Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty CP công nghệ và xây dựng Cường Thịnh.

TÓM LƯỢC

1.Tên đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty CP công
nghệ và xây dựng Cường Thịnh.
2. Sinh viên thực hiện: Trần Thị Hà
3. Giáo viên hướng dẫn: GS.TS Nguyễn Bách Khoa
4. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
- Nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của
Công ty CP công nghệ và xây dựng Cường Thịnh.
- Thông qua việc nghiên cứu về thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của Công ty CP công nghệ và xây dựng Cường Thịnh, đề tài đưa ra những dự
báo về hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty.
5. Nội dung chính
Phần mở đầu: Đề tài đề cập tổng quan nghiên cứu về hoạch định chiến lược phát
triển thị trường của Công ty CP công nghệ và xây dựng Cường Thịnh, đưa ra tính cấp
thiết của đề tài, xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài, đưa ra các mục tiêu cũng như
phạm vi nghiên cứu và kết cấu của luận văn.
Phần nội dung bao gồm:
Chương 1: Tìm hiểu một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược phát
triển thị trường của công ty kình doanh.
Chương 2: Ngoài phương pháp hệ nghiên cứu vấn đề, giới thiệu, đánh giá tổng
quan tình hình kinh doanh chung của Công ty CP công nghệ và xây dựng Cường
Thịnh, nghiên cứu sâu các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của Công ty, sau đó đưa ra kết quả sơ cấp và thứ cấp để phân tích thực trạng
công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty.
Chương 3: Đề tài đưa ra các kết luận về những thành công, hạn chế trong công
tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty CP công nghệ và xây dựng
Cường Thịnh, nguyên nhân tồn tại của những hạn chế đó. Ngoài ra, đề tài cũng đưa ra
các dự bóa triển vọng và quyết định giải quyết việc hoạch định chiến lược phát triển
thị trường của Công ty. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạch

định chiến lược phát triển thị trường của Công ty.
1
1


Phần kết luận: Đưa ra những kết luận chung về nghiên cứu đề tài hoạch định
chiến lược phát triển thị trường của Công ty CP công nghệ và xây dựng Cường Thịnh.
6. Kết quả đạt được
STT
Tên sản phẩm
1 Báo cáo chính thức luận văn tốt

2

Số lượng
1

Yêu cầu khoa học
Đảm bảo tính logic, khoa

2

nghiệp
Bảng tổng hợp kết quả điều tra trắc

1

học
Trung thực, khách quan

3

nghiệm
Bản tổng hợp kết quả phỏng vấn

1

Trung thực, khách quan

2


LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến toàn thể Quý thầy cô Trường
Đại học Thương Mại, Quý thầy cô khoa Quản trị doanh nghiệp đã dạy dỗ, truyền đạt
những kiến thức quý báu cho em trong suốt bốn năm học tập và rèn luyện tại trường.
Em xin cảm ơn thầy Nguyễn Bách Khoa, người đã nhiệt tình hướng dẫn em thực hiện
khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và các anh chị trong Công ty CP công
nghệ và xây dựng Cường Thịnh đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được thực tập tại
Công ty, được tiếp xúc thực tế, giải đáp thắc mắc, giúp em có thêm hiểu biết về công
việc kinh doanh trong suốt quá trình thực tập.
Với vốn kiến thức hạn hẹp và thời gian thực tập tại Công ty có hạn nên em không
tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Quý
thầy cô và anh chị trong Công ty. Đó sẽ là hành trang quý giá giúp em hoàn thiện kiến
thức của mình sau này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 03 tháng 05 năm 2015
Sinh viên thực hiện

Trần Thị Hà

3

3


MỤC LỤC

4

4


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6

5

Từ viết tắt
DN
CP
TOWS
QSPM

TS
KCN

Diễn giải
Doanh nghiệp
Cổ phần
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats)
Ma trận lựa chọn chiến lược
Tiến sĩ
Khu công nghiệp

5


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
Bảng 1.1
Bảng 1.2
Bảng 2.1
Bảng 3.1

Tên bảng
Ma trận TOWS
Ma trận QSPM
Kết quả hoạt động kinh doanh của DN
Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường của Công ty CP công

Trang
14

15
22
41

Bảng 3.2

nghệ và xây dựng Cường Thịnh trong các năm từ 2015 – 2020
Phân tích TOWS của Công ty CP công nghệ và xây dựng Cường

43

Bảng 3.3

Thịnh
Ma trận QSPM của Công ty CP công nghệ và xây dựng Cường

45

Thịnh

DANH MỤC HÌNH VẼ
STT
Hình 2.1
Hình 2.2
Hình 2.3
Hình 2.4
Hình 2.5
Hình 2.6

Tên hình

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
Biểu đồ các cơ hội quan trọng nhất
Biểu đồ các thách thức quan trọng nhất
Biểu đồ các điểm mạnh quan trọng nhất
Biểu đồ các điểm yếu quan trọng nhất
Biểu đồ các công cụ marketing và các phương thức phát triển
thị trường mà Công ty đã sử dụng

6

6

Trang
21
29
30
30
31
32


PHẦN MỞ ĐẦU
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CP CÔNG NGHỆ VÀ XÂY DỰNG
CƯỜNG THỊNH
1.Tính cấp thiết của đề tài
•

Về lý luận
Môi trường kinh doanh hiện nay ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên

do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng
cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu thị trường. Với
môi trường kinh doanh như vậy đòi hỏi các DN phải có chiến lược kinh doanh đúng
đắn thì mới có thể nắm bắt được cơ hội, tránh được các nguy cơ, đảm bảo cho sự phát
triển bền vững và ổn định của DN.
Việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường sẽ giúp DN hiểu rõ môi trường
hoạt động kinh doanh của mình, từ đó có thể nhận thấy rõ những cơ hội, điểm mạnh,
nguy cơ và điểm yếu, qua đó giúp DN phát huy những điểm mạnh, tận dụng cơ hội,
hạn chế điểm yếu và giảm thiểu nguy cơ cho hoạt động kinh doanh của mình. Vì vậy,
trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh quyết liệt như hiện nay, DN muốn kinh doanh
thắng lợi phải nắm bắt được các yếu tố của môi trường kinh doanh để có thể đề ra các
chiến lược kinh doanh cho phù hợp.
Đặc biệt hiện nay, khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO thì
đã tác động rất lớn đến nền kinh tế của nước ta. Nó đem lại cho các doanh nghiệp Việt
Nam nhiều cơ hội phát triển, mặt khác cũng làm cho mức độ canh tranh trên thị trường
trở nên gay gắt hơn do phải cạnh tranh với cả các doanh nghiệp nước ngoài. Mỗi
doanh nghiệp phải tự quyết định con đường phát triển của mình, làm thế nào để tồn tại,
đứng vững và phát triển được trên thị trường.

•

Về thực tiễn
Qua thời gian thực tập tại Công ty CP công nghệ và xây dựng Cường Thịnh,
Công ty là một doanh nghiệp nhỏ mới thành lập trong khoảng thời gian chưa lâu nên
vấn đề cấp thiết đặt ra cho Công ty là cần có chỗ đứng được trên thị trường và cần
thiết phải mở rộng thị trường kinh doanh. Công ty cần xây dựng một chiến lược phát
triển thị trường để có thể giải quyết được vần đề trên. Tuy nhiên đây là vấn đề mà
Công ty còn chưa chú trọng nghiên cứu, thực tế còn nhiều tồn tại khi Công ty chưa có
7

7


hoạch định chiến lược cụ thể rõ ràng. Do đó hoạch định chiến lược phát triển thị
trường cho Công ty càng trở cấp thiết hơn bao giờ hết.
Công ty CP công nghệ và xây dựng Cường Thịnh là một công ty chuyên bán các
sản phẩm về máy khử Ozone cũng như lắp đặt các thiết bị xử lý lọc nước trong gia
đình và trong công nghiệp. Đây là ngành nghề tương đối mới và hiện tại sản phẩm của
Công ty đã có mặt trên thị trường Hà Nội và một số tỉnh lân cận. Vì thế hiện nay Công
ty đang nỗ lực cố gắng hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại khu vực miền
Bắc. Từ tình hình kinh tế hiện nay Công ty muốn phát triển các sản phẩm của mình
trên thị trường miền Bắc thì đòi hỏi cần phân tích chính xác các tác động đến việc
hoạch định và lựa chọn chiến lược phát triển thị trường.
Với những kiến thức đã được trang bị trong nhà trường cùng những kiến thức thu
nhận được trong thời gian thực tập tại Công ty CP công nghệ và xây dựng Cường
Thịnh, tác giả xin lựa chọn đề tài: "Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của
Công ty CP công nghệ và xây dựng Cường Thịnh" với mục đích góp phần đưa ra
phương hướng chiến lược cho Công ty, giúp Công ty có thể phát huy được sức mạnh
sẵn có, tận dụng cơ hội vươn lên và phát triển bền vững trên thị trường niền Bắc.
2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty CP công nghệ
và xây dựng Cường Thịnh” được thực hiện nhằm giải quyết và làm rõ các vấn đề sau:
- Chiến lược là gì? Chiến lược phát triển thị trường là gì? Nội dung của chiến
lược phát triển thị trường?
- Hoạch định chiến lược phát triển thị trường: khái niệm, bản chất, mô hình và
nội dung các hoạt động hoạch định chiến lược phát triển thị trường?
- Thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty CP công
nghệ và xây dựng Cường Thịnh?
- Định hướng phát triển? Giải pháp hoạch định chiến lược phát triển thị trường
tại khu vực miền Bắc của Công ty CP công nghệ và xây dựng Cường Thịnh trong thời

gian tới như thế nào?
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty CP công nghệ
và xây dựng Cường Thịnh” sau khi hoàn thành hướng tới 3 mục tiêu:
8

8


- Hệ thống hóa cơ sở lý luận đầy đủ về chiến lược phát triển thị trường và hoạch
định chiến lược phát triển thị trường.
- Sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích, đánh giá thực trạng hoạch
định chiến lược phát triển thị trường tại khu vực miền Bắc của Công ty CP công nghệ
và xây dựng Cường Thịnh, từ đó rút ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân của
những hạn chế trong hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty.
- Trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển thị trường với tình hình
thực tế trong hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty làm căn cứ để đề
xuất các giải pháp nhằm giúp Công ty hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát
triển thị trường.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các nội dung liên quan đến hoạch định chiến lược phát
triển thị trường của Công ty CP công nghệ và xây dựng Cường Thịnh.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Đề tài nghiên cứu chủ yếu tập trung vào nghiên cứu: phân tích vị
thế, mục tiêu chiến lược, định vị sản phẩm, hoạch định chiến lược marketing, hoạch
định nhân lực về mảng công nghệ với các sản phẩm như máy khử Ozone, các thiết bị
lọc nước chứ không làm về mảng xây dựng của Công ty.
- Về không gian thị trường: Khách thể nghiên cứu của đề tài là Công ty CP công
nghệ và xây dựng Cường Thịnh. Không gian thị trường kinh doanh chính của công ty
là trên toàn quốc, tuy nhiên do điều kiện thời gian đề tài nghiên cứu tập trung chủ yếu

tại thị trường khu vực miền Bắc.
- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu sử dụng dữ liệu của Công ty từ năm 2012 đến
năm 2014 và đề xuất giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trong 5
năm tới (2015 – 2020).
5. Phương pháp nghiên cứu
•

Phương pháp thu thập dữ liệu
- Thu thập dữ liệu thứ cấp:
Dữ liệu thứ cấp là loại dữ liệu do người khác thu thập, sử dụng cho các mục đích
có thể là khác với mục đích nghiên cứu. Dữ liệu thứ cấp được sưu tập sẵn, đã công bố
nên dễ thu thập, ít tốn thời gian, tiền bạc trong quá trình thu thập.
9

9


Dữ liệu thứ cấp được thu thập, tham khảo qua các tài liệu: Báo cáo kết quả kinh
doanh của Công ty trong 3 năm 2012, 2013 và 2014, các tài liệu liên quan đến chiến
lược phát triển thị trường được thu thập qua các phòng ban Công ty, website Công ty,
các tạp chí chuyên ngành và báo chí có thông tin liên quan đến Công ty.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp: Là loại dữ liệu được thu thập trực tiếp từ đối tượng nghiên cứu có
thể là người tiêu dùng, nhóm người tiêu dùng. Đó là những thông tin được thu thập lần
đầu tiên.
Tác giả đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia đó là những người thuộc
cấp quản lý chức năng có liên quan đến vấn đề chiến lược của Công ty CP công nghệ
và xây dựng Cường Thịnh. Mục tiêu đặt ra của cuộc phỏng vấn là tìm hiểu thực trạng
hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty.
•

Phương pháp xử lý dữ liệu
- Thông qua thu thập dữ liệu thứ cấp, sơ cấp, phân tích sâu các dữ liệu này để đi
đến các kết luận về thực trạng hoạt động và các vấn đề còn tồn tại mà bình thường chỉ
quan sát không thể nhận ra.
- Mô hình hóa các nội dung: Là phương pháp thống kê bằng các mô hình, các kết
quả phân tích được cụ thể hóa bằng các mô hình thông qua các công cụ như bảng biểu,
sơ đồ, hình vẽ… nhằm tạo sự liên kết các mắt xích của vấn đề.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, các danh mục bảng biểu, phụ lục, lời kết luận, đề tài gồm
các chương:
CHƯƠNG 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược phát triển thị trường và hoạch
định chiến lược phát triển thị trường.
CHƯƠNG 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển
thị trường của Công ty CP công nghệ và xây dựng Cường Thịnh.
CHƯƠNG 3: Đề xuất và kiến nghị để giải quyết tồn tại trong hoạch định chiến
lược phát triển thị trường của Công ty CP công nghệ và xây dựng Cường Thịnh.

10

10


CHƯƠNG 1
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN THỊ TRƯỜNG
1.1.

Các khái niệm và lý thuyết có liên quan

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản

Khái niệm chiến lược

1.1.1.1.

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằn giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Ta thấy khái niệm về chiến lược khá trừu tượng, các quan niệm không hoàn toàn
giống nhau. Tuy nhiên có thể hiểu chiến lược là định hướng cho doanh nghiệp những
mục tiêu dài hạn và cách để doanh nghiệp thực hiện được những mục tiêu dài hạn đó.
Khái niệm thị trường

1.1.1.2.
•

Khái niệm
Theo góc độ tiếp cận kinh tế học cổ điển: Thị trường là nơi diễn ra các quá trình
trao đổi mua – bán, là tổng số và cơ cấu cung – cầu, điều kiện diễn ra tương tác cung
– cầu thông qua mua bán hàng hóa bằng tiền tệ.
Theo góc độ thị trường xã hội tổng thể: Thị trường được hiểu là một tập phức
hợp và liên tục các nhân tố môi trường kinh doanh và các quan hệ trao đổi thương mại
được hấp dẫn và thực hiện trong một không gian mở hữu hạn giữa các chủ thể cung –
cầu và phương thức tương tác giữa chúng nhằm thành điều kiện tồn tại và phát triển
cho sản xuất và kinh doanh hàng hóa.

•

Phân loại thị trường
- Căn cứ vào quan hệ mua bán giữa có thị trường quốc nội và thị trường quốc tế.
- Căn cứ vào mức độ xã hội hóa của thị trường chia ra thị trường khu vực và thị
trường thống nhất toàn quốc.
- Căn cứ vào hàng hóa lưu thông trên thị trường chia ra thị trường tư liệu sản
xuất, hàng tiêu dùng và dịch vụ thương mại.
11

11


- Căn cứ vào vị thế vai trò của người mua và người bán trên thị trường chia ra thị
trường người bán và thị trường người mua.
- Căn cứ vào phân phối mật độ cầu thị trường trên từng khu vực trong hệ thống
tổng thể chia ra thị trường chính, thị trường chuyển tiếp và thị trường ngoại vi.
- Căn cứ vào tương quan số lượng và vị thế người mua và bán trên thị trường
chia ra thị trường độc quyền, thị trường cạnh tranh và hỗn hợp giữa chúng.
Khái niệm chiến lược phát triển thị trường

1.1.1.3.
•

Khái niệm
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán các sản phẩm hiện tại
trên thị trường mới.
Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp, công
ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩm hiện đang sản xuất với các

giải pháp: Chiến lược phát triển thị trường là một chiến lược mà công ty sử dụng để
xác định mục tiêu kinh doanh, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hoạt động cho
việc mở rộng và phát triển thị trường đối với những sản phẩm hiện có hoặc sản phẩm
mới và phân bổ nguồn lực thiết yếu cho các đơn vị kinh doanh và các phòng ban chức
năng thực hiện mục tiêu đó.
(Slide Bài giảng quản trị chiến lược Đại học Thương Mại)

•

Nội dung của chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường được xét trên 2 góc độ về chiều rộng và chiều
sâu. Trong đó, phát triển theo chiều rộng được hiểu là cách DN tìm cách bán các sản
phẩm hiện tại trên thị trường mới, còn phát triển theo chiều sâu nghĩa là cách DN tìm
cách thâm nhập thị trường hiện tại hay nói cách khác là tăng thị phần sản phẩm của
mình trên thị trường hiện tại.

•

Các trường hợp sử dụng
Chiến lược phát triển thị trường được sử dụng hiệu quả trong các trường hợp sau:
- DN có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lí: DN
muốn mở rộng thị trường tiêu thụ ra khu vực mới thì kênh phân phối phải được xem
xét, triển khai hiệu quả từ trước đó.
- DN đạt được thành công trên thị trường hiện có: Trong mỗi thị trường đều có
chứa các yếu tố canh tranh, vậy nên khi DN phát triển thị trường mới thì cần phải
thành công trên thị trường hiên tại để tận dụng được thế mạnh của mình.
12

12

- Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa: Chiến lược phát
triển thị trường thường được áp dụng trong trường hợp nhu cầu sản phẩm hiện tại của
DN đã bão hòa, DN phát triển sang thị trường mới để có thêm khách hàng.
- DN có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng: Chiến lược phát triển thị
trường đòi hỏi DN đầu tư nhiều về vốn và năng lực quản lý và mở rộng sản xuất cũng
như kinh doanh.
- Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu: Khi đối thủ
cạnh tranh của công ty mở rộng phạm vi ra toàn cầu, để theo kịp xu thế chung việc DN
cần phát triển sản phẩm ra thị trường mới là cần thiết.
1.1.1.4.

Khái niệm hoạch định chiến lược phát triển thị trường
Theo giáo trình Quản trị chiến lược, ĐH Kinh tế quốc dân: “ Hoạch định chiến
lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên
cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh
nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế ”.
Hoạch định chiến lược phát triển thị trường là quá trình liên kết các nguồn lực
của công ty để đạt được mục tiêu tăng trưởng thị phần, khách hàng ở một thị trường
mới với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của công ty.

1.1.2. Một số lý thuyết liên quan
1.1.2.1.

Lý thuyết về giá trị gia tăng
Giá trị thặng dư là thuật ngữ dùng để chỉ giá trị tăng thêm được tạo ra ở mỗi giai
đoạn nhất định của quá trình sản xuất thông qua hình ảnh và marketing.
Giá trị gia tăng dùng để chỉ quá trình đóng góp của các nhân tố sản xuất như đất
đai, lao động, hàng hóa tư bản vào quá trình tăng thêm giá trị của một sản phẩm và
tương ứng với thu nhập có được của người sở hữu những nhân tố này.

Các nhà kinh tế học sử dụng phương pháp tính giá trị gia tăng để tránh việc tính
lặp đối với một đơn vị đầu vào. Tổng giá trị gia tăng ở các quá trình khác nhau bằng
với giá trị của sản phẩm cuối cùng. Trong kinh tế học vi mô, giá trị gia tăng được tính
đơn giản bằng cách lấy giá trị của đầu ra trừ đi giá trị của hàng hóa trung gian.

1.1.2.2.

Lý thuyết về hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược đã phát triển nhanh chóng như một khoa học về kinh doanh
trong suốt những năm 1960 và trở thành một “tôn giáo thực sự” theo như lời của
Mintzberg. Hoạch định chiến lược đã trở thành một chức năng quan trọng được thực hiện
13

13


ở cấp cao trong các tổ có quy mô lớn và quan điểm hoạch định chiến lược cho các đơn vị
kinh doanh chiến lược cũng được hình thành. Đến cuối những năm 80, khái niệm hoạch
định được mở rộng là việc thực hiện và kiểm soát quá trình hoạch định.
Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ
thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ
phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định. Bản chất của hoạch định
chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong một thời kỳ xác định nào đó.
(Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển DN, NXB LĐXH – 2002, tr.11)
1.1.3. Các nhân tố cấu thành chiến lược phát triển thị trường
1.1.3.1.

Nguồn lực để thực hiện chiến lược phát triển thị trường
Quy hoạch nguồn lực để thực hiện các chiến lược phát triển thị trường đề ra, bao
gồm các nguồn lực như: tài chính, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ

khoa học công nghệ… Trả lời cho các câu hỏi:
- Doanh nghiệp giành bao nhiêu tiền cho việc xây dựng chiến lược phát triển thị
trường? Số tiền đó doanh nghiệp có thể đáp ứng được hay không?
- Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có đủ đáp ứng yêu cầu về số lượng và chất
lượng nguồn nhân lực của các phương án chiến lược hay không?
- Cơ sở vật chất để đảm bảo cho việc thực hiện thành công chiến lược phát triển thị
trường như máy móc, thiết bị, nhà xưởng, mặt bằng… có đáp ứng yêu cầu hay không?
- Khoa học kỹ thuật: trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ mà doanh nghiệp
đang áp dụng có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu hay không?

1.1.3.2.

Định vị sản phẩm cạnh tranh trên thị trường mục tiêu
Định vị sản phẩm cạnh tranh hay còn gọi là xác định vị thế sản phẩm của DN trên
thị trường mục tiêu bao gồm những hoạt động marketing mang tính chất chiến lược nhằm
tìm kiếm, tạo dựng và tuyên truyền những lợi ích đặc biệt mà DN cung ứng cho thị trường
mục tiêu. Khi định vị tốt thì sản phẩm của DN sẽ có được hình ảnh có giá trị trong tâm trí
khách hàng mục tiêu. Định vị sản phẩm sẽ giúp cho DN tìm kiếm được vị trí rất tốt trên
thị trường ngay cả khi họ không phải là người cung ứng duy nhất.

1.2.

Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

1.2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới

- Fred R.David (2004), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê. Đây là
một cuốn sách trình bày có hệ thống từ những khái niệm chung cho đến những vấn đề
14

14


chiến lược cụ thể, đưa ra một cái nhìn tổng quát về chiến lược.
- Garry D.Smith, Chiến lược và sách lược kinh doanh. Cuốn sách này đưa ra
những kiến thức cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích
môi trường kinh doanh cụ thể, hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh ở các tập
đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh
giá việc thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh.
- Michael Porter (2010), Chiến lược cạnh tranh, NXB TP. HCM. Đây là tác phẩm
tiên phong của Michael Porter. Nó đã thay đổi cả lý thuyết, thực hành và việc giảng
dạy chiến lược kinh doanh trên toàn thế giới. Ông giới thiệu một trong những công cụ
cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lược cạnh tranh phổ quất (chi phí thấp, khác biệt
hóa và trọng tâm) đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc. Ông
chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối, trình
bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận.
1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài ở Việt Nam

- Slide bài giảng Quản trị chiến lược, Bộ môn Quản trị chiến lược, Trường Đại
học Thương Mại. Slide bài giảng được biên soạn với hai mục tiêu: Mục tiêu chung là
cung cấp nguyên lý về bản chấy của Quản trị kinh doanh hiện đại áp dụng với mọi loại
hình doanh nghiệp, tạo lập tư duy chiến lược trong mối quan hệ tương thích với môi
trường kinh doanh thường xuyên thay đổi. Mục tiêu cụ thể là cung cấp những nguyên
lý căn bản của quản trị chiến lược, cung cấp những kiến thức căn bản với tiếp cận quản
trị theo mục tiêu và quản trị theo quy trình, cung cấp phương pháp và kỹ năng vận
dụng kiến thức quản trị chiến lược trong thực tiễn kinh doanh.
- PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm (2012), Giáo trình quản trị
chiến lược, Đại học kinh tế Quốc dân. Cuốn sách đưa ra tổng quát chung về quản trị
chiến lược như xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm soát đánh giá chiến
lược. Ngoài ra cuốn sách còn đề cập đến chiến lược kinh doanh toàn cầu và ứng dụng

của quản trị chiến lược vào doanh nghiệp vừa và nhỏ.
•

Một số khóa luận, luận văn tốt nghiệp của sinh viên
Qua tìm hiểu về các đề tài luận văn có liên quan đến hoạch định chiến lược phát
triển thị trường của DN tại thư viện trường Đại học Thương Mại, tôi thấy hầu hết các
đề tài tiếp cận theo hướng triển khai chiến lược phát triển thị trường tại các công ty
chứ ít đi theo hướng hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
15

15


+ Sinh viên thực hiện: Trịnh Văn Cường (2014), Lớp K46A5. Đề tài: “Hoàn
thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường trong nước của Công ty CP
may Đáp Cầu”, Trường Đại học Thương Mại.
Đề tài hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển thị trường. Bên
cạnh đó nêu ra một số lý thuyết về chiến lược, nội dung hoạch định chiến lược. Đánh giá
chỉ rõ thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty CP may Đáp Cầu
và đề ra một số giải pháp giúp công ty giải quyết các hạn chế còn đang tồn tại. Đối với đề
tài này tương tự như đề tài của tác giả nên có thể tham khảo nhiều phần.
+ Sinh viên thực hiện: Trần Thị Thanh Vân (2014), Lớp K46A5. Đề tài: “Hoàn
thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường tại chi nhánh Viettel Hà Nội”, Trường
Đại học Thương Mại.
Đề tài hệ thống hóa cơ sở lý luận về triên khai chiến lược phát triển thị trường, sử
dụng các biện pháp nghiên cứu để phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược
phát triển thị trường của chi nhánh Viettel Hà Nội. Đề tài này tiếp cận theo hướng triển
khai chiến lược thị trường nhưng tác giả có thể tham khảo phần cơ sở lý luận và cấu
trúc của đề tài.
1.3.

Nội dung của hoạch định chiến lược phát triển thị trường

1.3.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh
+ Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, là khát vọng của DN về
những điều mà DN muốn đạt tới.
Tầm nhìn chiến lược của DN về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh
vực kinh doanh mà DN đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn chiến lược và phổ
biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng sẽ giúp các khách hàng và bản thân DN
tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó.
+ Sứ mạng kinh doanh của DN có thể được xem như một mối liên hệ giữa chức
năng xã hội của DN với các mục tiêu nhằm đạt được của DN. Sứ mạng kinh doanh thể
hiện sự hợp pháp hóa của DN. Hoạch định sứ mạng kinh doanh của DN thực chất là
xác định lĩnh vực kinh doanh. Sứ mạng kinh doanh của DN thể hiện qua sản phẩm
dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo.
1.3.2. Phân tích tình thế chiến lược
1.3.2.1.
Môi trường vĩ mô
-

Nhóm lực lượng Kinh tế
16

16


Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao và ổn định, mức sống của
người dân tăng lên sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư, mở rộng các hoạt động của các
doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, người dân thắt chặt chi tiêu, cuộc sống
chỉ duy trì ở mức tối thiểu sẽ ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh
nghiệp nhưng có thể đem lại những nguy cơ cho sự phát triển của chúng. Ngoài ra, tỷ
lệ lạm phát cao cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của các công ty.
Lạm phát tăng, lãi suất cho vay tăng gây khó khăn cho hoạt động vay vốn và đầu tư
của doanh nghiệp.
-

Nhóm lực lượng công nghệ
Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm, khi
công nghệ sinh học phát triển tạo ra nhiều thế hệ sản phẩm mới tốt hơn ưu việt hơn,
việc doanh nghiệp không bắt kịp sự thay đổi của công nghệ sẽ bị tụt hậu so với đối thủ
và có thể bị đào thải khỏi thị trường.

-

Nhóm lực lượng văn hóa - xã hội.
Dân số, tỷ lệ gia tăng dân số, cơ cấu dân số, thu nhập và chi tiêu của người dân
cũng sẽ tạo cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp dược trong việc phát triển thị
trường. Khi thu nhập người dân tăng cao, thì người dân sẽ quan tâm hơn đến môi
trường sống xung quanh.
Lối sống, quan điểm, hành vi của từng khu vực từng nơi cũng tác động đến quyết
định lựa chọn sản phẩm kinh doanh của các DN.

-

Nhóm lực lượng chính trị - luật pháp
Nhóm nhân tố này có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho
DN. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp
dẫn của các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để
kinh doanh ổn định. Quan điểm của chính phủ về ngành kinh doanh của DN, sự quản

lý của nhà nước, các quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội,
vừa có thể phanh hãm sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường ngành

1.3.2.2.
-

Khách hàng
Khách hàng có vai trò quan trọng với DN, nó quyết định tới sự tồn tại của các
DN trên thị trường. Quyền lực thương lượng của khách hàng mạnh có thể buộc các
17

17


doanh nghiệp giảm giá hoặc nhu cầu chất lượng cao hơn và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại,
khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá, kiếm được
lợi nhuận nhiều. Số lượng khách hàng, số lượng tiêu thụ và tần suất mua của khách
hàng là các yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần chú ý để có thể đưa ra quyết định
kinh doanh hiệu quả nhất.
-

Đối thủ cạnh tranh
Số lượng đối thủ cạnh tranh và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh trong ngành ảnh
hưởng tới mức độ cạnh tranh trên thị trường. Nếu đối thủ cạnh tranh ít và yếu, các DN
càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi đối
thủ cạnh tranh mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, có thể gây những thiệt hại
cho các DN.

-

Nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể là cơ hội hoặc là đe dọa với DN do họ có khả năng tăng
hoặc giảm giá bán đầu vào hoặc chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung
cấp. Các công ty cần chủ động nguồn hàng để đảm bảo thời gian cung cấp sản phẩm
cho khách hàng. Số lượng nhà cung ứng cũng ảnh hưởng tới sức mạnh thương lượng
của các DN, nếu số lượng nhà cung ứng nhiều thì quyền lực thương lượng của DN
mạnh và ngược lại.

-

Rào cản gia nhập
Ngành có rào cản gia nhập cao thì sự gia nhập mới càng thấp, đối thủ cạnh tranh
sẽ nhiều, sức ép cạnh tranh cao và ngược lại với những ngành có rào cản gia nhập cao,
khó khăn trong việc thành lập thì số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành sẽ ít hơn sức
ép cạnh tranh ít hơn.
=> Từ môi trường vĩ mô và môi trường ngành rút ra được cơ hội và thách thức
của Công ty. Các cơ hội và thách thức đó sẽ giúp Công ty nắm chắc được những cơ hội
mà mình có cũng như tránh được hay biến các thách thức thành những cơ hội.
Môi trường nội tại doanh nghiệp

1.3.2.3.
-

Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của các doanh
nghiệp. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực có đáp ứng được nhu cầu của doanh
nghiệp hay không ảnh hưởng mang tính quyết định tới thành công của doanh nghiệp.
Đội ngũ nhân sự có chất lượng cao, có tinh thần trách nhiệm giúp doanh nghiệp thực
18

18


hiện được các công việc một cách hiệu quả, là lực lượng chính góp phần thực hiện
mục tiêu một cách nhanh chóng và hiệu quả.
-

Marketing và bán hàng
Hoạt động Marketing hiệu quả sẽ tăng số lượng sản phẩm bán ra, tăng doanh thu,
tăng thị trường cho các công ty. Các hoạt động Marketing như nghiên cứu phân tích thị
trường, phân đoạn và lựa chọn sản phẩm kinh doanh góp phần lớn vào thành công của
doanh nghiệp. Đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành các công ty có thế
mạnh về marketing sẽ giữ được những khách hàng hiện có của công ty, tìm kiếm thêm
nhiều khách hàng mới.

-

Nghiên cứu và phát triển
Các DN sản xuất và kinh doanh máy khử Ozone chịu ảnh hưởng rất lớn từ hoạt
động nghiên cứu và phát triển. Hoạt động này tốt giúp cho các doanh nghiệp dược
nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất
góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp có thể đạt tới những vị trí
cao hơn trong ngành. Việc xác định quan điểm và hướng đi trong nghiên cứu và phát
triển là rất quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp.

-

Vấn đề tài chính
Một doanh nghiệp có tiền lực tài chính sẽ dễ dàng và chủ động trong nhập các

nguyên liệu để kịp thời cung ứng các sản phẩm cho khách hàng cũng như thanh toán
đúng hẹn cho nhà cung cấp, tạo mối quan hệ bạn hàng tốt với nhà cung cấp. Sử dụng
công tài chính trong công tác dự dữ hàng hóa cũng tạo nên sức cạnh tranh mạnh mẽ
cho doanh nghiệp.
=> Sau khi phân tích môi trường nội tại của DN thì sẽ thấy rõ được điểm mạnh và
điểm yếu của chính DN. Dựa vào đó DN sẽ phát huy những điểm mạnh của mình và khắc
phục những điểm yếu để từ đó làm cho việc kinh doanh của Công ty phát triển hơn.

1.3.3. Xác lập mục tiêu chiến lược phát triển thị trường

Mục tiêu chiến lược là những mục tiêu lớn mang tính dài hạn, đảm bảo thực hiện
thành công tầm tầm nhìn và sứ mệnh của DN.
- Hoạch định mục tiêu chiến lược ngắn hạn là những kế hoạch cho từng ngày,
từng tháng hay từng năm. Quản trị viên lập kế hoạch ngắn hạn để hoàn thành những
bước đầu hoặc những khâu trong tiến trình đã được dự trù. Nói cách khác kế hoạch
19

19


ngắn hạn nhắm đến việc giải quyết những vấn đề trước mắt trong một phạm vi công
tác giới hạn hoặc một khâu trong guồng máy điều hành.
- Hoạch định mục tiêu chiến lược dài hạn là những hoạch định kéo dài từ 1 đến 5
năm. Những kế hoạch này nhằm đáp ứng các điều kiện thị trường, mục tiêu tài chính
và tài nguyên cần thiết để thi hành sứ mạng của tổ chức và mang tầm ảnh hưởng đến
hoạch định chiến lược.
1.3.4. Các phương án chiến lược phát triển thị trường

Chúng ta sử dụng mô thức TOWS để đưa ra các phương án chiến lược.
Bảng 1.1. Ma trận TOWS

TOWS

STENGTHS

WEAKNESSES

OPPORTUNITIES
THREATS

Chiến lược SO
Chiến lược ST

Chiến lược WO
Chiến lược WT

(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược – Đại học Thương Mại)
Quy trình xây dựng mô thức gồm 8 bước:
- Liệt kê các cơ hội được cho là quan trọng nhất từ mô thức phân tích môi trường
bên ngoài EFAS.
- Liệt kê các thách thức được cho là quan trọng nhất từ mô thức phân tích môi
trường bên ngoài EFAS.
- Liệt kê các thế mạnh bên trong được cho là quan trọng nhất từ mô thức phân
tích môi trường bên trong IFAS.
- Liệt kê các điểm yếu bên trong được cho là quan trọng nhất từ mô thức phân
tích môi trường bên trong IFAS.
- Hoạch định chiến lược SO (Điểm mạnh & Cơ hội) Chiến lược phát huy điểm
mạnh để tận dụng cơ hội.
- Hoạch định chiến lược WO (Điểm yếu & Cơ hội) Chiến lược hạn chế điểm yếu
để tận dụng cơ hội.
- Hoạch định chiến lược ST (Điểm mạnh & Thách thức) Chiến lược phát huy

điểm mạnh để hạn chế thách thức.
- Hoạch định chiến lược WT (Điểm yếu & Thách thức) Chiến lược vượt qua
điểm yếu của doanh nghiệp và né tránh các thách thức.

20

20


1.3.5. Lựa chọn phương án chiến lược

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào để phân tích, giúp DN đưa ra những
quan điểm khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế,
chiến lược nào là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực
hiện thành công các mục tiêu của mình.
Bảng 1.2. Ma trân QSPM
Nhân tố cơ Phân
bản

loại

Các chiến lược lựa chọn
Chiến lược 1
Chiến lược 2
Điểm
Tổng
Điểm
Tổng

Chiến lược 3

Điểm
Tổng

hấp dẫn điểm hấp hấp dẫn điểm hấp hấp dẫn điểm hấp
dẫn

dẫn

dẫn

Các nhân tố
bên trong
Các nhân tố
bên ngoài
Tổng
(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược – Đại học Thương Mại)
Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh
điểm yếu bên trong công ty.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
- Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện.
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến
lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân
như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại.
- Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn cho từng chiến lược, số điểm càng cao
chiến lược càng hấp dẫn.

21

21


1.3.6. Hoạch định nội dung chiến lược phát triển thị trường
1.3.6.1.

Phạm vi thị trường và đối thủ cạnh tranh
+ Thị trường là một tập hợp những người mua và người bán tác động qua lại lẫn
nhau, dẫn đến khả năng trao đổi.
Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể thành các nhóm
trên cơ sở những diểm khác biệt về nhu cầu, mong muốn và các đặc tính.
Phân đoạn thị trường tiêu dùng tương đối phức tạp, phải tính đến nhiều yếu tố
khác nhau như: lứa tuổi, giới tính, quy mô và các giai đoạn trong đời sống, nghề
nghiệp, trình độ văn hóa, tôn giáo, dân tộc, vùng lãnh thổ, tập quán, thói quen.
+ Đối thủ cạnh tranh
Để có chiến lược hiệu quả công ty phải nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh cũng như
các khách hàng hiện có và tiềm ẩn của mình. Điều đó đặc biệt cần thiết khi các thị trường
tăng trưởng chậm, bởi vì chỉ có thể tăng được mức tiêu thụ bằng cách giành giật nó từ các
đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ tìm
cách thỏa mãn cùng khách hàng và sản xuất ra những sản phẩm tương tự.
Công ty cũng cần chú ý đến những đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm, những người
có thể đưa ra những cách mới hay khác để thỏa mãn cùng những nhu cầu đó. Công ty
cần phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách phân tích ngành cũng như
phân tích trên cơ sở thị trường. Công ty cần thu thập thông tin về những chiến lược,
mục tiêu, các mặt mạnh yếu và các cách phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Công ty
cần biết các chiến lược của từng đối thủ cạnh tranh để dự đoán những biện pháp và
những phản ứng sắp tới. Khi biết được điểm mạnh cũng như điểm yếu của đối thủ
cạnh tranh, công ty có thể hoàn thiện chiến lược của mình để giành ưu thế trước những
hạn chế của đối thủ cạnh tranh đồng thời tránh phát triển vào những nơi mà họ có điểm

mạnh. Biết được các cách phản ứng điển hình của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp công ty
lựa chọn và định thời gian thực hiện các biện pháp. Các công ty cần nắm vấn đề về các
đối thủ cạnh tranh: Những ai là đối thủ cạnh tranh của ta? Chiến lược của họ như thế
nào? Mục tiêu của họ là gì? Những điểm mạnh và điểm yếu của họ là gì? Cách thức
phản ứng của họ ra sao? Chúng ta sẽ xem xét những thông tin này giúp ích công ty
như thế nào trong việc hoạch định chiến lược Marketing của mình.
(Michael Porter, 1985, tr.45)
22

22


1.3.6.2.

Hoạch định lợi thế cạnh tranh của DN
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà DN mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá
chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và ngăn trở việc đề
nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp
những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn.
Khi một DN có được lợi thế cạnh tranh, DN đó sẽ có cái mà các đối thủ khác
không có. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài
của DN. Do vậy mà các DN đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên
điều này rất dễ bị bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh.

1.3.6.3.

Hoạch định nguồn lực chiến lược
Để đảm bảo đủ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược và phân bổ
nguồn lực hợp lý trong thực thi chiến lược, DN phải tiến hành đánh giá và điều chỉnh
các nguồn lực của mình, cụ thể:

- Đánh giá nguồn lực: Đây là công việc cần phải làm trước tiên nhằm xác định
xem DN có đủ nguồn lực để thực thi chiến lược đã đề ra hay không. Từ đó có những
hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng các nguồn lực cũng như sử dụng
có hiệu quả.
- Điều chỉnh nguồn lực: Đây là công việc cần thiết và do quản trị viên các cấp
tiến hành. Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn
lực có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực để thực
hiện chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả.
- Đảm bảo và phân bổ nguồn lực: Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện là
đảm bảo các nguồn lực và phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến
lược của DN.

1.3.6.4.

Hoạch định ngân sách chiến lược
Được xem là một hệ thống điều hành ngân sách, hệ thống này cung cấp các
thông tin để các nhà quản trị đưa ra các quyết định và triển khai thực hiện các chiến
lược. Nó nhằm đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu tài chính để duy trì các hoạt động
kinh doanh hiện tại với nhu cầu tài chính để triển khai những chiến lược mới
Hoạch định ngân sách được tiến hành qua 8 bước cơ bản:
- Bước 1: Nhận dạng các đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU).
- Bước 2: Thiết lập mục tiêu và mục đích cho mỗi SBU.
23

23


- Bước 3: Xác định lượng ngân sách chiến lược hiện có.
- Bước 4: Lập chương trình để đạt được các mục tiêu chiến lược của mỗi SBU.
- Bước 5: Dự tính ngân sách cần có cho mỗi chương trình chiến lược.

- Bước 6: Sắp xếp các chương trình này theo sự đóng góp đối với chiến lược, tính
toán khỗi lượng ngân sách chiến lược sử dụng và mức độ rủi ro liên quan.
- Bước 7: Phân bổ ngân sách chiến lược hiện có cho mỗi chương trình theo thứ tự
ưu tiên của mỗi chương trình.
- Bước 8: Thiết lập một hệ thống quản trị và điều hành để giám sát việc hình
thành và sử dụng ngân sách, đồng thời đảm bảo đạt được các kết quả như mong muốn.

24

24


CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CP CÔNG NGHỆ VÀ
XÂY DỰNG CƯỜNG THỊNH
2.1.

Khái quát về Công ty CP công nghệ và xây dựng Cường Thịnh

2.1.1. Lịch sử hình thành

+ Tên doanh nghiệp
- Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VÀ XÂY DỰNG CƯỜNG
THỊNH
- Tên giao dịch: CUONG THINH CONSTRUCTION AND TECHNOLOGY
JOINT STOCK COMPANY
- Tên viết tắt: CUONG THINH TECHCON., JSC
+ Mã số thuế: 0105353468
+ Năm thành lập: Thành lập theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 0103353468

do Sở Kế hoạch & Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 10 tháng 06 năm 2011 sửa đổi
lần 1 vào ngày 30 tháng 06 năm 2011.
+ Vốn điều lệ: 5.000.000.000 (Năm tỷ đồng)
+ Địa chỉ: Tại Số 46 ngách 97/81 Văn Cao, Phường Liễu Giai, Quận Ba Đình,
TP Hà Nội.
+ Điện thoại: 04 3247 4200
+ Fax: 04 3247 4153
+ Email:
+ Website:
+ Quá trình phát triển:
- Tháng 06 năm 2011 công ty được cấp giấy phép kinh và bắt đầu đi vào hoạt động.
- Từ khi thành lập cho đến nay công ty chưa mở thêm cơ sở nào và trụ sở đặt tại
Số 46 ngách 97/81 Văn Cao, Phường Liễu Giai, Quận Ba Đình, TP Hà Nội.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
2.1.2.1.

Chức năng
- Cung cấp các loại Thiết bị & Vật tư máy Ozone, máy Ozone dân dụng và công
nghiệp, xử lý nước thải, nước nhiễm mặn, nước lợ, bơm nước thải…
25

25