luận văn kinh doanh quốc tế giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng hóa mỹ phẩm nhập khẩu của công ty TNHH THAIPRO

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô giáo Bộ môn Kinh tế quốc tế,
Khoa Kinh tế và kinh doanh quốc tế trường Đại học Thương Mại đã trang bị và truyền
thụ kiến thức cho em trong suốt quá trình nghiên cứu, học tập tại trường.
Đặc biệt, em xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy Nguyễn Duy Đạt đã
chu đáo, tận tình giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành bài thực tập
khoá luận tốt nghiệp này.
Đồng thời em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH Thaipro cùng
tập thể cán bộ nhân viên các phòng ban của Công ty, đặc biệt là người hướng dẫn thực
tập anh Nguyễn Văn Đích, nhân viên phòng kinh doanh đã nhiệt tình hướng dẫn, tạo
điều kiện cho em hoàn thành tốt kỳ thực tập.
Cuối cùng, em xin dành lời cảm ơn chân thành tới gia đình, bạn bè đã động viên,
khuyến khích và tạo điều kiện cho em hoàn thành tốt bài khoá luận tốt nghiệp của mình.
Mặc dù có nhiều cố gắng song với sự hạn chế kiến thức cũng như thời gian tiếp
cận với thực tế chưa nhiều, chuyên đề này chắc chắn không tránh khỏi những sai sót.
Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của thầy cô giáo và các anh chị trong các
phòng ban của Công ty để chuyên đề nghiên cứu của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn !
Sinh viên
Hoàng Thị Quỳnh

1

1


MỤC LỤC

2

2

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

3

3


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5

Từ viết tắt
NK
DN
TNHH
USD
VND

6

CNH-HDH

7

TMQT

Nghĩa tiếng anh

Nghĩa tiếng việt
Nhập khẩu
Doanh nghiệp
Trách nhiệm hữu hạn
Đô la Mỹ
Việt Nam Đồng
Công nghiệp hóa- hiện đại
hóa
Thương mại quốc tế

Organization for
8

4

OECD

9

R&D

10

M&A

11

WTO

Economic Co-

Tổ chức Hợp tác và phát

operation and

triển kinh tế

Development
Research &
development
Mergers and
acquisitions
World Trade
Organization

4

Nghiên cứu và phát triển
Mua bán và sáp nhập
Tổ chức thương mại thế giới


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
1.1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời điểm nền kinh tế ngày càng phát triển, hoạt động kinh doanh buôn
bán ngày càng đa dạng và phong phú, cùng với đó là sự phát triển không ngừng của

khoa học - công nghệ tác động đến nhận thức và nhu cầu mua hàng hóa của người tiêu
dùng. Vì thế, mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt với thách thức là sự cạnh tranh gay
gắt, tăng sự nhận biết cho sản phẩm cũng như thương hiệu của mình trong thị trường.
Cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển của mọi thành phần kinh tế, góp phần
xóa bỏ những độc quyền, bất bình đẳng trong kinh doanh. Kết quả của quá trình cạnh
tranh sẽ khẳng định doanh nghiệp (DN) có tiếp tục phát triển được hay dừng lại và phá
sản. Do vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh là rất cần thiết cho mỗi doanh nghiệp.
Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh phân phối hàng tiêu dùng,
với thế mạnh về hoạt động nhập khẩu, công ty TNHH THAIPRO cũng phải đối mặt
với những khó khăn từ môi trường cũng như khó khăn từ các đối thủ cạnh tranh. Đặc
biệt là hiện nay, hàng tiêu dùng trong nước ngày càng được sản xuất nhiều, mẫu mã đa
dạng với giá thành rẻ hơn so với hàng tiêu dùng nhập khẩu, nên việc nghiên cứu các
giải pháp năng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty là rất cần thiết. Qua quá trình thực
tập nghiên cứu về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh quốc tế của Công ty
TNHH THAIPRO, trong những năm gần đây, giai đoạn 2015- 2017, theo kết quả kinh
doanh của Công ty, nhóm mặt hàng bán chạy với lượng tiêu thụ lớn, chiếm khoảng
65% số lượng sản phẩm nhập khẩu của Công ty, chủ yếu là các loại mặt hàng thuộc
dòng sản phẩm hóa mỹ phẩm, bao gồm như nước giặt, nước lau sàn, xả vải và nước
tẩy toilet. Tuy rằng kết quả hoạt động kinh doanh dòng sản phẩm này của Công ty tăng
đều qua các năm, nhưng chưa đạt chỉ tiêu mong muốn để dễ dàng loại bỏ được các đối
thủ cạnh tranh. Nhằm tìm hiểu và mong muốn có những đề xuất tốt hơn về năng lực
cạnh tranh của công ty, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh mặt hàng hóa mỹ phẩm nhập khẩu của Công ty TNHH THAIPRO. ”
Trong đề tài nghiên cứu, tác giả tập trung phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh
mặt hàng hóa mỹ phẩm nhập khẩu của công ty TNHH THAIPRO, thấy được những cải
tiến, phát triển thành công của công ty, bên cạnh đó cũng chỉ ra được những hạn chế còn
5

5

tồn tại. Từ đó đưa ra những đề xuất giải pháp hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh
mặt hàng hóa mỹ phẩm nhập khẩu của công ty từ góc nhìn của doanh nghiệp.
1.2.Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Với đề tài nghiên cứu này, tác giả muốn đánh giá thực trạng về năng lực
cạnh tranh mặt hàng hóa mỹ phẩm của công ty TNHH THAIPRO và đề ra giải
pháp hoàn thiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng này của công ty trong
thời gian tới.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Thứ nhất, hệ thống hóa một số vấn đề lí luận về năng lực cạnh tranh của
các DN trong thương mại quốc tế (TMQT).
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh mặt hàng
hóa mỹ phẩm nhập khẩu của công ty TNHH THAIPRO.
Thứ ba, đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả năng lực cạnh tranh mặt hàng
hóa mỹ phẩm nhập khẩu của công ty TNHH THAIPRO.
1.3.Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu về môi trường kinh doanh mặt hàng hóa mỹ phẩm nhập khẩu của
công ty TNHH THAIPRO và các đối thủ cạnh tranh của DN. Hiện nay, các mặt
hàng thuộc dòng sản phẩm này của công ty khá đa dạng, và với mục đích nghiên
cứu chi tiết để thu được những kết quả tốt nhất, tác giả lựa chọn những mặt hàng
bán chạy với lượng tiêu thụ lớn, chiếm khoảng 65% số lượng sản phẩm nhập khẩu
của Công ty từ thị trường chính là Thái Lan, bao gồm: nước giặt, nước lau sàn, xả vải
và nước tẩy toilet.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
Thời gian nghiên cứu: Thu thập các dữ liệu và kết quả hoạt động kinh doanh của
công ty trong khoảng thời gian từ năm 2015-2017. Sau đó đề xuất các giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng hóa mỹ phẩm nhập khẩu của công ty TNHH
THAIPRO trong 5 năm tới 2019-2023.

6

6


Không gian nghiên cứu: nghiên cứu sức mua của khách hàng, các đối thủ cạnh
tranh tại thị trường Việt Nam, với thị trường nhập khẩu hóa mỹ phẩm chủ lực của công
ty là Thái Lan.
Nội dung nghiên cứu: Tập trung vào các nội dung chính yếu về thực trạng về
năng lực cạnh tranh mặt hàng hóa mỹ phẩm của công ty và các yếu tố ảnh hưởng, gây
sức ép cạnh tranh tới 4 loại hóa mỹ phẩm chính bao gồm : nước giặt, xả vải, lau sàn và
tẩy toilet. Từ đó có những đề xuất giải pháp phù hợp nhất để nâng cao hiệu quả cạnh
tranh mặt hàng hóa mỹ phẩm nhập khẩu của công ty TNHH THAIPRO.
1.4.Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện nghiên cứu đề tài này, tác giả sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu
và phương pháp phân tích dữ liệu
•

Phương pháp thu thập dữ liệu:
Thu thập dữ liệu thứ cấp bao gồm nguồn thông tin bên trong và bên ngoài.
Nguồn thông tin bên trong: từ những con số thống kê, các bản báo cáo, sơ đồ
cấu trúc tổ chức, bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2015 – 2017.
Dựa vào báo cáo này có thể phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty thông
qua các chỉ tiêu tổng doanh thu, giá vốn bán hàng, lợi nhuận gộp, chi phí kinh doanh,
để biết tình hình kinh doanh của công ty những năm gần đây.
Nguồn thông tin bên ngoài: Các thông tin từ internet; một số báo, tạp chí như
vietnamnet.vn, google.com, báo lao động, báo kinh tế, dân trí.vn, 24h.com.vn.
Thu thập dữ liệu sơ cấp có thể thông qua các phương pháp như: nghiên cứu điều
tra phỏng vấn chuyên sâu, quan sát, phương pháp nghiên cứu thực nghiệm, thảo luận

nhóm và các phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi.

•

Phương pháp phân tích dữ liệu
Các dữ liệu thứ cấp thu thập được tổng hợp và phân tích bằng các bảng biểu, số
liệu. Các số liệu được tập hợp và tính toán trên Excel, cho tỷ lệ % và các số liệu cần
thiết khác phục vụ cho quá trình phân tích, so sánh qua thời gian giữa các đối tượng
khác nhau.
1.5.Kết cấu đề tài
Khóa luận được kết cấu bao gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về đề tài
Chương 2: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong TMQT

7

7


Chương 3: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh mặt hàng hóa mỹ phẩm nhập
khẩu của công ty TNHH THAIPRO
Chương 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng hóa
mỹ phẩm nhập khẩu của công ty TNHH THAIPRO
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÁC DOANH NGHIỆP TRONG THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ.
2.1. Một số lý thuyết cơ bản về cạnh tranh
2.1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
2.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh:
“Cạnh tranh” là một phạm trù kinh tế cơ bản và cạnh tranh là một khái niệm
được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau và có nhiều quan niệm khác nhau dưới

các góc độ khác nhau.
Khi bàn về cạnh tranh, Adam Smith cho rằng nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân
chèn ép nhau thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình
một cách chính xác. Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ
thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng
nào. Như vậy, có thể hiểu “cạnh tranh khơi dậy sự nỗ lực chủ quan của con người,
góp phần làm tăng của cải của nền kinh tế”.
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, K.Marx cho rằng “Cạnh tranh là sự
ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa những nhà tư bản nhằm giành giật những điều
kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch”.
Kinh tế học của P.Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự tranh giành thị
trường để tiêu thụ sản phẩm giữa các nhà doanh nghiệp”.
Từ điển rút gọn về kinh doanh định nghĩa: “Cạnh tranh là sự ganh đua, kình
định giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài nguyên
sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”, tức là nâng cao vị thế của
người này và giảm vị thế của người khác.
Trên quy mô xã hội, cạnh tranh là phương thức phân bổ các nguồn lực một cách
tối ưu và do đó nó trở thành động lực bên trong thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Mặt
khác, đồng thời với tối đa hóa lợi nhuận của các chủ thể kinh doanh, cạnh tranh cũng
8

8


là yếu tố thúc đẩy quá trình tích lũy và tập trung tư bản không đồng đều ở các doanh
nghiệp. Và từ đó, cạnh tranh còn là môi trường phát triển mạnh mẽ cho các chủ thể
kinh doanh thích nghi được với các điều kiện thị trường, dẫn đến quá trình tập trung
hóa trong từng ngành, vùng, quốc gia,...
Xét theo hướng tiếp cận của đề tài này, tác giả xin tổng hợp thành khái niệm
“cạnh tranh” như sau:

Cạnh tranh là sự ganh đua, là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữ các chủ thể
kinh doanh với nhau trên một thị trường, thông qua đó mà tiêu thụ được nhiều hàng
hóa và thu được lợi nhuận cao.
2.1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Trong quá trình các chủ thể cạnh tranh với nhau, để giành l ợi thế v ề phía
mình, các chủ thể phải áp dụng tổng hợp nhi ều biện pháp nh ằm duy trì và phát
triển vị thế của mình trên thị trường. Các biện pháp này thể hiện một sức mạnh
nào đó hoặc một khả năng nào đó hoặc một năng lực nào đó của ch ủ th ể, đ ược
gọi là “năng lực cạnh tranh” của chủ thể đó. Khi muốn chỉ sức mạnh, một khả
năng duy trì được vị trí của một hàng hóa nào đó trên th ị tr ường (hàng hóa này
phải thuộc một doanh nghiệp nào đó, một quốc gia nào đó) thì người ta cũng
dùng thuật ngữ “sức cạnh tranh của hàng hóa” hoặc “năng lực cạnh tranh c ủa
hàng hóa”... đó cũng là chỉ mức độ hấp dẫn của hàng hóa đó đ ối v ới khách hàng.
Như vậy, hiện nay có rất nhiều thuật ngữ khác nhau để chỉ năng lực cạnh tranh.
Khái niệm “năng lực cạnh tranh” được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những
năm 1990. Theo Aldington Report (1985): “ DN có khả năng cạnh tranh là DN có
thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá c ả th ấp hơn các
đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đ ồng nghĩa v ới vi ệc đ ạt
được lợi ích lâu dài của DN và khả năng bảo đảm thu nh ập cho ng ười lao đ ộng và
chủ DN”. Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong “ Sách tr ắng v ề năng l ực c ạnh
tranh của Vương quốc Anh”(1994). Năm 1998, Bộ thương mại và Công nghi ệp
Anh đưa ra định nghĩa; “Đối với DN, năng lực cạnh tranh là khả năng s ản xu ất
đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng th ời đi ểm. Đi ều đó có nghĩa là
đáp ứng như cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các DN khác”.

9

9

Diễn đào cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và phát
triển kinh tế (OECD) đã lựa chọn một định nghĩa cố gắng kết h ợp cho c ả doanh
nghiệp, ngành và quốc gia như sau: “Sức cạnh tranh là khả năng của các doanh
nghiệp, ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nh ập cao h ơn
trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”.
Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh c ủa DN v ới năng
lực kinh doanh. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh c ủa DN phù
hợp, cần lưu ý những đặc thù khái niệm này như Henricsson và các cộng
sự(2004) chỉ ra : đó là tính đa nghĩa (có nhiều định nghĩa), đa trị (có nhi ều cách đo
lường), đa cấp (với các cấp độ khác nhau), phụ thuộc, có quan hệ qua l ại, tính
chất động và là một quá trình.
Từ những cách hiểu trên, với tiêu chí phù hợp với đề tài, tác gi ả xin đ ưa ra
khái niệm năng lực cạnh tranh của DN như sau:
Năng lực cạnh tranh của DN là khả năng duy trì và nâng cao l ợi th ế c ạnh
tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử
dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và b ền v ững.
2.1.2. Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế
2.1.2.1. Tích cực
•

Đối với doanh nghiệp
Cạnh tranh được coi như là cái “sàng” để lựa chọn và đào thải những doanh nghiệp.
Vì vậy nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có vai trò cực kỳ to lớn.
Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh tạo
ra động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm mọi biện
pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển công tác marketing bắt đầu từ
việc nghiên cứu thị trường để xác định được nhu cầu thị trường từ đó ra các quyết
định sản xuất kinh doanh để đáp ứng các nhu cầu đó. Bên cạnh đó, doanh nghiệp
phải nâng cao các hoạt động dịch vụ cũng như tăng cường công tác quảng cáo,

khuyến mãi, bảo hành...

•

Đối với người tiêu dùng

10

10


Có cạnh tranh, hàng hoá sẽ có chất lượng ngày càng tốt hơn, mẫu mã ngày càng
đẹp, phong phú đa dạng hơn để đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng trong xã hội.
Vì vậy, đối với người tiêu dùng, cạnh tranh có các vai trò sau:
Người tiêu dùng có thể thoải mái, dễ dàng trong việc lựa chọn các sản phẩm phù
hợp với túi tiền và sở thích của mình.
Những lợi ích mà họ thu được từ hàng hoá ngày càng được nâng cao, thoả mãn
ngày càng tốt hơn các nhu cầu của họ nhờ các dịch vụ kèm theo được quan tâm nhiều
hơn. Đó chính là những lợi ích mà người tiêu dùng có được từ việc nâng cao khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp.
•

Đối với nền kinh tế
Cạnh tranh được coi như là “linh hồn” của nền kinh tế, vai trò của cạnh tranh đối
với nền kinh tế quốc dân thể hiện ở những mặt sau:
Cạnh tranh là môi trường, là động lực thúc đẩy sự phát triển của mọi thành phần
kinh tế trong nền kinh tế thị trường, góp phần xoá bỏ những độc quyền, bất hợp lý, bất
bình đẳng trong kinh doanh.
Cạnh tranh thúc đẩy sự đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao
của xã hội, kích thích nhu cầu phát triển, làm nảy sinh những nhu cầu mới, góp phần

nâng cao chất lượng đời sống xã hội và phát triển nền kinh tế.
Cạnh tranh làm nền kinh tế quốc dân vững mạnh, tạo khả năng cho doanh nghiệp
vươn ra thị trường nước ngoài, có nhìn nhận đúng hơn về kinh tế thị trường, rút ra
được những bài học thực tiễn bổ sung vào lý luận kinh tế thị trường của nước ta.
2.1.2.2 Tiêu cực
Bên cạnh những lợi ích tích cực, cạnh tranh cũng tạo ra những tiêu cực. Việc
cạnh tranh để chạy theo lợi nhuận, nên cạnh tranh có tác dụng không hoàn hảo, vừa là
động lực tăng trưởng kinh tế, vừa bao hàm sức mạnh tàn phá mù quáng. Sự đào thải
không khoan nhượng những DN kinh doanh không hiệu quả, gây ra những hậu quả về
kinh tế xã hội to lớn như nạn thất nghiệp ra tăng, mất ổn định xã hội...
Trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể sử dụng mọi biện pháp để giành chiến
thắng trên thị trường. Điều đó gây ra các hoạt động xấu, ảnh hưởng đến chính người
tiêu dùng và nền kinh tế như: gian lận, làm hàng giả, buôn lậu, trốn thuế, quảng cáo
lừa dối khách hàng,... làm cho nền kinh tế phát triển thao chiều hướng không tốt.
11

11


2.1.3. Các loại hình cạnh tranh
Dựa vào các tiêu thức khác nhau, cạnh tranh được chia ra làm nhiều loại dưới
đây
2.1.3.1. Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường
Cạnh tranh giữa người mua và người bán : người bán muốn bán hàng hóa
của mình với giá cao nhất, còn người mua muốn mua hàng hóa v ới giá th ấp nh ất.
Giá cả cuối cùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữa hai bên.
Cạnh tranh giữa những người mua với nhau : mức độ cạnh tranh phụ thuộc
vào quan hệ cung cầu trên thị trường. Khi cung nhỏ hơn cầu thì cu ộc c ạnh tranh
trở nên gay gắt, giá cả hàng hóa và dịch vụ sẽ tăng lên, người mua phải ch ấp
nhận giá cao để mua được hàng hóa mà họ cần.

Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: là cuộc cạnh tranh nhằm giành
giật khách hàng và thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống và có l ợi cho người
mua. Trong cuộc cạnh tranh này, DN nào tỏ ra đuối sức, không ch ịu được s ức ép
sẽ phải rút lui khỏi thị trường, nhường lại cho đối thủ mạnh hơn.
2.1.3.2 Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế
Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các DN trong cùng
một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hóa dịch v ụ. K ết qu ả c ủa cu ộc c ạnh
tranh này là làm cho kỹ thuật sản xuất phát tri ển.
Cạnh tranh giữa các ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong
các ngành kinh tế với nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nh ất. Trong quá trình
này có sự phân bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên gi ữa các ngành, k ết qu ả là vi ệc
hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân.
2.1.3.3 Căn cứ vào tính chất cạnh tranh
Cạnh tranh hoàn hảo (perfect Cometition): là hình thức cạnh tranh giữa
nhiều người bán trên thị trường trong đó không người nào có đủ ưu thế khống
chế cả thị trường. Các sản phẩm bán ra đều được người mua xem là đồng nh ất,
tức là không khác nhau về quy cách, phẩm chất, mẫu mã. Để chi ến th ắng trong
cuộc cạnh tranh, các DN buộc phải tìm cách gi ảm chi phí, hạ giá thành ho ặc làm
khác biệt hóa sản phẩm của mifh so với đói thủ cạnh tranh.
12

12


Cạnh tranh không hoàn hảo (Imperfect Competition): là hình thức cạnh tranh
giữa những người bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi s ản
phẩm đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau cho nên đ ể giành đ ược ưu th ế
trong cạnh tranh, người bán phải sử dụng các công cụ hỗ trợ bán hàng nh ư:
quảng cáo, khuyến mại, ưu đãi giá cả,...
Cạnh tranh độc quyền (Monopolistic Competition): trên thị trường chỉ có một

hoặc một số ít người bán một sản phảm hoặc dịch vụ nào đó, giá c ả của s ản
phẩm hoặc dịch vụ đó trên thị trường sẽ do họ quyết định, không phụ thuộc vào
quan hệ cung cầu.
2.2. Một số lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
2.2.1.1. Các nhân tố bên ngoài
•

Môi trường vĩ mô.
Môi trường vĩ mô chính là môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm nhiều nhân tố phức tạp ảnh hưởng đến
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Môi trường đó chính là tổng thể các nhân tố
cơ bản : Nhân tố kinh tế, nhân tố chính trị và pháp luật, nhan tố xã hội , nhân tố tự
nhiên, nhân tố công nghệ. Mỗi nhân tố này tác động và chi phối mạnh mẽ đến các hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Chúng có thể là cơ hội hoặc thách thức đối với
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải có sự am hiểu về các nhân tố trên và đưa ra
cách ứng xử cho phù họp đối với những đòi hỏi; những biến động của chúng đối với
những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế thì vấn đề này cần được coi trọng.

•

Nhân tố kinh tế.
Đây là nhân tố ảnh hưởng rất to lớn với doanh nghiệp và là nhân tố quan trọng
nhất trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, Một nền kinh tế tăng trưởng sẽ
tạo đà cho doanh nghiệp phát triển, nhu cầu dân cư sẽ tăng lên đồng nghĩa với một
tương lai sáng sủa, điều này cũng có nghĩa là tốc dộ tích luỹ vốn đầu tư trong nền kinh
tế cũng tăng lên , mức độ hấp dẫn đầu tư và ngoài cũng sẽ tăng lên cao, sự cạnh tranh
cũng ngày càng gay gắt. Thị trường được mở rộng đây chính là cơ hội tố cho những
doanh nghiệp biết tận dụng thời cơ, biết tự hoàn thiện mình, không ngừng vươn lên

13

13


chiếm lĩnh thị trường. Nhưng nó cũng chính là thách thức đối với những doanh nghiệp
không có mục tiêu rõ ràng, không có chiến lược hợp lý.
Chạy đua không khoan nhượng đối với tất cả các doanh nghiệp dù là doanh
nghiệp nước ngoài cũng như doanh nghiệp ở trong nước dù là doanh nghiệp đó đang
hoạt động ở thị trường nội địa hay thị trường nước ngoài. Và ngược lại khi nền kinh tế
bị suy thoái, bất ổn định , tâm lý người dân hoang mang, sức mua của người dân giảm
sút , các doanh nghiệp phải giảm sản lượng phải tìm mọi cách để giữ khách hàng, lợi
nhuận doanh số cũng sẽ giảm theo trong lúc đó sự cạnh tranh trên thị trường lại càng
trở nên khốc liệt hơn.
Các yếu tố của nhân tố kinh tế như tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lạm phát tỷ giá hối đoái...
cũng tác động đến khả năng tài chính của doanh nghiệp.
•

Nhân tố chính trị và pháp luật.
Chính trị và pháp luật có tác dụng rất lớn đến sự phát triển của bất cứ doanh
nghiệp nào, nhất là đối với những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Chính trị và pháp
luật là nền tảng cho sự phát triển kinh tế cũng như là cơ sở pháp lý cho các doanh
nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở bất cứ thị trường nào dù là trong nước hay
nước ngoài.
Không có sự ổn định về chính trị thì sẽ không có một nền kinh tế ổn định, phát
triển thực sự lâu dài và lành mạnh. Luật pháp tác động điều chỉnh trực tiếp đến hoạt
động của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế. Mỗi thị trường đều có hệ thống pháp
luật riêng theo cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng. Luật pháp rõ ràng, chính trị ổn định là môi
trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp. Đặc biệt đối với
từng doanh nghiệp tham gia vào hoạt động nhập khẩu chịu ảnh hưởng của quan hệ

giữa các chính phủ, các hiệp định kinh tế quốc tế ... Các doanh nghiệp này cũng đặc
biệt quan tâm tới sự khác biệt về pháp luật giữa các quốc gia. Sự khác biệt này có thể
sẽ làm tăng hoặc giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp những đièu này sẽ ảnh
hưởng rất lớn đến các hoạt động, chính sách kế hoạch chiến lược phát triển, loại hình
sản phẩm danh nghiệp sẽ cung cấp ra thị trường.
Vì vậy, các doanh nghiệp luôn luôn cần một nền kinh tế ổn định một môi trường
pháp luật chặt chẽ, rõ ràng, bảo vệ lợi ích cho các doanh nghiệp, cá nhân, tổ chức ...
trong nền kinh tế. Khuyến khích phát triển, tham gia khả năng cạnh tranh.

•

Nhân tố xã hội :
14

14


Nhân tố xã hội thường biến đổi hoặc thay đổi dần dần theo thời gian nên đôi khi
khó nhận biết nhưng lại qui định các đặc tính của thị trường mà bất cứ doanh nghiệp
nào cũng phải tính đến khi tham gia vào thị trường đó cho dù có muốn sống hay
không. Nhân tố xã hội có thể bao gồm:
- Lối sống, phong tục, tập quán.
- Thái độ tiêu dùng.
- Trình độ dân trí.
- Ngôn ngữ.
- Tôn giáo.
- Thẩm mỹ...
Chúng quyết định hành vi của người tiêu dùng, quan điểm của họ về sản phẩm,
dịch vụ, chúng là những điều mà không ai có thể đi ngược lại được nếu muốn tồn tại
trong thị trường đó. Ví dụ như ở những khu vực luôn có tư tưởng đề cao sản phẩm

nhập khẩu từ Hàn Quốc, Nhật Bản thì các sản phẩm ngoại nhập từ nước khác sẽ kém
khả năng cạnh tranh hơn. Sự khác biệt về xã hội sẽ dẫn đến việc liệu sản phẩm của
Doanh nghiệp khi nhập khẩu từ thị trường nước ngoài về liệu có phù hợp với thị
trường trong nước hay không cũng như việc liệu doanh nghiệp đó có đủ khả năng
đáp được yêu cầu của thị trường đó hay không. Vì vậy các doanh nghiệp phải tìm
hiếu nghiên cứu kỹ các yếu tố xã hội tại thị trường mới cũng như thị trường truyền
thống để từ đó tiến hành phân đoạn thị trường, đưa ra được những giải pháp riêng.
Đáp ứng thị trường tốt nhất yêu cầu của thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp.
•

Nhân tố tự nhiên.
Điều kiện tự nhiên của từng vùng sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó
khăn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh vị trí địa lý thuận lợi ở trung tâm công
nghiệp hay gần nhất nguồn nguyên liệu, nhân lực trình độ cao, lành nghề hay các trục
đường giao thông quan trọng ... sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển, giảm
được chi phí. Các vấn đề ô nhiểm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên
thiên nhiên. Cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho
xã hội cũng như các doanh nghiệp phải thay đôỉ quyết định và các biên pháp hoạt động
liên quan.
15

15


•

Nhân tố công nghệ.
Khoa học công nghệ tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm và giá bán bất kỳ một sản phẩm nào được sản

xuất ra cũng đều phải gắn với một công nghệ nhất định. Công nghệ sản xuất đó sẽ
quyết định chất lượng sản phẩm cũng như tác động tới chi phí cá biệt của từng doanh
nghiệp từ đó tạo ra khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp.
Khoa học công nghệ tiên tiến sẽ giúp các doanh nghiệp xử lý thông tin một cách
chính xác và có hiệu quả nhất trong thời đại hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào
muốn thành công cũng cần có một hệ thống thu thập, xử lý, lưu trữ, truyền phát thông
tin một cách chính xác, đầy đú nhanh chóng hiệu quả về thị trường và đối thủ cạnh
tranh. Bên cạnh đó, khó học công nghệ tiên tiến sẽ tạo ra một hệ thống cơ sở vật chất
kỹ thuật hiện đại của nền kinh tế quốc dân nói chung cũng như thị trường doanh
nghiệp nói riêng. Vì vậy, có thể nói rằng khoa học công nghệ là tiền đề cho các doanh
nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

•

Môi trường ngành.
Môi trường ngành là môi trường bao gồm các doanh nghiệp trong cùng tham gia
hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi trường ngành còn được hiểu là môi trường cạnh
tranh của doanh nghiệp sự tác động của môi trường ngành ảnh hưởng tới khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp là điều không thể phủ nhận.
Môi trường ngành bao gồm năm nhân tố cơ bản là : đối thủ cạnh tranh, người
mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và các đối thủ thay thế. Đó là nhân tố thuộc
mô hình 5 sức mạnh của Michael Porter. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp nhân ra mặt mạnh mặt yếu cũng như các cơ hội và thách thức mà
doanh nghiệp ngành đó đã và đang và sẽ gặp phải.
2.2.1.2. Các nhân tố bên trong

•

Nguồn nhân lực.
Yếu tố nhân lực được coi là tài sản vô cùng quý báu cho sự phát triển thành công

của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Với một đội ngũ nhân lực tốt, doanh nghiệp có
thể được làm đựợc tốt tất cả những gì như mong muốn, đội ngũ nhân lực này sẽ làm
tăng các nguồn lực khác cho doanh nghiệp khác lên một cách nhanh chóng, trí tuệ chất
xám là những thứ vô cùng quý giá. Nó tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, ưu viêt
16

16


hơn với giá thành thấp nhất, đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng, đưa doanh nghiệp
vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh. Một đội ngũ công nghiệp lãnh đạo, quản lý
giàu kinh nghiệm, trình độ cao, năng động, linh hoạt và hiểu biết... sẽ đem lại cho
doanh nghiệp không chỉ là lợi ích trước nmắt như tăng doanh thu, tăng lợi nhuận
mà cả uy tín của doanh nghiệp. Họ sẽ đưa ra nhiều ý tưởng chiến lược sáng tạo phù
hợp với sự phát triển và trưởng thành của doanh nghiệp cũng như phù hợp với sự
thay đổi của thị trường.
Bên cạnh đó nguồn nhân lực của một doanh nghiệp phải đồng bộ sự đồng bộ này
không chỉ xuất phát từ thực tế là đội ngũ công nghiệp của doanh nghiệp là từ những
nhóm người khác nhau mà còn xuất phát từ năng lực tổng hợp riêng thu được từ việc
kết hợp nguồn nhân lực về mặt vật chất, tổ chức trình độ tay nghề, ý thức kỹ luật, lòng
hăng say lao động sẽ là nhân tố quan trọng đảm bảo tăng năng suất lao động, nâng cao
chất lượng sản phẩm.
•

Nguồn lực vất chất.
Một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với một công nghệ tiên tiến
phù hợp với qui mô sản xuất của doanh nghiệp chắc chắn sẽ nâng cao năng lực sản
xuất, làm tăng khả năng của doanh nghiệp lên rất nhiều với một cơ sở vật chất tốt ,
chất lượng sản phẩm sẽ được nâng lên cao hơn cùng với việc hạ giá thành sản phẩm
kéo theo sự giảm giá bán trên thị trường. Khả năng chiến thắng trong cạnh tranh của

doanh nghiệp sẽ rất lớn, ngược lại không một doanh nghiệp nào lại có khả năng cạnh
tranh cao khi mà công nghề sản xuất lạc hậu, maúy móc thiết bị cũ kỹ sẽ làm giảm
chất lượng sản phẩm, tăng chi phí sản xuất. Nguồn lực vật chất có thể là:
- Tình trạng trình độ máy móc công nghệ , khả năng áp dụng công nghệ mối tác
động đến chất lượng, kiểu dáng, hình thức giá thành sản phẩm.
- Mạng lưới phân phối: Phương tiện vận tải, cách thức tiếp cận khách hàng .
- Nguồn cung cấp: ảnh hưởng đến chi phí lâu dài và đầu ra trong việc đảm bảo
cho sản xuất được liên tục, ổn định.
- Vị trí địa lý của doanh nghiệp cũng có thể tác động đến chi phí sản xuất, (đất
đai, nhà cửa, lao động,...) nguồn nguyên liệu, sự thuận tiện của khách hàng.

•

Nguồn lực tài chính.

17

17


Nguồn lực tài chính là yếu tố quan trọng trong quyết định khả năng sản xuất cũng
như là chỉ tieu hàng đầu để đánh giá qui mô của doanh nghiệp. Bất cứ một hoạt động
đầu tư, mua sắm trang thiết bị , nguyên liệu hay phân phối, quảng cáo cho sản phẩm ...
đều phải được tính toán dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp, một doanh
nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh mẽ sẽ có khả năng trang bị công nghệ máy móc
hiện đại, Bởi vì bất có một hoạt động đầu tư mua saqứm trang thiết bị nào cũng phải
được tính toán dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp. doanh nghiệp nào có
tiềm lực tài chính hùng mạnh sẽ có khả năng trang bị dây chuyền công nghệ sản xuất
hiện đại, đảm bảo chất lượng, hạ giáthành sản phẩm, giá bán sản phẩm tổ chức các
hoạt động quảng cáo khuyến mại mạnh mẽ nâng cao sức cạnh tranh. Ngoài ra, với một

khả năng tài chính hùng mạnh, doanh nghiệp cũng có khả năng chấp nhận lỗ một thời
gian ngắn để hạ giá thành sản phẩm nhằm giữ vững và mở rộng thị phần cho doanh
nghiệp để tăng giá, thu lợi nhuận nhiều hơn.
Vì vậy vấn đề tài chính luôn luôn là vấn đề gây nhiều trăn trở cho nhà quản lý.
Không chỉ vậy trong nền kinh tế thị trường, trở thành biểu tượng cho sự giàu có phát
đạt, sức cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp nguồn tài chính vững chắc sẽ là chỗ dựa
vững chắc cho các doanh nghiệp dành được sự tin cậy, đầu tư từ phía khách hàng lẫn
nhà đầu tư nước ngoài.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp gồm vốn chủ sở hữu hay vốn tự có và các
nguồn vốn khác có thể huy động được. Tài chính không chỉ gồm các tài sản lưu động
và tài sản cố định của doanh nghiệp, mà gồm cả các khoản vay, khoản nhập sẽ có trong
tương lai và cả giá trị uy tín của doanh nghiệp đó trên thị trường. Vốn tự có có thể do
các thành viên sáng lập đóng góp hoặc do một phần lợi nhuận được để lại từ đầu tư,
hoặc vốn góp thêm của các cổ đông sau này. Vốn vay có thể được huy động từ ngân
hàng các tổ chức tài chính các đơn vị quen biết. Thiếu nguồn tài chính cần thiết ,
doanh nghiệp có thể bị phá sản, sụp đỗ bất cứ lúc nào. Tài chính được coi là phương
tiện chủ yếu vũ khí sắc bén để tấn công, đánh thắng các đối thủ cạnh tranh . Doanh
nghiệp nào không đủ khả năng tài chính sẽ bị thôn tính bới các đối thủ hùng mạnh hơn
hoặc tự rút lui khỏi thị trường.
•

Tổ chức.

18

18


Mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức định hướng cho phần lớn các công
việc trong doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của

nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện của doanh nghiệp.
Cơ cấu nề nếp tổ chức có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạt động thực hiện
chiến lược hoặc thúc đẩy các hoạt động đó không phát huy tính năng động sáng tạo
của các thành viên trong doanh nghiệp. doanh nghiệp nào có cơ cấu tổ chức hợp lý,
năng động sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn các doanh nghiệp khác.
•

Kinh nghiệm.
Kinh nghiệm sản xuất kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp dự đoán chính xác nhu
cầu trên thị trường trong từng thời kỳ, từ đó giúp doanh nghiệp chủ động trong việc
sản xuất kinh doanh không bị ứ đọng vốn, tồn kho qúa nhiều sản phẩm tiết kiệm được
nhiều chi phí khác.
Vì vậy, có thể nói, kinh nghiệm là thứ vô cùng quí giá đối với sự hoạt động thành
công của mỗi doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động chức năng khác của doanh nghiệp có
khả năng thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm của người lãnh
đạo doanh nghiệp, của các cán bộ quản lý bộ phận
2.2.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Michael Porter là nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới,
ông đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích về năng lực cạnh tranh cho các
doanh nghiệp. Trong đó, mô hình 5 áp lực cạnh tranh được cho là một thành tựu
của nhân loại.
Mô hình Porter’s Five Forces (mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter)
được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review vào năm 1979 với nội
dung tìm ra yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này được xem là công
cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình
này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận,
thông qua các yếu tố cạnh tranh:Sản
đốiphẩm
thủ cạnh
thay tranh,

thế người mua, người cung cấp, các
đối thủ tiềm ẩn và các đối thủ thay thế.
Mối quan hệ giữa 5 yếu tố được thể hiện qua hình vẽ sau :
Hình 2.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Nhà cung ứng
Khách hàng
19

19

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn


•

Đối thủ cạnh tranh:
Sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với các
doanh nghiệp. Cha ông ta đã có câu “biết mình biết trăm trận trăm thắng" Do đó doanh
nghiệp cần phải hiểu rõ đối thủ cạnh tranh.
Có thể thấy trước hết là đối thủ cạnh tranh quyết định mức độ cuộc tranh đua để
giành lợi thế trong ngành và trên thị trường nói chung. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ
thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lương các doanh nghiệp tham gia cạnh
tranh giúp cho doanh nghiệp đưa ra được những giải pháp hữu hiệu nhằm bảo vệ và
tăng thi phần nâng cao khả năng cạnh tranh.

•

Khách hàng:
Câu nói “khách hàng là thượng đế” luôn luôn đúng đối với mọi doanh nghiệp bất

cứ một doanh nghiệp nào cũng không được quyên rằng khách hàng luôn luôn đúng
nếu họ muốn thành công, chiếm lĩnh thị trường. Những khách hàng mua sản phẩm của
một ngành hay một doanh nghiệp nào đó thì họ có thể làm giảm lợi nhuận của ngành
đấy, của doanh nghiệp đấy bằng cách yêu cầu chất lượng sản phẩm hặc dịch vụ cao
hơn, hoặc có thể bằng cách dùng doanh nghiệp này chống lại doanh nghiệp kia. Vì
vậy, trong thực tế khách hàng thường có quyền lực trong các trường hợp sau:
- Khi có nhu cầu khách hàng là ít hơn so với lương cung trên thị trường về sản
phẩm nào đó thì họ có quyền quyết định về gía cả.
- Các sản phẩm mà khách hàng mua phá tỷ lệ đáng kể trong chi tiêu của người
mua. Nếu sản phẩm đó chiếm một tỷ trọng hơn trong chi tiêu của người mua thì gía cả
là một vấn đề quan trọng đối với khách hàng đó. Do đó họ sẽ mua với giá có lợi và sẽ
chọn mua những sản phẩm có giá trị thích hợp.
20

20


- Những sản phẩm mà khách hàng mua trong khi không được cung cấp đầy đủ về
thông tín và chủng loại, chất lượng, đặc tính, hình thức, kiếu dáng của sản phẩm thì họ
có xu hướng đánh dòng các sản phẩm cùng loại trên thị trường với nhau họ sẽ có xu
hướng thiên về hướng bất lợi cho doanh nghiệp vì họ không thể đánh giá cũng như
hiểu chính xác được rõ giá trị của sản phẩm doanh nghiệp sản xuất.
- Khách hàng phải chịu chi phí đặt cọc do đó chi phí đặt cọc rõ ràng buộc khách
hàng với người bán nhất định.
- Khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực phải giảm chi tiêu cho việc mua bán
của mình.
- Khách hàng cố gắng khép kín sản xuất tức là họ cố gắng trở thành người cung cấp
cho chính mình. Mặt khác khi khách hàng có đầy đủ thông tin và nhu cầu giá cả thị
trường hiện hành và chi phí của người cung cấp thì quyền “mặc cả” của họ càng lớn.
•

Nhà cung cấp:
Sức ép của nhà cung cấp liên doanh nghiệp cũng không kém phần quan trọng. Họ
có thể chi phối đến hoạt động của doanh nghiệp do sự độc quyền của một số nhà cung
cấp những nguyên vật liệu chi tiết đặc dụng... họ có thể tạo ra sức ép lên doanh nghiệp
bằng việc thay đổi gía cả, chất lượng nguyên vật liệu. được cung cấp ... Những thay
đổi này có thể làm tăng hoặc giảm chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm và lợi nhuận
từ đó tác động tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.

•

Đối thủ tiềm năng:
Đối thủ tiềm năng là những người sẽ đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh ở
ngành doanh nghiệp đang hoạt động hoặc ở những ngành sản xuất sản phẩm, dịch vụ
thay thế. Họ có khả năng mở rộng hoạt động chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp,
họ có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Đứng trước nguy cơ này, các
doanh nghiệp phải cùng liên kết và dựng lên các hàng rào chắc vô hình và hữu hình
đối vơi các đối thủ cạnh tranh tiềm năng.

•

Sức ép của sản phẩm thay thế:
Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh
nghiệp có thể bị tụt lại với nhu cầu thị trường.

21

21

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của sự tiến bộ về công nghệ.
Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp cần phải chú ý và giành nguồn lực để
phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
2.2.3. Các chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
2.2.3.1. Chiến lược chi phí thấp.
* Khái niệm:
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách
sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ
cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá
thấp và chiếm được thị phần lớn.
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng
giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ
cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:
Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ
nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá
như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi
nhuận cao hơn.
Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh
về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt
hơn các doanh nghiệp khác.
Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận
cao hơn mức trung bình. Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi
phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị
trường/năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh.
*Nội dung của chiến lược:
Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở
mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập
trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh

nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp

22

22


theo chiến lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thường doanh
nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.
Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường
và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp
theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau
trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào hoàn
toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệp vẫn
thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi
phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng
hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt
trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển
xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất.
Để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản
xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.
Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung
vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu
cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát
triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó nó
cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy
mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trình
đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động.

Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để
giảm chi phí sản xuất.
2.2.3.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
* Khái niệm:
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ
có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có
23

23


tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau
của doanh nghiệp
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính
năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc
điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách
hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể
đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ
không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí
thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi
nhuận cao hơn trung bình.
Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá
của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn
sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá
đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị
trường còn chịu đựng được.

* Nội dung của chiến lược:
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác
biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh.
Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân chia
thị trường thành những thị trường nhỏ. Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kế cho
từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy
nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà doanh
nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt.
Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm thường đi đôi với
chiến lược tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy)
Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp
theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo
thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu
thế cạnh tranh trên thị trường. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghệp
24

24


phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ
khách hàng dựa vào chất lượng của một bộ phận bán hàng...
Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là
việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác
biệt. Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết
và cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp.
Nhưng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường
rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lược này có chi phí cao hơn doanh nghiệp
theo chiến lược chi phí thấp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà
không tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách
hàng sẵn sàng trả. Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh

nghiệp có được lợi nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trả
cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm
mất đi nguồn của sự khác biệt.
2.2.3.3. Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm)
*Khái niệm:
Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh
nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay
khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm
vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý,
theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Thí
dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương. Chọn ngách thị
trường theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho
sinh viên
Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người
tiêu dùng hay đoạn thị trường.
* Nội dung của chiến lược:
Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân
đoạn thị trường nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ
thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm.
25

25