy trình tuyển dụng:
Quy trình tuyển dụng của công ty gồm có những bước như sau:
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng của công ty
Bước 1: Xác định vị trí cần tuyển, yêu
cầu công việc

Bước 2: Xác định nguồn tuyển dụng
Bước 3: Đăng thông tin tuyển dụng, yêu
cầu và chế độ đãi ngộ
Bước 4: Thu nhận hồ sơ và lọc hồ sơ
Bước 5: Tổ chức phỏng vấn, đánh giá
và chọn lọc ứng viên
Bước 6: Bố trí nhân sự mới vào vị trí
thử việc, đào tạo hội nhập.
Bước 7: Đãi ngộ lao động
(Nguồn: phòng hành chính nhân sự)
1.2.4. Huấn luyện lực lượng bán hàng
 Các nội dung huấn luyện LLBH
 Huấn luyện về kiến thức: Khối lượng về kiến thức mà NVBH mới cần có sẽ
phụ thuộc vào DN và trình đọ kỹ thuật sản xuất KD bao gồm:
o Kiến thức về DN: Khi nhân viên mới của lực lượng bán hàng vào doanh
nghiệp sẽ có catalo tổng quan về doanh nghiệp. Các lĩnh vực tham gia của doanh
nghiệp, cơ chế, chính sách, quá trình phát triển cũng như mục tiêu của doanh nghiệp
trong tương lại.
o Kiến thức về sản phẩm: Thường các nhân viên mới trong doanh nghiệp tùy
từng vị trí sẽ có những đào tạo khác nhau. Sản phẩm mang yếu tố kỹ thuật nên nhân
viên sẽ được khảo sát về hiểu biết. Nếu thiếu hoặc kiến thức gì là mới nhân viên sẽ
được training như thông số sản phẩm,…


13
o Kiến thức về quá trình bán hàng
o Kiến thức về KH: Thường khách hàng trong ngành cũng rất đặc thù. Đa số
khách hàng của công ty là các đại lý bán buôn, các công ty có dự án xây dựng lớn. Vậy
nên để tiếp cận và bán hàng cho các đối tượng khách hàng này cũng cần được đạo tạo
riêng biệt.

o Kiến thức về thị trường
 Huấn luyện kỹ năng bán hàng và kỹ năng quản trị bán hàng
o Các kỹ thuật bán hàng
o Quản trị thời gian và khu vực:
o Giao tiếp và lên kế hoạch
 Các phương pháp huấn luyện LLBH:
 Huấn luyện qua công việc: Thường là một nhà quản trị bán hàng kèm cặp
trực tiếp một hay mố số NVBH. Có thể sử dụng quy trình huấn luyện gồm 5 bước:
o Bước 1: chuẩn bị trước cuộc gặp mặt. Nhà quản trị đảm bảo rằng anh ( chị) ta
được chuẩn bị xứng đáng trước cuộc gặp mặt với NVBH.
o Bước 2: chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của NVBH. NVBH nên biết trước chính
xác mục tiêu của chương trình là gì để có thể biết rõ cái gì cần được thực hiện.
o Bước 3: Huấn luyện tại hiện trường. Phần lớn quá trình huấn luyện này
diễn ra trước mặt KH với sự theo dõi của nhà quản trị và các hoạt động bán hàng
được thực hiện.
o Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại. Sau lần gọi (bán) nhà quản trị đưa ra nhận
xết có phân tích mang tính nguyên tắc với NVBH.
o Bước 5: kết thúc.
 Huấn luyện tại lớp học: Đặc điểm là dựa vào nhóm hơn là cá nhân, tiến hành
tại địa điểm trung tâm, được dự kiến thời gian, lên kế hoạch tước và sử dụng các phụ
trợ nghe nhìn, các phương pháp chính kết hợp trong quá trình huấn luyện gồm:
o Bài giảng
o Thảo luận tình huống
o Đóng kịch
 Huấn luyện bằng vi tính và qua mạng: sử dụng máy vi tính như một hệ thống
chuyên môn ( hệ thống máy tính ứng xử như một nhà chuyên môn). Người bán hàng
liên hệ với hệ thống chuyên môn thông qua một hệ thống máy tính. Trong huấn luyện,
một NVBH sẽ cung cấp thông tin cho hệ thống về một tình huống bán hàng cụ thể, sau
đó hệ thống sẽ đưa ra các thông tin hỗ trợ NVBH.
 Tự nghiên cứu: chương trình tự nghiên cứu tập trung vào các tài liệu học tập

được chương trình hóa như băng phim các phần mềm máy tính. Các học viên thông
qua tài liệu sẽ tự nghiên cứu về chương trình đào tạo.
1.2.5. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
 Quy trình tạo động lực cho LLBH


14
Có nhiều cách khác nhau để tạo động lực cho LLBH. Thông thường, DN thường
xây dựng quy trình tạo động lực cho LLBH bao gồm 5 bước cơ bản sau:
Sơ đồ 1.2: quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Xác định nhu cầu ( nắm bắt nhu cầu)

Phân loại nhu cầu ( thứ tự ưu tiên)

Lập chương trình tạo động lực
Triển khai chương trình tạo động lực
Kiểm soát quá trình tạo động lực
(Nguồn: phòng hành chính nhân sự)
Theo sơ đồ 1.1, DN cần triển khai nắm bắt nhu cầu của LLBH trên cơ sở đó xây
dựng và triển khai chương trình tạo động lực. Chương trinh fnayf thường phải được
xây dựng đồng bộ dảm bảo đáp ứng được những nhu cầu theo thứ tự ưu tiên. DN cần
liên tục theo dõi, nắm bắt những phản hồi từ phía LLBH để có thể điều chỉnh phù hợp
tránh thất thoát về mặt nhân sự.
Thông thương LLBH thường bao gồm các nhu cầu cơ bản sau: Thu thập ; môi
trường làm việc; cách quản lý của người lãnh đạo; đối xử công bằng; cơ hội thăng
tiến;được đào tạo.

 Các biện pháp tạo động lực cho LLBH
 Các biện pháp tài chính
Hầu hết các DN dù bán hàng loại nào thường trả công cho NVBH bao gồm phần

cố định , phần biến đổi, các chi phí và phúc lợi khác. Hình thức thanh toán phổ biến
nhất là lương cộng hệ số hoa hồng vì theo hình thức này sẽ đảm bảo an toàn và khuyến
khích người lao động nâng cao doanh số bán hàng. Hệ thống hoa hồng có thể có một
số dạng như sau:
o Hoa hồng căn bản ( hay doanh số,lợi nhuận)


15
o Tỷ lệ hoa hồng (một tỷ lệ cố định cho mọi mức doanh số)
o Khởi điểm của hoa hồng ( như thương vụ đầu tiên, mức doanh số đã định
trước)
Bên cạnh việc tạo động lực cho LLBH thuộc biên chế của mình, các DN còn cần
phải chú ý đến tạo đọng lực cho ác đại lý bán hàng. Các cộng tác viên. Thường thu
thập của các đại lý bán hàng có thể là:
Khoản thù lao tính trên phần trăm doanh số nếu đại lý thụ ủy
Hoa hồng bán hàng nếu là đại lý hoa hồng
Tiền chênh lệch bán hàng nếu là đại lý bán hàng kinh tiêu.
Tạo động lực bằng các biện pháp khác
Tổ chức các buổi gặp mặt giữa nhà quản trị bán hàng và NVBH
Tạo sự thăng tiến
Tạo sự thi đua bán hàng
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong
o
o
o

o
o
o

doanh nghiệp thương mại
1.3.1. Nhân tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp
 Môi trường chính trị- pháp luật:
Môi trường chính trị- pháp luật gồm các nhân tố như: chế độ chính trị, các chính
sách, quy định của nhà nước, hệ thống pháp luật… những nhân tốt này có những ảnh
hưởng tới công tác tổ chức lực lượng bán hàng chung cả tất cả các DN. Mỗi nhà nước đều
đưa ra những đạo luật chính sách nhằm quản lý con người, đặc biệt là người lao động như
chính sách về tiền lương, độ tuổi nghỉ hưu, mức lương tối thiểu… Tất cả những chính
sách này đều ảnh hưởng tới lực lượng lao động của bất kỳ một DN nào thông qua mức
lương cơ bản, hệ số lương, bậc lương, các chính sách lương thưởng của DN.
 Môi trường kinh tế:
Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế như lạm phát, thất nghiệp, tăng trưởng hay
suy thoái kinh tế, chính sách thuế… Mỗi nhân tốt có ảnh hưởng tới việc tổ chức LLBH
ở những mức độ khác nhau trong những thời kỳ khác nhau. Như khi tình trạng thất
nghiệp gia tăng, nguồn nhân lực ở thị trường lao động dư thừa nhiều, việc tìm kiếm và
tuyển mộ thêm nhân viên sẽ dễ dàng hơn với mức lương thấp hơn, khi ngày quy mô
lực lượng bán hàng cũng tăng lên. Hay khi nền kinh tế rơi vào khủng hoảng làm cho
các hoạt động tiêu thụ hàng hóa chậm hơn, định mức bán hàng của công ty cũng cần
phải có những điều chỉnh sao cho phù hợp, thậm chí nhiều DN còn phải sa thải nhân
viên, trong đó có các nhân viên thuộc LLBH, mặc khác hoạt động KD không đạt hiệu
quả cao dẫn đến công tác tạo động lực cho LLBH, mặt khác hoạt động KD không đạt


16
hiệu quả cao dẫn đến công tác tạo động lực cho LLBH cũng bị ảnh hưởng. Tình hình
kinh tế sẽ ảnh hưởng đến quy mô LLBH, việc xác định định mức LLBH cũng như
tuyển dụng, huấn luyện hay đãi ngộ LLBH. Môi trường kinh tế tác động mạnh đến
hoạt động kinh doanh của DN do đó nó cũng ảnh hưởng rất lơn đến công tác tổ chức
LLBH của DN
 Môi trường văn hóa – xã hội:

Môi trường văn hóa xã hội bao gồm: truyền thống, thuần phong mỹ tục, tập quán,
thói quen tiêu dùng, mua sắm, văn hóa ứng xử… Nó có ảnh hưởng đến hành vi và suy
nghĩ của một vùng dân cư nhất định. DN cần chủ động tìm hiểu văn hóa của từng vùng
miền để xây dựng được các tiêu chuẩn tuyển dụng hay đãi ngộ nhân viên hợp lý. Mặt
khác những đặc trưng văn hóa này sẽ ảnh hưởng tới hành vi của người tiêu dùng, do
đó LLBH cần có những hiểu biết về thói quen, hành vi tiêu dùng, văn hóa ứng xử của
từng vùng để có thể làm hài lòng mọi nhu cầu KH.
 Môi trường khoa học- công nghệ:
Ngày nay, khi mà cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đã có ảnh hưởng sâu sắc
đến đời sống con người, trên phạm vi lớn hơn thì việc tìm hiểu,cập nhật về những xu
hướng ông nghệ mới đang là đòi hỏi tất yếu cho sự tồn tại và phát triển của mỗi DN.
Việc ứng dụng các tiến bộ khoa học trong bán hàng hay tính năng của sản phẩm ứng
dụng công nghệ mới là những kiến thức cần thiết đối với NVBH. DN cần nhận thức
được tầm ảnh hưởng và mức độ thay đổi của yếu tố khoa học công nghẹ để tạo cho
mình những lợi thế cạnh tranh mới.
 Khách hàng:
KH được coi như là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất tới DN. Ngày này khi mà KH
đang dần chiếm vị trí trung tâm cho mọi hoạt động của mỗi DN thì viejc tìm hiểu về
nhu cầu, thị hiếu, đặc điểm chung của KH sẽ ảnh hưởng tới mọi hoạt động bán hàng.
LLBH là một bộ phận tiếp xúc thường xuyên nhất với KH. Là bộ mặt của DN trước
khách hàng. Mỗi một KH sẽ có những nhu cầu, tính cách và hành vi khác nhau do đó
NVBH càng có nhiều kiến thức, hiểu biết về sản phẩm KD, hiểu biết về KH, kỹ năng
giao tiếp, đàm phán với KH tốt sẽ bán được nhiều sản phẩm hơn. Các DN cần phải
huấn luyện những kiến thức liên quan đến KH cho NVBH để làm vừa lòng mọi KH
khi đó mới có thể đem lại doanh thu cao nhất. Vì vậy Kh là yếu tố tác dộng rất lớn đến
công tác tổ chức LLBH của DN.


17
 Đối thủ cạnh tranh:

Trong xu thế toàn cầu hóa như hiện nay, đặc biệt khi nước ta gia nhập WTO, các
DN có cơ hội phát triển mới thì cũng đồng nghĩa với việc áp lực cạnh tranh ngày càng
tăng lên. DN cần chủ đọng tìm hiểu về điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, từ
đó cho mình những lợi thế cạnh tranh riêng. Không chỉ cạnh tranh về san rphaamr, giá
bán mà việc thu hút những NVBH có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm đang được
các doanh nghiệp rât chú trọng. Không những vậy, DN còn cần phải tìm hiểu về công
tác tổ chức LLBH của các đối thủ cạnh tranh của mình để có những điều chỉnh hợp lý
về tổ chức LLBH của mình.
1.3.2. Nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp.
 Quy mô của DN:
Quy mô của DN ảnh hưởng lớn đén công tác tổ chức LLBH của DN. Nếu DN có
quy mô lớn, cơ sở vật chất, hạ tầng kỹ thuật tốt, số lượng sản phẩm lớn sẽ cần đến quy
mô LLBH lớn. Ngoài ra, một số DN sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn những ứng viên
xuất sắc nhất trong đó có LLBH. Quy mô của DN lớn đòi hỏi chất lượng của LLBH
cũng phải cao do đó nó tác động đến công tác huấn luyện LLBH, LLBH sẽ phải đào
tạo quy mô và hệ thống hơn.
 Khả năng tài chính của DN.
Khả năng tài chính là một nhân tốt hết sức quan trọng đối với hầu hết các hạt
động của DN nói chung và cong tác tổ chức LLBH nói riêng. Nó ảnh hưởng đến số
lượng và chất lượng của LLBH. Môt DN có khả năng tài chính sẽ được đầu tư bài bản
hơn. DN sẽ có cơ hội tìm kiếm được những ứng viên chất lượng hơn. Mặt khác khi
năng lực tài chính của DN lớn thì DN có khả năng tổ chức các chương trình huấn
luyện LLBH một cách hiệu quả nhất. Ngoài ra DN cũng có những đãi ngộ xứng đáng
để kích thích nhân viên làm việc và giữ chân nhân tài cho DN.
 Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của DN:
Bất kỳ một doanh nghiệp nào đều cần có những chiến lược KD để phát triển, các
kế hoạch, mục tiêu cần đạt được. Chiến lược KD đó muốn thực hiện được cần có sự
phối hợp nhuần nhuyễn của các bộ phận, các hột động với nhau. Để có thể thực hiện
được các mục tiêu, chiến lược đề ra thì LLBH luôn là bộ phận giữ vị trí và vai trò quan
trọng trong việc hiện thưc hóa mục tiêu đó. Trong những thời kỳ khác nhau thì DN sẽ

có những chiến lược, mục tiêu khác nhau, điều này ảnh hưởng tới quy mô, định mức


18
của LLBH, quyết định xem trong thời gian tới công ty có cần tuyển dụng thêm nhân
viên không hay phải tăng cường hơn trong việc đào tạo cho nhân viên. Doanh nghiệp
muốn đạt được mục tiêu đề ra thì một trong những khâu không thể thiếu được, đó là
các biện pháp tạo động lực cho LLBH làm việc bán hàng biện pháp đãi ngộ tài chính,
phi tài chính.
 Năng lực LLBH:
Năng lực của đội ngũ bán hàng có ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tiêu thụ sản
phẩm của DN. Mội đội ngũ NVBH với đầy đủ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm sẽ
giúp DN thực hiện có hiệu quả và nhanh chóng thực hiện mục tiêu, chiến lược đặt ra.
Doanh nghiệp sẽ xác định mức quy ô và định mức bán hàng dựa trên năng lực của
LLBH. Đồng thời đây cũng là một trong những căn cứ để thực hiện công tác tuyển
dụng, đào tạo, huấn luyện viên. Nếu DN cảm thấy năng lực đội ngũ bán hàng chưa thể
đáp ứng tốt với nhu cầu KD hiện tại thì sẽ cần có những kế hoạch tuyển dụng tăng quy
mô LLBH hay huấn luyện viên nhằm năng cao chất lượng đội ngũ bán hàng và có
những biện pháp đãi ngộ hợp lý để khuyến khích tinh thần làm việc, thúc đẩy sự cố
gắng phát huy tốt hơn năng lực của LLBH.
 Năng lực nhà quản trị bán hàng:
Đây là yếu tố tác động mạnh mẽ và trực tiếp tới hoạt động tổ chức LLBH trong
DN. Nếu nhà quản trị có năng lực thì công tác tổ chức LLBH sẽ được tổ chức một
cách hệ thống, bài bản phù hợp với điều kiện môi trường bên ngoài và bên trong DN
từ đó đạt được hiệu quả trong KD và mục tiêu của DN nói chung.
 Chính sách bán hàng của DN:
Mỗi thời kỳ KD khác nhau DN sẽ có những chính sách bán hàng khác nhau. Diều
này có ảnh hưởng đến công tác tổ chức LLBH của DN. Chính sách bán hàng ở từng
thời điểm sẽ quyết định cần số lượng nhân viên bao nhiêu, hạn ngạch LLBH như thế
nào cho hợp lý, hình thức tuyển dụng và huấn luyện ra sao cho phù hợp. Và để thúc

đẩy LLBH thực hiện tốt các chính sách bán hàng mà DN đặt ra thì cần có các hình
thức đã ngội hợp lý đối với LLBH.
 Tình hình bán hàng của DN:
Tình hình bán hàng của DN có ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô LLBH. Nếu hoạt
động bán hàng của DN đang trong thời kỳ hiệu quả thì DN có thể tăng định mức
LLBH, tuyển dụng thêm LLBH, các hoạt đọng tạo động lực cho LLBH sẽ đầu tư và