luận văn thạc sĩ đãi ngộ nhân lực ở nhà máy chế biến sản phẩm thịt hà nội – công ty cổ phần chăn nuôi c p việt nam

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân
tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Phạm Công Đoàn.
Các dữ liệu đã thu thập và xử lý trình bày trong luận văn là trung thực và có nguồn
trích dẫn rõ ràng.
Hà Nội, ngày 03 tháng 5 năm 2015
Học viên

Đỗ Thị Hằng


ii
LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp với đề tài “Đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy
chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty cổ phần Chăn nuôi C.P. Việt Nam” và
hoàn tất khóa học thạc sĩ tại Trường đại học Thương Mại, tôi đã nhận được rất nhiều
sự giúp đỡ, tạo điều kiện của Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô khoa Sau Đại
học, Khoa quản trị kinh doanh, Khoa Quản trị nguồn nhân lực cũng như từ doanh
nghiệp được chọn làm đối tượng nghiên cứu. Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành
về sự giúp đỡ đó.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS. TS. Phạm Công Đoàn, người đã
tận tình hướng dẫn để tôi hoàn thành luận văn thạc sĩ này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo cùng toàn thể cô, chú,
anh, chị cán bộ công nhân viên của Nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công
ty cổ phần Chăn nuôi C.P. Việt Nam đã tạo điều kiện giúp đỡ, nhiệt tình cung cấp
những thông tin quý báu làm cơ sở cho quá trình nghiên cứu.
Tôi xin chân thành cảm ơn ban bè và gia đình đã động viên, khích lệ, tạo điều
kiện giúp đỡ Tôi trong suốt quá trình hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân trọng cảm ơn!.

Hà Nội, ngày 03 tháng 5 năm 2015
Học viên

Đỗ Thị Hằng


iii
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................ii
MỤC LỤC............................................................................................................... iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TĂT.............................................................................vii
DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG VÀ HỘP..........................................................viii
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN
LỰC Ở NHÀ MÁY CHẾ BIẾN SẢN PHẨM THỊT HÀ NỘI – CÔNG TY CỔ
PHẦN CHĂN NUÔI C.P. VIỆT NAM...................................................................1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài...................................................................................1
1.1.1. Về mặt khoa học.............................................................................................1
1.1.2. Về mặt thực tiễn..............................................................................................1
1.2. Tổng quan nghiên cứu đề tài...........................................................................3
1.2.1. Các nghiên cứu liên quan ở trong nước........................................................4
1.2.2.Các nghiên cứu liên quan ở nước ngoài.........................................................4
1.3. Mục đích nghiên cứu đề tài..............................................................................5
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................................6
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu....................................................................................6
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu........................................................................................6
1.5. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................6
1.5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu.......................................................................6
1.5.2.Phương pháp xử lý dữ liệu..............................................................................7

1.6. Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài..................................................................7
1.7. Kết cấu luận văn...............................................................................................7
CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP..........................................................................8
2.1. Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản..........................................................8
2.1.1. Nhân lực.........................................................................................................8
2.1.2. Quản trị nhân lực...........................................................................................9
2.1.3. Đãi ngộ nhân lực..........................................................................................10
2.1.4. Đãi ngộ tài chính..........................................................................................11
2.1.5. Đãi ngộ phi tài chính....................................................................................11
2.1.6. Chính sách đãi ngộ nhân lực.......................................................................11
2.2. Vai trò đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp...............................................11
2.2.1. Đối với người lao động.................................................................................11
2.2.2. Đối với doanh nghiệp...................................................................................12
2.2.3. Đối với xã hội................................................................................................14
2.3. Các hình thức đãi ngộ nhân lực.....................................................................14
2.3.1. Đãi ngộ tài chính..........................................................................................15
2.3.2. Đãi ngộ phi tài chính...................................................................................18
2.4. Chính sách đãi ngộ nhân lực..........................................................................21
2.4.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực.......................................................21


iv
2.4.2. Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực.....................................24
2.4.3. Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân lực........................................................28
2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp............29
2.5.1. Yếu tố thuộc về bản thân người lao động....................................................30
2.5.2. Tính chất công việc.......................................................................................31
2.5.3. Yếu tố thuộc về doanh nghiệp......................................................................32
2.5.4. Thị trường lao động.....................................................................................34

2.5.5. Chính sách, pháp luật của nhà nước...........................................................35
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG ĐÃI NGỘ
NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY CHẾ BIẾN SẢN PHẨM THỊT HÀ NỘI – CÔNG
TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI C.P. VIỆT NAM....................................................36
3.1. Phương pháp nghiên cứu đề tài.....................................................................36
3.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.........................................................36
3.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp..........................................................36
3.1.3. Phương pháp xử lý dữ liệu...........................................................................37
3.2. Giới thiệu chung về Nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty cổ
phần chăn nuôi C.P. Việt Nam..............................................................................37
3.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy.......................................37
3.2.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Nhà máy...............................39
3.2.3. Lĩnh vực hoạt động của Nhà máy................................................................42
3.2.4. Khái quát về hoạt động kinh tế và nguồn lực của Nhà máy.......................42
3.2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Nhà máy trong 3 năm từ 2012 - 2014. 44
3.2.6. Tình hình quản lý sử dụng lao động của Nhà máy.....................................45
3.3. Thực trạng nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy chế biến
sản phẩm thịt Hà Nội............................................................................................48
3.3.1. Yếu tố thuộc về bản thân người lao động....................................................48
3.3.2. Tính chất công việc.......................................................................................49
3.3.3. Yếu tố thuộc về doanh nghiệp......................................................................50
3.3.4. Thị trường lao động......................................................................................51
3.3.5. Chính sách, pháp luật của nhà nước...........................................................53
3.4. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy
chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty cổ phần chăn nuôi C.P. Việt Nam......54
3.4.1. Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy..................................54
3.4.2. Thực trạng các hình thức đãi ngộ nhân lực của công ty............................66
3.5. Đánh giá chung thực trạng đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy chế biến sản phẩm
thịt Hà Nội.............................................................................................................. 80
3.5.1. Thành công và nguyên nhân........................................................................80

3.5.2. Hạn chế và nguyên nhân..............................................................................82


v
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN ĐÃI NGỘ NHÂN
LỰC Ở NHÀ MÁY CHẾ BIẾN SẢN PHẨM THỊT HÀ NỘI – CÔNG TY CỔ
PHẦN CHĂN NUÔI C.P. VIỆT NAM.................................................................85
4.1. Định hướng hoàn thiện đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy trong thời gian tới...85
4.1.1. Chiến lược phát triển kinh doanh và nguồn nhân lực ở Nhà máy.............85
4.1.2. Định hướng đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy trong thời gian tới....................85
4.1.3. Mục tiêu đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy trong thời gian tới..........................86
4.3. Đề xuất giải pháp hoàn thiện đãi ngộ nhân lực ở nhà máy........................87
4.3.1. Nhóm giải pháp về hoàn thiện xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực ở
Nhà máy.................................................................................................................. 87
4.3.2. Nhóm giải pháp về triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực.......91
4.3.3. Giải pháp hoàn thiện đánh giá chính sách đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy. .94
4.3.4. Nhóm giải pháp về áp dụng hình thức đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy.........95
4.3.5. Giải pháp nâng cao năng lực thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực.......95
4.4. Các kiến nghị..................................................................................................97
4.4.1. Kiến nghị với Nhà máy.................................................................................97
4.4.2. Kiến nghị với nhà nước................................................................................97
KẾT LUẬN..........................................................................................................100
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TĂT

ATLĐ

BHTN
BHXH
BHYT
CNH, HĐH
C.P.
DNNN
ĐNNL
HĐLĐ
NLĐ

An toàn lao động
Bảo hiểm thất nghiệp
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Công nghiệp hóa, hiện đại hóa
Charoen Pokphand
Doanh nghiệp nhà nước
Đãi ngộ nhân lực
Hợp đồng lao động
Người lao động

NSDLĐ

Người sử dụng lao động

NSLĐ
QA
QC

Năng suất lao động

Quản lý và đảm bảo chất lượng sản phẩm
Kiểm tra và kiểm soát chất lượng sản phẩm

QHLĐ
QTNL
TTLĐ

Quan hệ lao động
Quản trị nhân lực
Thị trường lao động

TƯLĐTT

Thỏa ước lao động tập thể


vii
DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG VÀ HỘP
Hình 2.1:

Các hình thức đãi ngô nhân lực

Hình 2.2:

Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Hình 3.1:

Số lao động trực tiếp của Nhà máy qua các năm 2012, 2013, 2014

Hình 3.2:

Cơ cấu thị trường lao động theo trình độ chuyên môn

Hình 3.3:

Đánh giá của NLĐ về các nguyên tắc khi xây dựng chính sách ĐNNL

Hình 3.4:

Đánh giá của NLĐ về đảm bảo yêu cầu khi xây dựng chính sách
ĐNNL

Hình 3.5:

Đánh giá của NLĐ về chính sách đãi ngộ tài chính ở Nhà máy

Hình 3.6:

Cảm nhận của người lao động về tiền lương

Bảng 3.1:

Cơ cấu về lao động từ năm 2012 – 2014

Bảng 3.2:

Một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh trong 3 năm: 2012 - 2014

Bảng 3.3:

Cơ cấu độ tuổi và giới tính từ năm 2012 – 2014

Bảng 3.4:

Các căn cứ xây dựng chính sách ĐNNL ở Nhà máy

Bảng 3.5:

Quy định về mức lương tối thiểu ở Nhà máy

Bảng 3.6:

Đánh giá theo phương pháp thang điểm

Bảng 3.7:

Tính lương ngày cho NLĐ theo sản phẩm phòng sản xuất xúc xích

Bảng 3.8:

Mức thưởng AB cho người lao động trực tiếp

Bảng 3.9:

Mức thưởng chuyên cần cho người lao động trực tiếp ở Nhà máy

Bảng 3.10:

Tình hình phân công lao động ở Nhà máy từ năm 2012- 2014

Bảng 3.11:

Đào tạo NLĐ về an toàn lao động năm 2014

Hộp 3.1:

Quy định về đảm bảo xã hội cho người lao động


1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN
LỰC Ở NHÀ MÁY CHẾ BIẾN SẢN PHẨM THỊT HÀ NỘI – CÔNG TY CỔ
PHẦN CHĂN NUÔI C.P. VIỆT NAM
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
1.1.1. Về mặt khoa học
“Mọi Quản trị suy cho đến cùng là Quản trị con người”, nhận định quan trọng
này đã được kiểm chứng bằng cả mặt khoa học và thực tiễn, qua đó khẳng định tầm
quan trọng của quản trị nguồn nhân lực con người. Quản trị nhân lực (QTNL) có vai
trò quyết định đối với thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Con người là chủ
thể của mọi hoạt động, là nguồn lực quý giá nhất của mọi tổ chức: chính chất lượng
đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp mới quyết định năng lực cạnh tranh bền vững
của doanh nghiệp chứ không phải là các yếu tố khác trong sản xuất như vốn, công
nghệ và đất đai…; Con người là yếu tố phức tạp nhất. Mỗi con người với tư cách là
một thành viên của xã hội lại vừa có những dấu ấn đặc thù của xã hội vừa có những
đặc tính thuộc về tâm sinh lý cá nhân.
Quản trị nhân lực góp phần phát huy năng lực làm việc của con người ở mức
độ triệt để và hiệu quả. Ở những điều kiện bình thường, con người chỉ phát huy nỗ
lực làm việc ở mức độ trung bình, tuy nhiên nếu được sử dụng và khích lệ đúng,
con người có thể phát huy năng lực làm việc ở mức cao nhất, thậm chí có thể tạo ra

các sáng kiến và thành quả mà bình thường họ cũng không nghĩ tới. QTNL là hoạt
động nền tảng để trên cơ sở đó, triển khai các hoạt động quản trị khác. Nếu thống
nhất rằng, quản trị là tổng hợp những hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục
đích thông qua nỗ lực của những người khác, thì điều này có nghĩa là mọi quản trị,
từ quản trị chiến lược đến quản trị các hoạt động kinh doanh và cả các hoạt động hậu
cần khác cũng chính là thông qua việc phát huy sự thực hiện (lao động) của những
người khác, và đó chính là QTNL – quản trị yếu tố con người trong kinh doanh.
1.1.2. Về mặt thực tiễn
Nền kinh tế Việt Nam hiện đang vận hành theo cơ chế thị trường. Việt Nam
đang thực hiện nhiều chính sách quyết liệt để đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại


2
hóa (CNH, HĐH) gắn với phát triển tri thức. Do đó, chúng ta đang rất cần nguồn
nhân lực chất lượng cao. Sau hơn 25 năm đổi mới, với nhiều nỗ lực, trình độ học
vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật và thể lực của con người Việt Nam từng bước
được nâng lên và cải thiện rõ rệt. Tuy nhiên, so với yêu cầu đặt ra trên lộ trình đẩy
mạnh CNH, HĐH thì chất lượng nguồn nhân lực của nước ta còn rất thấp. Cụ thể là,
hiện nay lực lượng lao động đã qua đào tạo ở mọi loại trình độ, đang làm việc,
chiếm khoảng 40% dân số. Riêng trong lĩnh vực sản xuất nông nghiệp, lao động qua
đào tạo nghề mới chỉ đạt khoảng 7% - 8%; Công nghiệp, lao động có trình độ cao
đẳng trở lên chiếm 16,1%, trình độ trung cấp chiếm 14,6%, công nhân kỹ thuật
chiếm 28,1%, loại chưa qua đào tạo chiếm 41,2%; Ở các khu công nghiệp và chế
xuất đang thiếu trầm trọng công nhân có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, chỉ có
75% - 85% công nhân đang làm những công việc phù hợp với ngành nghề đào tạo.
Nhận thức rõ điều này tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI, Đảng Cộng
sản Việt Nam chỉ rõ: “một trong những hạn chế và trở lực lớn của nước ta trong giai
đoạn CNH, HĐH gắn với kinh tế tri thức hiện nay đó là nguồn nhân lực còn nhiều
hạn chế chưa đáp ứng được yêu cầu của CNH, HĐH đất nước”. Để thực hiện thắng
lợi công cuộc đổi mới và sự nghiệp CNH, HĐH Đảng ta yêu cầu: “Trọng dụng nhân

tài, các nhà khoa học đầu ngành, tổng công trình sư, kỹ sư trưởng, kỹ thuật viên lành
nghề và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao. Có chính sách thu hút các nhà khoa học,
công nghệ giỏi ở trong nước và ngoài nước, trong cộng đồng người Việt Nam định cư
ở nước ngoài”. Do vậy, Nhà nước cần tập trung thực hiện quyết liệt việc đổi mới
chính sách ĐNNL, tập trung cả ở giai đoạn đào tạo và sử dụng nguồn lực này tạo
động lực thúc đẩy sự nghiệp CNH, HĐH đất nước.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn
là vấn đề nóng bỏng được quan tâm nhất. Bởi vậy, để giữ chân và thu hút nhân tài,
các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện các chính sách phát triển nguồn nhân lực
mà theo đó, mức lương, thưởng cùng nhiều chế độ khác được các nhà quản trị
doanh nghiệp quan tâm. Hiện nay, tuy các doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp vốn
đầu tư nước ngoài vẫn đang hoạt động tốt nhưng chưa khai thác một cách hiệu quả


3
khả năng của NLĐ vì rất nhiều lý do trong đó có vấn đề ĐNNL. Nhiều lao động còn
mang nặng tư duy thụ động, thói quen ỷ lại nên khi chuyển sang hình thức hoạt
động kinh doanh mới, hầu như họ chưa tìm thấy động lực thực sự để làm việc. Nhà
máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội là một trong những nhà máy nằm trong hệ thống
CP Group Viet Nam LiveStock, Nhà máy chuyên về lĩnh vực chế biến thực phẩm
chất lượng cao và an toàn cho nhu cầu người tiêu dùng trong nước và xuất khẩu.
Đội ngũ lao động của Nhà máy khá đông và chủ yếu là lao động trực tiếp. Do vậy,
chính sách ĐNNL được ban lãnh đạo Nhà máy đặc biệt quan tâm tới, đặc biệt là
trong những năm gần đây, xu thế cạnh tranh về nhân tài ngày càng khốc liệt hơn.
Một trong những mục tiêu mà nhà quản trị hướng tới là sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của NLĐ, tạo điều kiện cho NLĐ phát huy các năng lực
cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành với
tổ chức. Mặc dù, công tác đãi ngộ nhân lực đã được ban lãnh đạo Nhà máy quan
tâm tới, song vẫn còn nhiều vướng mắc, hạn chế trong quá trình triển khai. Chính vì

vậy, việc đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện đãi ngộ nhân lực ở Nhà
máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P. Việt Nam có
ý nghĩa và vai trò đặc biệt to lớn, đặc biệt là trong bối cảnh kinh tế hiện nay.
1.2. Tổng quan nghiên cứu đề tài
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, NLĐ, các yếu tố này có mối quan hệ
mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau. Những yếu tố máy móc, thiết bị,
công nghệ đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép nhưng con người thì không
thể. Con người là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy việc phát huy
được yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết quả hoạt động của doanh
nghiệp. Xuất phát từ tầm quan trọng của con người đối với các hoạt động của doanh
nghiệp mà vấn đề ĐNNL trong doanh nghiệp có vai trò quan trọng.

1.2.1. Các nghiên cứu liên quan ở trong nước


4
Một số công trình nghiên cứu ở trong nước về đãi ngộ nhân lực:
PGS.TS. Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê.
Cuốn giáo trình cung cấp các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nhân
lực cho các nhà quản trị. Đồng thời, tác giả đưa ra những nội dung cơ bản về các hình
thức đãi ngộ nhân lực, cách tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.
PGS.TS. Trần Xuân Cầu & PGS.TS. Mai Quốc Chánh (2012), giáo trình kinh
tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Cuốn giáo trình trình bày các vấn
đề lý luận về tiền lương – công cụ quan trọng trong đãi ngộ tài chính, đãi ngộ nhân
lực, các vấn đề về bảo hiểm, tạo việc làm cho người lao động…Cuốn giáo trình này
chính là tài liệu tham khảo hữu ích cho những người đang công tác trong lĩnh vực tổ
chức, quản lý nguồn nhân lực và vấn đề đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.
Một số luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Tăng Thị Hằng (2011), hoàn thiện quản trị đãi ngộ nhân sự trong các DNNN

sau khi cổ phần hóa, luận văn thạc sĩ kinh tế. Đề tài tập trung nghiên cứu các nội
dung về quản trị đãi ngộ nhân sự tại công ty cổ phần tư vấn đầu tư và thiết kế xây
dựng Việt Nam.
Nguyễn Thị Thanh Giang (2011), Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Tổng công ty Bưu chính viễn thông, luận văn thạc sĩ kinh doanh và quản lý.
Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực về các vấn đề: lập kế
hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân
sự, trả công lao động và đảm bảo các chế độ đãi ngộ nhân lực…Qua tìm hiểu và
làm rõ thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty, tác giả đã đề xuất một
số giải pháp rất hữu ích cho những vướng mắc còn tồn tại trong công tác quản trị
nhân lực tại doanh nghiệp.
1.2.2.Các nghiên cứu liên quan ở nước ngoài
Robert Helle (2004),Cẩm nang quản lý hiệu quả – Managing People, NXB
Tổng hợp TP. HCM. Môi trường kinh doanh hiện nay biến động rất nhanh yêu cầu
nhà quản trị vừa phải biết cách tổ chức hiệu quả, vừa phải nắm bắt tinh tường những
nhu cầu cơ bản và cách cư xử của con người ở nơi làm việc. Muốn có được cống


5
hiến, nuôi dưỡng tài năng và bảo đảm mọi người được động viên và làm việc hiệu
quả, nhà quản trị cần phải tạo ra sự giao tiếp và sự tin tưởng đối với nhân viên.
Cuốn sách này sẽ giúp nhà quản trị nắm được những yếu tố cơ bản của các kỹ thuật
quản lý thành công, cho phép khuyến khích nhân viên làm việc với khả năng tốt
nhất của họ.
Cẩm nang kinh doanh Harvard – Business Essentials (2008), tuyển dụng và
đãi ngộ người tài, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh. Tuyển dụng và giữ chân người
tài là một trong những kỹ năng thiết yếu của người quản lý. Đây cũng chính là nền
tảng vững chắc cho sự thịnh vượng và bền vững của một tổ chức. Duy trì nhân viên
là một khía cạnh trong việc quản lý nguồn nhân lực. Sự thay đổi nhân viên trong
một chừng mực thực sự có thể cải thiện tổ chức nhưng sự ra đi của những nhân viên

tài năng sẽ gây nhiều tốn kém, gián đoạn công việc và ảnh hưởng tới hoạt động kinh
doanh của tổ chức. Quyển cẩm nang kinh doanh này sẽ giúp các nhà quản trị cải
thiện và duy trì nhân viên, giúp tổ chức luôn có đủ nguồn lực cần thiết để triển khai
và thực hiện những chiến lược, mục tiêu của công ty.
Brian Tracy, Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài, NXB Tổng hợp TP.
HCM. Cuốn sách sẽ giúp ta nắm bắt được những nguyên tắc quan trọng trong việc
chiêu mộ và giữ chân nhân viên mà những nhà quản lý hàng đầu trong các tập đoàn
trên thế giới vẫn thường áp dụng. 21 ý tưởng hay nhất được trình bày trong cuốn
sách: các bí quyết, kinh nghiệm và yếu tố giữ chân những nhân viên tài năng, cách
thu hút nhân viên, hướng giải quyết những khó khăn liên quan đến vấn đề nhân lực
trong một tổ chức….Qua mỗi chương, ta sẽ từng bước học được những bí quyết,
những phương pháp và kỹ thuật có thể áp dụng ngay để chiêu mộ nhân tài.
1.3. Mục đích nghiên cứu đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực trạng ĐNNL ở Nhà máy chế biến sản
phẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P. Việt Nam, đề tài đề xuất một số
giải pháp và kiến nghị chủ yếu nhằm hoàn thiện ĐNNL cho Nhà máy giai đoạn đến
năm 2020. Để thực hiện mục đích này, luận văn thực hiện các nhiệm vụ sau:
Một là, hệ thống hóa và làm rõ lý luận về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp


6
Hai là, phân tích thực trạng đãi ngộ nhân lực ở nhà máy chế biến sản phẩm
thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P. Việt Nam.
Ba là, đề xuất một số giải pháp và các kiến nghị nhằm hoàn thiện đãi ngộ
nhân lực ở nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần Chăn nuôi
C.P. Việt Nam giai đoạn đến năm 2020.
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là lý luận và thực tiễn đãi ngộ nhân lực ở Nhà
máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P. Việt Nam.

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu về không gian
Đề tài tập trung nghiên cứu về đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy chế biến sản
phẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P. Viêt Nam.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian
Nghiên cứu dữ liệu, tài liệu thực tế về đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy - thời
gian từ năm 2012 đến năm 2014 và giải pháp định hướng đến năm 2020.
Phạm vi nghiên cứu về nội dung
Đề tài tập trung nghiên cứu đãi ngộ nhân lực cho người lao động trực tiếp ở
Nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty cổ phần chăn nuôi C.P. Việt Nam.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và
các phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sau:
(1) Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Đề tài thu thập các tài liệu, giáo trình, đề tài khoa học, tạp chí, luận văn thạc
sĩ có liên quan đến đề tài và các dữ liệu thứ cấp về đãi ngộ nhân lực, đãi ngộ lao
động trực tiếp ở Nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chăn
nuôi C.P. Việt Nam những năm gần đây (từ năm 2012 – 2014).
(2) Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp


7
Thu thập các dữ liệu định lượng và định tính về vấn đề đãi ngộ lao động trực
tiếp và các vấn đề có liên quan ở Nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty
Cổ phần chăn nuôi C.P. Việt Nam.
1.5.2.Phương pháp xử lý dữ liệu
Đề tài sử dụng phương pháp thống kê, phân tính, tổng hợp và khái quát hóa
đối với các dữ liệu thu thập được.
1.6. Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài

Nghiên cứu đề tài sẽ giúp hệ thống hóa và làm rõ lý luận về đãi ngộ nhân
lực. Qua đó, làm cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu, đánh giá thực trạng đãi ngộ
nhân lực ở đơn vị nghiên cứu, đồng thời đề xuất một số giải pháp và đưa ra các kiến
nghị nhằm hoàn thiện đãi ngộ nhân lực ở nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội –
Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P. Việt Nam.
Việc sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp, dữ liệu thứ cấp,
phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp để làm rõ thực trạng về chính
sách và các hoạt động đãi ngộ nhân lực đối với người lao động trực tiếp, những
nguyên nhân và biện pháp để hoàn thiện đãi ngộ nhân lực.
Kết quả đề tài góp phần để hoàn thiện đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy chế biến
sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P. Việt Nam và có thể là tài liệu
tham khảo bổ ích cho các doanh nghiệp cùng ngành.
1.7. Kết cấu luận văn
Đề tài: “Đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công
ty cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam” có kết cấu nội dung gồm 4 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài “Đãi ngộ nhân lực ở nhà máy chế biến
sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P. Việt Nam”
Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và Thực trạng đãi ngộ nhân lực ở nhà
máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P. Việt Nam
Chương 4: Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện đãi ngộ nhân lực ở nhà máy
chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P. Việt Nam giai
đoạn đến năm 2020.


8
CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản
2.1.1. Nhân lực

Có nhiều cách tiếp về nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp:
Theo khía cạnh cá nhân con người: Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo bởi
các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Nguồn nhân lực của một tổ
chức bao gồm tất cả những NLĐ làm việc trong tổ chức đó, do đó nhân lực được
hiểu là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt
động. Nguồn lực này bao gồm có thể thể lực và trí lực:
Về thể lực, chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và
nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công
tác, giới tính…
Về trí lực, bao gồm tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân
cách,…Trí lực của con người thường ở mức mới mẻ chưa bao giờ cạn kiệt, vì ở đây
là kho tàng còn nhiều bí ẩn trong mỗi con người (bao gồm cả ý thức của NLĐ).
Trong rất nhiều trường hợp, trí lực của NLĐ có tính chất quyết định đến việc sử
dụng thể lực trong quá trình làm việc.
Theo khía cạnh xã hội: Nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp được hiểu là toàn
bộ những NLĐ làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp, được tổ chức, doanh nghiệp
quản lý sử dụng và trả công. Khi đó nhân lực của tổ chức doanh nghiệp được phản
ánh thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu ở từng thời kì nhất định. Trong đó,
NLĐ được hiểu theo quy định của Bộ Luật Lao động (2012) là người từ đủ 15 tuổi
trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và
chịu sự quản lý điều hành của NSDLĐ.
Nhân lực của doanh nghiệp không bao gồm:
- Những người nhận vật liệu của doanh nghiệp về làm việc tại gia đình
(lao động gia đình).
- Những người đang trong thời gian học nghề được các trường, trung tâm đào
tạo gửi đến thực tập mà doanh nghiệp không quản lý và trả lương.


9

- Những lao động của các liên ngành gửi đến mà doanh nghiệp không quản
lý và trả công.
- Trường hợp của doanh nghiệp tư nhân, những người là thành viên trong
gia đình, có tham gia kinh doanh nhưng không nhận tiền công. Khi đó thu nhập
của họ là thu nhập hỗn hợp cả tiền công và lãi kinh doanh cũng được gọi là nhân
lực của doanh nghiệp.
Tóm lại, nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là tổng hòa thể lực và
trí lực tồn tại ở những người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp, trong đó bao
gồm toàn bộ các năng lực cốt lõi để thực thi có hiệu quả mục tiêu và chiến lược
kinh doanh đã xác định.
Lao động trong doanh nghiệp được chia thành lao động trực tiếp và lao động
gián tiếp. Trong đó:
Lao động trực tiếp là những lao động, trực tiếp tiến hành hoạt động sản xuất
kinh doanh tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ nhất định.
Lao động gián tiếp là những lao động làm công việc chỉ đạo, phục vụ và quản
lý kinh doanh trong doanh nghiệp.
2.1.2. Quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo
ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm
đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Từ khái niệm này có thể thấy:
Một là, QTNL là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải thực
hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát
một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ.
Hai là, QTNL phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh
vực quản trị khác như: quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, mua hàng, quản trị tài
chính…Với phương diện là hoạt động hỗ trợ, quản trị nhân lực phải phục vụ cho
các hoạt động quản trị tác nghiệp khác, bởi các lĩnh vực quản trị này sẽ không thực
hiện được nếu thiếu quản trị nhân lực.

10
Ba là, trách nhiệm QTNL liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp.
Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển khai công tác
QTNL.
Bốn là, QTNL đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Con người – đối tượng của quản
trị nhân lực là rất đa dạng và có thể biến đổi theo hoàn cảnh, vì vậy nhà quản trị cần
phải sáng tạo và quyền biến trong hành động thực tiễn.
2.1.3. Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là một quá trình liên quan đến cả suốt quả trình làm việc
của NLĐ và ngay cả khi đã thôi việc. ĐNNL bao hàm cả những hoạt động nhằm
chăm lo đời sống vật chất và đời sống tinh thần cho NLĐ tương ứng với công việc
và đóng góp của họ cho doanh nghiệp. Quá trình này được thực hiện trên cơ sở tính
chất công việc và kết quả thực hiện công việc của NLĐ cũng như nhằm khuyến
khích việc nâng cao hiệu suất công tác của mỗi cá nhân và hiệu suất tập thể.
Đãi ngộ theo cách hiểu đơn giản chính là cư xử, đối xử tử tế. Suy rộng ra, từ
góc độ quản trị nhân lực, đãi ngộ nhân lực có thể được hiểu như sau:
Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua
đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp [8, tr.113].
Như vậy, đãi ngộ nhân lực là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan
chặt chẽ đến việc thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của NLĐ là chăm lo đời sống
vật chất và chăm lo đời sống tinh thần. Hai hoạt động này có giới hạn trong một
khung khổ cụ thể đảm bảo thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân lực là một quá trình mà mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm từ
việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh
giá hoàn thiện đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp. Thông qua ĐNNL, NLĐ sẽ có
điều kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy và chăm sóc con cái tốt hơn, tạo ra những thế
hệ nhân lực được đào tạo căn bản hơn. Đãi ngộ nhân lực cũng giúp đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động có hiệu quả của đội ngũ nhân sự.

Chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện qua hai hình
thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
2.1.4. Đãi ngộ tài chính


11
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng
các công cụ tài chính [8, tr.118], bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền
thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần….
2.1.5. Đãi ngộ phi tài chính
Đãi ngộ phi tài chính là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao
động thông qua các công cụ không phải tiền bạc [8, tr.123]. Đãi ngộ phi tài chính
được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãi ngộ thông qua công việc và qua môi
trường làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu tinh thần của NLĐ ngày càng cao.
2.1.6. Chính sách đãi ngộ nhân lực
Chính sách đãi ngộ nhân lực là tập hợp các qui định về đãi ngộ nhân lực
của doanh nghiệp nó bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được và
cách thức để thực hiện các mục tiêu đó. Những mục tiêu này bao gồm nâng cao chất
lượng hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; nhằm làm thỏa mãn nhu
cầu cả về vật chất lẫn tinh thần của NLĐ nói riêng và duy trì, phát triển nguồn nhân
lực cho xã hội nói chung.
Chính sách đãi ngộ nhân lực được thực hiện qua hai hình thức cơ bản đó là
đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Chính sách đãi ngộ nhân lực đúng sẽ tạo
động lực làm việc của người lao động gia tăng, qua đó góp phần đạt mục tiêu của
doanh nghiệp. Do vậy, một chính sách đãi ngộ nhân lực cụ thể phải bao gồm xây
dựng, triển khai và đánh giá chính sách đãi ngộ nhân lực.
2.2. Vai trò đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
2.2.1. Đối với người lao động
Đãi ngộ nhân lực tạo điều kiện để họ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần,
từ đó tạo động lực kích thích NLĐ làm việc với hiệu quả cao nhất. NLĐ trong

doanh nghiệp luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất
và tinh thần của họ. Hơn thế nữa, nhu cầu của con người nói chung và NLĐ nói
riêng luôn biến động và không ngừng phát triển, chúng tạo ra động cơ làm việc
ngày càng tăng để không ngừng thỏa mãn nhu cầu. Trong quá trình làm việc, NLĐ


12
được thừa hưởng những thành quả thông qua việc ĐNNL, được thỏa mãn nhu cầu,
điều đó lại thúc đẩy họ làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao hơn.
Đãi ngộ nhân lực tạo điều kiện để NLĐ không ngừng nâng cao đời sống vật
chất, giúp họ hòa đồng với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại. Về mặt vật
chất, các hình thức đãi ngộ tài chính như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc
lợi…sẽ giúp NLĐ nuôi sống bản thân và gia đình. Mặt khác, trong một chừng mực
nhất định, tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi…làm tăng quyền tự hào của
NLĐ khi có thu nhập cao, là bằng chứng rõ ràng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của
họ đối với gia đình, đồng nghiệp, người thân.
Đãi ngộ mang lại niềm tin cho NLĐ đối với doanh nghiệp, công việc và
những người xung quanh, đó là “sức mạnh tinh thần” để họ làm việc tốt hơn. Với
các hình thức đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc và môi trường làm việc,
NLĐ sẽ có được niềm vui và say mê trong công việc làm việc tự nguyện, tự giác và
nhiệt tình, phát huy được tính chủ động, sáng tạo. Điều này là vô cùng quan trọng
đối với người lao động vì ngoài tiền bạc và địa vị, con người cần có những giá trị
khác để theo đuổi, việc kiếm tiền chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con
người làm việc.
2.2.2. Đối với doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, NLĐ có trình
độ là điều rất cần thiết, tuy nhiên NLĐ có trình độ chuyên môn, tay nghề cao không
có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, gắn bó với công việc, tận tâm trong công việc, không
có nghĩa là hoạt động của doanh nghiệp chắc chắn sẽ tốt, vì những vấn đề này còn

phụ thuộc vào việc NLĐ có muốn làm việc hay không?, Suy nghĩ và hành động thế
nào trong khi tiến hành công việc?. Để phát huy mọi năng lực và tiềm năng của mỗi
cá nhân thì việc đãi ngộ nhân lực cả về vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt
nhất để khai thác động cơ cá nhân và góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả
doanh nghiệp.


13
Đãi ngộ nhân lực góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định cho doanh nghiệp
vì nó cung cấp điều kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng
“sức lao động”. Với tư cách là một nguồn lực quyết định có ảnh hưởng đến sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp, nhân sự cần phải được duy trì và không ngừng
cải thiện cả về mặt lượng và mặt chất. Cùng với hoạt động quản trị nhân lực khác
như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, ĐNNL thông qua các hình thức đãi
ngộ vật chất và tinh thần sẽ giúp cho nguồn lực nhân sự của doanh nghiệp ngày
càng trở nên mạnh mẽ cả về trí và lực để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của
hoat động kinh doanh. Con người nói chung và NLĐ nói riêng được hiện hữu bởi hai
yếu tố, đó là thể lực và trí lực. Các yếu tố này có thể bị hao mòn trong quá trình làm
việc, sự mệt mỏi cả về thể chất lẫn tinh thần của cá nhân sẽ làm giảm sức mạnh
nguồn nhân lực của doanh nghiêp, vì vậy chúng cần phải được bù đắp thông qua
các hình thức đãi ngộ khác nhau. Ngoài ra, ĐNNL còn làm cho NLĐ gắn bó với
doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân lực góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với các hoạt động
QTNL khác trong doanh nghiệp. Trong công tác QTNL, ĐNNL là một hoạt động
luôn đi cùng với các hoạt động khác như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, bố trí, sử
dụng nhân lực…Nó hỗ trợ cho các hoạt động trên đạt kết quả và hiệu quả cao. Các
chính sách ĐNNL như chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi…, các biện pháp
đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu
hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho
doanh nghiệp, đồng thời tăng cường khả năng phát triển nhân lực thông qua việc tạo

động lực cho mọi thành viên, nhất là các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Mặt khác,
việc đãi ĐNNL đúng đắn thể hiện chuẩn mực, công bằng, hợp lý của quá trình đánh
giá nhân lực.
Đãi ngộ nhân lực góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Nếu xem xét
trên phương diện hiệu quả, ĐNNL là hoạt động gắn liền với vấn đề chi phí của
doanh nghiệp thông qua việc trang trải các khoản tiền công lao động, đầu tư cho các


14
hoạt động để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho NLĐ…sẽ tác động đến các
yếu tố chi phí lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân lực còn nhằm tạo lập môi trường văn hóa – nhân văn trong
doanh nghiệp, thể hiện rõ ràng triết lý quản trị và kinh doanh. Vì vậy, giúp cho tinh
thần doanh nghiệp được củng cố và phát triển.
2.2.3. Đối với xã hội
Đãi ngộ nhân lực góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn
nhân lực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động
hùng hậu, đáp ứng nhu cầu về sức lao động cho phát triển kinh tế - xã hội của đất
nước, theo quan điểm và mục tiêu cho dân giàu, nước mạnh. Thông qua đãi ngộ,
NLĐ sẽ có điều kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy, chăm sóc con cái ngày càng tốt
hơn, tạo ra những thế hệ nhân lực có trí lực cao hơn và có khả năng tiếp thu những
kiến thức được nhiều hơn.
Đãi ngộ nhân lực cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp và thực
hiện chiến lược phát triển con người của quốc gia. Vì đãi ngộ nhân lực trong các
doanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho sự phát triển của
doanh nghiệp – một tế bào của nền kinh tế cũng như đất nước.
2.3. Các hình thức đãi ngộ nhân lực
Hình 2.1: Các hình thức đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ phi tài
chính

Đãi ngộ tài chính

Tiền lương trực
tiếp

Tiền lương gián
tiếp

Công việc

Môi trường

(Nguồn: nghiên cứu của tác giả)

2.3.1. Đãi ngộ tài chính


15
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các
công cụ tài chính bao gồm nhiều các loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ
cấp, phúc lợi, cổ phần…
(1) Tiền lương
“Lương là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số
lượng và chất lượng lao động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện những
công việc được giao” [8, tr.118]. Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ
các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp trung bình của từng ngành, nghề, công việc. Tiền
lương NLĐ có phương tiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh hoạt của bản thân cũng

như gia đình họ và do vậy tiền lương trở thành một động lực rất lớn trong việc thúc
đẩy NLĐ hoàn thành các chức trách được giao. Con người khi làm việc luôn muốn
nhận được một mức lương nào đó tương xứng với năng lực của bản thân. Khi mới
được tuyển dụng, họ có thể chấp nhận mức lương thấp mà không có ý kiến gì vì để
có thể tuyển dụng và có việc làm. Tuy nhiên các nhà quản trị cần biết rằng, nếu
NLĐ chưa đạt được mức lương mong muốn thì khó có thể phát huy tối đa năng lực
của mình. Vì vậy, cần trả lương đầy đủ cho NLĐ bằng cách tăng lương khi thấy
xứng đáng chứ không cần phải đợi NLĐ có những dấu hiệu đòi hỏi. Nếu mong
muốn được trả lương cao hơn của NLĐ không được thỏa mãn thì họ có thể có
những phản ứng tiêu cực gây bất lợi cho doanh nghiệp. Để tiền lương có thể trở
thành công cụ đãi ngộ hữu hiệu, các doanh nghiệp cần tìm cách gắn tiền lương với
thành tích công tác của nhân sự.
Thực tiễn hiện nay các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc hai hình thức
trả lương: trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm
Hình thức trả lương theo thời gian
Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người lao động căn cứ
vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ. Nhược điểm chính của hình
thức trả lương này là không gắn giữa chất lượng và số lượng lao động mà người lao
động đã tiêu hao trong quá trình thực hiện công việc. Vì vậy, hình thức trả lương
này không kích thích được người lao động thi đua sáng tạo để có thể đạt được một
kết quả cao hơn, tốt hơn.


16
Hiện nay, trong các doanh nghiệp, người ta sử dụng hình thức trả lương theo
thời gian cho những công việc chưa hoặc không thể xây dựng được định mức lao
động, những công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định được, những
công việc cần thiết phải trả lương theo thời gian để đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Hình thức trả lương theo sản phẩm
Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và chất

lượng sản phẩm mà NLĐ tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm để trả lương
cho NLĐ. Trả lương theo sản phẩm có nhiều ưu điểm sau:
- Làm cho NLĐ vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng và chất lượng
sản phẩm, tiết kiệm thời gian cho từng công việc.
- Khuyến khích mọi người học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn,
hợp lý hóa nhiều sản phẩm hơn với mong muốn nhận được nhiều tiền lương hơn.
- Tạo ra một sự công bằng trong việc đánh giá thành tích và đãi ngộ NLĐ.
Trong các doanh nghiệp hiện nay, hình thức trả lương theo sản phẩm đã được
đa dạng hóa thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau như: trả lương sản phẩm trực
tiếp không hạn chế, trả lương sản phẩm gián tiếp, trả lương khoán sản phẩm, trả
lương sản phẩm có thưởng và khoán có thưởng. Trong các doanh nghiệp thương
mại thực hiện trả lương theo doanh thu, khoán doanh thu, khoán thu nhập…
(2) Tiền thưởng
Tiền thưởng là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động
do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy
định [8, tr.121]. Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng
tiền chủ yếu của NLĐ. Tiền thưởng cũng góp phần giúp NLĐ có thể thỏa mãn
các nhu cầu vật chất, tinh thần của bản thân và gia đình ở mức độ cao hơn. Do
vậy, tiền thưởng là một công cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả nhất đối với
NLĐ, nhất là những người còn tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc. Tiền thưởng có
nhiều loại, bao gồm:
Tiền thưởng từ lợi nhuận: Chế độ thưởng này nhằm động viên NLĐ thực
hiện tốt mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời tăng cường trách nhiệm
làm chủ tập thể của người lao động. Áp dụng cho mọi đơn vị sản xuất kinh doanh


17
dịch vụ có thu từ lợi nhuận, kể cả đơn vị sự nghiệp có thu hoặc thực hiện hạch toán
kinh tế độc lập. Áp dụng cho người lao động có thời gian làm việc tại đơn vị từ 1
năm trở lên, thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ.

Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu: Nhằm khuyến khích NLĐ nâng cao
trách nhiệm trong sử dụng, bảo quản tốt vật tư, khuyến khích người lao động hạ
thấp định mức tiêu hao vật tư trong một đơn vị sản phẩm để hạ giá thành sản xuất.
Áp dụng đối với tất cả lao động sản xuất trực tiếp, có sử dụng vật tư.
Thưởng do nâng cao tỷ lệ hàng có chất lượng cao: khuyến khích NLĐ học
tập, nâng cao trình độ hiểu biết kiến thức về lý thuyết, kỹ năng, kỹ xảo và kinh
nghiệm nghề nghiệp để đáp ứng yêu cầu nâng cao năng suất, chất lượng hàng hóa.
Áp dụng cho NLĐ hoàn thành vượt mức sản phẩm chất lượng cao trong một thời
gian nhất định hoặc giảm tỷ lệ hàng xấu so với quy định.
Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất: khuyến khích NLĐ
phát huy tính tích cực sáng tạo trong lao động sản xuất và công tác để tăng NSLĐ,
đem lại hiệu quả kinh tế cao.
Thưởng cuối năm: người được thưởng là NLĐ chính thức còn làm việc tại
đơn vị đến 30/11. Mức thưởng cuối năm này sẽ căn cứ vào hiệu quả đóng góp, thời
gian làm việc và ý thức chấp hành kỷ luật lao động đối với đơn vị.
Các loại thưởng khác: Doanh nghiệp còn có các loại thưởng khác như thâm
niên, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh, hoàn thành tiến độ sớm so với quy
định, do đạt kỷ lục doanh số…
(3) Cổ phần
Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho NLĐ gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp [8,
tr.121]. Các doanh nghiệp thường sử dụng công cụ này dưới dạng quyền ưu tiên
mua cổ phần và chia cổ phần cho NLĐ.
(4) Phụ cấp
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho NLĐ do họ đảm nhận thêm trách
nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường [8,tr.122]. Phụ cấp có tác
dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế. Một số loại phụ cấp như: Phụ cấp trách
nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ
cấp lưu động.
(5) Phúc lợi

18
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho NLĐ trên cơ sở tự nguyện hoặc bắt buộc của NSDLĐ. Phúc lợi được cung cấp
cho NLĐ để họ có thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của
gia đình. Phúc lợi có hai phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc
lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng.
Phúc lợi theo quy định của pháp luật do nhà nước quy định nhằm đảm bảo
quyền lợi cho NLĐ ở mức độ tối thiểu do họ ở vào thế yếu hơn so với NSDLĐ.
Phúc lợi tự nguyện được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân
viên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm
việc. Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp, bao
gồm: bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ theo nhóm,
các loại dịch vụ (xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục, bãi đỗ xe…).
2.3.2. Đãi ngộ phi tài chính
Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của
NLĐ thông qua các công cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh
thần của NLĐ rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm vui trong
công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng,
được giao tiếp với mọi người, đồng nghiệp…Trong doanh nghiệp, đãi ngộ phi tài
chính được thực hiện qua hai hình thức: đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ
thông qua môi trường làm việc.
(i) Đãi ngộ thông qua công việc
Đối với NLĐ, công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ được
tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành. Công việc mà NLĐ phải thực
hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của
họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc…là những yếu tố ảnh
hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực hiện công việc của NLĐ. Nếu NLĐ được phân
công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay

nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có những hứng thú trong
công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt khác, nếu họ được giao
cho những công việc quan trọng hơn, lương thưởng cao hơn…so với công việc họ