luận văn marketing hoàn thiện hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn medallion hà nội

1

1

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khoá luận này, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới sự hướng
dẫn tận tình, sự quan tâm, giúp đỡ của Ts. Nguyễn Thị Quỳnh Hương, người đã trực
tiếp hướng dẫn, góp ý và cung cấp những kiến thức bổ ích để em hoàn thành khoá luận
tốt nghiệp của mình một cách tốt nhất.
Em chân thành cảm ơn Thầy, Cô trong khoa Khách sạn – Du lịch trường Đại học
Thương Mại đã tận tình truyền đạt kiến thức trong những năm em học tập. Vốn kiến
thức đó là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khoá luận của em và còn là hành trang
quý báu để em có thể bước vào cuộc sống một cách vững chắc và tự tin.
Em xin cảm ơn khách sạn Medallion Hà Nội đã tiếp nhận em vào thực tập trong
thời gian qua để em có điều kiện tiếp xúc với thực tiễn và áp dụng những kiến thức
mình đã học vào thực tế. Em cũng xin cảm ơn tất cả các anh chị trong các bộ phận đã
tận tình chỉ bảo và tạo điều kiện cho em tìm hiểu, học hỏi kinh nghiệm và cung cấp
những thông tin cần thiết giúp em nghiên cứu, tổng hợp và hoàn thành bài khoá luận
tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện hoạt động Marketing nội bộ tại khách sạn
Medallion Hà Nội”


2

2

MỤC LỤC


3

3

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ


4
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Khi xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu của con người về nghỉ ngơi, vui chơi,
giải trí ngày càng cao, xuất phát từ những nhu cầu đó mà ngành du lịch ra đời và ngày
càng trở thành một yêu cầu thiết yếu đối với đời sống con người.Từ khi ra đời, ngành
du lịch không chỉ là ngành phục vụ mà nó còn trở thành ngành kinh tế mũi nhọn
Du lịch được đánh giá là một trong các thế mạnh của Việt Nam, là một trong
những ngành kinh tế được Đảng và Nhà nước nhận định là có tiềm năng phát triển và
được kêu gọi các doanh nghiệp vào đầu tư. Du lịch không chỉ giúp thế giới biết đến
Việt Nam nhiều hơn, mang lại nguồn ngoại tệ lớn cho đất nước mà nó còn tạo ra nhiều
công ăn việc làm và hỗ trợ cho các ngành sản xuất địa phương phát triển.
Du lịch phát triển đem lại nhiều lợi ích nhưng nó cũng tiềm ẩn nhiều thách thức.
Nó đòi hỏi các doanh nghiệp tại Việt Nam phải kinh doanh du lịch một cách chuyên
nghiệp hơn, phải không ngừng nâng cao và hoàn thiện các sản phẩm du lịch chúng ta
đang cung cấp. Một yếu tố quan trọng khi kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh
khách sạn nói riêng là phải đặc biệt chú ý tới chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ
tốt giúp thỏa mãn nhu cầu của khách hàng hơn, khách hàng cảm thấy hài lòng hơn và
từ đó lợi thế cạnh tranh của khách sạn cũng được nâng lên.
Điều gì giúp xây dựng một chất lượng dịch vụ tốt? Câu trả lời cho câu hỏi này
không hề đơn giản. Một trong các yếu tố cần quan tâm đến, thậm chí được đặt lên
hàng đầu là người nhân viên, những người trực tiếp tham gia vào việc sản xuất và cung
ứng dịch vụ, họ quyết định chất lượng của sản phẩm dịch vụ. Những người nhân viên
phải nắm vững công việc của mình, nắm vững được mục tiêu, chiến lược của công ty,

hăng hái làm việc và phối hợp với các nhân viên khác một cách nhịp nhàng thì mới có
thể tạo ra được một sản phẩm tốt.
Chất lượng dịch vụ nói lên rằng “Tôi là ai”, nó tạo ra sự khác biệt của từng khách
sạn trong tâm trí khách hàng. Để xây dựng được mức độ chất lượng dịch vụ cao, có rất
nhiều con đường, tuy nhiên phương pháp được các doanh nghiệp dịch vụ nói chung và
các doanh nghiệp khách sạn nói riêng áp dụng ngày càng nhiều đó là Marketing nội
bộ. Marketing nội bộ là cách nhìn, là chiến lược được các khách sạn nước ngoài hay
khách sạn liên doanh có mức chuẩn dịch vụ cao trên Thế giới và Việt Nam áp dụng
khá hiệu quả, tuy nhiên với những khách sạn 3 sao hay khách sạn do người Việt Nam
quản lý và làm chủ như khách sạn Medallion Hà Nội, đây còn là khái niệm khá mới
mẻ. Nếu có thể áp dụng tốt Marketing nội bộ, doanh nghiệp khách sạn không chỉ có
thể nâng cao chất lượng phục vụ, nâng cao khả năng cạnh tranh, khẳng định vị trí của
mình trên thị trường mà còn có thể xây dựng được nền văn hóa doanh nghiệp tích cực,


5
xây dựng nên hình ảnh lý tưởng của doanh nghiệp trong tâm trí nhân viêc. Sau một
thời gian nghiên cứu và thực tập tại khách sạn, em quyết định lựa chọn đề tài “Hoàn
thiện hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn Medallion Hà Nội” là đề tài khóa luận
của mình. Em nhận thấy đây là một đề tài thiết thực với thực tế kinh doanh của khách
sạn.
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Marketing nội bộ là vấn đề đang được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm trong thời
gian gần đây . Trong đó có một số công trình nghiên cứu điển hình như :
- Phan Thăng, Vũ Thị Phượng ( 2013), Marketing căn bản , NXB Lao Động
- Nguyễn Văn Mạnh, Hoàng Thị LaN Hương ( 2008), Giáo trình quản trị kinh doanh
khách sạn, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân
- Bùi Xuân Nhàn (2009), Giáo trình Marketing du lịch, NXB Thống kê
- Nguyễn Thị Thanh ( 2017): “ Hoạt động Marketing nội bộ tại bệnh viện đa khoa quốc
tế VINMEC” , Luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương Mại

- Trần Thảo Nguyên ( 2014): “ Phát triển hoạt động Marketing nội bộ tại khách sạn Bảo
Sơn” , Luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương Mại
Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về Marketing trong đó có phần
marketing nội bộ của Philip Kotler, Alastair M.Morrison, kenvin Keller
Các luận văn khóa luận được nêu ở trên đã cung cấp nhiều cách tiếp cận về
những vấn đề marketing nội bộ tại khách sạn. Thông qua việc tìm hiểu, phân tích cơ sở
lý luận và thực trạng marketing nội bộ tại khách sạn . Từ đó đưa ra các giải pháp kiến
nghị nhằm hoàn thiện hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn .
Như vậy cho đến thời điểm hiện nay chưa có công trình nghiên cứu nào đi sâu
vào việc hoàn thiện hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn Medallion Hà Nội. Vì
vậy, đề tài khóa luận tốt nghiệp này có tính mới, không bị trùng lặp và cần thiết được
nghiên cứu .
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đưa ra hệ thống các giải pháp mang tính khả thi
cao nhằm hiểu rõ và phát triển marketing nội bộ của khách sạn Medallion Hà Nội. Để
thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài nghiên cứu cần hoàn thành các nhiệm vụ cụ
thể sau:
+ Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về marketing nội bộ trong kinh doanh
khách sạn
+ Tìm hiểu thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn Medallion Hà
Nội
+ Đánh giá việc thực hiện marketing nội bộ tại khách sạn Medallion Hà Nội
+ Trên cơ sở lý luận và đánh giá chung về thực trạng tại khách sạn Medallion , đề xuất
một số giải pháp cho khách sạn và kiến nghị với các ban ngành liên quan nhằm hoàn
thiện hoạt động marketing của khách sạn


6
4.
a.

b.
-

5.
a.

6.
-

Đề tài này được thực hiện với mong muốn đóng góp vào việc nghiên cứu về marketing
nội bộ và cách thức áp dụng marketing nội bộ vào khách sạn ngày càng cải thiện .
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu : đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động marketing nội bộ
tại khách sạn Medallion Hà Nội
Phạm vi nghiên cứu :
Nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn Medallion
Hà Nội
Phạm vi không gian nghiên cứu: khách sạn Medallion Hà Nội, số 11 Mã Mây, Hoàn
Kiếm, Hà Nội
Phạm vi thời gian nghiên cứu: đề tài giới hạn sử dụng dữ liệu nghiên cứu hoạt động
trong năm 2017-2018 và đề xuất các giải pháp định hướng nghiên cứu trong các năm
tiếp theo
Phương pháp nghiên cứu đề tài :
Phương pháp thu thập dữ liệu
Đề tài chỉ sử dụng dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp trong đề tài được thu thập từ 2
nguồn:
- Nguồn bên trong khách sạn: Để nghiên cứu một cách cụ thể về markting nội bộ
trong khách sạn qua các dữ liệu thứ cấp được thu thập bao gồm: kết quả hoạt động
kinh doanh, cơ cấu lao động, các chính sách về đào tạo , đãi ngộ ,… Các thông tin này
được thu thập từ báo cáo tài chính, phòng nhân sự, phòng kế toán- tài chính của khách

sạn Medallion Hà Nội
- Nguồn bên ngoài khách sạn: Dữ liệu được thu thập từ những giáo trình , tài liệu
có liên quan đến lý luận về marketing nội bộ, từ những website của Tổng cục Thống
kê, Tổng cục Du lịch, Bộ Văn hóa- Thể thao- Du lịch…
b, Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các thông tin dữ liệu liên quan đến cơ cấu lao
động, kết quả hoạt động kinh doanh,…của resort cần thiết cho quá trình nghiên cứu đề tài.
- Phương pháp phân tích: Thống kê các dữ liệu thu thập được và tiến hành phân
tích để lựa chọn những thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu đồng thời loại bỏ
những thông tin hay tài liệu không còn phù hợp với tình hình hiện tại.
Kết cấu đề tài:
Nội dung chính của khóa luận được kết cấu bao gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về Marketing nội bộ trong khách sạn
Chương 2 : phân tích hoạt động marketing nội bộ của khách sạn Medallion Hà Nội
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện marketing nội bộ tại khách sạn
Medallion Hà nội


7
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING
NỘI BỘ TRONG KHÁCH SẠN
Khái niệm và tầm quan trọng của Marketing nội bộ trong khách sạn
1.1.1. Khái niệm marketing nội bộ trong khách sạn
1.1.1.1.
Khái niệm marketing nội bộ:
- Định nghĩa về Marketing nội bộ được Berry đề xướng từ những năm 1970. Ông nhận
thấy những hành động của người giao hàng có thể ảnh hưởng đến cảm nhận của khách
hàng đối với sản phẩm. Công việc của các nhân viên vì thế cũng có thể được coi là sản
phẩm của doanh nghiệp. Berry tiếp cận Marketing nội bộ như Marketing thông thường
và ông xây dựng nó theo 4P. Mục tiêu của Berry là sử dụng các kênh giao tiếp nội bộ

và việc thăng chức cho nhân viên để họ cảm thấy thỏa mãn và hăng say làm việc. Sự
thỏa mãn của nhân viên có thể dẫn đến sự thỏa mãn của các khách hàng, và từ đó xây
dựng sự trung thành với doanh nghiệp.
Từ đó đến nay quan niệm và khái niệm về Marketing nội bộ cũng đã có những thay
đổi. Chúng ta hãy cùng nghiên cứu các khái niệm về Marketing nội bộ theo thời gian:
1980 – “Marketing nội bộ có nghĩa là áp dụng các nguyên lý và phương pháp của
Marketing đến các nhân viên, những người phục vụ các khách hàng của doanh nghiệp.
Những nhân viên tốt nhất sẽ được tuyển dụng, sử dụng và họ có thể thể hiện tốt nhất
năng lực của mình” (The Foundation Of Internal Marketing, 1993)
1981 – “Mục tiêu của Marketing nội bộ là khuyến khích nhân viên, xây dựng đội
ngũ nhân viên quan tâm đến khách hàng” (Gronroos)
1984 – “….Nhìn nhận nhân viên như khách hàng nội bộ, nhìn nhận công việc
như sản phẩm nội bộ. Từ đó thỏa mãn nhu cầu, ước muốn của những khách hàng nội
bộ trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức” (Berry)
1990 – “Marketing nội bộ là quá trình khuyến khích nhân viên chấp nhận những
thay đổi trong chính sách hay triết lý kinh doanh của công ty” (Reardon và Enis)
1991 – “Marketing nội bộ là thu hút, phát triển, tạo động lực và sử dụng các nhân
viên có năng lực bằng cách tạo ra công việc (sản phẩm) thỏa mãn nhu cầu của họ.
Marketing nội bộ là triết lý đối xử với nhân viên như với khách hàng” (Berry và
Parasuraman).
1993 – “Marketing nội bộ là các hoạt động nhằm đẩy mạnh các hoạt động trao
đổi trong nội bộ doanh nghiệp với mục đích đạt được mục tiêu của bộ phận và/hoặc tổ
chức một cách có hiệu quả nhất” (The Foundations Of Internal Marketing, 1993)
1995 – “Marketing nội bộ là một dạng của marketing, nó diễn ra bên trong doanh
nghiệp, tạo ra những thay đổi cần thiết cho nhân viên để nâng cao kết quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp” (Ballantyne, Christopher và Payne)
1.1.


8

1998 – “Marketing nội bộ là những hoạt động làm nâng cao hoạt động giao tiếp
trong doanh nghiệp, nâng cao sự quan tâm đến khách hàng của nhân viên, và có sự kết
nối giữa các hoạt động này và biểu hiện trên thị trường của doanh nghiệp” (Hogg,
Carter và Dunnie)
2000 – “Marketing nội bộ là chiến lược phát triển mối quan hệ giữa các nhân
viên trong nội bộ tổ chức. Khi áp dụng chiến lược này, nhân viên có những quyền hạn
nhất định và họ biết cách kết hợp để tạo ra và lưu hành những nhận thức mới về tổ
chức. Những nhận thức mới này sẽ tạo nên thách thức đối với những hoạt động nội bộ
cần phải được thay đổi để thích ứng với chất lượng của những mối liên hệ trên thị
trường” (Ballantyne)
Từ các khái niệm trên ta có thể rút ra được kết luận: Marketing nội bộ là một quá
trình diễn ra liên tục, bao gồm một chuỗi các hoạt động và phải có sự tham gia của tất cả
mọi người trong tổ chức, nhờ đó các nhân viên nắm bắt được rõ mục tiêu, chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp và họ sẽ thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất.
Hay nói cách khác : “Marketing nội bộ là 1 quá trình diễn ra liên tục, diễn ra một
cách nghiêm túc trong 1 doanh nghiệp hay 1 tổ chức mà nhờ đó quá trình chức năng đi
đúng hướng, tạo động lực và thúc đẩy nhân viên ở mọi cấp độ quản lý, từ đó có thể tạo
nên sự hài lòng cho khách hàng. Marketing nội bộ là quá trình được thực hiên bắt
nguồn từ các thành viên trong tổ chức, các nhân viên trong doanh nghiệp (Burkitt,
Hugh and John Zealley: Marketing Excellence: Winning companies reveal the secret
to their success, Page 295, John Wiley & Son)
1.1.1.2.
Khái niệm marketing nội bộ trong khách sạn
- Marketing nội bộ trong khách sạn là một quá trình diễn ra liên tục, bao gồm chuỗi các
hoạt động và phải có sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức, nhờ đó mà các
nhân viên nắm được mục tiêu, chiến lược kinh doanh của khách sạn và được động
viên, thúc đẩy để thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất, góp phần thỏa mãn
tối đa khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh khách sạn
- Bản chất marketing nội bộ: coi nhân viên là khách hàng và phải tạo môi trường thống
nhất, mối liên hệ chặt chẽ giữa các cá nhân người lao động với nhau và với các nhóm,

các mối quan hệ ngang dọc trong doanh nghiệp. Động viên, khuyến khích và phát huy
khả năng của từng thành viên trong doanh nghiệp
1.1.2. Tầm quan trọng của marketing nội bộ trong khách sạn:
Marketing nội bộ ngày càng được các doanh nghiệp áp dụng bởi vì những lợi ích
của nó:
- Thứ nhất, khuyến khích thị trường nội bộ (các nhân viên thể hiện tốt hơn. Marketing
nội bộ cũng xây dựng nên môi trường cạnh tranh lành mạnh trong doanh nghiệp, thúc
đẩy nhan viên thi đua, thể hiện năng lực bản thân.
- Thứ hai, thúc đẩy nhân viên, giúp họ làm việc có động lực, trao cho họ trách nhiệm và


9
khả năng chịu trách nhiệm.
- Thứ ba, thiết lập sự hiểu biết, thông cảm chung cho doanh nghiệp, tổ chức.
- Thứ tư, khuyến khích nhân viên cung cáp dịch vụ hoàn hảo cho khách thông qua việc
đánh giá cao sự đóng góp của nhân viên vào sự thành công của doanh nghiệp. Nhan
viên thấy được rằng, khi họ nỗ lực trong quá trình thực hiện công việc, họ được đánh
giá và trả công xứng đáng với những gì họ bỏ ra. Họ cũng nhận thức được tầm quan
trọng của bản thân đối với doanh nghiệp đó. Do đó, họ không ngừng nỗ lực, hoàn
thành tốt công việc của mình, góp phần làm cho doanh nghiệp của mình thành công
hơn. Như vậy, nhân viên không chỉ coi trọng lợi ích cá nhân mà còn tôn trọng được lợi
ích của tập thể, doanh nghiệp
- Thứ năm , giúp cho những nhân viên không hiểu rõ về marketing học tập và có thể thể
hiện những nhiệm vụ của họ với cách thức như những nhân viên hiểu rõ vè marketing
- Thứ sáu, tăng cường sự sử dụng dịch vụ của khách hàng và tăng cường sự phát triển
nhất định của nhân viên.
- Thứ bảy, tích hợp giữa văn hóa doanh nghiệp, cấu trúc doanh nghiệp, quản lý nguồn
nhân lực, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp với mức độ chuyên nghiệp và nhu
cầu xã hội của nhân viên
- Thứ tám, tạo nên sự phối hợp và hợp tác tốt đẹp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp

1.2.
Nội dung hoạt động của Marketing nội bộ trong khách sạn
1.2.1. Nghiên cứu thị trường nội bộ
1.2.1.1.
Xác định nhu cầu, mong muốn của nhân viên
Nhân viên luôn muốn được các nhà quản lý và lãnh đạo điều hành quan tâm, lắng
nghe. Họ muốn được công nhận khi họ hoàn thành tốt công việc, nhận được các phản
hồi mang tính đóng góp, xây dựng nếu họ làm chưa tốt và thường xuyên đánh giá hiệu
suất công việc để họ biết trình độ của họ đang ở đâu.
Trong “The Human Capital Edge”, tác giả Bruce Pfau và Ira Kay nói về việc mọi
nhân viên đều mong muốn những thành tích cá nhân của họ được thừa nhận và được
hưởng một giá trị tương xứng với thành tích đó. Mọi nhân viên đều không muốn bị sa
thải; vì vậy, việc kỷ luật và cho thôi việc những người không có sự cống hiến cũng
chính là một trong những động thái tạo ra động lực, tuy nhiên có một nghịch lý là
không nhiều tổ chức có thể làm được điều này. Nếu xét việc trả lương thấp là yếu tố
đầu tiên làm giảm động cơ làm việc, thì yếu tố này, có lẽ là điều quan trọng thứ hai,
bởi lẽ, những nhân viên không có động lực làm việc sẽ là yếu tố làm giảm động lực
làm việc của các nhân viên khác.
Thêm vào đó, tác giả nhận thấy nhiều mối liên hệ thất bại trong việc kết nối
nguyện vọng, nhu cầu (muốn cái gì) của người quản lý và nhân viên. Ông nói, “Những
người sử dụng lao động hiện nay đánh giá thấp tầm quan trọng của người lao động, bởi


10
lẽ sự linh động về mặt thời gian hoặc cơ hội thăng tiến sẽ là những yếu tố để họ có thể
đưa ra quyết định đi hay ở lại một công ty nào đó.”
“Điều đó có nghĩa là nhiều công ty đang hoạt động một cách rất chăm chỉ (và sử
dụng nguồn lực khan hiếm) cho những giải pháp sai”, Pfau và Kay nói, mọi nhân viên
đều mong muốn được chi trả nhiều hơn. Họ sẽ suy xét những quyết định công việc
linh động thời gian. Họ muốn những chính kiến của mình được lưu giữ, cơ hội được

học hỏi, và gia tăng giá trị của mình đằng sau những quyết định quản lý và chỉ đạo của
cấp trên.
-

1.2.1.2.

Bằng nghiên cứu khoa học, các nhà nghiên cứu đã làm rõ vấn đề và chỉ ra rằng: Thái
độ mới là yếu tố quyết định dẫn tới thành công trong công việc. Nghiên cứu dẫn đầu
bởi nhà tâm lý học Carol Dweck tại Đại học Stanford; người đã dành nhiều năm
nghiên cứu mối liên hệ giữa thái độ và hiệu quả công việc. Chính thái độ nghề nghiệp;
hay cụ thể hơn là sự quyết tâm nỗ lực với công việc; và quyết tâm không ngừng để đạt
được mục tiêu nghề nghiệp, là yếu tố đưa nhiều người đi đến thành công. Vì vậy, thái
độ là một trong yếu tố rất quan trọng đối với trong công việc; cũng như trong cuộc
sống. Bạn có thái độ tích cực thì mọi chuyện sẽ suôn sẻ hơn. Thái độ này đều xuất phát
từ bạn và do bạn quyết định. Hãy chủ động xác định lại những mục tiêu nghề nghiệp;
sự quyết tâm và hành động quyết liệt với sự quyết tâm để đạt được mục tiêu mà bạn
mong muốn. Thành công đang chờ đợi bạn trước mắt.
Mức độ hài lòng của nhân viên với công việc
Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng của người lao động dã được thực hiện
từ khá sớm ( nghiên cứu của Hoppock, 1935) và được thực hiện bởi nhiều nhà nghiên
cứu khác nhau. Một số nghiên cứu tiêu biểu trên thế giới và tại Việt Nam về cùng một
lĩnh vực này.
Việc tìm hiểu được “tâm tư, nguyện vọng” của người lao động qua đó nâng
cao sự hài lòng của nhân viên được coi như một bước trong kế hoạch quản trị nhân tài
cũng như xây dựng một môi trường làm việc đi cùng đường với chiến lược phát triển
của doanh nghiệp.
Hơn nữa, một thực tế dễ thấy là, không công ty nào có thể đạt được mục tiêu nếu
không có những nhân viên phù hợp và đó là nguồn lực quyết định sự thành công của
công ty. Đây là lý do tại sao các công ty đã nỗ lực rất nhiều trong việc lựa chọn ứng cử
viên và thường sử dụng các câu hỏi để chốt buổi tuyển dụng là để tìm hiểu về nhu cầu,

11
mong muốn của ứng cử viên. Tuy nhiên, khi ứng viên trở thành nhân sự chính thức, rất
ít doanh nghiệp lại sẵn lòng bỏ thời gian, công sức để tìm hiểu diễn biến tâm trạng,
những mong muốn, nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên qua thời gian, từ đó nâng
cao sự hài lòng của nhân viên.
Rất nhiều các khảo sát và nghiên cứu khác nhau cho thấy sự hài lòng của nhân
viên đóng một vai trò then chốt trong việc thực hiện công việc. Người ta thường nói
rằng "Một nhân viên hạnh phúc là một nhân viên có năng suất." Một nhân viên hạnh
phúc thường nói rằng nhân viên đó hài lòng với công việc của mình. Hay nói cách
khác, sự hài lòng của nhân viên là một trong những vấn đề cốt hiếu đối với năng suất
lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Có ba đặc điểm liên quan đến sự hài lòng của nhân viên:
- Không thể nhìn thấy sự hài lòng của nhân viên trong công việc, nó chỉ có thể
được suy ra. Nó liên quan đến cảm xúc của một người đối với công việc họ.
- Sự hài lòng của nhân viên trong công việc và thái độ công việc thường đi song
hành với nhau. Thái độ tích cực đối với công việc được coi như tương đương với sự
hài lòng công việc và thái độ tiêu cực đối với công việc chỉ ra sự không hài lòng công
việc. Mặc dù hai thuật ngữ này được sử dụng hoán đổi cho nhau, nhưng có sự khác
biệt. Sự hài lòng của nhân viên trong công việc là một tập hợp cụ thể của thái độ. Thái
độ phản ánh cảm xúc của một người đối với tổ chức, với cá nhân và các đối tượng
khác. Còn sự hài lòng của nhân viên trong công việc đề cập đến thái độ của một người
đối với một công việc. Thái độ đề cập đến các khuynh hướng phản ứng còn sự hài lòng
liên quan đến các yếu tố hiệu suất. Thái độ là lâu dài còn sự hài lòng là linh hoạt và nó
có sự thay đổi. Nó có thể suy giảm thậm chí nhanh hơn nó phát triển. Vì vậy, các nhà
quản lý cần phải liên tục chú ý đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc bởi nó sẽ
dẫn dắt đến thái độ và cách thức hành xử của người lao động trong công việc.
- Sự hài lòng của nhân viên trong công việc thường được quyết định bởi kết quả
công việc đối với kỳ vọng như thế nào. Đáp ứng được hay vượt quá mong đợi ?. Theo

Davis và đồng nghiệp (1985) Sự hài lòng của nhân viên trong công việc được liên kết
chặt chẽ với hành vi của cá nhân ở nơi làm việc. Điều này có nghĩa là nếu một cá nhân
nào đó hài lòng với công việc mà họ đang đảm nhận thì họ sẽ có những hành vi tích
cực tại nơi làm việc. Nếu nhân viên làm việc trong tổ chức cảm thấy rằng họ đang làm
việc chăm chỉ hơn những người khác nhưng nhận được phần thưởng thấp hơn, được
ghi nhận ít hơn thì khả năng cao là họ sẽ không hài lòng và có hành vi tiêu cực đối với
công việc, với người quản lý và đồng nghiệp. Mặt khác, nếu họ cảm thấy họ được trả
lương công bằng và được tổ chức ghi nhận, họ sẽ hài lòng với công việc và thể hiện


12
bằng những hành vi tích cực.
Tầm quan trọng của sự hài lòng của nhân viên
Như đã nói ở trên, sự hài lòng của nhân viên là cực kỳ quan trọng trong bất kỳ tổ
chức nào dù lớn hay nhỏ. Sự hài lòng của nhân viên có tác dụng hai chiều, cả với tổ
chức lẫn chính bản thân nhân viên, tuy nhiên mức độ và cường độ quan trọng là có
khác nhau.
Đối với tổ chức, Sự hài lòng của nhân viên tác động đến mọi mặt của hoạt động
doanh nghiệp bao gồm:
- Thứ nhất là gia tăng hiệu suất nhân sự. Nhân viên hài lòng với công việc sẽ có
thái độ và hành vi tốt hơn, tận tậm, cống hiến và chủ động học hỏi, phát triển trong
công việc. Điều này làm gia tăng năng suất tổng thể của công ty và giúp công ty đạt
được các mục tiêu của mình
- Thứ hai là duy trì và ổn định được nguồn nhân lực trong công ty, nhân viên hài
lòng sẽ có tinh thần gắn bó với doanh nghiệp cao hơn, ít bị giao động bởi những lời
mời chào bên ngoài. Bên cạnh đó, nhân viên sẽ đề cao lợi ích tập thể bởi khi họ muốn
gắn bó là họ sẽ “chăm sóc”, “xây dựng” và “bảo vệ” ngôi nhà chung của mình.
- Thứ ba, khi nhân viên hài lòng với công việc của mình, họ sẽ ứng xử với khách
hàng tốt hơn và do đó sự hài lòng của khách hàng cũng lớn hơn.
- Thứ tư nhân viên sẽ truyền thông công ty ra bên ngoài và điều đó giúp công ty

thu hút được nhân tài, xây dựng hình ảnh tốt trong con mắt khách hàng và đối tác
- Thứ năm, Công ty sẽ tiết kiệm được tiền dành cho đào tạo ứng viên mới và
tuyển dụng ứng viên
- Thứ sáu, Công ty sẽ giảm thiểu được các sai hỏng trong quá trình làm việc cũng
như những rủi ro về mặt quy trình bởi nhân viên có trách nhiệm hơn, tâm huyết hơn
nên họ luôn nỗ lực để làm tốt hơn công việc của mình.
1.2.2. Phân đoạn thị trường nội bộ

Phân theo thời gian làm việc

1.2.2.1.

a. Về thời giờ làm việc : bình thường theo quy định tại Điều 104 Bộ luật Lao động
Thời giờ làm việc bình thường không quá 08 giờ trong 01 ngày và 48 giờ trong
01 tuần.
Người sử dụng lao động có quyền quy định làm việc theo giờ hoặc ngày hoặc
tuần; trường hợp theo tuần thì thời giờ làm việc bình thường không quá 10 giờ trong
01 ngày.


13
Thời giờ làm việc không quá 06 giờ trong 01 ngày đối với những người làm các
công việc đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm theo danh mục do Bộ Lao động –
Thương binh và Xã hội chủ trì phối hợp với Bộ Y tế ban hành.
Do nội dung câu hỏi Bà chưa có đầy đủ thông tin nên không có cơ sở để xác định về
thời giờ làm việc bình thường của Công ty đã đúng theo quy định của pháp luật chưa.


14

b. Về thời giờ nghỉ ngơi khi làm việc ban đêm
Khoản 2, Điều 108 Bộ luật Lao động quy định trường hợp làm việc ban đêm, thì
người lao động được nghỉ giữa giờ ít nhất 45 phút, tính vào giờ làm việc.
Khoản 3, Điều 108 Bộ luật Lao động quy định ngoài thời gian nghỉ giữa giờ quy
định tại khoản 2, Điều 108 nêu trên người sử dụng lao động quy định thời điểm các
đợt nghỉ ngắn và ghi vào nội quy lao động.
Căn cứ theo khoản 2 và khoản 3, Điều 3 Nghị định số 45/2013/NĐ-CP ngày
10/5/2013 quy định chi tiết một số điều của Bộ luật lao động về thời giờ làm việc, thời
giờ nghỉ ngơi và an toàn lao động, vệ sinh lao động thì thời gian nghỉ giải lao theo
tính chất của công việc hoặc nghỉ cần thiết trong quá trình lao động đã được tính trong
định mức lao động cho nhu cầu sinh lý tự nhiên của con người thì phải tính vào thời
giờ làm việc có hưởng lương.
Ngoài những quy định về thời gian làm việc, nhân viên có thể linh hoạt trong các
ca để có thể cân đối được công việc, thời gian và sức khỏe của nhân viên và đồng
nghiệp , giúp bản thân họ hoàn thành tốt công việc và đảm bảo nahan lực cho khách
sạn.
Theo những lợi ích bổ sung

1.2.2.2.
-

Theo chức vụ, vị trí mà các nhân viên được nhân những lợi ích bổ sung khác nhau. Ở
mỗi công việc sẽ có những tính chất và yêu cầu khác nhau. Chính vì thế có thể những
múc lương họ nhận được cũng không giống nhau.

Nhân viên sẽ được nhận những lợi ích có thêm bên ngoài những lợi ích cơ bản mà họ
nhận được. Ví dụ như ngoài mức lương cơ bản được nhận, nhân viên khách sạn còn
được nhận những khoản khác theo Luật và công ty, như: service charge, thưởng, lương
tháng 13, các ngày lễ,… Cùng với mức lương, chế độ đãi ngộ trong ngành Khách sạn
cực kỳ tốt. Đây được xem là một trong những tiêu chí hàng đầu khiến nhân sự nghề

làm việc tích cực và gắn bó lâu dài với công ty. Những người làm việc từ môi trường
Khách sạn - Nhà hàng thường có nhiều lợi thế hơn khi chuyển sang làm các công việc
khác trong ngành dịch vụ. Bên cạnh kiến thức nghiệp vụ, trình độ chuyên môn, để làm
hài lòng tất cả các khách hàng đến từ nhiều quốc gia khác nhau.
1.2.3. Các chương trình marketing nội bộ
1.2.3.1.
Tuyển chọn và thu hút nhân viên
-


15
Việc tổ chức thực hiện tuyển dụng được thực hiện thông qua các bước sau
+ Thu hút người xin việc
Thu hút ứng viên hay quá trình tuyển mộ là dựa vào các nguồn cung cấp ứng
viên đã xác định được trong kế hoạch tuyển dụng để lựa chọn các phương pháp và
thực hiện việc thu hút ứng viên phù hợp, việc thu hút này thực hiện theo 2 nguồn:
+ Thu hút nguồn ứng viên nội bộ, thu hút nội bộ thông qua việc: Thông báo về
việc tuyển dụng trong toàn doanh nghiệp; Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm những
người phù hợp và chủ động tiếp cận; Tiếp cận thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công
nhân viên trong tổ chức. .
+ Thu hút nguồn ứng viên bên ngoài, có thể là: Đăng quảng cáo; Thuê dịch vụ
tuyển dụng; Đề nghị nhân viên giới thiệu (tương tự như trên); Tham gia hội chợ việc
làm;Tiếp cận các cơ sở đào tạo; Chọn từ nguồn dữ liệu ứng viên của doanh nghiệp.
Trong các phương pháp trên, có 2 phương pháp mà chúng ta cần lưu ý đó là:
Đăng quảng cáo và thuê dịch vụ tuyển dụng. Hiện nay, phương pháp đăng quảng cáo
đang được sử dụng nhiều nhất và được nhiều đối tượng lao động quan tâm nhất. Bên
cạnh đó, phương pháp thuê dịch vụ tuyển dụng có đặc điểm đặc thù đó là thường được
áp dụng tại các doanh nghiệp không có phòng chuyên trách về nhân lực hoặc có
nhưng chuyên môn không sâu. Ngoài ra, khi thuê dịch vụ tuyển dụng các doanh
nghiệp có thể chỉ thuê việc thu hút ứng viên cũng có thể thuê thực hiện nhiều bước

trong quy trình tuyển dụng.
+ Xây dựng các tiêu chí tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng viên
Tiêu chí tuyển dụng là những yêu cầu mà nhà tuyển dụng mong muốn ứng viên
phải đạt được. Thông thường, tiêu chí tuyển dụng là năng lực cốt lõi cho vị trí công
việc, bao gồm: kiến thức (Knowledge), kỹ năng (Skill), tố chất/thái độ (Attitude). Các
tiêu chí tuyển dụng này cần xác định trên cơ sở bản Mô tả công việc của vị trí tuyển
dụng, từ đó xác định ứng cử viên cần tìm là người có kiến thức, kỹ năng, thái độ như
thế nào? Để có thể hoàn thành tốt công việc đó.
Thông thường đối với mỗi vị trí công việc cụ thể cần xác định từ 5-10 tiêu chí
tuyển dụng xoay quanh ba tiêu chuẩn: Kiến thức, kỹ năng và thái độ.
Kiến thức trả lời cho câu hỏi ứng viên cần tìm cần phải biết được những gì? Ví
dụ vị trí tuyển dụng là Nhân viên kinh doanh thì đòi hỏi ứng viên cần có kiến thức về
thị trường, sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, mức độ ra sao?
Kỹ năng trả lời cho câu hỏi ứng viên làm được gì? Và mức độ ra sao? Ví dụ để
khẳng định ứng viên có kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng hay không? Thì phải
xem cách thức mà ứng viên đã từng thực hiện vấn đề này như thế nào? Kết quả ra sao?
Thái độ thể hiện ứng viên là người có cá tính, phẩm chất như thế nào? Có phù
hợp với yêu cầu của công việc hay không? Có phù hợp với công ty mình hay không?


16

•

Ví dụ công ty mới thiết lập mặt hàng kinh doanh, thị trường cũng mới thì cần một
người nhanh nhẹn, linh hoạt và có trách nhiệm và biết chấp nhận. Nếu như một ứng cử
viên chuyên nghiệp, muốn làm đúng công việc một cách chuyên nghiệp thì chưa chắc
đã phù hợp với doanh nghiệp đó.
Tuy nhiên, hiện nay hầu hết các doanh nghiệp khi xây dựng tiêu chí tuyển dụng
chỉ chăm chăm vào kiến thức, thứ đến mới tới kỹ năng và gần như không đề cập tới tố

chất/thái độ. Hoặc nếu có xây dựng tiêu chí này thì cũng rất chung chung, áp dụng cho
hầu hết các vị trí, đại loại như trung thực, cẩn thận, chăm chỉ, nhiệt tình, năng động…
Bên cạnh đó, kiến thức là quan trọng. Nhưng nếu chỉ “biết” (có kiến thức) mà
không “làm được” (có kỹ năng) thì cũng không ích lợi gì. Vì vậy, thay vì chú trọng
vào tiêu chí kiến thức, chúng ta nên quan tâm hơn đến tiêu chí kỹ năng.
Vì vậy, khi xây dựng mô hình năng lực nói chung và tiêu chí tuyển dụng nói
riêng, nếu chúng ta xây dựng và đánh giá được tố chất/ thái độ tốt thì xem như chúng
ta đã thành công hơn 80% công việc.
Vấn đề là xây dựng tiêu chí tố chất/ thái độ đã khó, xây dựng thước đo và phương
pháp đánh giá lại càng khó hơn. Đó là nguyên nhân hầu hết doanh nghiệp không làm hoặc
làm chưa thành công. Do vậy, tiêu chí phù hợp chỉ thực sự mang lại hiệu quả tốt khi được
quán triệt một cách đầy đủ và chính xác trong quá trình tuyển dụng.
Còn về lựa chọn ứng viên là quá trình so sánh nhiều ứng viên khác nhau với các
tiêu chuẩn tuyển dụng để xác định ứng viên đáp ứng tốt nhất. So sánh các ứng viên là
một việc khó, nhất là khi tổ chức có rất nhiều các ứng viên. Vì vậy, trước khi tiến hành
đánh giá ứng viên tổ chức cần xác định được quy trình và các tiêu chí đánh giá cùng
một phương pháp thống nhất để so sánh nhằm tìm ra ứng viên phù hợp nhất.
Để thực hiện bước này, doanh nghiệp nên dựa trên “bản mô tả công việc” và
“bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” hoặc dựa trên bản yêu cầu ứng
viên (nếu có) để lập ra một bảng liệt kê những tiêu chuẩn đánh giá và tiến hành đánh
giá mỗi ứng viên theo các tiêu chí đó.
Có 2 phương pháp thường dùng để so sánh các ứng viên là xếp hạng và chấm
điểm. Không có phương pháp nào là hoàn hảo và tất cả chúng ta đều có thể cho điểm
những ứng viên mà chúng ta thích cao hơn so với những ứng viên mà chúng ta không
thích. Không phải dễ dàng có được sự đánh giá hoàn toàn khách quan. Bởi vậy, tổ
chức phải linh hoạt áp dụng phương pháp so sánh ứng viên phù hợp với phương pháp
tuyển dụng.
Đánh giá và lựa chọn ứng viên
Đánh giá và lựa chọn ứng viên hay còn gọi là quá trình tuyển chọn là một quá
trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình là một phương pháp tuyển dụng. Số

bước hay số phương pháp được sử dụng không cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ
phức tạp của công việc và tính chất của loại lao động cần tuyển dụng. Cụ thể:


17
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên, là buổi gặp gỡ
đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ
giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được
những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra
những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.
Bước 2: Sàng lọc hồ sơ
Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lý lịch, hồ
sơ cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của ứng viên đến thời
điểm tuyển dụng. Khi nghiên cứu hồ sơ hãy tìm những điểm không rõ ràng hay không
nhất quán để xem xét kỹ hơn. Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích
và đánh giá từng ứng viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ. Nhân viên
tiếp nhận hồ sơ cần có thái độ niềm nở và lịch sự khi tiếp đón ứng viên để tạo ấn
tượng ban đầu tốt đẹp về tổ chức. Khi quyết định có loại bỏ ứng viên hay không cần
được nhân viên tuyển chọn hội ý thống nhất. Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ
xin việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này.
Bước 3: Kiểm tra
Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi
viết hoặc kiểm tra tay nghề.
Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc với vị trí công nhân kỹ thuật, giúp
tổ chức đánh giá ứng viên có thực sự nắm được các kỹ năng nghiệp vụ hay không.
Hình thức thi viết giúp kiểm tra khả năng tư duy, mức độ nắm vững về lý thuyết,
khả năng xử lý nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện của ứng viên.
Ngoài ra, để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những
khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông

tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc
nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về những đặc trưng tâm lý
của con người. Khi dùng phương pháp trắc nghiệm nhân sự để tuyển chọn ta cũng nên
chọn phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc.
Muốn như vậy thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu
về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu
cầu của công việc đối với người thực hiện.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn


18
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển
chọn và những người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin
cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp ta
khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm
được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu được hết. Trong quá trình phỏng
vấn tuyển chọn, người tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu
hỏi này, ngược lại, ứng viên cũng được đặt ra các câu hỏi cho nhà tuyển dụng
-

Bước 5: Ra quyết định lựa chọn ứng viên

-

Kết thúc quá trình phỏng vấn tổ chức đã có thể xác định được một danh sách chọn lọc
bao gồm một số ít những ứng viên phù hợp nhất. Các ứng viên này đều đáp ứng được
các yêu cầu của doanh nghiệp, vấn đề chọn ai lúc này phụ thuộc vào sự phù hợp giữa
doanh nghiệp và ứng viên trên nhiều phương diện (kỳ vọng của ứng viên và khả năng
đáp ứng của doanh nghiệp, mục tiêu nghề nghiệp của ứng viên và xu hướng phát triển
của doanh nghiệp,...).

Bước 6: Điều tra, xác minh
Điều tra xác minh hay còn gọi là thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình
tuyển dụng. Thực hiện bước này để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua
các bước tuyển dụng như: Xác định có đúng là ứng viên có những kinh nghiệm như họ
nói không; biết ứng viên có trung thực, chấp hành nội quy, kỷ luật không; tìm hiểu
thêm về những vấn đề chưa được làm sáng tỏ trong quá trình phỏng vấn... Có nhiều
cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã
làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ. Điều
tra xác minh thường do bộ phận nhân sự đảm nhiệm

1.2.3.2.

Phát triển các chương trình định hướng cho nhân viên
Cuộc cách mạng 4.0 đang diễn ra, phát triển kế hoạch định hướng nhân viên mới
hiệu quả là việc rất quan trọng. Đặc biệt là các chương trình tuyển dụng, cách quản lý
nhân sự trong doanh nghiệp cần được lên kế hoạch cẩn thận. Quy trình đào tạo nhân
viên mới cũng cần được lên kế hoạch để giúp nhân viên hiểu về các giá trị và lịch sử
trong văn hóa doanh nghiệp. Nhân viên cần nắm được các hoạt động, và cách quản lý
nhân viên hiệu quả trong doanh nghiệp của cấp quản lý doanh nghiệp.
a. Xem xét các mục tiêu kinh doanh
Trước khi quyết định mục tiêu cho nhân viên của mình, bạn nên cố gắng sắp
xếp nhu cầu phát triển bản thân họ với nhu cầu kinh doanh của tổ chức. Một khi bạn
đã xem xét đến các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, bạn có thể xác định các kỹ năng,


19
kiến thức và nguồn nhân lực để hỗ trợ cho những mục tiêu đó.
Điều này có thể giúp bạn tiết kiệm thời gian và chi phí khi tuyển dụng, tích hợp
và đào tạo, cũng như xóa bỏ khoảng cách giữa các bộ kỹ năng hiện tại và tương lai,
điều này sẽ là vô giá đối với công ty. Ngoài ra, nó cũng giúp tạo ra một con đường sự

nghiệp rõ ràng và cơ hội để tiến bộ thông qua việc phát triển, đây là một nỗ lực rất tốt
để giữ tài năng hàng đầu.


20

b. Nói chuyện với nhân viên và tạo kế hoạch phát triển cá nhân
Nếu bạn muốn phát triển một nhân viên nào đó, bạn cần phải tạo kế hoạch phát
triển. Kế hoạch này nên cung cấp định hướng cho nhân viên bao gồm các mục tiêu đo
lường và khung thời gian để hoàn thành từng mục tiêu. Tuy nhiên, đừng vội kết
luận rằng bạn biết được mức độ kỹ năng và khát vọng nghề nghiệp của mỗi nhân viên.
Không phải ai cũng đều sẵn sàng chia sẻ nhu cầu hoặc biết rõ về những gì họ
muốn đạt được trong sự nghiệp của họ, trong khi những người khác có thể không chắc
chắn về những gì họ muốn làm. Một số nhân viên của bạn có thể đã lên kế hoạch phát
triển nhưng không biết làm thế nào để bắt đầu hoặc liệu người lãnh đạo có ủng hộ
những kế hoạch đó hay không. Những người khác có thể không nhận ra tiềm năng mà
bạn nhìn thấy trong họ hoặc cần chút động viên để đến các bước tiếp theo.

c.

Tham gia vào mạng lưới chuyên môn
Ngoài sự hỗ trợ của tổ chức, bạn nên thiết lập một chính sách để cung cấp cho
nhân viên quyền tiếp cận các nguồn lực có thể giúp họ phát triển. Cụ thể, bạn có thể
giới thiệu họ với các chuyên gia khác, những người có thể đóng vai trò cố vấn hoặc
hướng dẫn, hoặc gửi họ đến các khóa đào tạo và các sự kiện giao lưu, đăng ký vào các
hiệp hội ngành nghề. Hơn nữa, nhân viên có thể có nhiều lựa chọn trợ giúp, lời khuyên
và thông tin bổ sung về cách phát triển chuyên môn cũng như cá nhân.
Với chính sách này, nhân viên của bạn sẽ cảm thấy rất vinh dự và hiểu rằng tổ
chức quan tâm đến họ để sự gắn kết giữa họ và công ty có thể tăng lên.
Xây dựng phong cách cho nhân viên

1.2.3.3.

-

Dù ở bất kì vị trí nào thì mỗi cá nhân đều muốn xây dựng cho mình một hình ảnh riêng
mang tên “chuyên nghiệp”. Trong môi trường làm việc năng động và hiện đại như
ngày nay, tính chuyên nghiệp được coi là một trong những tiêu chí hàng đầu quyết
định sự thành công của một doanh nghiệp hay khả năng thăng tiến của một cá nhân.
Để làm được điều đó, bạn cần kết hợp nhuần nhuyễn các kỹ năng cứng và các kỹ
năng mềm để tạo nên một phong thái chuyên nghiệp trong cách giao tiếp và làm việc.
Có nhiều tiêu chuẩn khác nhau để đánh giá tính chuyên nghiệp của một cá
nhân, tập trung lại có 10 tiêu chuẩn cơ bản sau giúp nhân viên xây dựng và hoàn


21
thiện tính chuyên nghiệp trong phong cách làm việc:
a.

Làm việc có kế hoạch
Làm việc có kế hoạch là phẩm chất đầu tiên dễ thấy của những người làm việc
có tính chuyên nghiệp. Lập kế hoạch nhằm xác định mục tiêu và trình tự các bước
công việc phải thực hiện, cũng như thời gian hoàn thành mỗi bước, mỗi nội dung
công việc để đạt được mục tiêu. Việc lập kế hoạch thể hiện thái độ chủ động và có
trách nhiệm với công. Làm việc theo hứng thú, chờ việc là thái độ làm việc thiếu
chuyên nghiệp.

b.

Tinh thần trách nhiệm

Mỗi công việc đều ẩn chứa trách nhiệm. Nhiều người nghĩ rằng, trách nhiệm
chỉ cần đối với những người có vị trí, quyền hạn nhất định và với những việc nhất
định. Điều đó không đúng. Mỗi người phải làm việc có trách nhiệm với công việc
được giao, dù đó là công việc gì, bởi mỗi công việc đều có vai trò, tác dụng của
riêng nó như mỗi mắt xích trong một dây chuyền, mỗi việc phát sinh, tồn tại đều có
lý do của nó. Tính chuyên nghiệp xuất phát từ ý thức của con người làm việc vì
nghĩa vụ và trách nhiệm đối với tổ chức, công ty, với đồng nghiệp và với chính bản
thân người đó.

c.

Chuyên tâm đối với công việc
Chuyên tâm đối với công việc chính là phẩm chất cốt lõi của người làm việc
chuyên nghiệp, phân biệt với sự nghiệp dư. Chuyên tâm với công việc biểu hiển ở
thái độ làm việc tận tâm, tận lực với công việc, chức trách được giao, làm việc với
tinh thần tự giác, thực sự yêu nghề. Thực tế đã chứng minh, những người có thành
tựu trong sự nghiệp, làm việc có hiệu quả thường chuyên tâm với công việc, kiên trì
tới cùng, làm tốt công việc từ đầu tới cuối.

d.

Sự hiểu biết, không ngừng học hỏi để nâng cao kiến thức chuyên môn
Người làm việc chuyên nghiệp phải có trình độ hiểu biết sâu sắc về nghề
nghiệp, hiểu và nắm vững các cấp độ công việc, kỹ năng trong phạm vi nghề nghiệp.
Nhân viên chuyên nghiệp có thể giải quyết một số vấn đề xem ra rất phức tạp trở
nên đơn giản, nguyên nhân chính là họ đã nắm bắt được nguyên tắc làm việc cơ bản.
Đặc tính chuyên tâm với công việc của sự chuyên nghiệp cũng luôn đặt ra yêu cầu
phải không ngừng trau dồi, cập nhật kiến thức phù hợp với công việc. Đối với người

22
làm việc chuyên nghiệp thì học tập cũng là chuyên nghiệp, là công cụ để làm việc;
đối với họ học tập là suốt đời
e.

Độc lập, tự chủ và có tinh thần hợp tác trong công việc
Độc lập và tự chủ trong công việc biểu hiện năng lực tập trung làm việc với
năng suất cần thiết trong những tình huống căng thẳng; chứng tỏ khả năng làm chủ
công việc của mỗi cá nhân. Trong làm việc theo nhóm, mỗi người cũng cần phải độc
lập, tự chủ hoàn thành các nhiệm vụ được nhóm giao. Trong công việc cần phải có
sự phối hợp nhịp nhàng giữa hợp tác và phân công. Mỗi người đều phải có năng lực
và thái độ sẵn sàng làm việc với những người khác, cho dù tính cách và cách làm
việc của mỗi người là khác nhau, đó là tinh thần làm việc chuyên nghiệp.


23

f.

Ý thức kỷ luật
Trong mỗi tổ chức, đơn vị đều có những quy định, quy tắc mà mọi người đề
phải tuân thủ. Chỉ cần nhìn vào ý thức chấp hành kỷ luật của mỗi cá nhân là có thể
biết được tính chuyên nghiệp của tổ chức, đơn vị. Điều đó tạo nên sức mạnh, uy tín
của tập thể, cũng như chất lượng, hiệu quả công việc. Tính kỷ luật của một nhân
viên còn biểu hiện biết giữ bí mật của tổ chức, công ty, không để lộ những thông tin
mật khi chưa được phép cho người không liên quan biết.

g.

Tác phong công việc

Tác phong công nghiệp thể hiện trước hết ở việc tuân thủ và quý trọng thời
gian. Ở các nước phát triển, việc tuân thủ giờ giấc làm việc, đúng hẹn là một trong
những nguyên tắc cơ bản, luôn là yếu tố đầu tiên để đánh giá, tuyển chọn nhân viên.
Ở Việt Nam, thiếu tác phong công nghiệp là điểm yếu lớn của người lao động.
Nhiều người vẫn có thói quen sử dụng “giờ cao su”, chậm chạp, lề mề trong công
việc, coi trễ hẹn là bình thường. Tác phong công nghiệp được biểu hiện qua lề lối
làm việc khoa học, bài bản, làm việc theo quy trình. Chỗ làm việc của nhân viên
chuyên nghiệp cũng thường gọn gàng, trật tự, ngăn nắp, sạch sẽ.

h.

Biết cách giao tiếp và ứng xử
Trong bất kỳ công việc nào cũng đòi hỏi sự giao tiếp giữa các cá nhân, do đó
sự thành công trong công việc phụ thuộc phần lớn vào hiệu quả của giao tiếp. Đối
với mỗi cá nhân, giao tiếp tốt không chỉ giúp chiếm được tình cảm, nhận được sự
ủng hộ, giúp đỡ từ người khác, mà còn giúp họ học hỏi, bổ sung được nhiều kinh
nghiệm trong công việc, nắm bắt nhanh các thông tin hữu ích, các cơ hội để thực
hiện tốt công việc. Có thể nói, nghệ thuật giao tiếp luôn được xem là chìa khóa vàng
của sự thành công. Biết cách giao tiếp và ứng xử có văn hóa nơi công sở là phẩm
chất cần phải rèn luyện để trở nên chuyên nghiệp.

i.

Trang phục phù hợp
Trang phục phù hợp với tính chất công việc thể hiện phong cách làm việc
chuyên nghiệp, tạo niềm tin cho đối tác. Mỗi công việc, mỗi môi trường làm việc có
yêu cầu trang phục riêng, chẳng hạn như không nên mặc complet khi đi cứu trợ bão
lụt, phải mặc quần áo bảo hộ lao động khi thăm phân xưởng sản xuất.

24
j.

Thư giãn hợp lý
Chuyên tâm với công việc, làm việc nghiêm túc không có nghĩa là luôn lặng lẽ
làm việc, tách biệt với tập thể. Trong thế giới hiện đại, mỗi con người đều phải chịu rất
nhiều áp lực, thách thức khác nhau từ công việc đến đời sống cá nhân. Biết thư giãn
hợp lý sẽ lấy lại được sực lực, tinh thần, tạo thêm năng lượng để làm việc hứng thú,
sáng tạo, đạt hiệu quả cao nhất, đó chính là cách làm việc hiện đại chuyên nghiệp

1.2.3.4.

Tăng cường công tác đào tạo chuyên môn
Đào tạo nhân lực là chìa khóa phát triển bền vững một doanh nghiệp. Nó đóng
vai trò then chốt trong việc tăng lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp, đáp ứng nhu
cầu học tập, phát triển của người lao động. Cụ thể:
Đối với doanh nghiệp: Đào tạo nhân lực giúp nâng cao trình độ, nhận thức, năng
lực làm việc của người lao động đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức trong việc nâng cao
hiệu suất công việc.
Đào tạo nhân lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, tạo cơ hội cho
người lao động tiếp cận công nghệ mới. Trong thời đại công nghệ 4.0, các doanh
nghiệp muốn nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm thì phải luôn
cập nhật, đổi mới công nghệ, bắt kịp xu thế. Và để đáp ứng được yêu cầu đó doanh
nghiệp cần phải có một đội ngũ kĩ sư, kĩ thuật viên am hiểu và vận hành được máy
móc, kỹ thuật đó. Đào tạo nhân lực còn giúp duy trì và nâng cao chất lượng của lực
lượng lao động, từ đó tính ổn định và năng động của doanh nghiệp được nâng cao. Có
thể thấy, yêu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho kĩ thuật, công nghệ càng trở nên quan
trọng và cần thiết hơn.
Đối với người lao động: Đào tạo nhân lực không chỉ giúp người lao động nâng
cao trình độ, kĩ năng mà còn làm tăng khả năng tiếp cận, thành thạo nhanh hơn với

công việc; giúp họ tăng tính chuyên nghiệp, tính kỷ luật, trau dồi những kỹ năng cần
thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần
thiết. Từ đó tạo sự thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tại cũng như
tương lai; từ đó gắn bó chặt chẽ với doanh nghiệp, tổ chức, tránh được sự đào thải
trong quá trình phát triển của tổ chức.
Nền kinh tế thị trường cạnh tranh mạnh mẽ những năm gần đây đòi hỏi các tổ
chức và cộng đồng kinh doanh cần nhận thức đúng đắn hơn về đào tạo nguồn nhân
lực, nâng cao năng lực quản trị trong doanh nghiệp bởi đây sẽ nguồn chất xám, tạo ra


25
yếu tố then chốt đối với sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
Quy trình đào tạo

-

-

-

-

-

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Mối doanh nghiệp, khi xác định nhu cầu đào tạo cần phải xem xét dựa trên:
Nhu cầu của doanh nghiệp: Trong mỗi giai đoạn và thời kỳ phát triển, doanh nghiệp lại
đặt ra những yêu cầu và mục tiêu khác nhau, Để có thể hoàn thành chỉ tiêu đề ra, đòi
hỏi doanh nghiệp phải chuẩn bị tốt nguồn nhân lực bằng việc tăng cường hoàn thiện
đội ngũ lao động về cả số lượng và chất lượng, về cả trí lực và sức lực.

Nhu cầu của từng cá nhân: Mỗi cá nhân có nhu cầu riêng về đào tạo dựa trên năng lực
cá nhân và kết quả công tác. Nhu cầu này đều nhằm mục đích cuối cùng là hoàn thành
tốt nhiệm vụ được giao.
Nhu cầu công việc: Thông qua đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân,
tìm ra sai lệch giữa yêu cầu của công việc và kết quả. Từ đó xác định hình thức đào
tạo.
Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo nhân lực
Xác định mục tiêu đào tạo: là kết quả cần đạt được của chường trình đào tạo, bao gồm:
Những kỹ năng cụ thể cần đào tạo và có được sau đào tạo; Số lượng, cơ cấu học viên;
thời gian đào tạo.
Lựa chọn đối tượng đào tạo: Để xác định đúng đối tượng đào tạo phải dựa vào nhu cầu
đào tạo và phải đánh giá được chất lượng đội ngũ lao động hiện có.
Xây dựng chương trình đào tạo: để có được chương trình đào tạo hiệu quả cần lựa chọn
phương pháp đào tạo phù hợp nhất. Các phương pháp được chia theo các loại sau:
+ Đào tạo về nhận thức, gồm có các phương pháp: bài giảng, thuyết trình, phim,
video.
+ Đào tạo về kĩ năng nghiệp vụ chuyên môn gồm các phương pháp: Chỉ dẫn
công việc, dạy nghề, dạy kèm, hướng dẫn bằng video.
+ Cải thiện khả năng ứng xử gồm các phương pháp: Hội nghĩ, thảo luận, mô hình
hành vi ứng xử.
+ Đào tạo kỹ năng quyết đoán, giải quyết vấn đề gồm các phương pháp: nghiên
cứ tình huống, phân tích ví dụ, trò chơi kinh doanh, luân chuyển công tác.
Căn cứ vào địa điểm đào tạo có các phương pháp đào tạo tại nơi làm việc, ngoài
nơi làm việc; Căn cứ vào hình thức tổ chức và tính chất tập trung có các phương pháp
đào tạo chính quy, tại chức, từ xa; Căn cứ vào đối tượng đào tạo có các phương pháp
đào tạo cho cán bộ quản lý, kĩ sư, chuyên viên, công nhân viên.
+ Thời gian, địa điểm đào tạo: Xác định đối tượng và nhu cầu đào tạo để định
thời gian và địa điểm đào tạo một cách phù hợp.