luận văn thạc sĩ triển khai chiến lược kinh doanh chung cư cao cấp của tập đoàn hà đô

1

LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên: Đinh Thị Anh Đào
Sinh ngày: 24/4/1992

Nơi sinh: Ninh Bình

Lớp: CH20B – QTKD

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Khóa: 20B.

Trường: Đại học Thương Mại

Tôi xin cam đoan như sau:
1 Luận văn Thạc sỹ kinh tế “Triển khai chiến lược kinh doanh chung cư cao cấp
của tập đoàn Hà Đô” là do chính tôi thực hiện nghiên cứu và hoàn thiện dưới sự
hướng dẫn của PGS.TS. Nguyễn Hoàng.
2 Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong Luận văn là có thật và do bản
thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên./.
Hà Nội, tháng 6 năm 2016
Tác giả
Đinh Thị Anh Đào


2

LỜI CẢM ƠN

Trước hết tôi xin chân thành cám ơn các thầy giáo, cô giáo trong trường Đại học
Thương Mại và Khoa Sau đại học đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc nhất tới PGS.TS. Nguyễn Hoàng đã
tận tình hướng dẫn, giúp đỡ để tôi có thể hoàn thành luận văn Thạc sỹ một cách trọn
vẹn và hoàn chỉnh.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin chân thành cảm ơn tập thể lãnh đao, cán bộ công
nhân viên của tập đoàn Hà Đô, những người đã tạo điều kiện hỗ trợ trong việc cung
cấp các thông tin cần thiết về vấn đề nghiên cứu cho tôi trong quá trình tìm tư liệu
tại đơn vị.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, tháng 6 năm 2016
Tác giả
Đinh Thị Anh Đào
MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt
BĐS

Ý nghĩa
Bất động sản

CP

Cổ phần

CT

Chủ tịch

DN

Doanh nghiệp

FTA

Khu vực mậu dịch tự do Asean


3

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

MTV

Một thành viên

HĐQT

Hội đồng quản trị

PGS.TS

Phó giáo sư, tiến sĩ

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TPP

Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên
Thái Bình Dương

VCSH

Vốn chủ sở hữu

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ


4

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO cũng như tham gia vào các
hiệp định thương mại thế hệ mới, hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái
Bình Dương (TPP), cũng như tham gia vào cộng đồng kinh tế ASEAN đã tạo ra rất
nhiều điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế nói chung và cộng đồng các doanh nghiệp
Việt Nam nói riêng phát triển nhưng cũng phải đối diện với nhiều thách thức. Chính vì
vậy, các doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả để tận
dụng các cơ hội cũng như hạn chế các rủi ro mà môi trường mang lại.

Nền kinh tế Việt Nam hòa chung vào nền kinh tế thế giới, đặc biệt là cộng
đồng kinh tế ASEAN (AEC) đã tạo ra thách thức cho mọi ngành kinh tế, đó là phải
làm gì thích nghi với điều kiện mới. Thể chế kinh tế thị trường của Việt Nam cũng
chưa hoàn thiện, đặc biệt chính sách thương mại quốc tế. Việt Nam chưa có nhiều
kinh nghiệm đối phó với các rào cản kỹ thuật mà các đối tác thương mại dựng nên
nhằm bảo hộ sản xuất trong nước. Rào cản phi thuế quan là trở ngại lớn vì đi đôi
với xóa bỏ hàng rào thuế quan, các nước sẽ tìm cách dựng các rào cản phi thuế để
bảo vệ sản xuất trong nước, rào cản phi thương mại vẫn còn rất khó để loại bỏ. Ví
dụ, một tỷ lệ cao của nguyên liệu đầu vào cho ngành công nghiệp ô tô phải chịu các
biện pháp phi thương mại như thuế bổ sung và chi phí, cũng như các quy chuẩn kỹ
thuật (Singapore áp đặt), cấp giấy phép nhập khẩu tự động (Brunei và Malaysia sử
dụng) và nhập khẩu không tự động cấp giấy phép (Indonesia và Philippines sử
dụng) và AEC chỉ là điểm khởi đầu trong nỗ lực loại bỏ rào cản phi thuế quan và
đây sẽ là quá trình lâu dài…
Mặc dù vậy, cũng có không ít cơ hội được tạo ra cho nền kinh tế cũng như các
doanh nghiệp. Theo đó, các DN Việt Nam có cơ hội lớn trong việc mở rộng thị
trường với 600 triệu dân, không những thế còn có cơ hội tiếp cận với thị trường
rộng lớn hơn là những đối tác của ASEAN, vì ASEAN có một số hiệp định thương
mại tự do với các đối tác như Úc, New Zealand, Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc


và một số nước khác thông qua các thỏa thuận Thương mại tự do (FTAs) riêng rẽ. Đối
với Việt Nam, ASEAN là một trong những đối tác quan trọng hàng đầu về thương mại
và đầu tư. ASEAN hiện là thị trường xuất khẩu hàng hóa lớn thứ 3 của các DN Việt
Nam và là đối tác thương mại cung cấp nguồn hàng hoá lớn thứ 2 cho các DN Việt
Nam. Kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam với các nước ASEAN hiện đạt trên 40
tỷ USD.
Hiện tại, thời gian không còn nhiều cho các DN Việt nhưng không có nghĩa là
DN Việt bỏ mặc buông xuôi để thời cuộc đẩy đưa. DN Việt cần phải hành động để
trước mắt là giữ thị trường trong nước. Và trong cuộc chơi hội nhập sẽ nổi lên 2 khả

năng: hoặc Việt Nam sẽ biến mình thành công xưởng thế giới, là tụ điểm của các dự
án, tạo ra sản phẩm Việt tiêu thụ đến các nước phát triển, hoặc Việt Nam sẽ mất đi
khả năng sản xuất và cạnh tranh, tự biến mình trở thành thị trường tiêu thụ sản
phẩm màu mỡ cho các nước. Để tồn tại, các DN Việt Nam cần phải liên kết với
nhau, tạo những cơ hội đầu tư để cùng vượt qua thử thách cho tất cả DN trong nước
nhằm tăng sức mạnh cạnh tranh.Trong đó, lĩnh vực kinh doanh bất động sản luôn là
một hoạt động kinh doanh đầy tiềm năng mà cũng đầy rủi ro và thách thức. Tuy
nhiên, trong số các dòng sản phẩm chính của thị trường bất động sản, người viết
muốn tập trung vào một mảng hẹp nhưng lại đặc trưng cho xu thế phát triển của nền
kinh tế - đó là cung và cầu về các sản phẩm cao cấp, đắt tiền phục vụ cho một nhóm
những người giàu trong xã hội.
Trong khi các công ty cổ phần, công ty có vốn đầu tư nước ngoài đang ngày
một phát triển thì các doanh nghiệp cũng như công ty của Nhà nước lại gặp rất
nhiều khó khăn và đang có xu hướng thu hẹp phạm vi hoạt động lại. Chính vì thế,
để có thể tiếp tục tồn tại và phát triển, các công ty Nhà nước cần phải có những
hướng đi thích hợp, làm sao để có thể cạnh tranh với các công ty khác trong nền
kinh tế thị trường đầy khó khăn này.
Tập đoàn Hà Đô là một trong số ít các công ty Nhà nướchoạt động trong lĩnh
vực bất động sản có uy tín, thương hiệu và vị thế hàng đầu trong thị trường bất động
sản Việt Nam đã nắm bắt được cơ hội đó và vận dụng thành công trong những năm


6

qua, đồng thời lấy đó làm cơ sở tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược:
Tập đoàn Hà Đô mong muốn trở thành Công ty kinh doanh bất động sản, địa ốc,
đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp hàng đầu của Việt Nam. Ngoài ra, Hà
Đô có các thế mạnh để phát triển và kinh doanh dòng sản phẩm cao cấp nói trên.
Để thực hiện các mục tiêu mà Hà Đô đặt ra và hướng Tập đoàn trở thành công
ty Nhà nước tiêu biểu của nền kinh tế tri thức trong 5 năm tới , tác giả chọn đề tài :

“Triển khai chiến lược kinh doanh chung cư cao cấp của Tập đoàn Hà Đô” làm
đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Các đề tài liên quan tới chiến lược được nghiên cứu rất nhiều qua các đề tài,
các sách báo. Một số tài liệu tiêu biểu như:
PGS.TS Nguyễn Hoàng Long, PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt : “Quản trị chiến
lược”, giáo trình, NXB Thống Kê, 2015. Nội dung chủ yếu của giáo trình chính là
đưa ra được các cơ sở lí thuyết cơ bản nhất về quản trị chiến lược, sau đó đi sâu vào
phân tích từng giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược.
Nghiêm Đình Đạt: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ bảo hiểm phi
nhân thọ của Công ty Bảo Việt”, Luận văn Thạc sĩ, 2013, Trường Đại học Thương
Mại: Luận văn hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến
lược kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ;
Phân tích thực trạng để rút ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân hạn chế
của chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ
bảo hiểm phi nhân thọ của Công ty Bảo Việt Hà Nội trong thời gian qua; Đề xuất
hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ của Công ty Bảo
Việt Hà Nội trong giai từ nay đến năm 2020.
Lê Anh Tuấn : “Phát triển chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Truyền
thông đa phương tiện Việt Nam (VTC)”, Luận văn thạc sĩ, 2014, Trường Đại học
Thương Mại. Về lý luận: xác lập rõ một số luận cứ lý luận cơ bản của phát triển
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể là đã hệ thống và tổng hợp các tài
liệu trong và ngoài nước và đưa ra được khái niệm, bản chất, xác lập mô hình nội


dung, quy trình tổng quát, những yếu tố ảnh hưởng và làm điều kiện phát triển chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp; Về thực tiễn: thông qua vận dụng các phương
pháp nghiên cứu hiện đại và mô hình nghiên cứu phù hợp đã nhận dạng và làm rõ
các luận cứ thực tiễn cho pháttriển chiến lược kinh doanh của VCT; Về mục đích
nghiên cứu, đã hoàn thành mục đích nghiên cứu đề tài thông qua vận dụng các luận

cứ khoa học trên, đưa ra được mục tiêu, các giải pháp chung và các phương án phát
triển chiến lược kinh doanh dịch vụ truyền hình trả tiền của VCT từ nay đến năm
2020.
Nguyễn Văn Hoàng: “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty
TNHH thương mại Hương Thủy”, luận văn thạc sĩ, 2013, Trường Đại học Thương
Mại. Luận văn triển khai các cơ sở lí thuyết về triển khai chiến lược kinh doanh
đồng thời đi sâu vào quá trình triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty Hương
Thủy. Từ đó, luận văn rút ra một số ưu điểm cũng như các hạn chế còn tồn tại trong
quá trình triển khai chiến lược kinh doanh của công ty. Cuối cùng là đưa ra một số
giải pháp, đề xuất để có thể hoàn thiện quá trình triển khai chiến lược được tốt hơn.
PGS.TS Ngô Kim Thanh : “Quản trị chiến lược”, giáo trình, NXB Đại học
Kinh tế Quốc dân, 2012. Nội dung chủ yếu của giáo trình nghiên cứu các vấn đề
liên quan đến vấn đề quản trị chiến lược trong kinh doanh.Đây có thể coi là những
cơ sở lý thuyết cơ bản nhất về chiến lược.
Trần Đăng Khôi: “Chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp tại công ty cổ phẩn
Sudico”, luận văn thạc sĩ, 2014, Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Đề tài tập
chung nghiên cứu về chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp của công ty Sudico trên
địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Từ quá trình hình thành chiến lược tới quá trình
triển khai thực tiễn.
Phạm Thu Trang: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Vinagame”, luận
văn thạc sĩ, 2013, Đại học Đông Đô. Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và giải
pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Vinagame. Những thành công mà
công ty đã đạt được cũng như những điều cần khắc phục trong tương lai để có thể
mang lại kết quả kinh doanh tốt hơn.


8

Bùi Văn Thành: “Chiến lược kinh doanh của công ty sữa Vinamilk”, luận văn
thạc sĩ, 2014, Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh – Đại học Thái Nguyên.

Luận văn đã làm rõ chiến lược kinh doanh của tập đoàn Vinamilk, tập trung chủ yếu
là chiến lược phát triển thị trường, qua đó đưa ra một số nhận định trong tương lai.
Đinh Lê Anh Tuấn: “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại tập đoàn Viettel”, luận
văn thạc sĩ, 2014, Đại học Kinh tế quốc dân. Nội dung luận văn trình bày phương thức
xây dựng chiến lược của Tập đoàn Viễn thông Viettel. Qua đó đánh giá chiến lược
cũng như đưa ra một số kiến nghị trong thời gian tới.
Qua các công trình nghiên cứu mà tác giả được biết cho thấy đã có rất nhiều
các đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh cũng như triển khai chiến lược kinh
doanh từ trước đến nay nhưng các đề tài phần lớn nghiên cứu ở tầm vóc vĩ mô, cho
một ngành, một thị trường lớn. Các đề tài phần lớn tập chung vào vào làm sang tỏ
chiến lược kinh doanh bao gồm tất cả các giai đoạn. Các đề tài này đã thu được
nhiều kết quả lớn làm tài liệu tham khảo cho cả các công trình nghiên cứu khoa học
cũng như thực tiễn tại các doanh nghiệp. Theo đó, các giải pháp đề ra cũng là theo
từng ngành, từng lĩnh vực, đơn vị khác nhau, mang tính đặc thù của đơn vị mà đề
tài nghiên cứu, rất khó để có thể vận dụng hiệu quả tại một đơn vị khác. Không thể
phủ nhận những lợi ích mà các đề tài mang lại, xong từ bao quát về chiến lược kinh
doanh tới đi sâu vào từng quá trình trong đó là một quãng đường dài mà các nhà
quản trị cần phải có các phương pháp thực hiện và cụ thể hóa. Mặt khác, chưa có đề
tài nào nghiên cứu về triển khai chiến lược kinh doanh tại Tấp đoàn Hà Đô. Đây là
một tập đoàn lớn thuộc sự quản lí của Bộ Quốc phòng. Việc nghiên cứu về quá trình
triển khai chiến lược kinh doanh chung cư cao cấp tại tập đoàn Hà Đô là cần thiết
bởi vì nhà chung cư chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của cả tập đoàn. Vì
vậy, có thể khẳng định đề tài “Triển khai chiến lược kinh doanh chung cư cao
cấp tại tập đoàn Hà Đô” có kế thừa nhưng không trùng lặp với các công trình
nghiên cứu trước đó.


3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
a. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đưa ra được một số đánh giá cũng như giải

pháp cho các vấn đề về triển khai chiến lược kinh doanh chung cư cao cấp tại Tập
đoàn Hà Đô; từ đó đề xuất giải pháp nâng cao được hiệu quả của quá trình triển
khai chiến lược kinh doanh chung cư cao cấp tại Tập đoàn nói riêng, cũng như nâng
cao được sức cạnh tranh của Tập đoàn trên thị trường bất động sản nói riêng.
b. Nhiệm vụ nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm các nhiệm vụ sau:
•

Hệ thống hóa lý luận về triển khai chiến lược kinh doanh, các bước triển khai chiến
lược kinh doanh cũng như vai trò của việc triển khai chiến lược kinh doanh đối với
doanh nghiệp.

•

Phân tích thực trạng quá trình triển khai chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Hà
Đô.

•

Đề xuất một số giải pháp cho quá trình triển khai chiến lược kinh doanh cho Tập
đoàn Hà Đô giai đoạn 2016 - 2025.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là lý thuyết và thực tiễn triển khai chiến lược
kinh doanh chung cư cao cấp của các doanh nghiệp nói chung cũng như của Tập
đoàn Hà Đô nói riêng.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Phạm vi nghiên cứu về không gian: Chủ yếu tại Tập đoàn Hà Đô trong sự đối
sánh với một số đối thủ cạnh tranh chính.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Số liệu nghiên cứu từ năm 2011– 2015.

Chiến lược đề xuất giai đoạn 2016 – 2020.
Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận và
thực tiễn về triển khai chiến lược kinh doanh chung cư cao cấp của Tập đoàn Hà Đô.


10

5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
a. Phương pháp tiếp cận nghiên cứu
Tiếp cận thực tiễn, hệ thống, toàn diện và tổng hợp
Đối tượng nghiên cứu ở đây là lý thuyết cũng như thực tiễn triển khai chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và tập đoàn Hà Đô nói riêng. Đây là
một lĩnh vực không quá rộng nhưng vẫn đòi hỏi phải tiếp cận một cách hệ thống, toàn
diện mới có thể giải quyết được các vấn đề mà đề tài đặt ra.
Tiếp cận kế thừa tri thức, kinh nghiệm và cơ sở dữ liệu đã có một cách chọn lọc
- Tổng hợp lý thuyết và thực tiễn về triển khai chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp nói chung và triển khai chiến lược kinh doanh chung cư cao cấp của Hà
Đô nói riêng.
- Tổng quan giữa những kết quả đạt được, những hạn chế cần khắc phục để có
thể đưa ra các giải pháp kiến nghị cho các vấn đề của đề tài.
b. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
 Phương pháp thu thập dữ liệu:

* Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Thu thập dữ liệu từ website, tài liệu văn bản, báo cáo tổng kết, số liệu từ Tập
đoàn Hà Đô.
Thu thập dữ liệu từ các website của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực
bất động sản.
Tác giả đã trực tiếp vào trang web chính thức của tập đoàn Hà Đô
để tham khảo các báo cáo như báo cáo kết quả hoạt động sản

xuất kinh doanh, báo cáo về nhân lực, báo cáo về tình trạng cổ phiếu, cổ đông trong
những năm gần đây. Ngoài ra, website của hiệp hội bất động sản Việt Nam
để biết thêm các số liệu về tình hình bất động sản trong nước nói chung
và tình hình thị trường chung cư cao cấp nói riêng.
* Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Đề tài đã sử dụng phương pháp điều tra để thu thập dữ liệu sơ cấp. Cụ thể,
trong đề tài, tác giả đã tiến hành phát phiếu khảo sát xin ý kiến bằng bảng câu hỏi


để thu thập dữ liệu cho luận văn. Phương pháp này đã được thực hiện theo Sơ đồ
phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp (xem sơ đồ bên dưới):
Chọn mẫu khảo sát xin ý kiến
Thiết kế mẫukhảo sát xin ý kiến
Phát phiếu khảo sát xin ý kiến
Thu phiếu khảo sát xin ý kiến
Xử lý, phân tíchsố liệu
Kết luận
Tác giả đã chọn mẫu khảo sát là 45 người làm việc trong tập đoàn Hà Đô
thuộc bộ phận chiến lược, bộ phận Marketing và tài chính – kế toán.
Thiết kế mẫu khảo sát là 15 câu hỏi liên quan tới việc triển khai chiến lược
kinh doanh chung cư cao cấp tại tập đoàn. Bảng hỏi có trong phần phụ lục.
Sau khi khảo sát tác giả thu vê 40 phiếu, để từ đó thống kê, phân tích và xử lí
dữ liệu dùng cho luận văn.
(Có nội dung ở phụ lục).
* Phương pháp phỏng vấn:
Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn: Các câu hỏi xoay quanh chủ đề về những mục
tiêu, khó khăn cũng như hiệu quả của việc triển khai chiến lược kinh doanh chung
cư cao cấp tại tập đoàn Hà Đô. Tiến hành phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn chuyên
sâu đối với giám đốc chiến lược tại tập đoàn.
c.

Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là phương pháp định
tính, phương pháp tổng hợp, các phương pháp xử lý số liệu so sánh, tổng hợp, phân


12

tích, thống kê đơn giản để thực hiện đề tài… trên cơ sở vận dụng lý thuyết kết hợp
với thực tiễn kinh doanh tại Tập đoàn Hà Đô.
Kết hợp các phương pháp nghiên cứu cụ thể để thu thập các thông tin phù hợp
bao gồm các phương pháp nghiên cứu tài liệu, nghiên cứu kế thừa, các phương pháp
điều tra xin ý kiến bằng bảng câu hỏi;sau khi xử lý số liệu thô, sử dụng phần mềm
excel để tính toán và phân tích số liệu sơ cấp đã thu thập được.
6. Ý nghĩa của đề tài

Ý nghĩa lý luận: Đề tài góp phần khái quát nội dung lý thuyết về chiến lược và
triển khai chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh chung cư cao cấp.
Ý nghĩa thực tiễn: Nghiên cứu đề tài triển khai chiến lược kinh doanh chung
cư cao cấp của Tập đoàn Hà Đô có ý nghĩa rất lớn đối với sự phát triển của Tập
đoàn nói chung, cũng như trong việc triển khai chiến lược tại Tập đoàn nói riêng.
Đối Tập đoàn Hà Đô: Tuy với đặc điểm của từng giai đoạn trong quản trị
chiến lược có khác nhau, nhưng kết quả của đề tài có thể sử dụng là một tài liệu hữu
ích để tham khảo, cũng như rút kinh nghiệm để hoàn thiện mỗi giai đoạn trong quá
trình quản trị chiến lược kinh doanh, từ đó có một quá trình quản trị chiến lược hiệu
quả nhất.
Luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị đối các cấp lãnh đạo của Tập đoàn Hà
Đô nói riêng và đối với các cơ quan hành chính nhà nước tại Việt Nam nói chung
quan tâm tới về vấn đề phát triển khai chiến lược kinh doanh chung cư cao cấp.
7. Kết cấu của đề tài

Đề tài gồm có 3 chương, gồm
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lí luận và thực tiễn về triển khai chiến ược kinh doanh chung
cư cao cấp.
Chương 2: Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh chung cư cao cấp của
tập đoàn Hà Đô.
Chương 3: Đánh giá tình hình triển khai chiến lược kinh doanh chung cư cao
cấp của Hà Đô và đề xuất một số giải pháp cho các vấn đề còn tồn đọng.


CHƯƠNG 1
NHỮNG CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.
1.1.1.
a.
•

Khái quát về chiến lược và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Khái niệm chiến lược và vai trò của chiến lược
Khái niệm chiến lược
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự, theo Calr Von Clausewitz, TK 19 “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định
các chiến dịch tác chiến”. Từ thập kỷ 60, TK XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh
vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời. Quan niệm về chiến
lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách
khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “ việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các

hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
này “ (Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes.
MIT Press ) Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn
“ Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ “ (Quinn,
J., B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois,
Irwin). Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G.,
Scholes, K.(1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe)
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai


14

thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa
phổ biến nhất:
 Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
 Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để thực
hiện mục tiêu đó.
Ngoài ra, còn có quan niệm cho rằng chiến lược là phương châm đạt tới mục
tiêu dài hạn. Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xu hướng toàn cầu hoá, hội
nhập kinh tế quốc tế, thì quản trị gia phải hiểu rõ những mặt tích cực và mặt trái của
hội nhập để tìm ra hướng đi thông qua thiết lập chiến lược kinh doanh phù hợp.
• Vai trò của chiến lược
Trong bất kỳ lĩnh vực nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên

các mặt:
 Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong

tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có
luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong
dài hạn, chỉ thấy cái cục bộ mà không thấy cái toàn thể.
 Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào

tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả giá về đầu tư
và nghiên cứu triển khai,… có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai lệch
trong xác định mục tiêu chiến lược.
 Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp

với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các
lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh.
 Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương.

Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.


Nghiên cứu một cách toàn diện các lợi ích của quản trị chiến lược, Greenly đã
ra các lợi ích sau đây:
 Nó cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
 Nó đưa ra những vấn đề khách quan về vấn đề quản trị.
 Nó xác lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt động.
 Nó tối thiểu hóa tác động của những thay đổi có hại.
 Nó cho phép các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã

thiết lập.
 Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội đã xác

lập.
 Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết định

đặc biệt.
 Nó là cơ sở hình thành cơ cấu thông tin nội bộ.

b. Các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự
tồn tại của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ lại được phát triển ở
cấp độ các đơn vị kinh doanh. Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị kinh
doanh và phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có tính
cạnh tranh và có khả năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh
nghiệp.
Chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau :


16

•

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.

•

Chiến lược đơn vị kinh doanh.

•

Chiến lược bộ phận hay chức năng.

 Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh
doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và
phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm
 Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp : Bao gồm việc xác định

các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách
thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.
 Định hướng cạnh tranh : Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà

doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
 Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng : Chiến lược

tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng (synergy) giữa các hoạt
động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc
lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.


 Thực hành quản trị : Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức

quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực
hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản
lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương
thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng.
Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý
danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với

mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo
các hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau.
 Chiến lược các đơn vị kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp,
một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa
một cách độc lập.
Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết
hợp giữa các đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ
lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý.
Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị liên quan đến :
 Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
 Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều

chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
 Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến

lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp,
chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp


18

độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác
động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh.
 Chiến lược bộ phận chức năng

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp.Chiến lược ở
cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và

các bộ phận của chuỗi giá trị.Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp
các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực
hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp
cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thông
tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải
dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh.Một khi chiến lược ở
các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này
thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảmbảo sự thành công của chiến
lược tổng thể.
1.1.2. Các giai đoạn quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:

Thực thi Chiến lược
Đánh giá chiến lược
Hoạch định Chiến lược

PhânRa
bổ
nguồn
lực chỉnh
Tiến
hànhnghiên
cứu
Thiết
lậpnhân
mục

năm
Hợp
nhất
và phân
Đềlường
ra
cáctrựcgiác
chính
sách
Xem xét
lại các
tốtiêu
bênhàng
trong
và bên ngoài
Đo
kết
quả thực
hiệntích
quyết
Tiến hànhcác
hoạt
độngđịnh
điều


Sơ đồ 1.1. Các giai đoạn và hoạt động quản trị chiến lược của doanh
nghiệp
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – đại học Thương Mại)
 Giai đoạn hoạch định chiến lược:

Là một quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu
để xác định các cơ hội thách thức, điểm mạnh điểm yếu bên ngoài và bên trong
doanh nghiệp; đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược để thay thế mà
các vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết theo một cách thức hợp lý.


20

Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa
hợp trực giác và đưa ra quyết định.

 Giai đoạn thực thi chiến lược:

Một chiến lược được hoạch định tốn kém rất nhiều về thời gian và tiền bạc
song nếu nó không được thực hiện tốt thì nó cũng trở thành vô nghĩa. Một chiến
lược thành công luôn là một quá trình trong đó các kế hoạch thực hiện chiến lược
phải được chú trọng ngay trong quá trình hoạch định chiến lược. Triển khai chính là
giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.
Triển khai chiến lược được hiểu là một quá trình chứ không phải là một sự
kiện. Triển khai có nghĩa là huy động nhà quản trị và nhân viên thực hiện các chiến
lược đã được lập ra. Giai đoạn này được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quản
trị chiến lược.
 Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược:

Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược, bao gồm
ba hoạt động: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường
thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là
cần thiết vì thành công hiện tại khồn đảm bảo cho thành công trong tương lai
1.1.3.

a.
•
•
•

Khái niệm và các loại chiến lược kinh doanh
Khái niệm chiến lược kinh doanh
Là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp.
Là phương hướng hoạt động của doanh nghiệp.
Định ra các mục tiêu lớn


“Chiến lược kinh doanh là xác định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích
làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình” - Theo tập
đoàn tư vấn Boston; còn theo Michael Porter - giáo sư chiến lược hàng đầu của
Havard: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa
những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt
tới mục tiêu”.
Chiến lược kinh doanh là cách thức, phương pháp cạnh tranh của doanh nghiệp,
nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh
doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của
doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanhlà bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của
doanh nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào Chiến lược
kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức
quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra được các
mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài
hạn. Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh doanhđược
xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững
chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh.

Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh
nghiệp cần phải xây dựng cho mình một Chiến lược kinh doanh phù hợp với từng
điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh
nghiệp nào.
b. Các loại chiến lược kinh doanh
• Chiến lược dẫn đạo về chi phí
Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản
phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất
trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lược dẫn


22

đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với
mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của người đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn
các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay
dịch vụ mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi
chiến lược dẫn đạo cho phí là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối
thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần
lớn hơn.

•

Chiến lược khác biệt hóa
Khác biệt hóa là chiến lược quan trọng bậc nhất trong cạnh tranh.Một khi
không có lợi thế về chi phí để cạnh tranh bằng giá thấp, khác biệt hóa trở thành sự
lựa chọn gần như là duy nhất để doanh nghiệp đứng vững và phát triển trong một
thị trường nhiều đối thủ.
Doanh nghiệp nghĩ khác để phát triển cần biến suy nghĩ thành hành động.

Nhiều “tư duy đột phá” chỉ dừng lại ở mức tư duy. Nhiều ý tưởng táo bạo sau một
thời gian dài bàn thảo, mổ xẻ, rốt cục vẫn còn nằm trên giấy. Chưa kể, từ ý tưởng
đến thực tế là khoảng cách khá dài.Tư duy và hành động là hai phạm trù hoàn toàn
khác nhau. Nhiều tư duy mang tính đột phá đã không được triển khai một cách…
đột phá để đáp ứng được yêu cầu rất cao về tốc độ, cường độ trong bối cảnh khủng
hoảng và nhiều biến động của thị trường. Sự chậm chạp, bảo thủ trong quá trình
triển khai đã làm cho các tư duy đột phá không còn mang tính đột phá nữa. Một khi
đã dám “nghĩ khác”, doanh nghiệp cần phải tiến thêm một bước - “làm khác”. “Làm
khác” không chỉ là làm theo cách thức khác, thông qua những con người có tư duy


khác, mà còn phải làm một cách quyết liệt với cường độ cao và tốc độ nhanh nhất
để chớp lấy cơ hội không phải lúc nào cũng sẵn chờ. Tất nhiên, trước khi bắt tay
vào làm, một “kế hoạch đột phá” phải được thảo luận và soạn lập một cách cẩn
trọng.
Sự khác biệt không chỉ là định hướng để phát triển, mà còn là cách thức để tồn
tại.Không khác biệt sẽ bị đè bẹp, không đột phá sẽ bị bao vây. Tuy nhiên, những ý
tưởng khác biệt phải kèm theo những hành động khác biệt, để tạo ra những giá trị
khác biệt và vượt trội. Kinh doanh trong thời đại ngày nay, vấn đề không còn ở chỗ
ai mạnh hơn ai, mà là ai nhanh hơn ai.
•

Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh chung thứ ba. Sự khác biệt chủ
yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay
phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị
trường cụ thể mà có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi
phân đoạn của tuyến sản phẩm. Ví dụ, một khe hở về mặt địa lý có thể được xác
định theo vùng hoặc thậm chí theo vị trí. Việc chọn một khe hở bởi một loại khách
hàng có thể là phục vụ chỉ cho người rất giàu, người rất trẻ tuổi, hay người rất thích

phiêu lưu. Tập trung vào chỉ một phân đoạn sản phẩm của tuyến sản phẩm chẳng
hạn như việc tập trung chỉ vào thực phẩm rau quả, hay chỉ với ô tô rất nhanh, một
kiểu thiết kế quần áo, hay kính mát. Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung công
ty phải cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hoá.
Bản chất của chiến lược tập trung là phục vụ nhu cấu của một nhóm hay phân
khúc thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố địa lý, đối tượng khách
hàng hoặc tính chất sản phẩm. Công ty sử dụng chiến lược tập trung có thể tập trung
vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn nhằm
đạt được lời thế cạnh tranh.Công ty sử dụng chiến lược tập trung mức độ khác biệt
hóa sản phẩm sẽ cao, phân khúc thị trường thấp - chỉ có một hoặc vài phân khúc.


24

Tùy thuộc vào việc công ty tập trung theo phương thức nào mà thế mạnh đặc trưng
sẽ tập trung ở những khâu khác nhau.
1.2. Nội dung và các tiêu chí đánh giá hiệu suất triển khai chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm và thực chất triển khai chiến lược kinh doanh
 Khái niệm
Triển khai chiến lược được hiểu là “tập hợp các hoạt động và quyết định cần
thiết cho việc thực thi chiến lược” (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược - Trường
Đại học Thương Mại). Triển khai chiến lược kinh doanh có thể hiểu là doanh
nghiệp dựa trên kết quả của quá trình hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường
đã được thiết lập thông qua phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài,
quyết định chiến lược thực hiện… để có thể triển khai chiến lược. Từ đó, doanh
nghiệp có thể thực hiện quy trình chiến lược kinh doanh theo hướng tích cực nhằm
tận dụng tối đa lợi thế cạnh tranh, tối thiểu hóa bất lợi cho doanh nghiệp để doanh
nghiệp thích ứng với những thời cơ, thách thức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
 Thực chất
Thực chất việc triển khai chiến lược kinh doanh là chuỗi các hoạt động,

nhằm đưa những công việc, những dự định đang ở trên giấy tờ đi vào thi công
thực tế.
Quá trình thực thi chiến lược là quá trình quản lí các lực lượng khi hành
động. Đây không còn là quá trình tư duy như việc hoạch định chiến lược mà chủ
yếu là quá trình tác nghiệp. Triển khai chiến lược kinh doanh chính là việc phối
hợp các cá nhân, các bộ phận để dạt được mục tiêu đã đề ra.
1.2.2. Nội dung cơ bản triển khai chiến lược kinh doanh
1.2.2.1. Phân tích tình thế thị trường
Thị trường luôn thay đổi và doanh nghiệp phải luôn theo sát những thay đổi đó
để có những chiến lược, chiến thuật phù hợp và nhanh nhạy. Phân tích tình thế thị
trường là một trong những lý do đầu tiên và quan trọng nhất để lập kế hoạch kinh
doanh. Phân tích tình thế thị trường bao gồm các yếu tố: quy cách và động thái thị


trường được tập hợp trong một vài năm cho toàn bộ sản phẩm trên thị trường và cho
các phân đoạn địa lí, các lượng định nhu cầu thị trường của công ty, các báo cáo
khuynh hướng hành vi mua của khách hàng. Một số chỉ số để phân tích tình thế thị
trường sản phẩm:
 Cung trên thị trường
Là toàn bộ khối lượng hàng hoá đang có hoặc sẽ được đưa ra bán trên thi
trường trong một khoảng thời gian nhất định và mức giá đã biết trước.
Các nhân tố ảnh hưởng đến cung:
+ Các yếu tố về gía cả hàng hoá.
+ Các yếu tố về chi phí sản xuất.
+ Cầu hàng hoá.
+ Các yếu tố về chính trị xã hội.
+ Trình độ công nghệ.
+ Tài nguyên thiên nhiên.

 Cầu về hàng hóa trên thị trường

Là nhu cầu có khả năng thanh toán.
Các nhân tố ảnh hưởng.
+ Quy mô thị trường.
+ Giá cả hàng hoá.