luận văn quản trị kinh doanh hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho công ty TNHH dịch vụ thương mại và vận tải giang sơn

1
TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho Công ty
TNHH Dịch vụ Thương Mại và Vận tải Giang Sơn.
2. Sinh viên thực hiện: Lê Thùy Linh
3. Giáo viên hướng dẫn: ThS. Nguyễn Thị Uyên
4. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Dịch vụ
Thương Mại và Vận tải Giang Sơn” sau khi hoàn thành hướng tới 3 mục tiêu:
Thứ nhất là hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược phát triển thị trường
và hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
Thứ hai là sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích, đánh giá thực trạng
hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại thị trường Việt nam của Công ty TNHH
Dịch vụ Thương Mại và Vận tải Giang Sơn, từ đó rút ra những thành cơng, hạn chế và
ngun nhân của những hạn chế trong hoạch định chiến lược phát triển thị trường của
Công ty.
Thứ ba là trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển thị trường với
tình hình thực tế trong hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty, đề tài
đề xuất các giải pháp nhằm giúp Cơng ty hồn thiện công tác hoạch định chiến lược
phát triển thị trường cũng như đề xuất những nội dung cơ bản cho chiến lược phát
triển thị trường.
5. Nội dung chính
Phần mở đầu: Đề tài đề cập tổng quan nghiên cứu về hoạch định chiến lược phát
triển thị trường của Công ty TNHH Dịch vụ Thương Mại và Vận tải Giang Sơn, đưa ra
tính cấp thiết của đề tài, xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài, đưa ra các mục tiêu
cũng như phạm vi nghiên cứu và kết cấu của luận văn.
Phần nội dung bao gồm:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của cơng ty kinh doanh.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng vấn đề nghiên cứu. Nhằm nắm bắt
được thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị để giải quyết vấn đề nghiên cứu. Đưa ra các kết
luận về những thành công, hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của Công ty CP TNHH Dịch vụ Thương Mại và Vận tải Giang Sơn, nguyên
nhân tồn tại của những hạn chế đó. Ngồi ra, đề tài cũng đưa ra các dự đoán triển vọng
và quyết định giải quyết việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty.
Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược phát
triển thị trường của Công ty.
Phần kết luận: Đưa ra những kết luận chung về nghiên cứu đề tài hoạch định
chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Dịch vụ Thương Mại và Vận tải
Giang Sơn.


2

LỜI CẢM ƠN
Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tồn thể Q thầy cơ Trường
Đại học Thương Mại, Quý thầy cô khoa Quản trị doanh nghiệp đã dạy dỗ, truyền đạt
những kiến thức quý báu cho em trong suốt bốn năm học tập và rèn luyện tại trường.
Em xin cảm ơn cô Nguyễn Thị Uyên, người đã nhiệt tình hướng dẫn em thực hiện
khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và các anh chị trong Công ty TNHH
Dịch vụ Thương Mại và Vận tải Giang Sơn đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được
thực tập tại Công ty, được tiếp xúc thực tế, giải đáp thắc mắc, giúp em có thêm hiểu
biết về cơng việc kinh doanh trong suốt quá trình thực tập.
Với vốn kiến thức hạn hẹp và thời gian thực tập tại Cơng ty có hạn nên em khơng
tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Q
thầy cơ và anh chị trong Cơng ty. Đó sẽ là hành trang q giá giúp em hồn thiện kiến
thức của mình sau này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 05 tháng 12 năm 2018

Sinh viên thực hiện

Lê Thùy Linh

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN.............................................................................................................iii


3
MỤC LỤC ................................................................................................................iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU........................................................................................vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...................................................................................viii
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.............................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài............................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..............................................................................4
5. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................................5
6. Kết cấu đề tài.............................................................................................................5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU............7
1.1. Các khái niệm liên quan..........................................................................................7
1.1.1. Khái niệm chiến lược...........................................................................................7
1.1.2. Các cấp chiến lược..............................................................................................7
1.1.3. Khái niệm chiến lược phát triển thị trường.........................................................7
1.1.4. Khái niệm hoạch định chiến lược........................................................................8
1.2. Các nội dung lý luận của vấn đề nghiên cứu...........................................................8
1.2.1. Bản chất và vai trò của chiến lược phát triển thị trường....................................8
1.2.2. Điều kiện áp dụng chiến lược phát triển thị trường.............................................8
1.2.3. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường........................................9

1.2.4. Kinh nghiệm về hoạch định chiến lược phát triển thị trường...............................9
1.3 Mơ hình nghiên cứu hoạch định chiến lược phát triển thị trường..........................10
1.3.1. Sáng tạo tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp

...............................................................................................................10

1.3.2. Phân định SBU và phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường.............11
1.3.3. Hoạch định mục tiêu chiến lược phát triển thị trường......................................14
1.3.4. Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường.........................................................14
1.3.5. Hoạch định các nội dung cơ bản của chiến lược phát triển thị trường.............17
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ NGHIÊN
CỨU ..........................................................................................................................19
2.1. Tổng hợp tình hình triển khai phỏng vấn và thu thập số liệu...............................19
2.2. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp...................................................................19
2.2.1. Lịch sử hình thành.............................................................................................19


4
2.2.2. Chức năng nhiệm vụ..........................................................................................19
2.2.3. Ngành nghề kinh doanh và thị trường chính......................................................20
2.2.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức..........................................................................................20
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty được biểu diễn dưới hình dưới đây:........................20
2.2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh...........................................................................21
2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng vấn đề nghiên cứu.................................................22
2.3.1. Thực trạng sáng tạo tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh và mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp.......................................................................................22
2.3.2. Thực trạng phân định SBU và phân tích tình thế chiến lược phát triển thị
trường ........................................................................................................................22
2.3.3. Thực trạng hoạch định mục tiêu chiến lược phát triển thị trường....................24

2.3.4. Thực trạng lựa chọn chiến lược phát triển thị trường.......................................24
2.3.5. Thực trạng Hoạch định các nội dung cơ bản của chiến lược phát triển thị
trường ........................................................................................................................25
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ NGHIÊN
CỨU ..........................................................................................................................27
3.1 Các kết luận thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty
TNHH Dịch vụ Thương Mại và Vận tải Giang Sơn.....................................................27
3.1.1. Những kết quả đạt được.....................................................................................27
3.1.2. Những tồn tại.....................................................................................................27
3.1.3. Nguyên nhân tồn tại...........................................................................................28
3.2. Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của Công ty
TNHH Dịch vụ Thương Mại và Vận tải Giang Sơn.....................................................29
3.2.1. Dự báo thay đổi môi trường kinh doanh............................................................29
3.2.2. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Dịch vụ Thương Mại và Vận tải
Giang Sơn

...............................................................................................................29

3.3. Các đề xuất, kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạch định chiến
lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Dịch vụ Thương Mại và Vận tải
Giang Sơn

...............................................................................................................30

3.3.1. Đề xuất sáng tạo tầm nhìnvà mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp................30
3.3.2 Đề xuất, kiến nghị hoạch định mục tiên chiến lược phát triển thị trường.........34


5
3.3.3. Các giải pháp lựa chọn phương án chiến lược phát triển thị trường của Công ty

TNHH Dịch vụ Thương Mại và Vận tải Giang Sơn.....................................................35
3.3.3. Đề xuất, kiến nghị hoàn thiện nội dung chiến lược phát triển thị trường..........37
3.4. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạch định chiến lược
phát triển thị trường của Công ty TNHH Dịch vụ Thương Mại và Vận tải Giang Sơn 38
3.4.1. Kiến nghị với Nhà nước, hiệp hội.....................................................................38
3.4.2. Một số kiến nghị với các bộ, ban ngành có liên quan........................................39
KẾT LUẬN ...............................................................................................................40
PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Tên bảng

STT
Bảng 1.1 Ma trận TOWS
Bảng 1.2 Ma trận QSPM
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Dịch vụ
Bảng 2.1
Thương mại và Vận tải Giang Sơn từ năm 2015 đến năm 2017
Mô thức EFAS của Công ty TNHH Dịch vụ Thương mại và Vận
Bảng 3.1
tải Giang Sơn
Mô thức IFAS của Công ty TNHH Dịch vụ Thương mại và Vận
Bảng 3.2
tải Giang Sơn
Bảng 3.3 Mục tiêu phát triển thị trường của Công ty TNHH Dịch vụ
Thương mại và Vận tải Giang Sơn trong các năm từ 2019 –

Trang
16
16

21
32
33
34


6

Bảng 3.4
Hình 2.1

2024
Phân tích TOWS của Cơng ty TNHH Dịch vụ Thương Mại và
Vận tải Giang Sơn
Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Dịch vụ Thương mại
và Vận tải Giang Sơn

35
20


7
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ST

Từ viết tắt

T
1
2

TNHH
TOWS

Trách nhiệm hữu hạn
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (Strengths,

QSPM
EFAS
IFAS
ThS
TS

Weaknesses, Opportunities, Threats)
Ma trận lượng hóa các kế hoạch chiến lược
Mô thức đánh giá các yếu tố môi trường bên ngồi
Mơ thức đánh giá các yếu tố mơi trường bên trong
Thạc sĩ
Tiến sĩ

3
4
5
6
7

Diễn giải


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Mơi trường kinh doanh hiện nay ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên
do xu hướng quốc tế hóa và sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng cùng với
sự phát triển như vũ bão của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu thị trường. Môi trường
kinh doanh như vậy địi hỏi các doanh nghiệp hải có chiến lược kinh doanh đúng đắn
thì mới có thể nắm bắt được cơ hội, tránh được các nguy cơ, đảm bảo cho sự phát triển
bền vững và ổn định của doanh nghiệp . Mỗi doanh nghiệp phải tự quyết định con
đường đi của mình, tự vạch ra chiến lược phát triển thị trường để làm thế nào để tồn
tại, đứng vững và mở rộng được quy mơ trên thị trường. Chính vì thế, việc hoạch định
chiến lược phát triển thị trường ngày càng trở nên vô cùng quan trọng với nhiều doanh
nghiệp . Việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường đúng quy trình sẽ giúp Doanh
nghiệp hiểu rõ định hướng cần thiết của mình, hiểu rõ mơi trường hoạt động kinh
doanh của mình, từ đó có thể nhận thấy rõ những cơ hội, điểm mạnh, nguy cơ và điểm
yếu, qua đó giúp Doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược tối ưu phát huy những điểm
mạnh, tận dụng cơ hội, hạn chế điểm yếu và giảm thiểu nguy cơ cho hoạt động kinh
doanh của mình.
Qua thời gian thực tập tại Cơng ty TNHH Dịch vụ Thương Mại và Vận tải Giang
Sơn, công ty là một doanh nghiệp nhỏ mới thành lập trong khoảng thời gian chưa lâu
nên vấn đề cấp thiết đặt ra cho Cơng ty là cần có chỗ đứng được trên thị trường và cần
thiết phải mở rộng thị trường kinh doanh. Công ty cần xây dựng một chiến lược phát
triển thị trường để có thể giải quyết được vấn đề trên. Tuy nhiên đây là vấn đề mà
Công ty còn chưa chú trọng nghiên cứu, thực tế còn nhiều tồn tại khi Cơng ty chưa có
hoạch định chiến lược cụ thể rõ ràng. Do đó hoạch định chiến lược phát triển thị
trường cho Công ty càng trở cấp thiết hơn bao giờ hết. Công ty TNHH Dịch vụ
Thương Mại và Vận tải Giang Sơn là một công ty chuyên cung cấp nguyên vật liệu
xây dựng. Đây là ngành nghề tương đối mới và hiện tại sản phẩm của Cơng ty đã có
mặt trên thị trường Thanh Hóa và một số tỉnh lân cận. Vì thế, hiện nay Cơng ty đang
nỗ lực cố gắng hoạch định chiến lược phát triển thị trường, mở rộng ra khu vực miền
Bắc. Từ tình hình kinh tế hiện nay, cơng ty muốn phát triển các sản phẩm của mình

trên thị trường miền Bắc thì địi hỏi cần phân tích chính xác các tác động đến việc
hoạch định và lựa chọn chiến lược phát triển thị trường.
Với những kiến thức đã được trang bị trong nhà trường cùng những kiến thức
thu nhận được trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH Dịch vụ Thương Mại và
Vận tải Giang Sơn, tác giả xin lựa chọn đề tài: "Hoạch định chiến lược phát triển
thị trường cho Công ty TNHH Dịch vụ Thương Mại và Vận tải Giang Sơn" với mục
đích góp phần đưa ra phương hướng chiến lược cho Cơng ty, giúp Cơng ty có thể
phát huy được sức mạnh sẵn có, tận dụng cơ hội vươn lên và phát triển bền vững
trên thị trường miền Bắc.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
2.1. Tình hình nghiên cứu về đề tài có liên quan trên thế giới
Trên thế giới đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu liên quan đến đề tài, đặc biệt
là những cơng trình nghiên cứu tạo nền tảng cho các nghiên cứu thực nghiệm. Điển
hình trong các nghiên cứu này có thể kể đến một số cơng trình như sau:
Thứ nhất là cơng trình nghiên cứu của Fred R.David với cuốn sách “Quản trị
chiến lược, khái luận và các tình huống”. Đây là một cuốn sách trình bày có hệ thống
từ những khái niệm chung cho đến những vấn đề chiến lược cụ thể, đưa ra một cái


2
nhìn tổng qt về chiến lược. Cuốn sách có những lý luận đi kèm những tình huống cụ
thể giúp cho người đọc hiểu đầy đủ về những kiến thức nền tảng cũng như những
những kỹ năng thực hành để vận dụng thích hợp vào thực tiễn hoạch định và triển khai
chiến lược tại doanh nghiệp .
Thứ hai có thể kể đến là cơng trình của nhóm tác giả Garry D.Smith -Danny
R.Arnold với cuốn sách: “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, cuốn sách rất bổ ích
cho cơng tác đào tạo cán bộ quản trị kinh doanh của các nhà trường, là tài liệu tham
khảo tốt cho các nhà nghiên cứu, sinh viên khoa quản trị kinh doanh và các doanh
nhân. Đồng thời, cuốn sách cũng cung cấp cho người đọc những kiến thức cần thiết, từ
khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích mơi trường kinh doanh ở

các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra
đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh.
Bên cạnh đó là Michael E Porter với cuốn sách chiến lược cạnh tranh, trang bị
cho người đọc những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ, biến định vị chiến lược trở thành
một hoạt động có cấu trúc. Rất nhiều nhà quản lý ở cả các tập đồn lớn và các cơng ty
nhỏ, các nhà phân tích đầu tư, nhà tư vấn, sinh viên và các học giả trên khắp thế giới
đã cụ thể hóa ý tưởng của Porter và áp dụng chúng vào đánh giá các ngành, tìm hiểu
đối thủ cạnh tranh và lựa chọn những vị trí cạnh tranh .
2.2. Tình hình nghiên cứu về đề tài có liên quan ở Việt Nam
Không chỉ trên thế giới, mà ở Việt Nam cũng có rất nhiều cơng trình nghiên cứu
liên quan đến đề tài, đặc biệt là những cơng trình hệ thống hóa lý luận tồn diện về
QTCL và được sử dụng làm tài liệu cho các chương trình đại học cũng như là nền tảng
lý thuyết cho các nghiên cứu thực nghiệm. Điển hình trong số các cơng trình này có
thể kể đến như sau:
Thứ nhất là cơng trình “Giáo trình quản trị chiến lược - Trường Đại học
Thương mại” của nhóm tác giả PGS.TS Nguyễn Hồng Long và PGS. TS Nguyễn
Hồng Việt. Giáo trình cung cấp những kiến thức có tính cập nhật và được chọn lọc
cho phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp và thực tiễn môi trường kinh doanh
Việt Nam, đồng thời coi trọng cung cấp kỹ năng thực hành quản trị chiến lược cơ
bản, đáp ứng yêu cầu “Cơ bản – Việt Nam – Hiện đại” để làm tài liệu học tập chính
thức cho sinh viên của trường.
Thứ hai là cuốn “Giáo trình quản trị doanh nghiệp ” của PGS.TS Ngô Kim Thanh
và PGS.TS Lê Văn Tâm. Cuốn sách đưa ra tổng quát chung về quản trị chiến lược như
xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm sốt đánh giá chiến lược. Ngồi ra
cuốn sách cịn đề cập đến chiến lược kinh doanh tồn cầu và ứng dụng của quản trị
chiến lược vào doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Thứ ba là cuốn sách “Quản trị chiến lược của PGS.TS Lê Thế Giới và TS
Nguyễn Thanh Liêm”. Nó đã cung cấp những kiến thức nền tảng, ban đầu về quản trị
chiến lược cho các nhà quản trị Việt Nam với hy vọng giúp họ thành công trong mơi
trường hoạt động của mình, là tài liệu cung cấp những kiến tảng, ban đầu về quản trị

chiến lược cho các nhà quản trị Việt Nam.
Cuối cùng là công trình nghiên cứu của GS.TS Nguyễn Bách Khoa, với cuốn sách
“Chiến lược kinh doanh quốc tế”, trang bị những kiến thức căn bản của môi trường kinh
doanh quốc tế, giúp doanh nghiệp có những kế hoạch và định hướng rõ ràng trong việc
phát triển thị trường ra quốc tế. Đồng thời, cuốn sách cũng đưa ra các khái niệm về chiến
lược và quản trị chiến lược, các phương thức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các
phương thức thâm nhập thị trường quốc tế như thị trường châu Âu, châu Á.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


3
Đối tượng nghiên cứu:
Các nội dung liên quan đến hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công
ty TNHH Dịch vụ Thương Mại và Vận tải Giang Sơn.
Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Đề tài nghiên cứu chủ yếu tập trung vào nghiên cứu hoạch định
chiến lược phát triển thị trưởng cho nhóm mặt hàng vật liệu xây dựng của Công ty.
Về không gian thị trường: Khách thể nghiên cứu của đề tài là Công ty TNHH
Dịch vụ Thương Mại và Vận tải Giang Sơn về việc phát triển thị trường cho dòng sản
phẩm vật liệu xây dựng trên thị trường Việt Nam.
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu sử dụng dữ liệu của Công ty từ năm 2015 đến
năm 2017 và đề xuất giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trong 5
năm tới (2019-2024).
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này được phân tích dựa trên hai nguồn số liệu là sơ cấp và thứ
cấp, với cách thức thu thập như sau:
4.1. Dữ liệu thứ cấp:
Dữ liệu thứ cấp là loại dữ liệu đã được sử dụng trước đó. Dữ liệu thứ cấp được
sưu tập sẵn, đã công bố nên dễ thu thập, ít tốn thời gian, tiền bạc trong quá trình thu
thập.

Dữ liệu thứ cấp được thu thập, tham khảo qua các tài liệu: Báo cáo kết quả kinh
doanh của Công ty trong 3 năm 2015, 2016 và 2017, các tài liệu liên quan đến chiến
lược phát triển thị trường được thu thập qua các phịng ban Cơng ty, website Cơng ty,
các tạp chí chun ngành và báo chí có thơng tin liên quan đến Công ty.
4.2. Dữ liệu sơ cấp
Bên cạnh nguồn dữ liệu thứ cấp, đề tài được tiến hành dựa trên cả nguồn dữ liệu
thứ cấp thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia, đó là những lãnh đạo
của doanh nghiệp , những người mà tính chất cơng việc của họ có liên quan đến hoạch
định chiến lược phát triển thị trường hoặc có những hiểu biết nhất định về công tác
quản trị chiến lược tại công ty
Cụ thể, tác giả đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia đó là những
người thuộc cấp quản lý chức năng có liên quan đến vấn đề quản trị chiến lược của
Công ty TNHH Dịch vụ Thương Mại và Vận tải Giang Sơn như sau:
+ Ông Đỗ Xuân Trường, giám đốc Công ty TNHH Dịch vụ Thương mại và Vận
tải Giang Sơn.


4
+ Ơng Trần Xn Trường, trưởng phịng kinh doanh.
+ Ơng Nguyễn Văn Trung, trưởng phòng kế hoạch
Mục tiêu đặt ra của cuộc phỏng vấn là tìm hiểu thực trạng hoạch định chiến lược
phát triển thị trường của Công ty.
Về nội dung phỏng vấn, tác giả tiến hành phỏng vấn các chuyên gia với 7 câu hỏi
có liên quan để làm rõ các nội dung trong mơ hình nghiên cứu. Cụ thể nội dung các
câu hỏi này được trình bày trong phụ lục 2 (Câu hỏi phỏng vấn)
5. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Dịch vụ
Thương Mại và Vận tải Giang Sơn” sau khi hoàn thành hướng tới 3 mục tiêu:
Thứ nhất là hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược phát triển thị trường
và hoạch định chiến lược phát triển thị trường.

Thứ hai là sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích, đánh giá thực trạng
hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại thị trường Việt nam của Công ty TNHH
Dịch vụ Thương Mại và Vận tải Giang Sơn, từ đó rút ra những thành công, hạn chế và
nguyên nhân của những hạn chế trong hoạch định chiến lược phát triển thị trường của
Công ty.
Thứ ba là trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển thị trường với
tình hình thực tế trong hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty, đề tài
đề xuất các giải pháp nhằm giúp cơng ty hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược
phát triển thị trường cũng như đề xuất những nội dung cơ bản cho chiến lược phát
triển thị trường.
6. Kết cấu đề tài
Phần mở đầu: Đề tài đề cập tổng quan nghiên cứu về hoạch định chiến lược phát
triển thị trường của Công ty TNHH Dịch vụ Thương Mại và Vận tải Giang Sơn, đưa ra
tính cấp thiết của đề tài, xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài, đưa ra các mục tiêu
cũng như phạm vi nghiên cứu và kết cấu của luận văn.
Phần nội dung bao gồm:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của cơng ty kinh doanh.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng vấn đề nghiên cứu. Nhằm nắm bắt
được thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị để giải quyết vấn đề nghiên cứu. Đưa ra các kết
luận về những thành công, hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của Công ty CP TNHH Dịch vụ Thương Mại và Vận tải Giang Sơn, nguyên
nhân tồn tại của những hạn chế đó. Ngồi ra, đề tài cũng đưa ra các dự đốn triển vọng
và quyết định giải quyết việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty.
Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược phát
triển thị trường của Công ty.
Phần kết luận: Đưa ra những kết luận chung về nghiên cứu đề tài hoạch định
chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Dịch vụ Thương Mại và Vận tải
Giang Sơn.

5

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1.Các khái niệm liên quan
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Trên thế giới, các nhà kinh tế học có những định nghĩa khác nhau về “Chiến
lược”. Mỗi khái niệm phản ánh cách tiếp cận khác nhau về chiến lược. Cụ thể có thẻ
kể đến một số khái niệm cơ bản sau:
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp , đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Khái niệm về chiến lược khá trừu tượng, các quan niệm thể hiện những góc nhìn
khác nhau. Tuy nhiên có thể hiểu chiến lược là định hướng cho doanh nghiệp những
mục tiêu dài hạn và cách để doanh nghiệp thực hiện được những mục tiêu dài hạn đó.
1.1.2. Các cấp chiến lược
Có 3 cấp chiến lược, đó là chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và
chiến lược cấp chức năng.
Chiến lược cấp công ty bao gồm: Chiến lược đa dạng hóa, chiến lược tích hợp,
chiến lược cường độ (chiến lược thâm nhập thị trường, chiến phát triển thị trường và
chiến lươc phát triển sản phẩm), chiến lược đầu tư và liên minh chiến lược.
Chiến lược cấp kinh doanh bao gồm: Chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược
khác biệt hóa, chiến lược tập trung hóa.
Chiến lược cấp chức năng bao gồm: Chiến lược sản xuất, chiến lược Maketing,
chiến lược nguồn nguyên vật liệu, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược tài

chính, chiến lược nhân sự.
1.1.3. Khái niệm chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trương là chiến lược cung ứng các sản phẩm và dịch vụ
hiện tại vào các khu vực thị trường mới. Trong nhiều ngành hàng, doanh nghiệp sẽ trở
nên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường truyền
thống, do đó việc phát triển tới các thị trường mới, đoạn thị trường mới hay vùng địa
lý mới là nhu cầu sống còn đối với nhiều doanh nghiệp .
1.1.4. Khái niệm hoạch định chiến lược
Theo giáo trình Quản trị chiến lược, ĐH Kinh tế quốc dân: “Hoạch định chiến
lược là quá trình đề ra các cơng việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên


6
cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của mơi trường bên ngoài và bên trong doanh
nghiệp , xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế”.
Hoạch định chiến lược phát triển thị trường là q trình liên kết các nguồn lực
của cơng ty để đạt được mục tiêu tăng trưởng thị phần, khách hàng ở một thị trường
mới với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của cơng ty.
1.2.Các nội dung lý luận của vấn đề nghiên cứu
1.2.1. Bản chất và vai trò của chiến lược phát triển thị trường
Theo “Giáo trình quản trị chiến lược - Trường Đại học Thương mại” thì: Bản
chất của chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán các sản phẩm hiện
tại trên thị trường mới, đoạn thị trường mới hay vùng địa lý mới. Nó có vai trị giúp
cơng ty xác định mục tiêu kinh doanh, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hoạt
động cho việc mở rộng và phát triển thị trường đối với những sản phẩm của doanh
nghiệp và phân bổ nguồn lực thiết yếu cho các đơn vị kinh doanh và các phịng ban
chức năng thực hiện mục tiêu đó.
1.2.2. Điều kiện áp dụng chiến lược phát triển thị trường
Theo “Giáo trình quản trị chiến lược - Trường Đại học Thương mại”, chiến lược
phát triển thị trường có thể được áp dụng và đem lại hiệu quả cao trong những trường

hợp sau:
Thứ nhất, khi doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất
lượng, chi phí hợp lý, doanh nghiệp muốn mở rộng thị trường tiêu thụ ra khu vực mới
thì kênh phân phối phải được xem xét, triển khai hiệu quả từ trước đó.
Thứ hai, các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa: Chiến lược
phát triển thị trường thường được áp dụng trong trường hợp nhu cầu sản phẩm hiện tại
của doanh nghiệp đã bão hòa, doanh nghiệp phát triển sang thị trường mới để có thêm
khách hàng.
Thứ ba, doanh nghiệp có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng, chiến lược
phát triển thị trường đòi hỏi doanh nghiệp đầu tư nhiều về vốn và năng lực quản lý và
mở rộng sản xuất cũng như kinh doanh.
Thứ tư, khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh và đối thủ cạnh tranh
của cơng ty mở rộng phạm vi ra tồn cầu thì để theo kịp xu thế chung, việc doanh
nghiệp cần phát triển sản phẩm ra thị trường mới là cần thiết.
1.2.3. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường
Về quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường, có nhiều quan niệm
khác nhau về các bước trong quy trình này (Phụ lục 01: Bảng tổng hợp một số cơng
trình nghiên cứu có liên quan). Tuy nhiên, nhìn chung các cơng trình này đều đề
cập đến các bước cơ bản trong quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường
bao gồm:
Bước 1: Sáng tạo tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp
Bước 2: Phân định SBU và phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường
Bước 3: Hoạch định mục tiêu chiến lược phát triển thị trường
Bước 4: Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường
Bước 5: Hoạch định nội dung chiến lược phát triển thị trường
Bước 6: Hoạch định kiểm soát chiến lược phát triển thị trường
1.2.4. Kinh nghiệm về hoạch định chiến lược phát triển thị trường
Có thể khẳng định rằng,những cơng ty ở Việt Nam nói riêng và trên thế giới nói
chung khơng dễ dàng phát triển nếu không hoạch định chiến lược phát triển thị trường.

7
Đây là một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Công
ty cổ phần công nghệ và xây dựng Cường Thịnh cũng không nằm ngồi quy luật này.
Cơng ty được thành lập năm 2004, với lĩnh vực kinh doanh là vật liệu xây dựng tương tự như Công ty TNHH Dịch vụ Thương mại và Vận tải Giang Sơn. Suốt 11
năm, công ty chỉ cung ứng đương ược trong thị trường Hà Nội và cũng khơng lớn
mạnh gì thêm. Cho đến năm 2015, cùng với sự phát triển của thị trường. Những thành
viên cán bộ chủ chốt trong công ty đã chủ động học hỏi và ứng dụng việc hoạch định
chiến lược phát triển thị trường cho công ty. Chỉ sau chưa đầy 3 năm, giờ đây công ty
đã trở thành một trong số những công ty dẫn đầu trong lĩnh vực vật liệu xây dựng trên
tồn miền Bắc.
1.3 Mơ hình nghiên cứu hoạch định chiến lược phát triển thị trường
Căn cứ vào kết quả của các cơng trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước,
đặc biệt là những lý luận trực tiếp liên quan đến hoạch định chiến lược dược trình bay
ở phần trên, tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu hoạch định chiến lược phát triển thị
trường cụ thể như sau:
Bước 1: Sáng tạo tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp
Bước 2: Phân định SBU và phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường
Bước 3: Hoạch định mục tiêu chiến lược phát triển thị trường
Bước 4: Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường
Bước 5: Hoạch định nội dung chiến lược phát triển thị trường
1.3.1. Sáng tạo tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp
Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, là khát vọng của doanh nghiệp
về những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp
về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp
đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn chiến lược và phổ biến nó tới các nhân viên
cũng như cộng đồng sẽ giúp các khách hàng và bản thân doanh nghiệp tin tưởng và

hành động theo những niềm tin đó.
Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp có thể được xem như một mối liên hệ
giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanh
nghiệp. Sứ mạng kinh doanh thể hiện sự hợp pháp hóa của doanh nghiệp. Hoạch định
sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh, triết
lý kinh doanh, nguyên tắc hoạt động và chỉ rõ lý do, ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp.
Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm dịch vụ, thị trường và
cũng có thể ở cơng nghệ chế tạo.
Mục tiêu chiến lược là những mục tiêu lớn, mang tính dài hạn, đảm bảo thực hiện
thành cơng tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược là toàn bộ kết
quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời
gian nhất định. Thông thường, doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: Mục tiêu dài
hạn và mục tiêu ngắn hạn. Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu. Nếu
theo thời gian thì mục tiêu chiến lược được chia thành các loại: Mục tiêu dài hạn, mục
tiêu ngắn hạn và mục tiêu trung hạn.
Việc thiết lập và lựa chọn mục tiêu chiến lược được coi là hiệu quả khi nhà quản
trị chiến lược đáp ứng được các yêu cầu: Khả thi, thách thức, đo lường được, thúc đẩy,
hợp lý và dễ hiểu.
1.3.2. Phân định SBU và phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường
1.3.2.1. Phân định SBU


8
Các doanh nghiệp thường phải nhận biết các ngành kinh doanh của họ nhằm
quản trị chung về mặt chiến lược và họ thường phân tách các ngành kinh doanh hay
nhóm sản phẩm khác nhau trong doanh nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU) để từ đó đề ra chiến lược cho từng SBU. Một đơn vị kinh doanh chiến lược có
ba đặc điểm cơ bản sau:
Thứ nhất: Là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành
kinh doanh có liên quan có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của

doanh nghiệp .
Thứ hai: Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định
Thứ ba: Có một nhà quản trị chịu trách nhiệm đối với hoạch định chiến lược
và kết quả lợi nhuận, người đó có thể kiểm sốt hầu hết các nhân tố tác động đến
lợi nhuận
1.3.2.2. Phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường
Mơi trường vĩ mơ
Nhóm lực lượng Kinh tế
Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao và ổn định, mức sống của
người dân tăng lên sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư, mở rộng các hoạt động của các
doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, người dân thắt chặt chi tiêu, cuộc sống
chỉ duy trì ở mức tối thiểu sẽ ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh
nghiệp nhưng có thể đem lại những nguy cơ cho sự phát triển của chúng. Ngoài ra, tỷ
lệ lạm phát cao cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của các công ty.
Lạm phát tăng, lãi suất cho vay tăng gây khó khăn cho hoạt động vay vốn và đầu tư
của doanh nghiệp .


9
Nhóm lực lượng cơng nghệ
Sự thay đổi của cơng nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm, khi
công nghệ sinh học phát triển tạo ra nhiều thế hệ sản phẩm mới tốt hơn ưu việt hơn,
việc doanh nghiệp không bắt kịp sự thay đổi của công nghệ sẽ bị tụt hậu so với đối thủ
và có thể bị đào thải khỏi thị trường.
Nhóm lực lượng văn hóa - xã hội
Dân số, tỷ lệ gia tăng dân số, cơ cấu dân số, thu nhập và chi tiêu của người dân
cũng sẽ tạo cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp trong việc phát triển thị trường.
Khi thu nhập người dân tăng cao, thì người dân sẽ quan tâm hơn đến mơi trường sống
xung quanh. Ngồi ra, lối sống, quan điểm, hành vi của từng khu vực từng nơi cũng

tác động đến quyết định lựa chọn sản phẩm kinh doanh của các doanh nghiệp .
Nhóm lực lượng chính trị - luật pháp
Nhóm nhân tố này có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho
doanh nghiệp . Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn
là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là
cơ sở để kinh doanh ổn định. Quan điểm của chính phủ về ngành kinh doanh của doanh
nghiệp, sự quản lý của nhà nước, các quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa
tạo ra cơ hội, vừa có thể phanh hãm sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp .
Mơi trường ngành
Khách hàng
Khách hàng có vai trị quan trọng với doanh nghiệp, nó quyết định tới sự tồn tại
của các doanh nghiệp trên thị trường. Quyền lực thương lượng của khách hàng mạnh
có thể buộc các doanh nghiệp giảm giá hoặc nhu cầu chất lượng cao hơn và dịch vụ tốt
hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng
giá, kiếm được lợi nhuận nhiều. Số lượng khách hàng, số lượng tiêu thụ và tần suất
mua của khách hàng là các yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần chú ý để có thể đưa
ra quyết định kinh doanh hiệu quả nhất.
Đối thủ cạnh tranh
Số lượng đối thủ cạnh tranh và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh trong ngành ảnh
hưởng tới mức độ cạnh tranh trên thị trường. Nếu đối thủ cạnh tranh ít và yếu, các
doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn.
Ngược lại, khi đối thủ cạnh tranh mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, có thể
gây những thiệt hại cho các doanh nghiệp .
Nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể là cơ hội hoặc là đe dọa với doanh nghiệp do họ có khả
năng tăng hoặc giảm giá bán đầu vào hoặc chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà
họ cung cấp. Các công ty cần chủ động nguồn hàng để đảm bảo thời gian cung cấp sản
phẩm cho khách hàng. Số lượng nhà cung ứng cũng ảnh hưởng tới sức mạnh thương
lượng của các doanh nghiệp. Nếu số lượng nhà cung ứng nhiều thì quyền lực thương
lượng của doanh nghiệp mạnh và ngược lại.

Rào cản gia nhập
Ngành có rào cản gia nhập thấp thì sự gia nhập mới càng cao, đối thủ cạnh tranh
sẽ nhiều, sức ép cạnh tranh cao và ngược lại với những ngành có rào cản gia nhập cao,
khó khăn trong việc thành lập thì số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành sẽ ít hơn sức
ép cạnh tranh ít hơn.
Việc phân tích mơi trường vĩ mô và môi trường ngành giúp doanh nghiệp nhận
diện được cơ hội và thách thức của Công ty. Việc hiểu rõ các cơ hội và thách thức đó


10
sẽ giúp công ty nắm chắc được những cơ hội mà mình có cũng như tránh được hay
biến các thách thức thành những cơ hội.
Môi trường nội tại doanh nghiệp
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trị rất quan trọng đối với sự thành công của các doanh
nghiệp . Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực có đáp ứng được nhu cầu của doanh
nghiệp hay không ảnh hưởng mang tính quyết định tới thành cơng của doanh nghiệp.
Đội ngũ nhân sự có chất lượng cao, có tinh thần trách nhiệm giúp doanh nghiệp thực
hiện được các công việc một cách hiệu quả, là lực lượng chính góp phần thực hiện
mục tiêu một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Marketing và bán hàng
Hoạt động Marketing hiệu quả sẽ tăng số lượng sản phẩm bán ra, tăng doanh thu,
tăng thị trường cho các công ty. Các hoạt động Marketing như nghiên cứu phân tích thị
trường, phân đoạn và lựa chọn sản phẩm kinh doanh góp phần lớn vào thành cơng của
doanh nghiệp. Đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành, các cơng ty có thế
mạnh về marketing sẽ giữ được những khách hàng hiện có của cơng ty, tìm kiếm thêm
nhiều khách hàng mới.
Nghiên cứu và phát triển
Các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh chịu ảnh hưởng rất lớn từ hoạt động
nghiên cứu và phát triển. Hoạt động này tốt giúp cho các doanh nghiệp nâng cao chất

lượng sản phẩm, kiểm sốt tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất, góp phần nâng
cao năng lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp có thể đạt tới những vị trí cao hơn trong
ngành. Việc xác định quan điểm và hướng đi trong nghiên cứu và phát triển là rất quan
trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp .
Vấn đề tài chính
Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính sẽ dễ dàng và chủ động trong nhập các
nguyên liệu để kịp thời cung ứng các sản phẩm cho khách hàng cũng như thanh toán
đúng hẹn cho nhà cung cấp, tạo mối quan hệ bạn hàng tốt với nhà cung cấp. Sử dụng
công cụ tài chính trong cơng tác dự trữ hàng hóa cũng tạo nên sức cạnh tranh mạnh mẽ
cho doanh nghiệp .
Sau khi phân tích mơi trường nội tại, doanh nghiệp sẽ thấy rõ được điểm mạnh
và điểm yếu của mình. Dựa vào đó, doanh nghiệp sẽ phát huy những điểm mạnh của
mình và khắc phục những điểm yếu để từ đó lựa chọn được hướng đi, chiến lược phát
triển phù hợp dẫn dắt việc kinh doanh của công ty phát triển hơn.
1.3.3. Hoạch định mục tiêu chiến lược phát triển thị trường
Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường có thể là những mục tiêu về doanh số,
thị phần, tốc độ tăng trưởng, khách hàng,… gắn liền với 1 SBU cụ thể trên một thị
trường mục tiêu xác định.
Các mục tiêu này cần cụ thể và có tính dài hạn, đảm bảo vừa là cụ thể hóa tầm
nhìn, sứ mạng, vừa là những cột mốc cần thiết, dẫn dắt hướng đi và lộ trình của doanh
nghiệp trong định hướng phát triển thị trường. Để đạt được sự thành công trong dài
hạn, các nhà quản trị chiến lược thường thiết lập 7 nhóm mục tiêu dài hạn sau: Lợi
nhuận, hiệu quả, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân sự, quan hệ với nhân viên, khả năng
dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội.
1.3.4. Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường
Doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược dựa trên 2 công cụ cơ bản là ma trận
TOWS và ma trận QSPM. TOWS được phát triển trên cơ sở hệ thống hóa các cơ hội,
thách thức, điểm mạnh, điểm yếu để cho ra các gợi ý chiến lược phát triển thị trường

11
khác nhau cho Doanh nghiệp , và QSPM sẽ đánh giá lượng hóa các phương án chiến
lược đưa ra trong TOWS để lựa chọn chiến lược tối ưu cho Doanh nghiệp .
Ma trận TOWS:
TOWS là khung lý thuyết mà dựa vào đó, Doanh nghiệp có thể phân tích chiếu
lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một cơng ty, phân tích các đề
xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của Doanh nghiệp .
Nền tảng cơ sở của phân tích TOWS là cơng tác nhận dạng, đánh giá và
phân tích mơi trường chiến lược của Doanh nghiệp . Thiết lập ma trận TOWS bao
gồm 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội cơ bản của Doanh nghiệp
Bước 2: Liệt kê các mối nguy cơ, đe dọa cơ bản của Doanh nghiệp
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh cơ bản của Doanh nghiệp
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu cơ bản của Doanh nghiệp
Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài và thiết
lập các chiến lược thế vị SO. Đây là các chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong và
tận dụng cơ hội bên ngoài của Doanh nghiệp .
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập
chiến lược thế vị WO. Đây là các chiến lược hạn chế điểm yếu bên trong và tận dụng
cơ hội bên ngoài của Doanh nghiệp .
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài và
thiết lập thế vị ST. Đây là các chiến lược tận dụng điểm mạnh bên trong và né tránh
các nguy cơ, đe dọa bên ngoài của Doanh nghiệp .
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và thiết lập
chiến lược thế vị WT. Đây là các chiến lược vượt qua hoặc hạn chế điểm yếu bên trong
và né tránh các nguy cơ bên ngoài của Doanh nghiệp .

Bảng 1.1. Ma trận TOWS
Strengths
TOWS

Weaknesses

Liệt kê những điểm mạnh Liệt kê những điểm yếu
chủ yếu cảu Doanh nghiệp chủ yếu của Doanh nghiệp

Opportunities

Các chiến lược SO:

Liệt kê các cơ hội cơ bản
của Doanh nghiệp

Chiến lược sử dụng lợi thế Chiến lược tận dụng cơ
mạnh để tận dụng cơ hội
hội để vượt qua điểm yếu

Threats
Liệt lê các đe dọa cơ bản
của Doanh nghiệp
Ma trận QSPM:

Các chiến lược WO:

Chiến lược ST:

Chiến lược WT:

Chiến lược tận dụng điểm
mạnh để né tránh nguy cơ,

đe dọa

Chiến lược hạn chế điểm
yếu và né tránh nguy cơ,
đe dọa


12
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào để phân tích, giúp doanh nghiệp
đưa ra những quan điểm khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả
năng thay thế, chiến lược nào là chiến lược tối ưu nhất để doanh nghiệp theo đuổi
nhằm thực hiện thành cơng các mục tiêu của mình.
Bảng 1.2. Ma trân QSPM
Các chiến lược lựa chọn
Chiến lược 1
Chiến lược 2
Chiến lược 3
Nhân tố cơ Phân
Điểm
Tổng
Điểm
Tổng
Điểm
Tổng
bản
loại
hấp dẫn điểm hấp hấp dẫn điểm hấp hấp dẫn điểm hấp
dẫn
dẫn
dẫn

Các nhân tố
bên trong
Các nhân tố
bên ngồi
Tổng
Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh
điểm yếu bên trong công ty.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập
hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược
trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như
sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại.
Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn cho từng chiến lược, số điểm càng cao
chiến lược càng hấp dẫn.
1.3.5. Hoạch định các nội dung cơ bản của chiến lược phát triển thị trường
1.3.5.1. Phạm vi thị trường và đối thủ cạnh tranh
Thị trường là một tập hợp những người mua và người bán tác động qua lại lẫn
nhau, dẫn đến khả năng trao đổi.
Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể thành các nhóm
trên cơ sở những điểm khác biệt về nhu cầu, mong muốn và các đặc tính.
Phân đoạn thị trường tiêu dùng tương đối phức tạp, phải tính đến nhiều yếu tố
khác nhau như: lứa tuổi, giới tính, quy mơ và các giai đoạn trong đời sống, nghề
nghiệp, trình độ văn hóa, tơn giáo, dân tộc, vùng lãnh thổ, tập qn, thói quen.
Về đối thủ cạnh tranh thì, theo Michael Porter:
Để có chiến lược hiệu quả cơng ty phải nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh cũng
như các khách hàng hiện có và tiềm ẩn của mình. Điều đó đặc biệt cần thiết khi các thị
trường tăng trưởng chậm, bởi vì chỉ có thể tăng được mức tiêu thụ bằng cách giành

giật nó từ các đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là
những đối thủ tìm cách thỏa mãn cùng khách hàng và sản xuất ra những sản phẩm
tương tự.
Công ty cũng cần chú ý đến những đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm, những người
có thể đưa ra những cách mới hay khác để thỏa mãn cùng những nhu cầu đó. Cơng ty
cần phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách phân tích ngành cũng như


13
phân tích trên cơ sở thị trường. Cơng ty cần thu thập thông tin về những chiến lược,
mục tiêu, các mặt mạnh yếu và các cách phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Công ty
cần biết các chiến lược của từng đối thủ cạnh tranh để dự đoán những biện pháp và
những phản ứng sắp tới. Khi biết được điểm mạnh cũng như điểm yếu của đối thủ
cạnh tranh, cơng ty có thể hồn thiện chiến lược của mình để giành ưu thế trước những
hạn chế của đối thủ cạnh tranh đồng thời tránh phát triển vào những nơi mà họ có điểm
mạnh, biết được các cách phản ứng điển hình của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cơng ty
lựa chọn và định thời gian thực hiện các biện pháp. Các công ty cần nắm vấn đề về các
đối thủ cạnh tranh: Những ai là đối thủ cạnh tranh của ta? Chiến lược của họ như thế
nào? Mục tiêu của họ là gì? Những điểm mạnh và điểm yếu của họ là gì? Cách thức
phản ứng của họ ra sao? Chúng ta sẽ xem xét những thông tin này giúp ích cơng ty
như thế nào trong việc hoạch định chiến lược Marketing của mình.
1.3.5.2. Hoạch định lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị
đó vượt q chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và ngăn
trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương
hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn.
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà
các đối thủ khác khơng có. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công
và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp . Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng
phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này rất dễ bị bắt chước bởi các đối thủ

cạnh tranh.
1.3.5.3. Hoạch định nguồn lực chiến lược
Để đảm bảo đủ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược và phân bổ
nguồn lực hợp lý trong thực thi chiến lược, doanh nghiệp phải tiến hành đánh giá và
điều chỉnh các nguồn lực của mình, cụ thể:
Thứ nhất là đánh giá nguồn lực: Đây là công việc cần phải làm trước tiên nhằm
xác định xem doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực thi chiến lược đã đề ra hay khơng,
từ đó có những hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng các nguồn lực
cũng như sử dụng có hiệu quả.
Thứ hai là điều chỉnh nguồn lực: Đây là công việc cần thiết và do quản trị viên
các cấp tiến hành. Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượng của


14
nguồn lực có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực để
thực hiện chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả.
Thứ ba là đảm bảo và phân bổ nguồn lực: Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực
hiện là đảm bảo các nguồn lực và phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các
chiến lược của doanh nghiệp.


15
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG
VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
2.1. Tổng hợp tình hình triển khai phỏng vấn và thu thập số liệu
Để có thể tìm hiểu một cách chính xác và khách quan nhất thực trạng cơng tác
hoạch định chiến lược kinh doanh và đặc biệt là chiến lược phát triển thị trường của
Công ty TNHH Dịch vụ Thương mại và Vận tải Giang Sơn, tác giả đã tiến hành phỏng
vấn ban lãnh đạo của công bao gồm: Ơng Đỗ Xn Trường – giám đốc cơng ty, ông
Trần Xuân Trường - trưởng phòng kinh doanh, ông Nguyễn Văn Trung - trưởng phòng

kế hoạch. Buổi phỏng vấn diễn ra trong vịng 120 phút tại văn phịng cơng ty. Sau buổi
phỏng vấn, tác giả đã có đầy đủ những thông tụ về công tác hoạch định chiến lược
hiện tại của cơng ty.
Nội dung chính của cuộc phỏng vấn là: Phỏng vấn công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh trong công ty ở mức độ chuyên sâu để thấy rõ thực trạng hoạch định
chiến lược phát triển thị trường tại doanh nghiệp. (Chi tiết tại Phụ lục 2: Bảng câu hỏi
phỏng vấn)
2.2. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
2.2.1. Lịch sử hình thành
Cơng ty TNHH Dịch vụ Thương mại và Vận tải Giang Sơn được thành lập vào
tháng 12/2011. Công ty có địa chỉ tại số nhà 91A khối 5, thị trấn Rừng Thơng, huyện
Đơng Sơn, tỉnh Thanh Hóa. Đây chính là một vùng đất được tự nhiên ban tặng cho
nhiều mỏ đá quý hiếm. Tiền thân công ty là một cửa hàng chuyên cung ứng đá ốp lát,
do chính các hộ dân trong vùng khai thác và sản xuất. Tuy nhiên sau đó, với chất
lượng đảm bảo và độ thẩm mỹ cao, mặt hàng này đã ngày càng được nhiều người biết
đến, số lượng các hộ dân tham gia vào sản xuất ngày càng tăng. Đến năm 2011, cùng
với sự phát triển của cơ chế thị trường, đã thúc đẩy ông Đỗ Xuân Trường – chủ cửa
hàng quyết định thành lập công ty. Công ty hiện giờ vẫn là một công ty nhỏ với mức
vốn điều lệ ban đầu là 1 tỷ đồng.
2.2.2. Chức năng nhiệm vụ
Chức năng chính của công ty là: Tổ chức phân phối, cung ứng nguyên vật liệu,
thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng theo đăng ký kinh doanh và mục đích thành lập
cơng ty.
Nhiệm vụ của công ty là: Cung cấp các giải pháp tốt nhất cho các cơng trình xây
dựng để tạo nên những cơng trình trường tồn với thời gian, đảm bảo độ thẩm mỹ bằng
chính sự trân trọng và trách nhiệm cao
Giám
của đốc
công ty đối với từng khách hàng và xã hội.
2.2.3. Ngành nghề kinh doanh và thị trường chính

Cơng ty được cấp giấy phép đăng ký ở nhiều lĩnh vực kinh doanh như sản xuất,
phân phối và vận tải nhưng hiện nay do nguồn vốn cịn hạn hẹp, cơng ty đang tập
trung chính vào cung ứng nguyên vật liệu cho các cơng trình xây dựng. Thị trường
chính của cơng ty những năm vừa qua chủ yếu tập trungPhó
tại các
giámquận,
đốc huyện của tỉnh
Phó giám đốc
Thanh Hóa.
2.2.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty được biểu diễn dưới hình dưới đây:
Hình
2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Dịch vụ Thương mại
Phịng Sản
xuất
Phịng Kế tốn
Phịng
Phịng
và Vận tải Giang Sơn
kinh doanh
Tư vấn thiết kế
Hành chính, nhân sự

Bộ phận cung ứng thi, thi công


16

Cơ cấu tổ chức của công ty khá đơn giản. Trong đó:
Giám đốc có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động của công ty, đưa ra các quyết

định về công ty.
Dưới giám đốc là 2 phó giám đốc. Hai phó giám đốc này chịu trách nhiệm về
việc quản lý và hoạt động của 2 phịng trước giám đốc và có nhiệm vụ hỗ trợ cho giám
đốc trong công tác quản trị doanh nghiệp .
Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh của công ty, đề
ra các hoạt động có hiệu quả nhất để phát triển cơng ty, tiếp cận, tìm kiếm khách hàng.
Phịng kế tốn tổ chức thực hiện cơng tác kế tốn, tổng hợp báo cáo kế tốn định
kỳ và quyết tốn cuối năm.
Phịng Tư vấn thiết kế: Dựa trên mong muốn của khách hàng, tư vấn các mẫu
nguyên vật liệu, đá ốp lát, thiêt bị lắp đặt khác và thiết kế theo yêu cầu.
Phòng hành chính nhân sự: Tham mưu cho giám đốc trong công tác tổ chức bộ
máy, tổ chức quản lý thi công, quản lý đội ngũ cán bộ công nhân trong công ty, điều
động, sắp xếp xếp lao động.
Bộ phận cung ứng, thi cơng có nhiệm vụ cung ứng, thi cơng theo yêu cầu của
công ty.
2.2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh
Kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm gần nhất của công ty được thể
hiện trong bảng số liệu sau:
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Dịch vụ
Thương mại và Vận tải Giang Sơn từ năm 2015 đến năm 2017
( Nguồn: Phịng Kế tốn)
Đơn vị: Triệu đồng
Năm
So sánh
2016/2015
2017/2016
Chỉ tiêu
Số
2015 2016 2017
Số tiền

Tỷ lệ
Tỷ lệ
tiền
Doanh thu thuần
2887 3056 2982 169
105,85
-74
97,58
Giá vốn hàng bán
1521 1535 1589 14
100,92
54
103,52
Chi phí tài chính
42
45
41
3
107,14
-4
91,11
Chi phí bán hàng
203
245
253
42
120,69
8
103,26
Chi phí quản lý 346

401
394
55
115,86
-7
98,25
doanh nghiệp
Lợi nhuận thuần
từ hoạt động kinh

1121

830

696

-294

74,04

-134

83,85


17
doanh
Lợi nhuận sau thuế 896,8 664
556,8 -232,8
74,04

-107,2 83,85
Nhận xét:
Doanh thu của công ty năm 2016 cao hơn năm 2015 là 169 triệu đồng gấp,
105,85 %. Tuy nhiên doanh thu của năm 2017 lại chỉ bằng 97,58 % so với năm 2016
tức giảm 74 triệu đồng. Lợi nhuận của công ty có xu hướng giảm do giá vốn hàng bán
và chi phí bán hàng của cơng ty tăng đều từ năm 2015 đến 2016. Chi phí quản lý
doanh nghiệp năm 2016 cao hơn năm 2015. Năm 2017 giảm so với 2016 nhưng sự
chênh lệch này khơng lớn lắm, có thể thấy doanh nghiệp đã điều chỉnh chi phí quản lý
của mình năm 2017 giảm đi so với năm 2016 để tiết kiệm chi phí sau khi khi nhận thấy
chi phí quản lý năm 2016 cao hơn năm 2015.
Chi phí tài chính năm 2016 cao hơn năm 2015, năm 2017 thấp hơn 2016. Doanh
thu 3 năm vửa qua cho thấy công ty khơng có sự tăng trưởng mạnh thậm chí cịn có sự
giảm nhẹ trong khi các khoản chi phí nhìn chung tăng nên lợi nhuận sau thuế của cơng
ty có xu hướng giảm dần từ năm 2015 đến năm 2017.
2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng vấn đề nghiên cứu
2.3.1. Thực trạng sáng tạo tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh và
mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Thứ nhất, về thực trạng tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh và mục tiêu
chiến lược, kết quả phỏng vấn ông Đỗ Xuân Trường cho biết: Công ty có xây dựng sứ
mạng cho mình là: Đưa những cơng trình thẩm mỹ và trường tồn với thời gian đến với
người dân Việt Nam bằng các sản phẩm chất lượng của mình. Cịn về tầm nhìn và mục
tiêu chiến lược thì hiện tại Công ty vẫn chưa chú trọng xây dựng.
Thứ hai: Sứ mạng kinh doanh của Công ty được phổ biến cho tất cả các nhân
viên trong công ty. Tất cả nhân viên làm việc trong công ty phục vụ khách hàng với sứ
mạng đó. Điều này giúp cho việc sản xuất các sản phẩm và đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng, làm cho khách hàng tin tưởng vào sản phẩm của cơng ty và có thể quảng
bá ln cho sản phẩm.
2.3.2. Thực trạng phân định SBU và phân tích tình thế chiến lược phát triển
thị trường
Về thực trạng phân định SBU, kết quả phỏng vấn ông Trần Xuân Trường cho biết

công ty chưa thực sự quan trọng việc phân định SBU, chưa chia các mặt hàng kinh doanh
của mình thành các SBU. Điều này cũng là phù hợp khi thực tế công ty mới chỉ đang tập


18
trung cung ứng nguyên vật liệu, thiết bị lắp đặt khác và tư vấn thiết kế cho các cơng trình
xây dựng và cả hai mảng kinh doanh này có liên quan mật thiết đến nhau.
Về thực trạng phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường: Trước hết, về
phân tích mơi trường bên ngồi, kết quả phỏng vấn các lãnh đạo doanh nghiệp
cho biết: Hiện tại công ty không sử dụng mơ thức phân tích mơi trường bên ngồi
(EFAS) trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường. Tuy nhiên cơng ty
có nghiên cứu các nhân tố: Lực lượng kinh tế, lực lượng chính trị - luật pháp, lực
lượng văn hóa – xã hội, lực lượng cơng nghệ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Trong
quá trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường và đưa ra được các cơ hội được
cho là quan trọng và ảnh hưởng tới chiến lược phát triển thị trường của công ty là: Tốc
độ đơ thị hóa và các cơng trình xây dựng, khu đô thị mọc lên ngày càng nhiều, kinh tế
phát triển, và đặc biệt là sự ngầm bảo hộ của Nhà nước với nhiều rào cản đối với sự
xâm nhập của các Doanh nghiệp nước ngoài vào lĩnh vực kinh doanh vật liệu xây
dựng này.
Bên cạnh các cơ hội cịn có các thách thức mà doanh nghiệp phải, các nhân tố
gây thách thức cho Cơng ty đều có ảnh hưởng quan trọng. Kết quả phỏng vấn ông Trần
Xuân Trường cho biết ngày càng nhiều các công ty cũng sản phẩm và kinh doanh các
sản phẩm tương tự với nhiều mẫu mã đa dạng là thách thức lớn nhất hiện nay của
doanh nghiệp .
Về thực trạng môi trường bên trong, theo kết quả phỏng vấn các lãnh đạo doanh
nghiệp cho biết: Công ty không sử dụng mô thức phân tích mơi trường bên trong
(IFAS) trong q trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường. Nhưng cơng ty có
nghiên cứu các nhân tố: Tài chính, marketing, nhân lực, quản trị trong quá trình hoạch
định chiến lược phát triển thị trường của mình. Các điểm mạnh được cho là quan trọng
và ảnh hưởng tới chiến lược phát triển thị trường của công ty là: nhân tố “Quan hệ tốt

với các khách hàng” được cho là điểm mạnh quan trọng nhất đối với chiến lược phát
triển thị trường của công ty, tiếp theo là nhân tố “Mối quan hệ và thông tin giữa các
phòng ban được trao đổi thường xuyên và kịp thời”, ba nhân tố “Quan hệ tốt với nhà
cung ứng”, “Thế mạnh về sản phẩm tự sản xuất”, “Nhân viên trẻ nhiệt huyết”.
Bên cạnh các điểm mạnh thì các lãnh đạo cơng ty cũng cho biết Cơng ty cịn
các điểm yếu gây cản trở và ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của mình. Các điểm yếu được cho là quan trọng và ảnh hưởng tới chiến lược
thâm nhập thị trường của công ty là các nhân tố “Nhân viên thiếu kinh nghiệm thực
tế”, “Nguồn nhân lực thiếu”, “Thiếu vốn”.
Thêm vào đó là việc cơng tác đào tạo nâng cao các kỹ năng của đội ngũ lãnh đạo
không được quan tâm nhiều. Hiện tại Công ty chưa có đại lý nào tại khu vực miền Bắc
cũng là những yếu tố gây khó khăn cho doanh nghiệp .
2.3.3. Thực trạng hoạch định mục tiêu chiến lược phát triển thị trường
Công ty chưa thực sự đề cao tầm quan trọng của chiến lược phát triển thị trường,
mà mới chỉ đề ra những con số cho các năm tới. Mục tiêu được chia ra theo mục tiêu
hàng năm, hàng quý và theo từng bộ phận. Qua quá trình phỏng vấn ông Đỗ Xuân
Trường – Giám đốc công ty thì mục tiêu của cơng ty trong năm 2019 là tăng 10%
doanh thu so với năm 2018, 15% từ năm 2020 – 2022, 3% lợi nhuận sau thuế hàng
năm từ 2022 – 2024 và 5% về thị phần khu vực miền Bắc. Đây là mục tiêu hàng đầu
mà Công ty cần cố gắng để đạt được. Ngồi ra Cơng ty cũng cần nâng cao chất lượng
sản phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh tốt nhất trong năm nay.